KOMPETENČNÍ MODEL OBCHODNÍHO VYJEDNAVAČE

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o. Bakalářský studijní program: Ekonomika a management Studijní obor: Marketing a management KOMPETENČNÍ MODEL OBCHODNÍHO VYJEDNAVAČE BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Autor práce: Lubor BÁRTA Vedoucí bakalářské práce: Ing. Tomáš KOTRBA Znojmo, duben 2009

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně pod vedením inženýra Tomáše Kotrby a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje. Ve Znojmě dne 29.4.2010

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval inženýru Tomáši Kotrbovi a inženýru Ivu Korčákovi za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěli k vypracování této bakalářské práce.

Abstrakt Cílem práce je tvorba kompetenčního modelu obchodního vyjednavače. Teoretická část práce se zabývá nejprve definicí kompetence a druhy kompetencí. V další části se práce věnuje fázím tvorby kompetenčního modelu a metodám měření kompetencí. Praktická část práce pak aplikuje kompetenční model při měření klíčových kompetencí obchodních konzultantů vybrané firmy. Zabývá se především tvorbou kompetenčního modelu pro konkrétní pracovní pozici obchodního konzultanta a měřením klíčových kompetencí. Poslední kapitola bakalářské práce popisuje kompetentního vyjednavače, jeho chování, schopnosti, dovednosti a znalosti. Abstract The purpose of this thesis is creation of a competency model business negotiator. The theoretical part deals with the first definition of competencies and types of competencies. The next part deals with the stage of creating a competency model and methods of measuring competencies. The practical part then applies the competency model for measuring key competencies of business consultants selected companies. Mainly deals with creating a competency model for the particular job business consultant and measurement of key competencies. The last chapter of thesis describes a competent negotiator's behavior, abilities, skills and knowledge. Klíčová slova modelu. Kompetence, kompetenční model, analýza kompetencí, tvorba kompetenčního Key words: Competencies, competency model, analysis of competencies, creating of competency model.

OBSAH ÚVOD... 8 CÍL PRÁCE... 8 METODIKA... 9 LITERÁRNÍ PŘEHLED... 12 1. OBCHODNÍ VYJEDNÁVÁNÍ A JEHO CÍLE... 12 2. KOMPETENCE OBCHODNÍHO VYJEDNAVAČE... 15 3. FÁZE IDENTIFIKACE KOMPETENCÍ... 18 3.2. FÁZE ZÍSKÁVÁNÍ DAT... 19 3.3. FÁZE ANALÝZY A KLASIFIKACE KOMPETENCÍ... 20 3.4. POPIS A TVORBA KOMPETENČNÍHO MODELU... 21 3.5. VYUŽITÍ KOMPETENČNÍHO MODELU... 22 3.6. OVĚŘENÍ A VALIDIZACE KOMPETENČNÍHO MODELU... 22 4. MĚŘENÍ ÚROVNĚ KOMPETENCÍ... 22 4.1. KVALITATIVNÍ METODA... 23 4.2. ANALOGOVÁ METODA... 23 5. DRUHY KOMPETENCÍ... 24 PRAKTICKÁ ČÁST 6. ZÁKLADNÍ INFORMACE O FIRMĚ AV MEDIA a.s... 30 6.1. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA FIRMY... 31 6.2. POPIS OSOB ÚČASTNÍCÍCH SE ŘEŠENÍ PŘÍPADOVÉ STUDIE... 31 7. FÁZE IDENTIFIKOVÁNÍ KOMPETENCÍ A TVORBY KOMPETENČNÍHO MODELU... 32 7.1. PŘÍPRAVNÁ FÁZE... 32 7.2. FÁZE ZÍSKÁVÁNÍ DAT... 32 7.2.1. ANALÝZA PRACOVNÍHO MÍSTA... 33

