Modul: MANAGEMENT. Podmodul: MANAŽERSKÉ FUNKCE. Název tématu Počet hodin Počet pracovních listů

Modul: MANAGEMENT Podmodul: MANAŽERSKÉ FUNKCE Název tématu Počet hodin Počet pracovních listů Počet průběžných testů Charakteristika manažerských činností 2 1 0 Plánování 8 5 0 Organizování 6 5 1 Rozhodování 6 3 0 Komunikace 5 2 1 Kontrola 5 5 0 Vedení lidí 7 7 0 Soubor příkladů 1 x x Závěrečný test* 1 x x Celkem 41 28 2 * Testy nejsou součástí tohoto materiálu 1

Obsah: 1. téma Charakteristika manažerských činností 3 5 2. téma Plánování 6-16 3. téma Organizování 17 29 4. téma Rozhodování 30 38 5. téma Komunikace 39-45 6. téma Kontrola 46 56 7. téma Vedení lidí 57-71 8. téma Soubor příkladů 72-76 9. téma Závěrečný test 77 10. Řešení pracovních listů 78-107 11. Řešení souboru příkladů 108-111 2

Modul podmodul: Metodický list Management Manažerské funkce Počet vyučovacích hodin modulu: 39 Počet témat modulu (podmodulu): 7 Téma kurzu: Charakteristika manažerských činností Počet vyučovacích hodin tématu: 2 Počet pracovních listů: 1 Počet testů: 0 Autor: Ing. Hana Bystřická Předpoklady pro studium tohoto modulu: Absolvování modulu Výrobní činitelé podniku a podnik Seznam připravených materiálů: 1. Výkladová skripta Charakteristika manažerských činností 2. Pracovní list Manažerské funkce zadání 3. Pracovní list Manažerské funkce řešení Použití připravených materiálů: Při studiu postupujte v těchto krocích: 1. Přečtěte si kapitolu 1 Manažerské funkce 2. Vypracujte Pracovní list Manažerské funkce 3. Zkontrolujte si vypracované úkoly v PL Manažerské funkce řešení Poznámka: V modulu je zohledněna právní úprava této problematiky k 1. 1. 2012 Seznam použité literatury: Veber, J. a kol.: Základy managementu. Praha, Fortuna 1996. ISBN 80-7168-358-2. Mládková, L., Jedinák, P. et al.: Management. Plzeň, Aleš Čeněk, s.r.o., 2009. ISBN 978-80-7380-230-1. Biňovec, K.: Přehled učiva k maturitní zkoušce z ekonomiky. Praha, Fortuna 2007. ISBN 978-80-7168-989-9. Chromá, D., Vykopalová, M., Czontala, M.: Základy podnikové ekonomiky. Praha, Fortuna 1993. ISBN 80-7168-070-2. Chromá, D. et al.: Podniková ekonomika pro 2. ročník obchodních akademií. Praha, Fortuna 1995. ISBN 80-7168-261-6. Novotný, Z.: Základy podnikové ekonomiky. Břeclav, Moraviapress a. s. 2005. ISBN 80-86181-73-1. Klínský, P., Munch, O.: Ekonomika pro ekonomická lycea a ostatní střední školy. Praha, Fortuna 2008. ISBN 978-80-7373-033-8. Klínský, P., Munch, O., Chromá, D.: Ekonomika ekonomická a finanční gramotnost pro střední školy. Praha, Eduko 2012. ISBN 978-80-87204-65-8. Vlastní archiv. 3

TÉMA 1: CHARAKTERISTIKA MANAŽERSKÝCH ČINNOSTÍ KNIHA 1: CHARAKTERISTIKA MANAŽERSKÝCH ČINNOSTÍ 1 Manažerské funkce Manažerské funkce jsou typické činnosti prováděné v rámci managementu. Jsou to všechny aktivity vykonávané manažery. Tyto funkce řeší problematiku řízení, která představuje v současné době specializovanou činnost, bez které se neobejde žádný organizační celek. Smyslem řízení je dosažení určených záměrů. Řízení propojuje útvary a pracovníky v podniku prostřednictvím manažerských funkcí. Mezi základní manažerské funkce patří: plánování, organizování, rozhodování, komunikace, kontrola, vedení lidí, jejich motivace. Jednotlivé činnosti spolu úzce souvisí a prolínají se. Nedají se od sebe oddělit. Všechny jsou důležité. Kvalita práce v každé funkci ovlivňuje výsledný efekt. 4

2 Vypracujte Pracovní list - Manažerské funkce Vypracujte Pracovní list - Manažerské funkce Úkol č. 1 Charakterizujte manažerské funkce. Pracovní list 1 Manažerské funkce Úkol č. 2 Jaké manažerské funkce znáte? Úkol č. 3 Jaké činnosti jsou pro úspěšné vykonávání manažerské práce nejdůležitější? Úkol č. 4 Můžeme jednotlivé manažerské funkce od sebe oddělit? Jsou na sobě nezávislé? 5

Modul podmodul: Metodický list Management Manažerské funkce Počet vyučovacích hodin modulu: 39 Počet témat modulu (podmodulu): 7 Téma kurzu: Plánování Počet vyučovacích hodin tématu: 8 Počet pracovních listů: 5 Počet testů: 0 Autor: Ing. Hana Bystřická Předpoklady pro studium tohoto modulu: Absolvování modulu Výrobní činitelé podniku a podnik Seznam připravených materiálů: 1. Výkladová skripta Plánování 2. Pracovní list Plánování 1 zadání 3. Pracovní list Plánování 1 řešení 4. Pracovní list Plánování 2 zadání 5. Pracovní list Plánování 2 řešení 6. Pracovní list Plánování 3 zadání 7. Pracovní list Plánování 3 řešení 8. Pracovní list Plánování 4 zadání 9. Pracovní list Plánování 4 řešení 10. Pracovní list Plánování 5 zadání 11. Pracovní list Plánování 5 řešení Použití připravených materiálů: Při studiu postupujte v těchto krocích: 1. Přečtěte si kapitolu 1 Charakteristika plánování 2. Přečtěte si kapitolu 2 Význam a výsledek plánování 3. Přečtěte si kapitolu 3 Rozhodovací proces 4. Přečtěte si kapitolu 4 Cíl 5. Přečtěte si kapitolu 5, včetně podkapitol 5.1, 5.2, 5.3 a 5.4 Strategie, Ofenzivní strategie, Mírně ofenzivní strategie, Defenzivní strategie a Zůstatková strategie 6. Přečtěte si kapitolu 6, včetně podkapitol 6.1, 6.2, 6.3 a 6.4 Plán, Plány podle vztahu k činnosti, Plány z hlediska délky plánovacího období, Plány z hlediska formy vyjádření a Plány z hlediska míry dynamičnosti 7. Přečtěte si kapitolu 7 Technickohospodářské normy 8. Vypracujte Pracovní listy Plánování 1, Plánování 2, Plánování 3, Plánování 4 a Plánování 5 9. Zkontrolujte si vypracované úkoly v PL Plánování 1, Plánování 2, Plánování 3, Plánování 4, Plánování 5 řešení Poznámka: V modulu je zohledněna právní úprava této problematiky k 1. 1. 2012 6

