Bc. Lenka Jankůjová Vzdělávání a rozvoj pracovníků s důrazem na práci s talenty 1. Vymezení pojmu talent management Skutečný talent management spočívá ve využití silných stránek každého člověka, ve vítězství rozmanitosti, podpoře kreativity a inovace, ale především je to snaha o vytvoření prostředí, které nabíjí podnik energií a v němž jsou lidí nažhavení, jen aby už mohli zaujmout své pracovní místo. 1 Podle Armstronga 2 znamená talent management používání vzájemně propojeného souboru činností, které mají zabezpečit, aby organizace přitahovala, udržovala si, motivovala a rozvíjela talentované lidi, které potřebuje v současnosti a bude potřebovat i v budoucnosti. Mika 3 popisuje zaměření talent managementu na jediný cíl, a to dostat z lidí vše (to nejlepší), co je možné. A dostat to z reálných lidí, kteří jsou v organizaci nebo na pracovním trhu k dispozici. I další literatura pohlíží na talent management podobně, tedy jako soubor činností, které získávají, rozvíjejí, motivují a udržují si talentované zaměstnance s vysokým potenciálem, aby uspokojili svoje současné nebo budoucí personální potřeby. 1.1 Činnosti talent managementu Koncept talent managementu organizací z hlediska úkolů a činností nepřináší žádné zvláštní požadavky. Pečlivě se zde uplatňují a propojují nejlepší zásady a přístupy, osvědčené praxí, zejména v oblasti získávání a výběru, rozvoje a vzdělávání, odměňování a péče o zaměstnance. Obrázek 1 Model lineárního talent managementu Zdroj: vlastní zpracování 1 THORNE, K., PELLANT, A., Rozvíjíme a motivujeme zaměstnance, Brno : Computer Press, a.s., 2007. s. 152. ISBN 978-80-251-1689-0s. 53 2 ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy, Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. s. 789. ISBN 978-80-247-1407-3. s. 327 3 MIKA, F. Talent management :Jak podnik nepřichází o talenty, [cit. 2012-02-03]. Dostupný z www <http://www.cmc.cz/manazerske-programy/rizenilidskych-zdroju/talent-management>.
Talent management se netýká jen odměňování a benefitů, ale také motivace, zprostředkování možnosti kariérního růstu, vytvoření vhodného pracovního prostředí, kultury uznání úspěchů druhých, respektu a úcty, slušného přístupu nadřízených atd., které dají příležitost a prostor organizaci a lidem rozvinout a využít talent. Podmínkou správného fungování talent managementu je podpora vedení a propojení se strategickými cíli organizace. 1.2 Atraktivnější tvář firmy Na základě výzkumu bylo stanoveno 5 závazných pravidel, která má organizace dodržet, chce-li zvítězit v boji o talenty. Lze je shrnout takto 4 : Obrázek 2 Pravidla pro vítězství v boji o talenty 1.3 Výhody zavedení řízení talentů v organizaci Hlavní výhoda talent managementu spočívá v zajištění a fungování modelu správní lidé na správných místech a ve správnou dobu. Tento model umožňuje pracovníkům efektivně naplňovat celofiremní strategii a zvyšovat konkurenceschopnost. Předchází se situacím, kdy ačkoliv je nábor úspěšný, přesto se nedaří ve společnosti udržet talentované pracovníky. 4 THORNE, K., PELLANT, A., Rozvíjíme a motivujeme zaměstnance, Brno : Computer Press, a.s., 2007. s. 152. ISBN 978-80-251-1689-0. s. 25
