Projektové řízení Projektové řízení se stalo v ekonomicky vyspělých zemích diskutovaným tématem v 70. letech minulého století.
Pojetí PM - principy Týmová práce (leadership) Systémový přístup - uvažuje věci ve vzájemných souvislostech, přístupy holistické (celostní) Postup od globálních cílů k detailním činnostem, systematicky a strukturovaně Využívání počítačové podpory Aplikace zásady vysoké jakosti (TQM) - čas, zdroje a finanční prostředky jsou vždy omezeny
Typické metody PM Metoda logického rámce - LFM Metody síťové analýzy CPM (Critical Path Method) PERT (Program Evalution and Review Technique) MPM (Metra Potential Method) Critical Chain Ganttovy diagramy Metody hodnocení stavu projektu Metody analýzy rizik (HAZAN rizikové inženýrství) Metoda týmové práce Metoda strukturovaných porad
Fáze projektu Fáze iniciace, zahájení, podnícení, formulace účel, cíle projektu Fáze plánování co, kdo, jak, kdy, za kolik Fáze realizace Fáze ukončení, předání, uvedení do provozu a vyhodnocení akceptace zákazníkem, vnitřní ukončení a úprava interních metodik
Fáze iniciace Dokument o zahájení projektu Identifikace projektu název, zadavatel (obstaravatel, zákazník, investor), místo Záměr a cíle projektu Předmět (výstupy) projektu (účel projektu, rozsah a očekávání zúčastněných osob) Předpoklady projektu Omezení projektu Normy, směrnice a předpisy závazné pro projekt Základní milníky projektu Plánovaný rozpočet Přidělené zdroje Určení a pověření projektového manažéra Pověření zákazníka pro manažéra projektu
Logická rámcová matice (LRM) Logical Framework Matrix (LFM) Dokument ve formě tabulky 4x4, který popisuje strategii projektu. Obsahuje popis vlastního projektu v souvislosti s vnějšími předpoklady. Zároveň tato matice stanovuje metriky pro hodnocení kvality. Pomáhá v plánování, řízení a vyhodnocení projektu. Připravuje základnu pro přípravu plánu projektu a pro vytvoření monitorovacího systému v průběhu jeho realizace a také rámce pro jeho hodnocení. Výkladový slovník
Logická rámcová matice Plánovací a pracovní nástroj identifikace a analýza problémů definování záměru a cílů stanovení konkrétních činností k řešení těchto problémů. Metodika logického rámce testuje vhodnost a přiměřenost řešeného problému zkoumá proveditelnost projektu a jeho trvalou udržitelnost
Metoda logického rámce Cíle Připravit jednoznačné a srozumitelné zadání projektu Vyjádřit záměry a očekávání zadavatele a sladit je s požadovanými výstupy a činnostmi, které je třeba vykonat pro jejich dosažení Definovat předpoklady (rizika) projektu Definovat logický řetěz podmínek pro splnění cílů projektu
Objektivně ověřitelné ukazatele Prostředky ověření Předpoklady a omezení Metoda logického rámce struktura Přínosy projektu X Cíl projektu Výstupy Činnosti Zdroje a rozpočet
Objektivně ověřitelné ukazatele Prostředky ověření Předpoklady a omezení Ověření správnosti a úplnosti popisu projektu - vertikální logika Přínosy projektu X Cíl projektu Výstupy Činnosti Zdroje a rozpočet Jestliže provedeme tyto činnosti, dosáhneme těchto výstupů... Jestliže jsme dosáhli těchto výstupů, lze očekávat tuto změnu... Jestliže jsme splnili tento cíl projektu, přispěli jsme k naplnění těchto přínosů
Předpoklady a omezení Ověření správnosti a úplnosti definice zadání projektu - horizontální logika Přínosy projektu Cíl projektu X Výstupy Činnosti Provedeme-li uvedené činnosti a budou splněny předpoklady, dosáhneme uvedených výstupů? Dodáme-li uvedené výstupy a budou splněny uvedené předpoklady, naplníme uvedený cíl projektu? Naplníme-li cíl projektu a budou splněny uvedené předpoklady, podpoří projekt uvedené přínosy?