Seznam použité literatury: Veber, J. a kol.: Základy managementu. Praha, Fortuna 1996. ISBN 80-7168-358-2. Mládková, L., Jedinák, P. et al.: Management. Plzeň, Aleš Čeněk, s.r.o., 2009. ISBN 978-80-7380-230-1. Biňovec, K.: Přehled učiva k maturitní zkoušce z ekonomiky. Praha, Fortuna 2007. ISBN 978-80-7168-989-9. Chromá, D., Vykopalová, M., Czontala, M.: Základy podnikové ekonomiky. Praha, Fortuna 1993. ISBN 80-7168-070-2. Chromá, D. et al.: Podniková ekonomika pro 2. ročník obchodních akademií. Praha, Fortuna 1995. ISBN 80-7168-261-6. Novotný, Z.: Základy podnikové ekonomiky. Břeclav, Moraviapress a. s. 2005. ISBN 80-86181-73-1. Klínský, P., Munch, O.: Ekonomika pro ekonomická lycea a ostatní střední školy. Praha, Fortuna 2008. ISBN 978-80-7373-033-8. Klínský, P., Munch, O., Chromá, D.: Ekonomika ekonomická a finanční gramotnost pro střední školy. Praha, Eduko 2012. ISBN 978-80-87204-65-8. Vlastní archiv. 7

TÉMA 2: PLÁNOVÁNÍ KNIHA 1: PLÁNOVÁNÍ 1 Charakteristika plánování Plánování je systematické a výhledové stanovení cílů, prostředků a opatření, ale zejména naznačení cest k dosažení daného cíle v určitém časovém horizontu. Plánování je výchozím bodem, který předchází výkonu všech ostatních funkcí. Dosažení stanovených cílů závisí na realizaci ostatních manažerských činností. Plánování je uvědomělá činnost řídících subjektů. Při plánování se stanoví: 1) cíl (udržet si pozici na trhu, snížení nákladů), 2) prostředky k dosažení cíle (zvyšování kvality výrobků), 3) cesty k dosažení tohoto cíle (lepší organizace práce). 2 Význam a výsledek plánování Význam plánování spočívá zejména ve snižování rizik negativních dopadů ztrát spojených s hospodářským procesem (s hospodařením). Slouží k omezení podnikatelkých rizik. Výsledkem plánovací funkce je plán. Z každého plánu by měly být zřejmé dvě skutečnosti: čeho chceme dosáhnout, jak toho chceme dosáhnout. Efektivnost plánů závisí na tom, zda byly vytýčeny náročné, ale přitom realistické cíle. Zda byly určeny cesty pro jejich dosažení a jaký je vztah mezi cíli a předpoklady (podmínkami, zdroji) pro jejich dosažení. 3 Rozhodovací proces Plánovací proces, ve kterém klíčovou úlohu sehrávají manažeři, je třeba chápat jako cílově orientovaný rozhodovací proces. Tento rozhodovací proces představuje volbu z variant budoucích záměrů a volbu z variant cest, jimiž těchto záměrů chceme dosáhnout. Podniky často při přípravě plánovacího procesu využívají takzvanou SWOT analýzu. Je to metoda analýzy, tedy rozboru jak silných stránek podniku, tak jeho slabostí. Příležitostí, které podnik na trhu má, ale i hrozeb, které mohou být v budoucnu příčinou problémů. 4 Cíl Cíl předtavuje konečný stav, ke kterému by měly směřovat všechny plánovací a ekonomické aktivity podniku. Cíle organizace se stanoví v různé míře obecnosti, což závisí zejména na časovém období. Čím delší časový úsek, tím obecnější cíl. Cíle mohou mít různou hierarchickou strukturu a tvoří soustavu cílů podniku, které odpovídá hierarchická soustava plánů. V obecném vyjádření lze hierarchickou soustavu cílů stanovit takto: obecné cíle organizace, strategické cíle organizace, cíle jednotlivých funkčních oblastí a organizačních článků, cíle jednotlivých funkčních míst, pracovišť a jednotlivců. 8

Cíle jsou stanovovány pro různé oblasti a funkce organizace. Nejběžnější jsou cíle ekonomické, marketingové, sociální, cíle zaměřené na výzkum a vývoj, zlepšení efektivnosti výroby atd. Mezi základní požadavky na stanovení cílů patří: formulace cílů (má být věcná, jasná, srozumitelná a jednoznačná), určený časový horizont, časové vymezení cílů (na jak dlouho), vymezení oblastí, pro které jsou cíle určeny, jejich adresnosti, určení vazeb na návazné cíle. Cíle firmy jsou stanovovány mnoha různými způsoby a metodami. 5 Strategie Strategie je dlouhodobá koncepce chování podniku. Strategie vyjadřuje dlouhodobý program a způsob činnosti organizace. Spočívá ve stanovení strategických cílů za účelem splnění daných strategických plánů. Strategie dává odpovědi na tyto otázky: jak udržet, nebo zlepšit konkurenční pozici podniku, jakým způsobem se chovat na trhu, které trhy či jejich části obsadit, které výrobky nebo služby poskytovat, jaký typ růstu firmy volit, jakou finanční strategii firmy volit. Vzhledem k postavení podniku na trhu rozlišujeme 4 základní zaměření podnikatelských strategií: ofenzivní (leader, vůdce), mírně ofenzivní (follow me), defenzivní, zůstatková (me too). 5.1 Ofenzivní strategie Ofenzivní strategie vyjadřuje situaci, kdy se podnik snaží získat nebo udržet vedoucí místo na trhu (monopolní postavení). Je to velmi náročná a drahá podnikatelská strategie. Je nutné vynakládat náklady na výzkum, vývoj nových výrobků a technologií. Tato strategie je velice riziková, ale může také přinést velké zisky. 5.2 Mírně ofenzivní strategie Mírně ofenzivní strategie vyjadřuje situaci, kdy se podnik již nesnaží pronikat na trh s novinkami, ale používá spíše osvědčené postupy a technologie. Snaží se například odhalit chyby konkurence, nabízí vylepšený výrobek, snaží se výrobky konkurence inovovat. Tato strategie je méně riziková a nákladná, ale zabezpečuje také menší zisky. 9

5.3 Defenzivní strategie Defenzivní strategie vyjadřuje situaci, kdy je podnik na trhu velmi málo aktivní. Snaží se jen udržet na trhu své pozice. Na trh nepřináší nové výrobky, ale snaží se hlavně snižovat jejich ceny tím, že například snižuje náklady. Snaží se maximálně využívat nástroje marketingu, případně hledá nové postupy. Podnik sám neinovuje. 5.4 Zůstatková strategie Zůstatková strategie vyjadřuje situaci, kdy podnik vůbec neinvestuje do výzkumu a vývoje. Snaží se pouze napodobovat již existující výrobky. Na trhu se snaží pouze "přiživit". Dosahování zisku spočívá ve velmi nízkých cenách, ale velkých objemech prodeje (náklady klesají, roste objem odbytu). 10

6 Plán Plán vzniká důsledkem plánovací činnosti. Obsahuje cíle, prostředky a cesty k dosažení těchto cílů. Plány jsou nástroje, pomocí kterých se zabezpečuje dosažení konečných cílů. Plány mají nejčastěji formu písemných dokumentů.výkony a potřeby jsou v nich vyjádřeny v naturálních nebo peněžních jednotkách. Plány se mohou vztahovat k různě dlouhému období. Mohou se týkat celého podniku, nebo pouze určité organizační složky. V podniku tedy současně existují různé druhy plánů. Plány můžeme rozdělit z různých hledisek například na: plány podle vztahu k činnosti, plány z hlediska délky plánovacího období, plány z hlediska formy vyjádření, plány z hlediska míry dynamičnosti. 6.1 Plány podle vztahu k činnosti Plány podle vztahu k činnosti, tedy podle úrovně rozhodovacího procesu, rozdělujeme na plány: a) strategické Navazují na strategické cíle podniku. Vyznačují se dlouhodobým charakterem a komplexním přístupem k organizaci jako celku. Jsou to rámcové plány, předmětem je vymezení základních cílů podniku a prostředků k jejich dosažení. Jsou realizovány na vrcholové úrovni řízení podniku (top manažery). Jedná se o plány s výraznými prvky nejistoty. b) taktické Vznikají rozpracováním strategických plánů na kratší období. Obsahují specifikaci a konkretizaci cílů a prostředků. Jsou zaměřeny na řešení konkrétního problému nebo funkce. Jsou zpravidla rozpracovány na jednotlivé vnitropodnikové útvary. c) operativní Vychází z taktických plánů, mají krátkodobý charakter. Čerpají z konkrétních a známých podmínek a zdrojů. Operativně reagují na změnu podmínek (uvnitř i v okolí podniku). 11