7.3. FÁZE ANALÝZY A KLASIFIKACE KOMPETENCÍ... 35 7.4. KOMPETENČNÍ MODEL PRO POZICI OBCHODNÍHO VYJEDNAVAČE36 7.4.1. BEHAVIORÁLNÍ KOMPETENCE... 36 7.4.2. TECHNICKÉ KOMPETENCE... 43 7.5. VALIDIZACE KOMPETENČNÍHO MODELU... 43 8. MĚŘENÍ KOMPETENCÍ... 45 9. ZHODNOCENÍ VÝSLEDKŮ A DOPORUČENÍ... 45 9.1. VÝSLEDKY ANALÝZY KOMPETENCÍ... 48 9.2. KOMPETENTNÍ OBCHODNÍ VYJEDNAVAČ... 49 ZÁVĚR... 52 SEZNAM LITERATURY... 54 SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK... 56 SEZNAM PŘÍLOH... 57

ÚVOD Vyjednávání je dialog dvou nebo více osob s cílem vyřešit nastalou situaci, spor, případně konflikt. Jde o to dohodnout se na dalším společném postupu vyjednávacích stran nebo vyjednat pravidla, podmínky a sankce plynoucí z možných variant jednání a chování účastníků vyjednávání. Smyslem vyjednávání je co nejvíce uspokojit zájmy zúčastněných stran, velmi často za cenu kompromisu. Vyjednávání se v neformální podobě objevují v běžném životě. Více formalizovanou podobu mají například v podnikání, vládních záležitostech, diplomacii, vojenství a podobně. Vyjednávání se v běžném osobním životě týká v podstatě všech lidí a je tedy velmi důležitou a v mnoha okamžicích života zásadní součástí lidských činností a rozhodnutí. V rámci jakékoliv obchodní činnosti, kterou člověk realizuje za účelem zajištění prostředků pro uspokojování potřeb, jde vždy o maximalizaci efektivity práce. Proto budu v této práci řešit téma obchodního vyjednávání, a především vytvoření modelu kompetentního obchodního vyjednavače s následným doporučením kroků, které povedou ke zvýšení úrovně obchodních kompetencí vyjednavače z hlediska osobnostního rozvoje. Je velmi důležité zabývat se v obchodní sféře rozvojem kompetencí obchodních vyjednavačů s ohledem na udržení, případně zvýšení úrovně klíčových kompetencí a úspěšnosti těchto zástupců firem na trhu. Úspěšnost a výkonnost vyjednavače přímo souvisí s úrovní jeho klíčových kompetencí. Je tedy v zájmu obchodní firmy, aby byla na trhu zastupována kompetentními vyjednavači. CÍL PRÁCE Hlavním cílem této bakalářské práce je vytvoření kompetenčního modelu obchodního vyjednavače. V teoretické části práce se budu zabývat fázemi a metodickými zásadami při tvorbě kompetenčního modelu, který bude relevantní pro měření úrovně klíčových kompetencí obchodního vyjednavače. V této části práce budu hovořit především o obchodním vyjednávání a jeho cílech, základních kompetencích obchodního vyjednavače a především o tvorbě kompetenčního modelu obchodního vyjednavače. 8