Struktura logického rámce projektu Popis projektu Přínos: dosažitelné, kontrolovatelné, Čeho chci dosáhnout při naplnění cíle Přínosy vzájemně nezávislé (např. zisk z prodeje, uspokojení zákazníka)) Cíl: Vymezení změny Důvod realizace (proč) (např. byty prodány) obvykle pouze 1 cíl, sloveso v dokonavém tvaru Výstupy: Potřebné k dosažení cíle 2 7 výstupů (např., zajištění lokality,.předání projektu) Činnosti: 3 5 hlavních skupin činností nutných pro dodání výstupů (Základ struktury projektu) Kritéria (indikátory úspěchu) Kriteria naplnění vyššího záměru projektu: (dosažitelná, měřitelná, ověřitelná) -jednoznačné stanovení množství, jakosti, času (např. 5% míra zisku) Ukazatele úspěšnosti projektu: - stav při dokončení projektu (např. ekonomické ukazatele) Dodací podmínky: (množství, jakost, čas) (např. dodání v termínu, dodržení standardů ) Vstupy a zdroje: (např. pracovníci, materiál, stroje, - rozpočet, harmonogram) Prostředky ověření Předpoklady a omezení Zdroj údajů pro stanovení hodnot kritérií na úrovni záměru (z hlediska nákladů např. účetní evidence) Zdroj údajů pro stanovení hodnot kritérií na úrovni cíle (je třeba zahrnout vytvoření tohoto zdroje mezi výstupy nebo činnosti?) Zdroj údajů pro stanovení hodnot kritérií na úrovni výstupů Zdroje údajů pro ověření provedení činností (harmonogram, rozpočet, porady, pracovní deník ) Záměr vůči vyššímu záměru organizace (mimo logický rámec) Cíl vůči záměru Podmínky, za kterých lze dosáhnout účelu, aby byly splněny cíle Výstupy vůči cíli Podmínky, za kterých lze splnit výstupy, aby bylo dosaženo účelu Činnosti vůči výstupům Jaké předpoklady zaručují, aby činnosti vedly k dosažení výstupů v plánovaném čase a nákladech
Metoda logického rámce přínosy komunikační nástroj zvýšení kultury řízení přínos pro týmovou spolupráci sdílení námětů výměna názorů osobní zaujetí všech zúčastněných
Činnosti logického rámce jako startovní bod pro detailní plánování a operativní řízení WBS
Matice odpovědností Metoda používaná pro přiřazení a zobrazení odpovědnosti jednotlivých osob či pracovních pozic v rámci projektu Přiřazuje různé typy odpovědnosti jednotlivým úkolům probíhajícím v rámci projektu Existují různé varianty matice, které se většinou liší typem zobrazovaných odpovědností
Typy odpovědností RACI R - Responsible - kdo je odpovědný za vykonání svěřeného úkolu A - Accountable (někdy též Approver) - kdo je odpovědný za celý úkol, je odpovědný za to, co je vykonáno C - Consulted - kdo může poskytnout cenou radu či konzultaci k úkolu I - Informed - kdo má být informován o průběhu úkolu či rozhodnutích v úkolu RASCI doplňuje do předchozí verze další odpovědnost S - Support - kdo zajišťuje podporu v průběhu realizace činnosti/procesu/služby. RACI VS další modifikace RACI Verifier kdo zajišťuje, že výsledek činnosti splňuje kritéria a vede ke úspěchu projektu Signatory kdo schvaluje (podepisuje) výsledek činnosti Toto jsou jen základní typy odpovědností, každý projekt je individuální a matice zodpovědností se mu musí přizpůsobit
OBS organizační struktura WBS Struktura činností Typy odpovědností
Vývojové diagramy Vývojový diagram je druh diagramu, který slouží k grafickému znázornění jednotlivých kroků algoritmu nebo obecného procesu. vznik vývojových diagramů patří do ¼ 20. století.