6.2 Plány z hlediska délky plánovacího období Z hlediska délky plánovacího období, čili z hlediska časového horizontu, rozlišujeme plány: a) dlouhodobé Jedná se zpravidla o plány na dobu delší než pět let. Týkají se podniku jako celku. Obsahují dlouhodobé obecné cíle podniku a strategii k jejich dosažení. Jde o dlouhodobou koncepci činnosti podniku. b) střednědobé Jedná se zpravidla o plány na dobu od jednoho do pěti let. Tyto plány (zejména roční) jsou obvykle nejucelenější, tvoří je několik plánů dílčích, které pokrývají všechny uskutečňované činnosti. Samostatnou složku tvoří finanční plán, který je souhrnným vyjádřením činnosti podniku v peněžních jednotkách. Některé dílčí plány (např. plán výroby) mohou být rozpracovány na nižší organizační stupně, například na závody a provozy. c) krátkodobé Jedná se zpravidla o plány na dobu kratší než jeden rok. Tyto plány podrobněji rozvádí a konkretizují dílčí části ročního plánu podniku. Slouží k operativnímu řízení zejména zásobování, výroby a prodeje a jejich finančního zajištění. 6.3 Plány z hlediska formy vyjádření Při rozdělení plánů podle formy vyjádření se sledují jednotky, ve kterých se plány sestavují. Plány mohou být sestaveny: a) v naturálních jednotkách To jsou například tuny, kilogramy, kusy, kilometry, metry, hodiny atd. b) v peněžních jednotkách To je hodnotové vyjádření zpravidla v korunách, případně i v jiných měnových jednotkách. 6.4 Plány z hlediska míry dynamičnosti Plány z hlediska míry dynamičnosti rozdělujeme na: a) plány stabilní To jsou plány v pevně stanoveném časovém období. b) plány posuvné Tyto plány respektují požadavek nepřetržitosti plánovací činnosti. To znamená, že kromě plánu na určité časové období obsahují i výhled na následující období. 7 Technickohospodářské normy Při plánování mají velký význam technickohospodářské normy (THN). Jde o předpisy, které stanoví spotřebu prostředků a práce na jednotku výkonů, případně množství prostředků a práce vázaných určitým objemem uskutečňovaných výkonů. Jsou podkladem při sestavování plánů. Tyto normy ovlivňují jednak užitné vlastnosti prováděných výkonů, jednak úroveň hospodaření podniku. Největší význam mají THN spotřeby, dále kapacitní normy (u dlouhodobého majetku) a výkonové normy (množství a času). 12

8 Vypracujte Pracovní listy - Plánování 1, Plánování 2, Plánování 3, Plánování 4, Plánování 5 Vypracujte Pracovní listy - Plánování 1, Plánování 2, Plánování 3, Plánování 4, Plánování 5 Úkol č. 1 Charakterizujte plánování. Pracovní list 2 Plánování 1 Úkol č. 2 Co se při plánování stanoví? Úkol č. 3 Co je to SWOT analýza? Úkol č. 4 Co je základem plánování? 13

Pracovní list 3 Plánování 2 Úkol č. 1 Charakterizujte pojem cíl při plánovacím procesu. Úkol č. 2 Jaké jsou požadavky pro stanovení cílů? Úkol č. 3 Jaká je hierarchická soustava cílů v obecném vyjádření? Úkol č. 4 Jaké druhy cílů znáte? 14

Úkol č. 1 Co je to strategie? Pracovní list 4 Plánování 3 Úkol č. 2 Jaká zaměření podnikatelských strategií vzhledem k postavení podniku na trhu rozlišujeme? Úkol č. 3 Charakterizujte ofenzivní podnikatelskou strategii. Úkol č. 4 Charakterizujte mírně ofenzivní podnikatelskou strategii. Úkol č. 5 Charakterizujte defenzivní podnikatelskou strategii. Úkol č. 6 Charakterizujte zůstatkovou podnikatelskou strategii. 15

Pracovní list 5 Plánování 4 Úkol č. 1 Charakterizujte plán. Úkol č. 2 Rozdělte a charakterizujte plány z hlediska míry bezprostřední činnosti ve vztahu k plánu. Úkol č. 3 Rozdělte plány z hlediska délky plánovacího období. Úkol č. 1 Rozdělte plány z hlediska formy vyjadřování. Pracovní list 6 Plánování 5 Úkol č. 2 Rozdělte plány z hlediska míry dynamičnosti. Úkol č. 3 Co jsou to technickohospodářské normy? 16

Metodický list Modul podmodul: Management Manažerské funkce Počet vyučovacích hodin modulu: 39 Počet témat modulu (podmodulu): 7 Téma kurzu: Organizování Počet vyučovacích hodin tématu: 6 Počet pracovních listů: 5 Počet testů: 1 Autor: Ing. Hana Bystřická Předpoklady pro studium tohoto modulu: Absolvování modulu Výrobní činitelé podniku a podnik Seznam připravených materiálů: 1. Výkladová skripta Organizování 2. Pracovní list Organizování 1 zadání 3. Pracovní list Organizování 1 řešení 4. Pracovní list Organizování 2 zadání 5. Pracovní list Organizování 2 řešení 6. Pracovní list Organizování 3 zadání 7. Pracovní list Organizování 3 řešení 8. Pracovní list Organizování 4 zadání 9. Pracovní list Organizování 4 řešení 10. Pracovní list Organizování 5 zadání 11. Pracovní list Organizování 5 řešení 12. Průběžný test Manažerské funkce 1 Použití připravených materiálů: Při studiu postupujte v těchto krocích: 1. Přečtěte si kapitolu 1 Organizování 2. Přečtěte si kapitolu 2 Organizační struktura 3. Přečtěte si kapitolu 3 Organizování činností v podniku 4. Přečtěte si kapitolu 4 Organizování lidí a věcí 5. Přečtěte si kapitolu 5, včetně podkapitoly 5.1 Požadavky pro tvorbu organizačních forem, Organizační pyramida 6. Přečtěte si kapitolu 6 Dělba pravomocí 7. Přečtěte si kapitolu 7 Formy organizačních struktur, včetně podkapitol 7.1, 7.2, 7.3, 7.4 a 7.5 Liniová organizační struktura, Štábní organizační struktura, Liniově štábní organizační struktura, Pružná organizační struktura a Divizionální organizační struktura. 8. Přečtěte si kapitolu 8, včetně podkapitol 8.1 a 8.2 Organizační struktury z hlediska řízení, Plochá organizační struktura a Strmá organizační struktura 9. Přečtěte si kapitolu 9 Vhodná organizační struktura 10. Vypracujte Pracovní listy Organizování 1, Organizování 2, Organizování 3, Organizování 4 a Organizování 5 11. Zkontrolujte si vypracované úkoly v PL Organizování 1, Organizování 2, Organizování 3, Organizování 4 a Organizování 5 řešení 12. Vypracujte Průběžný test Manažerské funkce 1 17