V praktické části práce určím klíčové kompetence obchodního vyjednavače, tedy obchodního konzultanta firmy AV Media a.s. Obsahově vymezím úroveň měřených kompetencí na škále 1-5 (1 - velmi špatné, 2 špatné, 3 uspokojivé, 4 velmi dobré, 5 - vynikající). Úroveň kompetencí změřím u sledovaných osob prezentujících řešení případové studie. Vyhodnotím úroveň kompetencí jednotlivých osob formou grafu. Na základě klíčových kompetencí a očekávané úrovně sledovaných kompetencí obchodním a finančním ředitelem firmy AV Media a.s. vytvořím kompetenční model obchodního vyjednavače, který bude představovat vzorové chování, jednání, znalosti a dovednosti vyjednavače. METODIKA ŘEŠENÍ PŘÍPADOVÉ STUDIE Případová studie, řazená mezi analogové metody tvorby kompetenčního modelu, představuje ucelený příběh, popisující situaci do značných podrobností, ve kterém je třeba řešit určitý problém. Řešení je otevřené a je na vyjednavači, aby zpracoval všechny podklady a navrhl jak se v popsané situaci chovat. Byla vytvořena případová studie v písemném znění. Případovou studii vytvořil autor této bakalářské práce společně s inženýrem Ivem Korčákem. Studie se konkrétně věnuje obchodnímu jednání realizovanému konzultantem AV Media a.s. v základní škole, která je zastoupena ředitelem školy a ICT koordinátorem. Základní školy tvoří tržní segment, ve kterém konzultanti firmy AV MEDIA a.s. působí. Přesné znění zadání případové studie je v příloze č. 2 této bakalářské práce. Základem pro vytvoření případové studie byly informace získané z trhu v průběhu desetileté praxe firmy AV MEDIA a.s. a dále informace získané při společných jednáních konzultanta AV MEDIA a.s. a inženýra Iva Korčáka v základních školách v jednotlivých krajích ČR. S danou situací se ve svém pracovním dni často setkávají obchodní konzultanti firmy AV MEDIA a.s. Cílem řešení případové studie bylo zmapovat současnou úroveň kompetencí obchodních konzultantů, zjistit jejich silné stránky a oblasti ke zlepšení, zjistit míru zlepšení ve vyjednávání od realizované vzdělávací akce v roce 2007 a po realizovaném rozvoji kompetencí v letech 9

2007 2009. V případové studii absolvovali konzultanti dvě prodejní jednání. Osobu ředitele školy zastoupil inženýr Ivo Korčák. Osobu ICT koordinátora, tedy technického poradce ředitele a správce techniky ve škole zastoupil autor bakalářské práce. Hlavní cíle prvního jednání byly tyto: Vybudovat odpovídající pozici AV MEDIA a.s., zjistit a odsouhlasit potřeby, získat dílčí akceptace na navržené řešení a naplánovat další postup se zákazníkem. Hlavní cíle druhého jednání: Přesvědčit rozhodovače, tedy ředitele školy, o správnosti navrženého řešení a získat souhlas a závazek ke spolupráci. Hodnotitelé případové studie byli inženýr Ivo Korčák, obchodní a finanční ředitel firmy inženýr David Lesch a autor bakalářské práce. Pretest k případové studii nebyl realizován. Kompetenční model vytvořím na základě analýzy pracovního místa a získaných dat z nestandardizovaného rozhovoru. Zdrojem informací byl přímý nadřízený obchodních konzultantů firmy AV MEDIA a.s. inženýr Hanuš Horák a obchodní a finanční ředitel firmy AV MEDIA a.s. inženýr David Lesch. V rámci nestandardizovaného rozhovoru, tedy formou volné diskuze na téma Osoba obchodního vyjednavače ve firmě AV MEDIA a.s. mi popsali podrobně účel pracovní pozice obchodního konzultanta, hlavní vykonávané činnosti, odpovědnost a pravomoc, způsob hodnocení práce, bezpečnostní rizika, časovou náročnost pracovní pozice obchodního konzultanta, kvalifikační předpoklady a očekávané dovednosti, metody a nástroje, které vyjednavač při své práci používá, problémová místa při jednání a motivaci vyjednavačů k práci. Záznam o rozhovoru byl realizován písemnou formou, poznámkami k jednotlivým bodům diskutovaného téma. Zvukový záznam rozhovoru pořízen nebyl. Písemné podklady pro vytvoření popisu pracovního místa mi poskytlo personální oddělení firmy AV MEDIA a.s. Informace jsem čerpal z dokumentů: Organizační řád firmy, Pracovní náplň a role obchodního konzultanta a Pracovní postupy standardy AV MEDIA a.s. Na základě takto získaných dat jsem tvořil kompetenční model obchodního vyjednavače. Řešením případové studie určím společně s inženýrem Ivem Korčákem a inženýrem Davidem Leschem výchozí úroveň klíčových kompetencí jednotlivých osob. Každá sledovaná kompetence má obsahově vymezenou náplň na úrovni 1 5, která je uvedena v příloze č. 1 této práce. V průběhu prezentace řešení případové studie sledovanou osobou autor této bakalářské práce, manažer školního obchodního oddělení a obchodní ředitel firmy AV MEDIA a.s. registrují výskyt měřených kompetencí a na základě těchto informací probíhá vyhodnocení jednotlivých úrovní sledovaných kompetencí. Vyhodnocení je z části subjektivní, protože vychází z faktu, že hodnotící 10