Vývojové diagramy Symboly vývojového diagramu úsečka (spojnice) či množina navazujících úseček končící šipkou určuje směr zpracování algoritmu svislé nebo vodorovné čáry. mohou se křížit nebo spojovat. směr dolů a doprava je prioritní. V tomto případě není nutné použít šipky. Šipky se používají jenom v případě, že tento směr je jiný, nebo když je třeba směr toku informace zvýraznit, například při znázornění iterace. obdélník s popisem definuje dílčí krok zpracování algoritmu kosočtverec větvení postupu v algoritmu v závislosti na splnění podmínky obdélník se zaoblenými rohy počátek nebo ukončení zpracování algoritmu kruh spojka, jednotlivých úseček
Teorie omezení Jedna z teorií řízení podniku Při rozhodování by měly být zvažovány následky na celkový výsledek podniku, ne jen na jeho izolovanou část. Identifikuje, analyzuje a případně odstraňuje úzká místa v podniku Snaží se o maximalizaci průtoku Hlavním cílem podniku podle TOC je vydělávání peněz, a to nyní i v budoucnosti Čerpáno z Basl, J., Majer, P., Šmíra, M.: Teorie omezení v podnikové praxí, Grada Publishing a.s., 2003
TOC základní metriky Průtok peníze, které obdrží podnik za realizaci svých výrobků a služeb (výnosy variabilní náklady) Investice (zásoby) peníze vydané na nákup potřebného materiálu či zboží Provozní náklady peníze vydané na vlastní transformaci zásob na prodejné produkty
TOC V praxi je celkový průtok podnikem vždy omezen podnik má úzké místo Toto úzké místo určuje celkovou průchodnost podniku Pokud s podaří jeho kapacitu navýšit, zvýší se celkový průtok podniku Pokud naopak v tomto místě dojde k výpadku nebo přerušení práce, sníží to podnikový průtok
TOC principy zlepšení Pět kroků TOC 1. Identifikace omezení systému 2. Maximální využití daného omezení 3. Podřízení všeho v podniku tomuto omezení 4. Odstranění omezení 5. Návrat na krok 1.
TOC oblasti použití Prodej a marketing Podnikové finance a účetnictví Podniková distribuce Plánování a řízení výroby Projektové řízení Podnikové informační systémy (ERP)
Podnikové finance průtokové účetnictví Posouzení investic do zařízení 1. Identifikace omezení 2. Stoupne investicí průtok? Pokud ano, o kolik? 3. Změní se zásoby/investice? Pokud ano, o kolik? 4. Změní se provozní náklady? Pokud ano, o kolik? 5. Přírůstek čistého zisku po investici? 6. Návratnost investice Posouzení ziskovosti výrobků/služeb a tvorba cen 1. Identifikace vnitřního zdroje s nejnižší kapacitou 2. Stanovení doby zpracování jednotlivých výrobky v tomto zdroji 3. Vypočtení průtoků jednotlivých výrobků 4. Rozhodnutí, zda se jedná o úzké místo nebo o zdroj omezené kapacity 5. Pokud se jedná o zdroj omezené kapacity je výhodnější výrobek s větším průtokem 6. Pokud se jedná o úzké místo je výhodnější výrobek s vyšším průtokem za jednotku času
TOC projektové řízení Tradiční metody CPM, PERT Obvyklé problémy: překročení termínů, příliš mnoho změn v projektu, nedostupnost zdrojů, střety mezi projekty (priority), překročení rozpočtu, mnoho předělávek/dodělávek.
TOC projektové řízení Obvyklé řešení problémů: 1. Změna plánovaného obsahu projektu 2. Přiřazení většího počtu zdrojů
Doba trvání činnosti v projektu
Ovlivnění doby trvání činnosti studentský syndrom činnost je zahájena až v poslední možný okamžik nebo i po něm. Parkinsonův zákon na činnosti se pracuje i poté co ji lze označit za dokončenou, snaha o maximalní využití přiděleného času.
Doba trvání činnosti v projektu při zohlednění studentského syndromu a Parkinsonova zákona
TOC projektové řízení kritický řetěz Snaha o zreálnění odhadu doby trvání projektu a odstranění plýtvání rezervami. principem je odstranění rezerv z jednotlivých činností a vytvořit jednu projektovou rezervu. Otázky 1. Kolik činí rezervy v jednotlivých činnostech (o kolik je zkrátit)? 2. Jak velkou vytvořit projektovou rezervu (kolik času přidat na konec projektu)?
TOC projektové řízení kritický řetěz Kritéria pro stanovení odpovědí: a) tak abychom odstranili vliv Parkinsonova zákona, b) tak abychom odstranili vliv studentského syndromu, c) tak abychom zajistili spolupráci účastníků projektu. ad1. Pracovníci i vedení musí vědět, že šance na dokončení činnosti před, ale i po stanoveném termínů je velká. ad2. Provedené změny musí mít smysl a přidělená rezerva musí umožňovat reálné dokončení projektu.