Poznámka: V modulu je zohledněna právní úprava této problematiky k 1. 1. 2012 Seznam použité literatury: Veber, J. a kol.: Základy managementu. Praha, Fortuna 1996. ISBN 80-7168-358-2. Mládková, L., Jedinák, P. et al.: Management. Plzeň, Aleš Čeněk, s.r.o., 2009. ISBN 978-80-7380-230-1. Biňovec, K.: Přehled učiva k maturitní zkoušce z ekonomiky. Praha, Fortuna 2007. ISBN 978-80-7168-989-9. Chromá, D., Vykopalová, M., Czontala, M.: Základy podnikové ekonomiky. Praha, Fortuna 1993. ISBN 80-7168-070-2. Chromá, D. et al.: Podniková ekonomika pro 2. ročník obchodních akademií. Praha, Fortuna 1995. ISBN 80-7168-261-6. Novotný, Z.: Základy podnikové ekonomiky. Břeclav, Moraviapress a. s. 2005. ISBN 80-86181-73-1. Klínský, P., Munch, O.: Ekonomika pro ekonomická lycea a ostatní střední školy. Praha, Fortuna 2008. ISBN 978-80-7373-033-8. Klínský, P., Munch, O., Chromá, D.: Ekonomika ekonomická a finanční gramotnost pro střední školy. Praha, Eduko 2012. ISBN 978-80-87204-65-8. Vlastní archiv. 18

TÉMA 3: ORGANIZOVÁNÍ KNIHA 1: ORGANIZOVÁNÍ 1 Organizování Management pod pojmem organizování obvykle chápe vymezení vzájemných vztahů lidí a prostředků při plnění určitých záměrů. Organizování je cílevědomé uspořádání věcných a osobních činitelů, prostředků a prvků výroby, ale také pracovních a výrobních procesů a vztahů mezi nimi. Vytváření a udržování systémů a úloh, kdy pracovníci znají své úkoly v týmové práci a vzájemný vztah s ostatními, je podstatou manažerské funkce organizování. Výsledkem organizování je vytvoření organizační struktury. Organizační struktura vytváří potřebné předpoklady pro žádoucí průběh řízení. Vnitřní struktura firmy obecně vyplývá ze dvou základních faktorů, a to: z dělby práce, z tělesné a duševní kapacity člověka. Organizační uspořádání je zakotveno v organizačním řádu podniku. Organizační řád je soustava vnitropodnikových směrnic. V rámci těchto směrnic je zachycena organizační struktura podniku jak graficky, tak slovním výkladem. Jsou zde stanoveny vztahy nadřízenosti a podřízenosti, odpovědnosti a pravomoci. Podnik si tvoří organizační řád sám. Smyslem organizování je zabezpečení takového způsobu uspořádání hospodářského systému, aby byly vytvořeny podmínky pro jeho řízení. Organizování je prvotní, řízení je druhotné. 2 Organizační struktura Výsledkem organizování je organizační struktura, která je tvořena: a) organizačními útvary (základním prvkem je organizační jednotka v čele s vedoucím), b) vazbami mezi nimi (nadřízenost, podřízenost, zodpovědnost, pravomoc). 3 Organizování procesů v podniku Při organizování procesů (činností) v podniku se určuje, jaké pracovní činnosti je nutné v rámci určitého procesu uskutečnit. Zároveň se určuje v jakém čase, v jakém pořadí, kde, kdo a pomocí čeho je uskuteční. Organizují se jak činnosti provozní (např. postup výroby), tak činnosti řídicí (postup vypracování plánu). S organizováním procesů v podniku souvisí organizování lidí a věcí. 4 Organizování lidí a věcí Při organizování lidí a věcí v podniku se vytvářejí organizační útvary různého stupně, jejichž řídicí složky tvoří stupně řízení v podniku. Organizační útvary se na základě vnitřní dělby práce podílí na provozních a řídidích činnostech uskutečňovaných v podniku. Organizační útvary musí být uspořádány tak, aby v nich plynule a hospodárně jak příslušná provozní činnost, tak i její řízení. Organizační útvar musí fungovat jako celek. 19

5 Požadavky pro tvorbu organizačních forem Požadavek zvyšování produktivity práce, snižování nákladů a ceny v průběhu historického vývoje si vyžádal postupně určitou dělbu. Efektivní řízení vyžaduje určité prvky pro tvorbu organizačních forem: a) specializaci, jejímž cílem je zvýšení produktivity práce, b) koordinaci, což je sladění všech činností, c) optimální rozpětí řízení, což je maximální počet pracovníků, které je vedoucí schopen dobře řídit. Tento počet závisí na druhu a složitosti vykonávané práce, rozmístění podřízených a jejich kvalifikaci, tělesné a duševní kapacitě vedoucího, úrovni informačního a komunikačního systému atd. 5.1 Organizační pyramida Důležitým pojmem je tzv. organizační pyramida. Vyjadřuje hierarchické uspořádání organizace při velkém počtu podřízených. Jestliže na nejnižší úrovni vedení počet vedoucích přesáhne optimální mez, je nezbytné stejný postup opakovat na vyšších organizačních úrovních. Čím je větší optimální rozpětí při konstantním počtu pracovníků v jednotce, tím je pyramida plošší a počet organizačních stupňů menší. Čím je optimální rozpětí menší, tím je pyramida strmější a počet stupňů vyšší. 6 Dělba pravomocí Pravomocí se rozumí právo rozhodovat a vydávat příkazy k provádění těchto rozhodnutí bez nutnosti získat souhlas jiných členů instituce. Pravomoc má být v souladu s odpovědností za takto prováděná rozhodnutí. Pravomoc a odpovědnos bývá nazývána souhrnně kompetence nebo působnost. Při přenášení pravomocí na vyšší organizační úrovně hovoříme o centralizaci. Při přenášení pravomocí na nižší organizační úrovně hovoříme o decentralizaci. Dělba pravomocí je dynamický, neustále probíhající proces, ovlivňovaný množstvím různých měnících se faktorů. K takovým faktorům patří například vliv okolí, úroveň a kvalifikace managementu i podřízených, styl řízení, strategiepodniku, rozsah spolupráce. 20

7 Formy organizačních struktur Organizační činnost, jejímž výsledkem je vytvoření struktury organizace musí respektovat základní vztah mezi řízením a organizační strukturou. Rozeznáváme tyto základní formy organizačních struktur z hlediska dělby práce: liniová organizační struktura (organizační stupně), štábní organizační struktura (funkční, funkcionální struktura), liniově štábní organizační struktura (liniově štábní útvary), pružná organizační struktura, divizionální organizační struktura (ekonomické útvary). 7.1 Liniová organizační struktura Liniová organizační struktura je tvořena liniovými prvky a liniovými vazbami. Pro liniovou organizační strukturu jsou charakteristické organizační útvary. Je vytvořena na principu dělby práce ve směru vertikálním. Tento typ organizační struktury je charakterizován tím, že je jeden odpovědný vedoucí a jednoznačné vazby mezi nadřízenými a podřízenými. Mezi jednotlivými útvary existují jasné vztahy nadřízenosti a podřízenosti. V čele každého útvaru stojí jeden vedoucí. Je zde přímá přikazovací pravomoc, komplexní odpovědnost, centralismus v řízení, to je řízení z jednoho centra. Nedochází ke křížení pravomocí, ale vedoucí musí být odborník na všechny jím vedené oblasti. Může docházet k jeho přetížení. Vedoucí (řídící složka) řídí skupinu lidí (řízená složka): např. mistr a dílna s dělníky: Řídící složka: vedoucí Řízená složka: podřízený A podřízený B podřízený C podřízený D Využití této organizační struktury je vhodné jen v malých podnicích, kde jsou jednoduché vazby mezi prvky struktury. Podnik je rozdělen do organizačních útvarů různé velikosti: - útvary 1. stupně (dílny), 2. stupně (provozovny), 3. stupně (závody), - počet organizačních stupňů závisí na velikosti podniku a složitosti uskutečňované činnosti, - řídící složky organizačních útvarů představují stupně řízení v podniku, - čím nižší organizační stupeň, tím jednodušší řízení. 21