osoby jsou zkušení vyjednavači s desetiletou praxí v oboru a jsou tedy kompetentní pro hodnocení úrovně sledovaných kompetencí obchodních konzultantů firmy AV Media a.s. Školní segment, ve kterém konzultanti AV MEDIA a.s. působí, je oblast trhu, kterou tvoří mateřské, základní a střední školy, základní umělecké školy a základní školy určené pro zdravotně postižené děti. Jednotliví obchodní konzultanti působí na úrovni krajů. Při vytváření kompetenčního modelu vycházím z metodiky pro tvorbu kompetenčního modelu obchodního vyjednavače. Sledované kompetence odpovídají obchodnímu zaměření konzultantů firmy AV MEDIA a.s. a jsou vymezeny v teoretické části bakalářské práce. Škála pro hodnocení úrovně sledovaných kompetencí je stanovena takto: úroveň 1-5 (1 - velmi špatné, 2 špatné, 3 uspokojivé, 4 velmi dobré, 5 - vynikající). Je obsahově přesně definovaná v příloze č. 1 této práce na stranách 55 až 68. Na stejném místě jsou obsahově vymezeny i klíčové kompetence. Řešení případové studie bylo realizováno ve školící místnosti firmy AV MEDIA a.s., dne 12. 7. 2009. Účastníci byli seznámeni se záměrem akce. Byl stanoven časový harmonogram, jehož obsahem byla jedna aktivita - řešení případové studie a následná prezentace řešení případové studie. Případová studie byla vypracována v písemné podobě. Na základě toho, jak účastník pozorování vyřešil konkrétní případovou studii a následně ji prezentoval, proběhlo hodnocení úrovně sledovaných kompetencí obchodního vyjednavače. Sledovanými oblastmi kompetencí u konzultantů firmy AV MEDIA a.s. v návaznosti na určené klíčové kompetence vyjednavače v teoretické části bakalářské práce byly tyto oblasti kompetencí: - příprava vyjednavače na jednání - vedení úvodní fáze jednání, tedy představení vlastní osoby a firmy AV MEDIA a.s. zákazníkovi - podrobná analýza stávající situace zákazníka, jeho potřeb, představ řešení situace - návrh vhodného koncepčního řešení, obhajoba navrhovaného řešení a řešení námitek zákazníka, vyjednávání o ceně a dodatečných ústupcích - ukončení jednání a uzavření dohody o spolupráci. 11

LITERÁRNÍ PŘEHLED V teoretické části práce se budu zabývat vymezením pojmu obchodní vyjednávání a stanovením základních cílů vyjednavače při obchodním vyjednávání. Dále určím základní kompetence obchodního vyjednavače a vysvětlím, čím je kompetence z pohledu osobnosti člověka tvořena a jaké jsou její předpoklady existence. Popíši tvorbu kompetenčního modelu a jeho fází. 1. OBCHODNÍ VYJEDNÁVÁNÍ A JEHO CÍLE BUREŠ, LOPUCHOVSKÁ (2008) hovoří o vyjednávání nejen v podnikání a obchodě. V každé jiné oblasti nastávají situace, kdy je nutno vyjednávat, a to znamená připravit se na jednání, takticky klást otázky, pádně argumentovat a průběh vyjednávání objektivně zhodnotit. Vyjednávání je jednou z nejčastějších lidských aktivit. Vyjednáváme s rodinnými příslušníky, se sousedy, s řemeslníky, s přáteli, s prodavači v obchodech, se svými podřízenými, nadřízenými i s těmi kolegy, s nimiž jsme funkčně na stejné úrovni a samozřejmě také v obchodní a profesní praxi. V dnešní civilizované společnosti je nejefektivnějším vyjednávacím nástrojem naše komunikační schopnost. Vyjednávání je systémový proces, obsahující praxí prověřená pravidla, jejichž dodržování je pro dosažení úspěchu ve vyjednávání nezbytné. Komunikačním arzenálem, který k tomu máme k dispozici, jsou otázky, argumenty, projevy neverbálního a paraverbálního charakteru, naše schopnost vnímat a správně interpretovat informace, jež nám v průběhu vyjednávání umožňují naše smyslové orgány. DENNY (2009) píše, že obchodní vyjednávání je nedílnou součástí prodejního procesu a je v podstatě finální fází dialogu na konkrétní téma mezi vyjednavačem a partnerem, na straně druhé. Profesionální vyjednavač, obchodní konzultant, si musí uvědomit, jak velká část dobrého, moderního prodeje obnáší vyjednávání, neboť jen velmi ojediněle obchod závisí na jediném objektu s jedinou cenou a jedinou dodací lhůtou. Při uvedení nabídky, které předcházela podrobná analýza zákazníkových potřeb, je velmi 12

