Ukliďte si pomocí 5S Christopher D. Chapman Televizní show ukazující přednosti lepšího bydlení díky organizaci jsou všudypřítomné. Například v takových oblíbených show jako Mission Organization (Poslání organizace) (Home & Garden Television), Life Simplified (Jednodušší život) (Fine Living) a Clean Sweep (Vytřete dosucha) (TLC) vlastníci domů a tým profesionálů uklízejí domy, odstraňují harampádí, které se za řadu let nahromadilo, upravují dům a uspořádávají věci tak, aby zjednodušili bydlení a umožnili lidem efektivněji využívat jejich čas. Převzato z časopisu Quality Progress s laskavým svolením ASQ, červen 2005, překlad VYZAtrans, v.o.s., České Budějovice, lektoroval Ing. Jaroslav Bartoň Před tím, než jsou majitelé domů organi zováni, jejich životy doprovází zbytečné komplikace a drobné nepříjemnosti neustá le hledají nějaké věci, jako například špatně položené klíče, platí penále, protože pozdě zaplatili účty, odcházejí pozdě, protože je jich děti nemohou najít svůj úkol nebo klo pýtají přes neuklizené hračky. Podobné typy organizačních problémů, které nás okrádají o drahocenný čas doma existují i v práci. Tyto problémy jsou v pod niku přítěží, protože zde existuje značný po čet lidí, kteří společně bezpočet hodin věnují 50 nebo méně slovy Systém 5S (sort, set in order, shine, standardize, sustain) vytváří čisté a dobře uspořádané pracovní prostředí vyznačující se pořádkem na pracovišti. Řada organizací realizuje pouze první tři kroky a pak se diví, že systém nefunguje. Absence silného systému 5S vede k neúčinnosti dalších zeštíhlovacích nástrojů. SVĚT JAKOSTI 3/2005 41
SKRYTÁ TOVÁRNA. Vidíte pracoviště, kde není jasný provozní stav a kde převládá odpad (manipulační zařízení, inventář, pohyb, čekání, nadvýroba, předělávání a vady). těmto velmi nákladným činnostem nepřidá vajícím žádnou hodnotu. Ve výrobě zaměstnanci hledají špatně ulo žené nástroje nebo díly, nepoužívané díly se válejí po podlahách, kontroloři tráví hodiny hledáním rozpracované výroby mezi spous tou nevyřízených zakázek rozptýlených po celé dílně a neshodné výrobky jsou smíchá vány s dobrými díly a jsou neúmyslně ode sílány zákazníkům. Vůči těmto organizačním nedostatkům ne ní imunní ani prostředí administrativní prá ce. Administrativní pracovníci plýtvají drahocenným časem při hledání nesprávně založených šanonů v zavalených archívech a v kancelářích, prohrabávají se hromadami papírů na svých stolech a ve skříních při hle dání konkrétního dokumentu nebo se probí rají nesčetnými neaktuálními emaily. Tyto každodenní organizační problémy se projevují ještě většími problémy, jako např.: delšími průběžnými časy malou produktivitou vyššími provozními náklady opožděnými dodávkami špatnou ergonomikou stísněnými prostory častými poruchami zařízení skrytými bezpečnostními riziky Systém 5S Soustavné opatření k nápravě tohoto pro blému je provádět úklid, zavést pořádek a učinit to stylem vašeho podnikání. Jinými 42 SVĚT JAKOSTI 3/2005
slovy, nastal čas uplatnit 5S: 1. Sort (vytřídit) 2. Set in order (uvést do pořádku) 3. Shine (posvítit si na to) 4. Standardize (normalizovat) 5. Sustain (udržet výsledky) 1 5S je systematický a organický systém pro štíhlou výrobu tj. podnikový systém pro or ganizování a řízení výrobních operací, kte ré vyžadují méně pracovního úsilí, prostoru, kapitálu a času pro výrobu výrobků s méně vadami. Vytváří pracovní prostředí, na kte rém je pořádek, čistota a kde jsou věci správně uspořádány. Tento typ organizace, kde všechno má své místo a všechno je na svém místě, cha rakteristický pro společnosti jako je Toyota, průkopník štíhlé výroby, odhaluje nedostat ky a přerušení toku práce, takže tyto problé my již nejsou skryté a je možné je řešit. Pokud je 5S správně implementován, vytváří viditelnou továrnu, která umožňu je rychle zjistit stav pracoviště. Manažeři a kontroloři mohou pouhým letným pohle dem zjistit, zda jsou věci v nepořádku, zda výroba zaostává nebo je přetížena, nebo když rozpracovaná výroba není tam, kde by měla být. Ve své knize Gemba Kaizen Massaki Imai řekl: Všeobecně platí, že zavedení správné organizace práce snižuje vady procesu o 50%. 