TOC projektové řízení kritický řetěz Doporučení: 1. Zkrátit současné časové odhady na polovinu (vedení si uvědomí, že činnost nemusí skončit v plánovaném termínu) 2. Na konec řetězce přidejte rezervu ve výši poloviny času odebraného od jednotlivých činností (pracovníci si uvědomí, že konečný termín je splnitelný)
TOC projektové řízení kritický řetěz Je předchozí text reálný i ve stavebnictví? Lze aplikovat u všech činností? Jak případně teorii upravit?
Kritický řetězec Čís. Činnost Násl. činnosti Doba trvání 1/1 Předběž. T-E studie 2/1, 3/1, 4/1 15 2/1 T-E studie 1/2, 1/3 25 3/1 Dokumentace SŘ 1/2, 1/3 20 4/1 Bankovní úvěr 1/2, 1/3 35 1/2 Analýza a návrh ŘS 2/2 15 2/2 Integr. a implement. ŘS 3/2, 4/2 15 3/2 Napojení T-T dat do W-F 4/3 15 4/2 Testování ŘS 4/3 10 1/3 Licenční řízení 1/4, 2/3 25 2/3 Nákup JÚ strojů linky 3/3 15 3/3 Staveb. úpravy 4/3 25 4/3 Zkušeb. provoz 3/4 15 1/4 Předvýr. příprava 2/4 15 2/4 Výrob. příprava 4/3 20 3/4 0-tá ser. a Atest - 40
Kritická cesta Celková doba trvání projektu 150 dnů
Zkrácení doby trvání 1. Krok Doby trvání všech činností zkrátíme o délku rezerv započítávaných v jednotlivých činnostech a před konec projektu vložíme projektový nárazník Project Buffer ve velikosti ½ odebraného času.
Po prvním kroku
Vložení přípojných nárazníků 2. krok Aby nebyly kritické činnosti zdržovány činnostmi nekritickými, vložíme ještě před každé připojení nekritických činnosti ke kritickému řetězci přípojný nárazník feeding buffer ve velikosti ½ odebrané doby z nekritických činností ve větvi. V případě, že máme souběžné činnosti, feeding buffer je určen podle nejdelší činnosti. Pokud se změní kritická cesta, můžeme velikost nárazníků ještě snížit (máme ještě časovou rezervu v projektovém nárazníku) nebo se změna kritické cesty akceptuje.
Po druhém kroku
Paretova analýza Paretova analýza je založena na vztahu mezi příčinami a jejich následky. Analýze se také říká pravidlo 80/20. Autorem paretovy analýzy je italský ekonom Vilfredo Pareto. V roce 1897 přišel na to, že 80% bohatství země je v rukou 20% lidí. Pokusil se definovat také ekonomické optimum. Optima se mohlo dosáhnout, když funguje tržní mechanismus dokonalou konkurencí. V praxi to mělo znamenat, že žádná firma nebo jiný subjekt nemůže zvýšit svůj blahobyt tak, aby zároveň nesnížil blahobyt někoho jiného.
Paretova analýza se realizuje v několika krocích: 1. Definování místa analýzy výběr procesu, činností, kde chceme zvýšit zisk nebo efektivitu. 2. Sběr dat pro analýzu je zapotřebí získat relevantní data o fungování a jejich hodnoty se zapíší do tabulky. 3. Uspořádání dat získaná data se seřadí podle největšího výskytu, četností, největší váhy, či jiného kritéria. 4. Lorenzova kumulativní křivka tato křivka vznikne tak, že se kumulativně sečtou hodnoty u jednotlivých dat a vynesou se do grafu
Lorenzova křivka
5. Stanovení kritéria rozhodování zde se můžeme rozhodnout využít striktně Paratova pravidla 80/20 a nebo si také můžeme vybrat,že chceme odstranit jen 60% neshod apod. My si zvolíme 80/20. 6. Identifikování hlavních příčin z levé strany grafu vzniklého z dat zapsaných do tabulky, z hodnoty 80% vyneseme čáru na kumulativní Lorenzovu křivku. Z ní pak spustíme svislou čáru, která nám oddělí ty případy, příčiny, kterými se máme zabývat. Ty které mají největší vliv na následky. 7. Stanovení nápravných opatření k odstranění nebo rozvoji příčin, které nám způsobují nejvíce ztrát a nebo naopak vedou k navýšení zisku.