časté, že dochází k vyjednávání nad mnoha parametry, tak aby zúčastněné strany dosáhly vítězství. DENNY (2009) hovoří o nutnosti znát představy zákazníka o tom, jaký druh vztahu chce s dodavatelem vytvořit. Je vhodné znát odpověď na základní otázku, zda se v daném případě jedná zákazníkovi o řešení jediné zakázky či zda jde o vybudování dlouhodobého vztahu mezi zákazníkem a dodavatelem, jehož výstupem bude opakovaná spolupráce v dlouhodobém časovém horizontu. Zájmem každého obchodního konzultanta by měla být snaha o realizaci opakovaného prodeje u stávajícího zákazníka a dále snaha o hledání nových obchodních příležitostí. Při snaze o vybudování dlouhodobého vztahu zákazníka a dodavatele je důležité myslet na vybudování největší možné důvěry a spolehlivosti a současně musí být vyjednavač obezřetný, aby bez vyjednávání nepřistoupil lacino na všechny zákazníkovy požadavky. Proto je nutné v každém okamžiku společného jednání dodavatele a zákazníka vyjednávat. GREFF (2006) poukazuje na nutnost rozpoznání osoby PANšéfa na straně zákazníka, jako o prvním úspěšném kroku na cestě společného vyjednávání. Pojem PANšéf vyjadřuje slova P pravomoc, A autorita, N nutnost a šéf je ten, kdo skutečně rozhoduje. Upozorňuje na to, že pokud vyjednavač komunikuje při vyjednávání s někým jiným než s PANšéfem, je to v podstatě ztráta času. Vhodným partnerem pro vyjednávání je tedy osoba, která má skutečnou pravomoc rozhodovat, je uznávaná jako autorita, kterou lze přesvědčit o nutnosti investice. DENNY (2009) vymezuje cíle, které jsou žádoucí, aby si obchodní vyjednavač stanovil. S plánováním cílů a jejich plněním velmi úzce souvisí osobní motivace vyjednavače. Věc, kterou mají společnou úspěšní vyjednavači, je hluboká motivace ke svým životním postojům, cílům a plánům. Základní premisa hovoří takto: Mířit vysoko rozšiřuje myšlenkové obzory. Současně je však nutné si uvědomit praxí ověřený fakt, že uspět je snazší po krůčcích než po krocích. V případě, že si vyjednavač stanoví příliš vysoké cíle, bude mít problém uvěřit, že jich dosáhne. A pokud cílům vyjednavač nevěří, tak je jejich dosažení prakticky nemožné. Je tedy vhodné velké cíle rozčlenit do skupin dílčích reálně dosažitelných bodů. To vede zpravidla k tomu, že úspěch přináší další úspěch. Autor upozorňuje ovšem na fakt, že každé vyjednávání je v podstatě originální situace, výchozí stav vyjednavače a partner může být různý. Příkladem autor uvádí situaci, kdy vyjednavač osobně zná zákazníka, ale v minulosti společně nespolupracovali. Cíle vyjednavače jsou v takovéto situaci následující: 13