2 Proto je systém 5S tak důležitý. Pokládá základy pro celkový systém štíhlé výroby ve vaší společnosti. Sort (vytřídit). První krok vyžaduje, aby zaměstnanci oddělili to, co na pracovišti k provádění práce není potřeba. VIDITELNÁ TOVÁRNA: Na tomto pracovišti vidíme, kde se věci nacházejí, kam věci nepatří a co, kdy a v jakém množství je třeba udělat, kdo a jak to má udělat. SVĚT JAKOSTI 3/2005 43
Systém 5S Organizace pracoviště 5S Sort (vytřídit) Set in order (uvést do pořádku) Shine (posvítit si na to) Cenný pracovní prostor je možné uvolnit odklizením nepořádku dílů, rozpracované výroby, zmetků, dokumentů, obalových ma teriálů, nářadí, strojů, přípravků a ostatních předmětů. Některé z těchto materiálů jsou potřebné pro plnění výrobních úkolů, avšak většina ne. Hromady zbytečných předmětů se hromadí a překáží v toku výroby. Podle Pascala Dennise jsou cenou této absence organizace pracovišť rostoucí hád ky a chronické nedodržování průběžných časů. 3 Set in order (uvést do pořádku). Zaměst nanci organizují, jaké důležité materiály ma jí zůstat, aby se minimalizovaly zbytečné pohyby a popocházení zaměstnanců a přesu ny materiálu. Místo pro všechny a vše na svém místě zahrnuje rozmístění takových věcí jako jsou stroje, nářadí, úložné plochy a spisy. Místo by mělo být čisté, aby kdokoli, včetně pra covních skupin, pomocného personálu a no vých zaměstnanců, mohl kdykoli cokoli najít a aby nenormální situace byly hned každému zřejmé. Vytvoření viditelné dílny tohoto typu vy tvoří prostředí, které k vám promlouvá bez nutnosti verbální komunikace. Shine (posvítit si na to). Krok shine (a inspect kontrolovat) je zaměřen na čistotu. Týmy určují konkrétní místa, která je třeba uklízet a čistit, určují, jak je čistit a kdo bude provádět čištění (úklid). Definu jí normy čistoty. Normy Vytřídit potřebné a nepotřebné předměty Dát věci na správné místo a uspořádat je Uklidit pracoviště. Standardize Normalizovat první tři S. (normalizovat) Sustain (udržet výsledky) Učinit 5S součástí práce. Cíle úklidu zahrnují skladové plochy, zařízení a stroje a jejich okolí (například uličky, prostor pod židlemi a stoly). Když zaměstnanci uklízejí, měli by také zkontro lovat stav svého vybavení s cílem určit zna ky předčasného opotřebení a neplánovaných výpadků. Standardize (normalizovat). V kroku normalizace by měly být zřízeny centrální stanice 5S. Ty by měly obsahovat vhodné zásoby např. kartáče, mopy, hadry, štítky a pásky pro barevné označování prostě co koli, co je potřeba pro udržování pořádku na pracovišti a vizuálních systémů. V ideálním případě mají zaměstnanci rychlý přístup k těmto zásobám, když je potřebují. Management potřebuje vytvořit časovou politiku zlepšování 5S, která jasně určuje, kolik času je přiděleno na pravidelné udržo vání 5S. Řada společností každému zaměst nanci většinou dá několik minut každý den na konci směny na dokončení přiděleného úkolu. V rámci viditelné továrny by měl být vyvěšen úklidový plakát ukazující, kdo za co odpovídá a kdy. Sustain (udržet výsledky). V tomto pátém a závěrečném kroku činí tým kroky, aby 5S hluboce zakořenil ve společnosti a stal se v práci běžným. Rozhodující je zapojení lidí. Pátý krok se nejlépe zavádí, když se do něj zapojí pracov níci více úrovní kromě dílenských pracov níků provádějících každodenní údržbu systémů organizace