7.2 Štábní organizační struktura Štábní organizační struktura je tvořena funkčními prvky a vazbami. Pro štábní organizační strukturu jsou charakteristické štábní útvary. Tyto specializované útvary vznikají v důsledku uplatnění dělby práce ve směru horizontálním. Mezi štábními útvary neexistují vztahy nadřízenosti a podřízenosti. Vedoucí vytváří kvalifikovaná rozhodnutí. Štábní skupiny jsou tvořeny specialisty různých oborů (ekonom, personalista, zásobovač). Výhodou této organizační struktury je vysoká specializace a odbornost štábů. Nevýhodou může být křížení příkazů, například vedoucí pro odbyt dá jiný příkaz než zásobovač. Řídící složka = útvar zásobování, personální oddělení, investiční oddělení, marketingové oddělení Řízená složka = zaměstnanci = podřízený A podřízený B podřízený C Uplatnění této organizační struktury je vhodné jen v malých podnicích, protože se musí dát pozor na překrývání pravomocí a křížení příkazů. 7.3 Liniově štábní organizační struktura Liniově štábní organizační struktura je kombinací liniové a štábní organizační struktury. Je tvořena dvěma základními složkami - linovou a štábní. Úkolem liniové složky je komplexní řízení daného útvaru. U této organizační struktury se vytváří odborný aparát čili štáb. Štáb má funkci metodického vedení, ale nemá přikazovací pravomoc. Štábní složka vytváří předpoklady k tomu, aby i se vzrůstající složitostí řízení bylo možné dodržet zásadu jednoho odpovědného vedoucího. Jsou zde stanoveny jasné linie nadřízenosti a podřízenosti, příkazy se nekříží, ale také je zde také uplatněna vysoká specializace vedoucích. Počty štábních pracovníků jsou nepřímo úměrné postavení pracovníků v liniích. Vrcholový management potřebuje nejvíce specialistů pro všechny okruhy řízení, mistr si už řídí pracovníky sám. Řízení je realizováno z jednoho centra, ale jsou zde navíc specializované štáby, které odborně pomáhají vedoucímu: vedoucí odborný štáb (nebo štáby) podřízený A podřízený B podřízený C podřízený D Tato organizační struktura v současnosti v podnicích převládá. 22

7.4 Pružná organizační struktura Náročnost řady současných úkolů podnikatelské sféry vyvolává tlak na řídící subjekty, které se snaží hledat vhodné změny v organizaci a řízení firem. Pružné organizační struktury jsou reakcí na proměnlivost ekonomické reality a složitost řady řešených problémů. U této organizační struktury se pro zajištění určitých činností a úkolů vytváří týmy. V týmech spolupracují specialisté z různých podnikových útvarů a také externí pracovníci. V týmu každý pracovník odpovídá za svou část úkolu, vedoucí týmu zodpovídá za celý úkol, ale není k ostatním pracovníkům ve vztahu přímé nadřízenosti. Po splnění úkolů se týmy "rozpustí" a vytváří se nové pro další úkol. U této organizační struktury je realizována vysoká decentralizace a demokratizace řízení v podniku a zajištěna vysoká specializace. Pro pružné organizační prostředí je charakteristická: a) dočasnost, b) účelovost, c) zdokonalování stávající organizační struktury. Pružné organizační struktury mohou mít různé podoby: a) struktury s koordinátorem, kdy je tým doplněn koordinátorem s cílem zabezpečit spolupráci a koordinaci činností, b) maticové struktury, které představují víceliniovou organizaci. Maticovou strukturu vytváří vedoucí projektu jmenovaný vrcholovým vedením. c) čisté projektové struktury se zavádějí při řešení náročnějších projektů. Pro jejich řešení se vyčlení v rámci podniku projektová složka. Vedoucí projektové složky má plnou pravomoc a odpovědnost za realizaci projektu. 7.5 Divizionální organizační struktura Divizionální organizační struktura je založena na existenci divizí. Podnik je rozdělen na ekonomicky relativně samostatné části čili divize. Divize jsou vytvářeny podle druhu vyráběných výrobků, podle typu zákazníků (ženy, děti), nebo podle územního působení (Amerika, Evropa, ). Divize mají přímou vazbu na trh, ale nemohou volně rozhodovat o dosaženém zisku, nejsou právním subjektem. Každá divize hospodaří samostatně, v čele stojí vedoucí, který má komplexní pravomoci a odpovědnost. Divize zisk odvádí do centra, které ho přerozděluje. Dosažená výše zisku by měla být nástrojem hmotné zainteresovanosti pracovníků v každé divizi (čím vyššího zisku divize dosáhne, tím vyšší podíl na zisku by jí měl připadnout). Tato organizační struktura vzniká z potřeby decentralizovat, dává možnost operativního řízení. Jde o racionální a vysoce efektivní způsob organizace a řízení velkých společností. Využívá se zejména ve velkých podnicích, např. Škoda Auto Mladá Boleslav. 23

8 Organizační struktury z hlediska řízení Organizační struktury můžeme rozdělit z hlediska řízení na: ploché organizační struktury, strmé organizační struktury. 8.1 Plochá organizační struktura Plochá organizační struktura je odrazem vysoké centralizace řízení. Řídící činnost je soustředěna do jednoho útvaru. Tento útvar může být přetěžován v detailech, protože musí řešit i operativní problémy. Tato organizační struktura není příliš vhodná u výroby, je použitelná u služeb. 8.2 Strmá organizační struktura Strmá organizační struktura je odrazem decentralizace řízení. Je charakterizována rozdělením pravomocí do nižších útvarů. V praxi se využívá více, je modernější, efektivnější. Je vhodná pro výrobní činnost. 9 Vhodná organizační struktura Volba vhodné organizační struktury je zcela v kompetenci podnikatele. Na volbu vhodné organizační struktury má vliv celá řada různých faktorů. Například právní forma podniku, jeho velikost, složitost vykonávané činnosti, kvalita managementu i kvalifikace zaměstnanců atd. 10 Vypracujte Pracovní listy - Organizování 1, Organizování 2, Organizování 3, Organizování 4, Organizování 5 Vypracujte Pracovní listy - Organizování 1, Organizování 2, Organizování 3, Organizování 4, Organizování 5 24

Úkol č. 1 Co je to organizování? Pracovní list 7 Organizování 1 Úkol č. 2 Co je výsledkem organizování? Úkol č. 3 Co je smyslem organizování? Úkol č. 4 Co je podstatou manažerské funkce organizování? Úkol č. 1 Charakterizujte organizační pyramidu. Pracovní list 8 Organizování 2 Úkol č. 2 Vysvětlete organizování činností v podniku. Úkol č. 3 Jaké jsou základní požadavky pro tvorbu organizačních forem? Úkol č. 4 Charakterizujte pravomoc. 25

Úkol č. 1 Charakterizujte organizační řád. Pracovní list 9 Organizování 3 Úkol č. 2 Charakterizujte dělbu pravomocí. Úkol č. 3 Charakterizujte centralizaci. Úkol č. 4 Charakterizujte decentralizaci. 26

Pracovní list 10 Organizování 4 Úkol č. 1 Jaké znáte organizační struktury z hlediska dělby práce? Úkol č. 2 Charakterizujte liniovou organizační strukturu. Úkol č. 3 Charakterizujte štábní (funkční) organizační strukturu. 27