Vyjednavač v rámci konverzace představuje sebe, svoji osobu, představuje obchodní firmu, ve které pracuje a obecně v několika větách informuje partnera o portfoliu služeb a produktů, kterým se obchodní firma věnuje a je schopna poskytnout na požadované úrovni. Zcela zásadním cílem podle DENNYHO (2009), který bezprostředně po úvodu jednání navazuje na základní představení vyjednavače a firmy, je podrobná analýza stávajícího stavu partnera, tedy získání informací týkajících se toho, v jakém oboru partner působí, kdo je kompetentní osobou pro jednání, zda má partner určenou strategii z krátkodobého, jednoročního pohledu, zda má stanovenou strategii v horizontu tří let. Dále v rámci analýzy vyjednavač zjišťuje, jaké problémy partner řeší a proč, zda má v současné době jiného, stávajícího dodavatele a jak je s dodavatelem skokojený. Úkolem vyjednavače je dále zjistit relativní kupní sílu zákazníka, zda má ve své spádové oblasti konkurenta a jaký vztah mezi sebou pěstují. Je žádoucí zjistit, z jakých zdrojů chce partner případnou investici realizovat a v jakém časovém horizontu. Současně je vhodné se dozvědět, jakými nástroji bude partner následně vyhodnocovat splněný cíl a jak bude výsledek měřit. DENNY (2009) dále přechází z fáze analýzy potřeb zákazníka do fáze návrhu konkrétního řešení včetně potřebné obhajující argumentace, která má za cíl podpořit vyjednavačem navržené řešení a současně přesvědčit zákazníka k souhlasu. Mimo jiné vyjednavač obhajuje cenu doporučeného řešení a po souhlasu partnera společně plánují časový harmonogram následujících kroků. Cílem poslední fáze, závěrečné fáze jednání, je shrnutí nejdůležitějších informací a odsouhlasení si kroků vyplývajících z dohodnuté spolupráce. Navázaná spolupráce předpokládá další rozvoj vztahu vyjednavače a partnera s cílem opakovat spolupráci i v budoucnosti. Společným zájmem je prohloubení spolupráce, vzájemné důvěry vyjednavače a zákazníka a společná diskuze nad dlouhodobým strategickým plánem. OLIVER (2006), výkonným ředitel Insight Marketing v Hampshire a ředitel firmy Marketing Guild, definuje vyjednávání jako proces smlouvání zaměřený na dosažení vzájemně výhodných dohod nebo záměrů. Perfektní zvládnutí procesu vyjednávání patří mezi základní dovednosti každého vyjednavače. Při vyjednávání jde o vybojování co nejlepšího dosažitelného výsledku, ale současně je třeba udržet dobré vzájemné vztahy. 14

2. KOMPETENCE OBCHODNÍHO VYJEDNAVAČE PRŮCHA, WALTEROVÁ, MAREŠ (2009) popisují dovednost jako způsobilost člověka k provádění určité činnosti. Je podmíněna do jisté míry vrozenými předpoklady, ale dosahuje se jí učením a cvičením. Liší se od schopnosti, která vyjadřuje spíše možnosti a potenciál člověka. Ty se mohou, ale nemusejí uplatnit v závislosti na prostředí, v němž člověk žije, učí se. Současně PRŮCHA, WALTEROVÁ, MAREŠ (2009) hovoří o schopnosti jako o individuálním potenciálu člověka pro provádění určité činnosti v budoucnu. Je to možnost, podmíněná do jisté míry vrozenými předpoklady, která se může rozvinout v závislosti na tom, do jakého sociálního prostředí je člověk začleněn, jak kvalitní výchovy a vzdělání se mu dostane, co on sám pro rozvoj svých schopností udělá. Schopnost se liší od dovednosti, která značí způsobilost člověka k provádění určité činnosti. PRŮCHA, WALTEROVÁ, MAREŠ (2009) dále ve své knize píší o vědomostech jako o soustavě představ a pojmů, teorií a komplexních poznatkových struktur, převážně kognitivních, individuálně svébytných, které si osoba osvojila díky školnímu vzdělání, vlastnímu učení a jinými vlivy. Vědomost je výsledkem vnímání, poznávání, myšlení, zapamatování, praktického experimentování i životních zkušeností. Odráží tak společensko-historickou zkušenost generací a individuální zkušenost jednice. Pojem vědomost bývá synonymicky používán s pojmem znalost, k čemuž přispívá i to, že v angličtině jsou oba pojmy vyjadřovány termínem knowledge. KHELEROVÁ (2006) hovoří o kompetentním obchodním vyjednavači jako o osobě, která ve své profesi disponuje vynikajícími znalostmi v oboru, dokáže si představit nejčastější argumenty partnera při společném jednání, disponuje komunikačními dovednostmi na vysoké úrovni a je zdravě sebevědomý. Autorka však dále uvádí, že zdravé sebevědomí neznamená povyšování se nad partnera. Zdravě sebevědomý vyjednavač vystupuje vstřícně a povzbuzuje i své partnery. Takovýto vyjednavač důvěřuje sám sobě, je ochoten akceptovat ostatní a případnou důvěru k partnerovi umí dát najevo. Lze říci, že s takovým člověkem se partner cítí dobře, uvolní se a spontánně se zapojí do konverzace. Autorka dále zmiňuje několik základních způsobů, jak se upřímně 15