se musí zapojit manage ment do kontroly 5S, ověřování shody, poskytování zpětné vazby o plnění cílů 5S a aktivní účasti na realizaci zlepšovacích ak cí (nazývaných kaizeny), což zabere několik dnů, než se povede dát pracoviště do pucu. Základna pro zeštíhlování Většina společností přistupuje k organiza ci pracoviště stejně jak to dělá hodně maji telů domů. Uklízí ho a dávají do pořádku pouze tehdy, když čekají návštěvu nebo při pravidelném každoročním jarním úklidu. Neuvědomují si každodenní přínosy 5S: méně hledání, optimalizace pohybů a přesu 44 SVĚT JAKOSTI 3/2005
nů, zkrácení prostojů, menší riziko havárií a úrazů, zlepšený výrobní tok, méně chyb a lepší využití prostoru. Tyto každodenní přínosy se projevují v ročním zlepšení pro duktivity, kvality, nákladovosti, dodacích lhůt, bezpečnosti a disciplíny. Aby bylo možné úspěšně uplatnit další ná stroje zeštíhlování, jako například normali zaci práce, vizuální systémy doplňování zásob, komplexní výrobní údržbu (total pro ductive maintenance), snižování seřizova cích časů a zvyšování odolnosti proti chybám (mistake proofing), musí organiza ce vyřešit problémy pracovišť, která vnáší odpad do všeho, co dělají. V pracovním prostředí vyznačujícím se nepořádkem absence silného systému 5S vlastně vede k tomu, že tyto ostatní nástro je zeštíhlování jsou neúčinné. Například pro obsluhu bude obtížné opakovat normalizo vanou práci tak, aby byly splněny požadav ky zákazníka. Kromě toho mohou být uplatněním 5S zá sadně zkráceny časy seřizování zařízení. Drahocenný čas se prostě ztrácí hledáním a shromažďováním nástrojů a materiálů potřebných pro seřizování. Dle mých zkuše ností je běžné po uplatnění 5S konkrétní seřizovací čas zkrátit až o 30%. 5S je rovněž rozhodující součástí kom plexní výrobní údržby. Když obsluha provádí úklid a čištění, měla by rovněž zkontrolovat zařízení poslouchat a pozoro vat, zda není něco nenormální a přijímat opatření dříve, než dojde k poruše. Při zvyšování odolnosti proti chybám, kdy zkoušíte různé možnosti pro usnadnění dělání věcí správně, používáte 5S, barevná označení a vizuální znaky. Při realizaci sys témů vizuálního doplňování zásob jako jsou např. systémů kanban (standardní zásobova cí systém pro zásobování procesů ve směru výrobního toku) 5S pomáhá organizovat a zjednodušovat řízení hmotných zásob. Správná organizace zajistí minimální mani pulaci s materiálem díky jeho skladování v místě použití, kde existují příslušné a vi ditelné značky pro zásobování. Z těchto důvodů řada společností převzala přístup, který jsem doporučil, tj. uplatňování 5S před rozvíjením dalších zeštíhlovacích nástrojů. Všichni zaměstnan ci mohou tento nástroj použít a přináší jim okamžitý prospěch. Systém 5S je nedílnou součástí všech zeštíhlovacích nástrojů. Uplatňování 5S Mnoho společností při zavádění 5S prová dí pouze první tři kroky: sort, set in order a shine. Některé z nich argumentují, že po uklizení a dání pracoviště do pořádku se zaměstnanci prostě srovnají a sami budou udržovat vizuální továrnu. Byl jsem svědkem toho, jak si jedna spo lečnost za druhou stěžuje na to, že se v mi nulosti pokoušely o 5S a že jim tento systém nic nepřinesl. Další šetření odhalilo nespor nou hlavní příčinu tohoto selhání. Neforma lizovaly totiž poslední dvě S: standardize a sustain. Hovořily o iniciativě 5S, když se vlastně jednalo pouze o 3S. Úspěšná realizace posledních dvou S z celkových 5S určuje, zda jste schopni přetransformovat vaše činnosti ze skryté továrny na odpad ovlivňující negativně dopravu, zásoby a pohyby a vedoucí k ne ustálému čekání, předělávání, nadvýrobě a vadám na viditelnou továrnu, kde je pro středí samovysvětlující, samopřikazující a samozlepšující. Na viditelném pracovišti je nestandardní situace okamžitě zřejmá a zaměstnanci ji mohou snadno napravit. A tudíž řízení na základě výjimek umožňuje dosáhnout doko nalosti práce. 