Řadu talentovaných lidí láká možnost práce pro zahraniční firmu či přímo v zahraničí. Zavedením talent managementu dojde ke snížení nákladů na nábor nových zaměstnanců a fluktuaci. Vyřeší se problémy s obsazováním klíčových pozic, kdy nedostatkem kvalifikovaných lidí na trhu a v organizaci docházelo ke ztrátám, protože společnost se stane vyhledávaným a atraktivním zaměstnavatelem, klíčový a talentovaní pracovníci budou udrženi, a tím se zefektivní plánování nástupnictví, personální rezervy budou čerpány z vlastních zdrojů organizace a zlepší se jejich motivace. 2. Současná situace v organizacích Studie společnosti Deloitte 5 s názvem "Máte dostatek talentovaných pracovníků?", která do výzkumu zapojila 58 organizací, zjistila, že v České republice se tématu řízení talentů věnuje pozornost a strategie řízení talentů je v různé míře zpracována. Firmy definují talenty, ale mají pro ně připravené spíše formální plány rozvoje. Řízení talentů je připravováno nejčastěji pro absolventy, nástupce a klíčové pracovníky. Hlavním cílem rozvoje je plánování nástupnictví. Českým firmám se na základě srovnání s výsledky ostatních zemí doporučuje více používat rotace v rámci organizace, sestavovat kombinované týmy. Velké příležitosti vidí také v jasném definování skupin talentů, ale i rozvojových programů, podpoře networkingu a jiných programů, které umožní hlubší identifikaci s organizací. Networking zde chápeme jako dovednost, jak komunikovat s lidmi, ať už v jakémkoliv prostředí. V našem případě využíváme networkingu v obchodním prostředí. Networking zahrnuje celé umění, jak navázat kontakt, jak zahájit konverzaci, jak získat potřebné informace, jak je zpracovat a v neposlední řadě - jak jej neztratit. 6 5 Studie Máte dostatek talentovaných pracovníků? Klíčový bod na programu vedení. Deloitte Česká republika, 2008. [cit. 2011-10-02]. Dostupný z www http://www.deloitte.com/view/cs_cz/cz/sluzba/poradenstvi/lidskezdroje/talent-management/208aa9fd91ffd110vgnvcm100000ba42f00arcrd.html 6 Networking: Fakta o networkingu. In: Business for breakfast [online]. 2012 [cit. 2012-02-25]. Dostupné z: http://www.obchodnisnidane.cz/networking.html
3. Procesy talent managementu I ti nejtalentovanější jedinci potřebuji při průchodu neznámým terénem světlo. Jonas Ridderstrale Strategie talent managementu vyúsťuje do 3 základních skupin procesů vedoucích do k dosažení cíle talent managementu a k zabezpečení odpovídajícího talent-poolu. Jedná se o získání, rozvoj a udržení talentů. 7 3.1 Získání talentů Pokud chceme v organizaci implementovat talent management, v první řadě bychom měli zajistit plnou podporu vedení, dalším krokem je rozdělení rolí při vedení procesu talent managementu. Neposledním předpokladem je sestavení reálného plánu, stanovení potřebného času a naše odhodlání prosadit změny v přístupu k lidským zdrojům. Bez nepovšimnutí bychom neměli nechat ani rozpočet pro realizaci těchto změn. Toto jsou nezbytné předpoklady, dalším krokem je, aby organizace určila své klíčové role. Za klíčové role můžeme považovat takové pozice v organizaci, jejichž neobsazení vede k vážnému narušení fungování organizace, jsou to role nejvíce kritické pro dosažení jejího úspěchu. 8 Poté musí organizace zhodnotit, zda má zaměstnance s klíčovými kompetencemi nebo zda je bude muset zajistit v závislosti na budoucích strategických cílech organizace. Pro identifikaci talentů můžeme použít vnitřní i vnější zdroje. Pokud jde o vnitřní zdroje, nejčastěji hledáme mezi stávajícími zaměstnanci, stážisty nebo brigádníky. U vnějších zdrojů se můžeme zaměřit na pracovníky konkurenčních firem nebo studenty a absolventy vysokých škol. Při hledání lze využít internetu a internetových pracovních portálů, inzerátů, databáze personálních agentur i využitím služeb headhunterů. Celý proces získávání talentů je složen z 3 kroků: Zhodnocení klíčových kompetencí a vytvoření hodnocení Zhodnocení výkonu a budoucího potenciálu a vytvoření stupnic pro jejich měření 7 HORVÁTOVÁ P., Talent management, Praha : Wolters Kluver ČR, 2011. s. 252. ISBN 97880-7357-665-3.s. 48 8 HORVÁTOVÁ P., Talent management, Praha : Wolters Kluver ČR, 2011. s. 252. ISBN 97880-7357-665-3. s. 91
Vznik talent-poolu. Obrázek 3 Proces získávání talentů