a nenuceně zalíbit lidem. Hovoří o tom, že se kompetentní vyjednavač zajímá upřímně o lidi, je usměvavý, pozitivní, pamatuje si jména lidí a následně je oslovuje jmény. KHELEROVÁ (2006) se dále detailněji zabývá kompetencemi úspěšného obchodního vyjednavače, u které předpokládá komunikační dovednosti na vysoké úrovni, odolnost proti stresu, se schopností odhadnout partnera a dešifrovat jeho skutečné zájmy a potřeby. Schopnosti a dovednosti kompetentního vyjednavače dále člení na intelektuální schopnosti, emocionální a interpersonální schopnosti. KLIMEŠ (2005) definuje kompetenci ve dvou významech. Prvním je kompetence jako pravomoc, respektive oprávnění udělované autoritou. Druhý význam kompetence zdůrazňuje schopnost vykonávat nějakou činnost, být v příslušné oblasti kvalifikovaný. BÍLKOVÁ (1997) definuje kompetenci jako schopnost vykonat něco uspokojivě nebo efektivně. Na dalším místě se uvádí i význam úředního oprávnění. Přestože za otce kompetenčního přístupu je považován David McClelland a jeho společnost McBer & Company (dnes součástí Hay Group Inc.), jedna z prvních definic kompetence pochází od jiného průkopníka kompetenčního přístupu a člena McBer & Company Richarda Boyatzise. Jeho definice zní takto: Kompetence je základní charakteristikou jednotlivce, která mu umožňuje podávat vynikající výkon v dané pozici, roli nebo situaci, říká KUBEŠ (2004). Podle KUBEŠE (2004) se termín kompetence používá jako deštník, pod který se vejde vše, co může přímo nebo nepřímo souviset s pracovním výkonem. Kompetence je tedy chování, které vede k očekávanému výsledku. Je-li vyjednavač kompetentní, jsou splněny následující předpoklady: - Je vnitřně vybaven vlastnostmi, schopnostmi, vědomostmi, dovednostmi a zkušenostmi, které k takovému chování nezbytně potřebuje. - Je motivovaný takové chování použít, tedy vidí v požadovaném chování hodnotu a je ochoten tímto směrem vynaložit potřebnou energii. - Má možnost v daném prostředí takové chování použít. Přesnější koncepci popisu kompetence určuje KUBEŠ (2004) v hierarchickém modelu struktury kompetence obrázkem níže. 16