4 Po provedení vytřídění, uvedení do pořád ku a posvícení si na pracoviště je důležité definovat očekávání a sdělit odpovědnosti a plány. Tým by měl rovněž sepsat politiku časového zlepšování, která jasně definuje, kolik času je vyčleněno na pravidelné udr žování 5S, například: Věnovat pět minut na konci směny předá ní pracoviště v dobrém stavu další směně. Vyvěsit kontrolní listy, které jasně sdělu jí, co uklízet a kontrolovat, jak uklízet a kontrolovat, kdo za to odpovídá a jaká je četnost kontrol. UKLIĎTE SI POMOCÍ 5S Řada společností se dopustila toho, že totiž neformalizovaly poslední dvě S: standardize a sustain. Hovořily o iniciativě 5S, když se vlastně jednalo pouze o3s SVĚT JAKOSTI 3/2005 45
Při použití těchto norem může kontrolor a vedoucí pracovník kontrolovat plnění a zjišťovat porušení. Provádět prověrky 5S často, například týdně, s cílem vyhodnotit celkový stav systému. Když se 5S postupně zakotví v podniko vé kultuře a počet porušení systému se časem zmenší, může vedení při zlepšování hodnocení 5S zvážit snížení četnosti prově rek. Použijte výsledky prověrky 5S pro ur čení četnosti. Hodnocení 5S by mělo být vyvěšeno na pracovišti a přezkoumáváno týmem, aby by ly nalezeny možnosti neustálého zlepšování ještě před další prověrkou. Plán prověrky by měl být rovněž normalizován. Krok udržování je vskutku transfor mačním krokem, který činí z 5S běžnou pra xi podnikání. Tento nedílný krok vyžaduje zapojení všech zaměstnanců. Kromě zaměstnanců, provádějících kaž dodenní udržování 5S, by měl být určen zástupce vedení pro viditelnou podporu procesu, poskytování zpětnovazebních informací vrcholovému vedení a řešení pří padných problémů 5S. Zapojení vrcholového vedení je rozhodu jící a může být uskutečňováno prostřednic tvím praktických prostředků řízení jako jsou pochůzky a pozorování nebo audity s cílem pravidelně a viditelně se podílet na realiza ci a poskytovat konkrétní zpětnou vazbu. Organizace by také měly zvážit zapojení neformálních dílenských leaderů, jejich využití jako koordinátorů 5S, což jsou dobrovolníci pověření harmonizací, monito rováním a vedením realizace. Systém 5S by měl být zabudován do všech útvarů podni ku. Je čas uklidit dům, a tím nemyslíme zasta vit práci. Tím myslíme zavést 5S! ODKAZY A POZNÁMKY 1. 5S původně znamenalo japonská slova: seiri (oddělit potřebné nářadí, díly a instrukce od nepotřebných a nepotřebné odstranit), seiton (pečlivě uspořádat a označit díly a nástroje, aby je bylo možné snadno použít), seiso (provádět úklidové kampaně), seiketsu (provádět seiri, seiton a seiso v častých intervalech s cílem udržet pracoviště v perfektním stavu) a shitsuke (vypěstovat zvyk neustálého dodržování prvních čtyř S). 2. Masaaki Imai, Gemba Kaizen: Zdravý rozum, nízkonákladový přístup k řízení, Reed Business Information Inc., 1997. 3. Pascal Dennis, Zjednodušená štíhlá výroba: Srozumitelná příručka nejvýkonnějšího výrobního systému ve světě, Productivity Press, 2002. 4. dtto. BIBLIOGRAFIE Galsworth, Gwendolyn D., Visual Systems: Harnessing the Power of a Visual Workplace (Vizuální systémy: Spoutání síly viditelného pracoviště), Amacom Books, 1997. Voelkel, Joseph G., a Christopher D. Chapman, Value Stream Mapping, (Mapování hodnotového řetězce), Quality Progress, květen 2003, str. 65 69. CHRISTOPHER D. CHAPMAN je samostatným programovým manažerem Centra dokonalosti štíhlého podniku Centra pro komplexní výrobní studie Rochesterova technologického institutu, New York. Získal titul bakaláře obchodní administrativy na Státní univerzitě Fayetteville v Severní Karolíně. 46 SVĚT JAKOSTI 3/2005