Paterovo pravidlo našlo uplatnění v mnoha různých oblastech, nejen v ekonomice. Některé jeho aplikace: 80% zisku vytváří 20% produktů 20% našich činnosti přináší 80 % zisku 20% vašich přátel stojí za 80% vašeho zájmu 80% zmetků ve výrobě způsobuje 20% příčin 80% odpočinku vám přinese prvních 20% dovolené 80% znalostí jsme získali za prvních 20% vynaloženého času 80% nákladů způsobuje 20% činností..
80 % příjmů získáte od 20 % zákazníků 80 % skladové plochy vám zabere 20 % skladových položek 80 % tržeb vám přinese 20 % zboží/služeb 80 % tržeb vznikne prací 20 % zaměstnanců 80 % výsledku své práce získáte za 20 % času 80 % skladových zásob má 20 % podíl na celkové době obratu zásob 20 % vztahů (se zákazníky, či osobních) vám způsobí 80 % všech problémů 80 % dat přenese v datové síti 20 % uživatelů 80 % požadavků na infolinku vygeneruje 20 % zákazníků
5.PŘÍPADOVÁ STUDIE - ukázky Projektu nástavby bytového panelového domu
Případová studie projektu Předmět projektu: Nástavba bytového domu, Nevanova ul. č.p. 1076 1079, Praha 6 - Řepy Řešené problémové okruhy: - zateplení obvodového pláště, - rekonstrukce střechy - nástavba (20 nových byt. jednotek) - výměna rozvodů VZT, kanalizace, a plynu - související investiční problematika Výstup projektu (produkt): 20 byt. jednotek Zadavatel projektu: MČ Praha - Řepy Organizace projektu: autonomní-řídící výbor, manažer, projektový tým Dodavatelé: stavební firma XY
Soubor dokumentů ukázky Listina základního vymezení projektu Specifikace oborových a projektových činností v etapě projektu Návrh organizační struktury projektu /matice odpovědnosti Styl řízení v projektovém týmu Soupis požadavků na produkt Logický rámec Definice záměru koncepční WBS Uzlový síťový graf Plán řízení rizik Plán řízení jakosti Plán řízení komunikace Procurement/Nakupování a smlouvy
Obsah případové studie Listina základního vymezení Soupis požadavků na produkt /Logický rámec Diskuse možného modelu řešení organizační struktury WBS Matice odpovědnosti Síťový graf Harmonogram Průběh nákladů
Listina základního vymezení 1. Název projektu: Nástavba bytového domu, Nevanova ul. č.p. 1076 1079, Praha 6 - Řepy 2. Předkladatel návrhu: MČ Praha - Řepy 3. Zpracoval: d-plus spol. s r.o. 4. Cíl projektu: pronájem bytových jednotek v nástavbě SO Přínosy projektu Uspokojení poptávky obyvatel po bytech, Snížení provozních nákladů Zhodnocení městského majetku Zvýšení užitných vlastností objektu a úspory energie 5. Popis požadavků na produkt projektu: - zateplení obvodového pláště, - výměna oken, zasklení lodžií - nástavba (20 nových byt. jednotek) - výměna rozvodů VZT, kanalizace, a plynu 6. Schvaluji se závěry
Ukázka logického rámce projektu Popis projektu Kritéria (indikátory úspěchu Prostředky ověření Předpoklady a omezení Záměr, přínosy Zhodnocení městského majetku Snížení provozních nákladů Tržní hodnota bytů min. 40 tis.kč/ m2 Snížení nákladů o 30%??? Účetnictví platby Uspokojení poptávky obyvatel po bytech, Min. 50% žádostí vyřízeno Evidence soc. odb. MČ Cíl:: Pronajmuto 20 bytových jednotek Pronajmuto 90% b.j. a ost ploch do 1 roku po dokončení Evidence nájemních smluv Výstupy: 1. Zajištění financování 2. Povolení stavby 3. Výběr dodavatele 4. Realizace stavby 5. Pronájem bytů Dodací podmínky: Termín a výše úvěru Smlouva o úvěru Činnosti: Vstupy a zdroje: 1.1 Posouzení finančních schopností úřadu 1.2 Získání úvěru na projekt (banka) 1.3 Příprava a podpis smluv 2.1 Vypracování PD pro územní rozhodnutí 2.2 Podání žádosti o územní rozhodnutí Obvykle termíny (možno i náklady, nebo pracovníci, materiál, stroje) harmonogram, rozpočet, porady, stav. deník