Úkol č. 4 Charakterizujte liniově-štábní organizační strukturu. Úkol č. 5 Charakterizujte divizní (divizionální) organizační strukturu. Úkol č. 6 Charakterizujte pružné organizační struktury. 28

Pracovní list 11 Organizování 5 Úkol č. 1 Kde je v podniku upravena organizační struktura? Úkol č. 2 Co má vliv na volbu organizační struktury? Úkol č. 3 Kdo rozhoduje o volbě organizační struktury v podniku? Úkol č. 4 Jaké znáte organizační struktury z hlediska řízení? Charakterizujte je. Odpovězte na otázky průběžného testu: Manažerské funkce 1 29

Metodický list Modul podmodul: Management Manažerské funkce Počet vyučovacích hodin modulu: 39 Počet témat modulu (podmodulu): 7 Téma kurzu: Rozhodování Počet vyučovacích hodin tématu: 6 Počet pracovních listů: 3 Počet testů: 0 Autor: Ing. Hana Bystřická Předpoklady pro studium tohoto modulu: Absolvování modulu Výrobní činitelé podniku a podnik Seznam připravených materiálů: 1. Výkladová skripta Rozhodování 2. Pracovní list Rozhodování 1 zadání 3. Pracovní list Rozhodování 1 řešení 4. Pracovní list Rozhodování 2 zadání 5. Pracovní list Rozhodování 2 řešení 6. Pracovní list Rozhodování 3 zadání 7. Pracovní list Rozhodování 3 řešení Použití připravených materiálů: Při studiu postupujte v těchto krocích: 1. Přečtěte si kapitolu 1 Rozhodování 2. Přečtěte si kapitolu 2 Základ rozhodování 3. Přečtěte si kapitolu 3 Etapy rozhodovacího procesu 4. Přečtěte si kapitolu 4 včetně podkapitol 4.1 a 4. 2 Základní typy rozhodovacích problémů, Problémy z hlediska složitosti a Problémy z hlediska míry informací 5. Přečtěte si kapitolu 5 včetně podkapitol 5.1 a 5.2 Metody tvorby variant, Intuitivní metody a Systematické metody 6. Přečtěte si kapitolu 6 včetně podkapitol 6.1 a 6.2 Metody vyhodnocování variant, Metody prostého vyhodnocování a Metody vícekriteriálního vyhodnocování 7. Vypracujte Pracovní listy Rozhodování 1, Rozhodování 2 a Rozhodování 3 8. Zkontrolujte si vypracované úkoly v PL, Rozhodování 1, Rozhodování 2, Rozhodování 3 řešení Poznámka: V modulu je zohledněna právní úprava této problematiky k 1. 1. 2012 30

Seznam použité literatury: Veber, J. a kol.: Základy managementu. Praha, Fortuna 1996. ISBN 80-7168-358-2. Mládková, L., Jedinák, P. et al.: Management. Plzeň, Aleš Čeněk, s.r.o., 2009. ISBN 978-80-7380-230-1. Biňovec, K.: Přehled učiva k maturitní zkoušce z ekonomiky. Praha, Fortuna 2007. ISBN 978-80-7168-989-9. Chromá, D., Vykopalová, M., Czontala, M.: Základy podnikové ekonomiky. Praha, Fortuna 1993. ISBN 80-7168-070-2. Chromá, D. et al.: Podniková ekonomika pro 2. ročník obchodních akademií. Praha, Fortuna 1995. ISBN 80-7168-261-6. Novotný, Z.: Základy podnikové ekonomiky. Břeclav, Moraviapress a. s. 2005. ISBN 80-86181-73-1. Klínský, P., Munch, O.: Ekonomika pro ekonomická lycea a ostatní střední školy. Praha, Fortuna 2008. ISBN 978-80-7373-033-8. Klínský, P., Munch, O., Chromá, D.: Ekonomika ekonomická a finanční gramotnost pro střední školy. Praha, Eduko 2012. ISBN 978-80-87204-65-8. Vlastní archiv. 31

TÉMA 4: ROZHODOVÁNÍ KNIHA 1: ROZHODOVÁNÍ 1 Rozhodování Při řízení podniku neustále vznikají problémy. Tyto problémy je nutno vyřešit, čili rozhodnout o nich. Rozhodováním se odstraňuje neurčitost. Rozhodování představuje jednu z nejdůležitějších a nejvýznamnějších činností manažerské práce. Rozhodování tvoří součást pracovní náplně manažerů na všech úrovních řízení. Mnohdy se manažeři posuzují především podle toho, jak úspěšná a efektivní jsou jejich rozhodnutí. I další manažerské funkce, jako je plánování, organizování, kontrola atd. obsahují ve své podstatě rozhodování. Tato manažerská funkce má dvě stránky: 1) obsahovou, čili o čem se bude rozhodovat, 2) procedurální, čili jak se bude rozhodovat, jaké metody se při rozhodování využijí. 2 Základ rozhodování Základem rozhodování je využití možnosti volby a výběru jednoho možného řešení (jedné z variant), které se uskuteční a bude se realizovat. Rozhodování tudíž přichází v úvahu jen tehdy, existuje-li možnost volby. Možnost volby umožňuje existence více variant, kterými lze dosáhnout téhož cíle, nebo kterými lze zajistit určité činnosti. Jednotlivé varianty se mohou lišit svými náklady, ale i svými efekty. Úkolem manažera je zhodnotit jednotlivé varianty a posoudit pozitivní i negativní dopady a účinky jejich realizace. Manažer musí mít schopnost porovnávat. Musí umět vybrat tu nejoptimálnější variantu. Na správnost rozhodování má vliv i časový horizont. Čím je vzdálenější problém, tím je do rozhodování vnášena větší nejistota. Volba varianty určené k realizaci tvoří klíčovou fázi rozhodovacího procesu. 3 Etapy rozhodovacího procesu Rozhodovací proces lze rozčlenit do určitých vzájemně návazných činností, které se uskutečňují v časovém sledu a nazývají se etapy rozhodovacího procesu. Tyto etapy tvoří: vymezení (identifikace) rozhodovacího problému, která je často založena na zjištění odchylky skutečného stavu od stavu žádoucího, resp. naplánovaného, analýza a objektivní a srozumitelné formulování problému a vymezení cílového stavu, tvorba možných variant řešení problému, stanovení kritérií hodnocení, analýza variant, určení dopadů, důsledků a účinků jednotlivých variant, výběr nejoptimálnější varianty, čili té, která splňuje nejlépe cíle řešení, realizace zvolené varianty, kontrola výsledků. Zajišťuje se zpětná vazba a stanoví se odchylky skutečně dosažených výsledků od stanoveného cíle a navrhují se nová opatření a řešení. 32

4 Základní typy rozhodovacích problémů Rozhodovací situace se vyznačují značnou proměnlivostí. Problémy, o nichž je nutné rozhodovat se mohou členit z různých hledisek. Základní typy rozhodovacích problémů: z hlediska složitosti problémů a možnosti algoritmizace, z hlediska míry informací. 4.1 Problémy z hlediska složitosti Z hlediska složitosti problémů a možnosti algoritmizace rozlišujeme rozhodovací problémy na: 1) dobře strukturované rozhodovací problémy Dobře strukturované rozhodovací problémy označujeme též jako problémy jednoduché a programované. Pro tyto problémy je charakteristické, že proměnné, které se v nich vyskytují, lze zpravidla kvantifikovat, vyčíslit. Mají zpravidla pouze jedno kvantitativní kritérium hodnocení. Většinou se řeší opakovaně, na operativní úrovni řízení. Existují pro ně rutinní postupy řešení. Jako příklad lze uvést rozhodování o vytížení výrobní linky, stanovení velikosti objednávky materiálu apod. Algoritmus představuje existenci procedury, pomocí které se vstupní informace transformují na výstupní. 2) špatně strukturované rozhodovací problémy Špatně strukturované rozhodovací problémy jsou složité problémy. Zpravidla existuje větší počet faktorů, které ovlivňují jejich řešení a ty působí uvnitř i v okolí podniku. U řady faktorů je jejich budoucí vývoj nejistý. Existuje větší počet kritérií hodnocení variant řešení, z nichž některá jsou kvalitativní povahy. Řeší se zpravidla na vyšších úrovních řízení, jejich řešení vyžadují tvůrčí přístup, využití znalostí, zkušeností a intuice. Neexistují pro ně standardní postupy jejich řešení. Jako příklad lze uvést rozhodování o vytvoření společného podniku, nebo rozhodování o organizační struktuře apod. 33