Činnosti logického rámce jako startovní bod pro detailní plánování a operativní řízení
Koncepční WBS 1. Zajištění financování 1.1) Posouzení finančních schopností úřadu 1.2) Získání úvěru na projekt u cizího subjektu (banka) 1.3) Příprava a podpis smluv 2. Povolení stavby 2.1) Vypracování podkladů pro územní rozhodnutí 2.2) Podání žádosti o územní rozhodnutí 2.3) Vypracování PD pro stavební řízení 2.4) Podání žádosti o stavební povolení 3. Výběr dodavatele 3.1) Výběr technického a cenového dozoru 3.2) Výběr dodavatele stavby 3.3) Vypracování dokumentace pro provedení stavby 4. Realizace stavby 4.1) Předání a převzetí staveniště 4.2) Dokončení stavby 4.3) Podání žádosti o kolaudační souhlas 4.4) Převzetí SO a PS včetně dokladové části stavby 4.5) Sestavení a podepsání předávacího protokolu 5. Pronájem bytů 5.1) Nabídka pronájmu dílčích nebytových prostor 5.2) Výběr žadatelů o byt (např. 50% nových b.j.) 5.3) Nabídka pronájmu dalších bytových jednotek
Autonomní (projektová) organizační struktura
Nákup pozemku Činnost Náklady (tis. Kč) 3 000 realizační dokumentace - dodavatel 0 realizace stavby (po SO) 6 800 Celkové náklady v měs. 16 940 3 000 příprava zakázky 68 68 návrh stavby 884 dokumentace k územnímu řízení 1 020 dokumentace pro stav. povolení 1 496 dokumentace pro provedení stavby 1 904 zadávací dokumentace 476 vyhledání dodavatele 68 zařízení staveniště 340 technický (TDI), autorský dozor 748 uvedení stavby do užívání 136 HARMONOGRAM 05 06 07 08 09 10 3 000 600 284 668 300 Územní rozhodnutí Územní řízení 300 420 Náklady činností v čase (měsíce) 11 12 01 02 03 04 07 10 440 Stavební povolení Stavební řízení 550 496 500 1 000 584 300 0 0 10 860 550 0 996 1 000 604 404 200 Činnost Náklady (tis. Kč) Nákup pozemku 3 000 příprava zakázky 68 návrh stavby 884 dokumentace k územnímu řízení 1 020 dokumentace pro stav. povolení 1 496 dokumentace pro provedení stavby 1 904 HARMONOGRAM Náklady činností v čase (měsíce) - pokračování 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 vyhodnocení podávání nabídek podpisí smlouvy o dílo 08 zadávací dokumentace 476 276 vyhledání dodavatele 68 Otevřené zadávací řízení 20 20 20 8 0 0 realizační dokumentace - dodavatel 0 realizace stavby (po SO) 6 800 technický (TDI), autorský dozor 748 uvedení stavby do užívání 136 Celkové náklady v měs. 16 940 296 0 20 20 1 200 1 200 100 100 100 8 60 1 345 1 345 0 0 0 0 zařízení staveniště 340 Oznámení o zakázce 60 45 45 45 45 40 40 20 1 200 1 100 1 100 100 100 1 000 100 1 345 1 245 1 240 1 140 148 136 304
Matice odpovědnosti Fáze, činnost Manažer projektu Plánovač Odpovědnost Člen týmu 1.1 Posouzení finančních schopností úřadu Z Ú S M Člen týmu 1.2 Získání úvěru na projekt u cizího subjektu (banka) 1.3) Příprava a podpis smluv P Z Ú 2.1) Vypracování podkladů pro územní rozhodnutí S Z Ú M 2.2) Podání žádosti o územní rozhodnutí Z Ú 2.3) Vypracování PD pro stavební řízení S Z Ú M 2.4) Podání žádosti o stavební povolení Z Ú 3.1) Výběr technického a cenového dozoru Z Ú S M Z Ú Z zodpovědný, Ú účastník, S musí shlédnout, M dodá podklady, P musí podepsat=rozhodnout