4.2 Problémy z hlediska míry informací Toto členění rozhodovacích procesů vychází z míry informací o budoucích hodnotách faktorů, ovlivňujících důsledky variant rozhodování. Rozhodovací procesy můžeme rozdělit na: 1) rozhodování za jistoty Při tomto rozhodování osoba (rozhodovatel), která se rozhoduje, přesně a s jistotou ví, jak se budou faktory vyvíjet. Rozhodovatel má úplné informace a ví, jaké budou důsledky realizace zvolené varianty. 2) rozhodování za rizika Při tomto rozhodování rozhodovatel zná možné budoucí situace, které mohou nastat. Ale přesně nezná vývoj budoucích faktorů, zná pouze pravděpodobnost těchto stavů. 3) rozhodování za nejistoty Při tomto rozhodování rozhodovatel téměř vůbec nezná budoucí vývoj faktorů, ani pravděpodobnosti těchto stavů. 5 Metody tvorby variant Metody tvorby variant jsou metody tvůrčího myšlení. Jedná se o heuristické postupy, tedy postupy tvůrčí, nové, postupy spojené s objevováním. Vyžadují kreativní přístup. Jsou využívány při řešení složitých a jedinečných problémů. Zpravidla se dělí na: intuitivní metody, systematické metody. 5.1 Intuitivní metody Intuitivní metody se opírají o zásadu: odloženého úsudku, která spočívá v potlačení "zdravého rozumu" v okamžicích, kdy se vytváří náměty možných řešení, co největšího počtu námětů a nápadů, příznivé pracovní atmosféry. Mezi typické intuitivní metody patří například: a) burza nápadů, která představuje jednoduchou techniku, jejíž podstatou je generování nápadů a námětů. Sejde se tým odborníků z různých profesí a ti debatují, přinášejí nápady spontánně. Tyto náměty se pouze zapisují, kriticky se vyhodnocují až po vyčerpání intuice účastníků. Nejlepší nápady se doporučí k propracování. b) metoda řízené diskuze, která spočívá v získávání názorů a námětů účastníků diskuze na základě otázek moderátora. Moderátor usměrňuje debatu a snaží se vyprovokovat myšlenky účastníků vhodně zvolenými námitkami. Tato metoda vyžaduje přípravu a pohotovost moderátora. c) delfská metoda (Delphi metoda) se v získávání námětů zaměřuje především na odborníky. Jejich stanoviska k problému jsou získávána formou ankety a dotazníků. Důležitá je následná statistika, zpracování a publikace získaných informací. d) Gordonova metoda usiluje o omezení stereotypu myšlení a návrhů na řešení problémů. Problémy se zadávají odborníkům k řešení na co nejobecnější úrovni. 34

5.2 Systematické metody Systematické metody znamenají vnesení určitého uspořádaného přístupu do tvořivého procesu. Používají se ve složitých rozhodovacích procesech. Využívané faktory je potřeba určitým způsobem zohlednit. Využívají matematiku, statistiku, teorii pravděpodobnosti. Jsou to například metody analogie, matematicko-logické modely a metody alternativních dotazů. 6 Metody vyhodnocování variant V závislosti na složitosti a závažnosti řešených problémů lze volit i různé metody vyhodnocování variant. Členění těchto metod je do dvou základních skupin, a to na: metody prostého jednokriteriálního vyhodnocování, metody vícekriteriálního vyhodnocování. 6.1 Metody prostého jednokriteriálního vyhodnocování K metodám prostého jednokriteriálního vyhodnocování patří: a) tabulka výhod a nevýhod, ve které se vyhodnocují určená kritéria u jednotlivých variant přidělením pozitivního ohodnocení (dáváme plusy) a nebo negativního ohodnocení (dáváme mínusy). Ta varianta, která získá nejvíce kladných hodnocení je vybrána za nejlepší. b) diferenciační přístup se snaží o kvantifikaci rozdílů mezi variantami. Jedna varianta řešení se stanoví jako základ a ostatní se s ní porovnávají (rozdílový ukazatel nebo poměr). c) jednoduchá bodová tabulka představuje metodu, kdy se stanoví hodnotícímu kritériu určitý počet bodů. Tyto body se pak rozdělují mezi stanovené varianty, nebo vlastnosti variant. Varianta s nejvíce body je označena za nejvýhodnější. 6.2 Metody vícekriteriálního vyhodnocování Metody vícekriteriálního vyhodnocováníjsou techniky, které využívají výpočetní techniku. Užívají se při hodnocení variant, které jsou složité a na řešený problém působí velký počet faktorů, jejichž vývoj je nejistý. Příkladem je "metoda rozhodovacích stromů". Rozhodovací stromy představují určitý grafický nástroj zobrazení a řešení rozhodovacích problémů. Rozhodovací stromy představují názorný prostředek zobrazení rozhodovacích procesů za rizika a nejistoty. 7 Vypracujte Pracovní listy - Rozhodování 1, Rozhodování 2, Rozhodování 3 Vypracujte Pracovní listy - Rozhodování 1, Rozhodování 2, Rozhodování 3 35

Úkol č. 1 Charakterizujte rozhodování. Pracovní list 12 - Rozhodování 1 Úkol č. 2 Jaké má rozhodování stránky? Úkol č. 3 Co je základem rozhodování? Úkol č. 4 Co tvoří klíčovou fázi rozhodovacího procesu? 36

Úkol č. 1 Vyjmenujte etapy rozhodovacího procesu. Pracovní list 13 - Rozhodování 2 Úkol č. 2 Charakterizujte etapu identifikace rozhodovacího problému. Úkol č. 3 Charakterizujte etapu tvorby možných variant řešení. Úkol č. 4 Charakterizujte etapu kontroly u rozhodovacího procesu. 37

Pracovní list 14 Rozhodování 3 Úkol č. 1 Rozdělte rozhodovací problémy z hlediska složitosti. Úkol č. 2 Rozdělte rozhodovací problémy z hlediska míry informací. Úkol č. 3 Charakterizujte některé metody tvorby variant. Úkol č. 4 Charakterizujte jednotlivé metody vyhodnocování variant. Úkol č. 5 Co jsou to rozhodovací stromy? Odpovězte na otázky průběžného testu: Manažerské funkce 2 38

Metodický list Modul podmodul: Management Manažerské funkce Počet vyučovacích hodin modulu: 39 Počet témat modulu (podmodulu): 7 Téma kurzu: Komunikace Počet vyučovacích hodin tématu: 5 Počet pracovních listů: 2 Počet testů: 1 Autor: Ing. Hana Bystřická Předpoklady pro studium tohoto modulu: Absolvování modulu Výrobní činitelé podniku a podnik Seznam připravených materiálů: 1. Výkladová skripta Komunikace 2. Pracovní list Komunikace 1 zadání 3. Pracovní list Komunikace 1 řešení 4. Pracovní list Komunikace 2 zadání 5. Pracovní list Komunikace 2 řešení 6. Průběžný test Manažerské funkce 2 Použití připravených materiálů: Při studiu postupujte v těchto krocích: 1. Přečtěte si kapitolu 1 Komunikace 2. Přečtěte si kapitolu 2 Proces komunikace 3. Přečtěte si kapitolu 3 Komunikační systémy 4. Přečtěte si kapitolu 4 včetně podkapitol 4.1 a 4.2 Složky komunikačního systému, Formy komunikace a Komunikační kanály 5. Přečtěte si kapitolu 5 Zásady osobní komunikace 6. Vypracujte pracovní listy Komunikace 1 a Komunikace 2 7. Zkontrolujte si vypracované úkoly v PL Komunikace 1 a Komunikace 2 řešení 8. Vypracujte průběžný test Manažerské funkce 2 Poznámka: V modulu je zohledněna právní úprava této problematiky k 1. 1. 2012 Seznam použité literatury: Veber, J. a kol.: Základy managementu. Praha, Fortuna 1996. ISBN 80-7168-358-2. Mládková, L., Jedinák, P. et al.: Management. Plzeň, Aleš Čeněk, s.r.o., 2009. ISBN 978-80-7380-230-1. Biňovec, K.: Přehled učiva k maturitní zkoušce z ekonomiky. Praha, Fortuna 2007. ISBN 978-80-7168-989-9. Chromá, D., Vykopalová, M., Czontala, M.: Základy podnikové ekonomiky. Praha, Fortuna 1993. ISBN 80-7168-070-2. Chromá, D. et al.: Podniková ekonomika pro 2. ročník obchodních akademií. Praha, Fortuna 1995. ISBN 80-7168-261-6. Novotný, Z.: Základy podnikové ekonomiky. Břeclav, Moraviapress a. s. 2005. ISBN 80-86181-73-1. 39

Klínský, P., Munch, O.: Ekonomika pro ekonomická lycea a ostatní střední školy. Praha, Fortuna 2008. ISBN 978-80-7373-033-8. Klínský, P., Munch, O., Chromá, D.: Ekonomika ekonomická a finanční gramotnost pro střední školy. Praha, Eduko 2012. ISBN 978-80-87204-65-8. Vlastní archiv. 40

TÉMA 5: KOMUNIKACE KNIHA 1: KOMUNIKACE 1 Komunikace Komunikace představuje základní spojovací článek mezi lidmi v procesu řízení podniku. Komunikace je manažerskou funkcí, která umožňuje propojení jednotlivých složek řízení každé organizace. Schopnost domluvit se se svými spolupracovníky, podřízenými či nadřízenými je prvním předpokladem pro efektivní práci. Díky pochopení všech principů komunikace manažer lépe rozumí jednání členů svého týmu i nadřízených. Je schopen dosahovat lepších výsledků ve všech činnostech. U komunikace jde o přenos informací. Opravdová komunikace probíhá tehdy, když druhý člověk pochopí zprávu tak, jak byla míněna. Současná realita fungování a řízení podniku je spojena s rostoucími požadavky na množství získávaných informací a jejich komunikaci uvnitř i vně podniku. Dalším typickým momentem současného vývoje jsou rostoucí požadavky na rychlost komunikace. 2 Proces komunikace Při procesu komunikace je u odesílatele důležitá transformace. To je schopnost jasně, výstižně, srozumitelně a jednoznačně formulovat myšlenky. Nezbytné je také vybrat vhodný prostředek komunikování, čili jak sdělení předat příjemci. Příjemce zprávu přijme. U něj je důležitá interpretace. To je schopnost správně porozumět, pochopit zprávu tak, jak byla míněna. 3 Komunikační systémy Z hlediska fungování komunikačních procesů rozeznáváme tyto komunikační systémy: a) vnitřní, které fungují a probíhají uvnitř podniku. Umožňují realizovat sdílení informací uvnitř podniku. Představují tak rozhodující podmínku pro jeho existenci. Jsou rozhodující pro manažerskou komunikaci. b) vnější, které umožňují realizovat propojení podniku s jeho okolím. Systémy se týkají například legislativy a jiných nástrojů. Jedná se o rozsáhlé komunikační sítě, jejichž úkolem je zajistit sdílení informací v celosvětovém měřítku. Vnější komunikační systémy se uskutečňují prostřednictvím spojové komunikace. Především pomocí komunikace poštovní, telekomunikační, telefaxové, radiokomunikační, rozhlasové televizní, počítačové atd. Základem vnější komunikace jsou komunikační média, jejichž prostřednictvím jsou posílána sdělení. 4 Složky komunikačního systému Pro zajištění komunikačních procesů uvnitř podniku jsou důležité především: 1) formy komunikace, 2) komunikační kanály. 41

4.1 Formy komunikace Mezi nejrozšířenější formy komunikace patří: a) ústní komunikace, která je nejčastější formou komunikace v podniku. Lidský hlas dává slovům smysl a zabarvení. Její výhodou je úspora času, rychlost a účinnost. Důvodem účinnosti je i okamžitá zpětná vazba. Ústní komunikaci výrazně doplňuje komunikace neverbální. Neverbální komunikace je uplatňována především pohyby rukou, výrazem obličeje, kontaktem očí, celkovým postojem, rychlostí a rytmem řeči, intenzitou hlasu apod. Nevýhodou ústní komunikace je absence dokladu. b) písemná komunikace je další nejrozšířenější formou komunikace v podniku. Formou písemné dokumentace jsou předepsány úkoly, dispozice a pokyny určující co a jak má být vykonáno. Jedná se například o nařízení, opatření, příkazy, směrnice, bezpečnostní předpisy. Písemnou formou se vede i zpětná vazba v podobě záznamů, hlášení a evidence o tom, co a jak bylo vykonáno. Což je například příjemka, výdejka, reklamační zápis, dodací list atd. Nevýhodou písemné komunikace je časová náročnost a chybí okamžitá zpětná vazba. Její výhodou je doklad, má oficiální váhu sdělení. 4.2 Komunikační kanály Komunikační kanály jsou využívány při sdělování informací. Komunikační kanály mohou být: 1) formální (oficiální), které jsou stanoveny vnitropodnikovými směrnicemi. Vyplývají z organizační struktury podniku. Tato komunikace může probíhat různými směry: a) komunikace směrem dolů, která vyplývá ze sledu příkazů směrem shora dolů. Tyto příkazy mají charakter direktiv a různých postupů. Zajištění této komunikace je uskutečňované především prostřednictvím porad a směrnic. b) komunikace směrem nahoru jsou sdělení, která představují zpětnou vazbu pro komunikaci směrem dolů, a dále jsou zdrojem informací o výkonech, problémech a organizačních záměrech. c) horizontální komunikace, která probíhá mezi jednotlivými útvary podniku na stejné řídící úrovni. Sdělení předávaná v tomto typu komunikace napomáhají koordinaci činností útvarů podniku. d) diagonální komunikace je komunikace, kde diagonální (úhlopříčné) kanály probíhají mezi místy rozhodování na různých úrovních organizační struktury. 2) neformální (neoficiální), které souvisí s různými osobními kontakty mezi lidmi. Tato komunikace nevyplývá z žádného předpisu. Představují je různé formy sdělení, která jsou neoficiálními komunikačními prostředky podniku. Vycházejí z náhodných kontaktů. Manažer by je měl umět využívat, ale vždy se přesvědčit o pravdě. Měl by umět sladit tyto kanály s potřebami podniku, rozumět tomu, co sdělují a znát zdroje informací. 42