Obrázek č.1 Hierarchický model struktury kompetence Chování Dovednosti Vědomosti Zkušenosti Know-how Inteligence Talent Schopnosti Hodnoty Postoje Motivy Zdroj: Kubeš, 2004, str.28 Na vrcholku modelu se nachází chování, jakožto jediný pozorovatelný projev člověka. Na druhém stupni modelu se objevují ostatní osobnostní charakteristiky, jako dovednosti, vědomosti a zkušenosti, které jsou nezbytné proto, aby byl jednotlivec schopen očekávaného chování, které daná pozice vyžaduje. Na nejnižším stupni modelu se nachází stabilní složky osobnosti, tedy motivy, postoje, hodnoty, ale i přesvědčení a životní filosofie. Tyto složky kompetence se ovlivňují nejobtížněji. Hierarchický model upozorňuje především na tyto složky kompetence: - Zkušenosti se vytváří v průběhu let. Představují osvědčené postupy činností, které odpovídají vlastnostem člověka i druhům řešených problémů. - Know-how jsou znalosti, jak lze něco úspěšně uskutečnit. - Inteligence je individuální úroveň a kvalita myšlenkových operací, která se projevuje při řešení problémů. - Talent je soubor nadání, vloh a schopností člověka k určitým činnostem. - Schopnosti jsou vlastnosti člověka, které podmiňují vykonávání určité činnosti. Nejsou vrozené, ale vznikají a rozvíjejí se na základě vrozených vloh. 17

- Hodnoty vyjadřují cíle nebo dílčí momenty, ke kterým se vztahují potřeby člověka. Každý člověk má svou hierarchii hodnot, která určuje, čemu před čím dá přednost. - Postoje představují specifické získané dispozice, které dávají člověku impuls k určitému chování či jednání na základě poznávání jevů, k němuž se vztahují, a jeho citového hodnocení. 3. FÁZE IDENTIFIKACE KOMPETENCÍ KUBEŠ (2004) řadí identifikaci kompetencí při aplikaci kompetenčního modelu v organizaci mezi nejdůležitější kroky. Cílem poznání a pochopení kompetencí vyjednavače je zájem firmy vědět, jaké chování přispívá k úspěchu nebo rozhoduje o úspěšnosti vyjednavače. Bez tohoto poznání není možné připravovat účinné tréninkové a rozvojové programy, maximalizovat úspěšnost výběru a promování pracovníků nebo stanovit standardy dobrého výkonu. Přes velké množství a rozmanitost technik identifikace kompetencí, zůstávají základní fáze totožné. Proces je možné rozdělit do následujících etap: 1) Přípravná fáze 2) Fáze získávání dat 3) Fáze analýzy a klasifikace informací 4) Popis a tvorba kompetenčního modelu 5) Ověření a platnost modelu 3.1. PŘÍPRAVNÁ FÁZE KUBEŠ (2004) hovoří o tom, že cílem přípravné fáze je získat informace o cílech a strategických záměrech organizace. Tento krok je velmi důležitý, pro ujasnění cíle, který je tvorbou kompetenčního modelu sledován. Pokud je jasná potřeba, kterou má kompetenční model uspokojit, není těžké identifikovat, kterých pracovníků se má model týkat. Motivem je v našem případě zefektivnění práce vyjednavače na pozici obchodního konzultanta. 18

Další součástí přípravné fáze je porozumět organizační struktuře, tedy způsobu, jak je firma organizována, aby dosáhla stanovených cílů. 3.2. FÁZE ZÍSKÁVÁNÍ DAT KUBEŠ (2004) definoval šest základních zdrojů a technik získávání dat: 1) Panel expertů 2) Analýza pracovních úkolů 3) Pozorování 4) Rozhovor BEI, RGI 5) Průzkumy 6) Databáze kompetenčních modelů KUBEŠ (2004) píše, že analýza pracovních míst je jedním z nejdůležitějších postupů v personálním řízení. Poskytuje podklady pro vypracování popisů pracovních míst a specifikací pracovních míst potřebných pro vzdělávání a výcvik. Má také klíčový význam pro vytváření organizace a pracovních míst, při získávání a výběru pracovníků, řízení pracovního výkonu, včetně hodnocení pracovníků, ve vzdělávání, v rozvoji manažerů i při vytváření systémů odměňování. Základními zdroji informací o pracovních místech, z nichž se při analýze vychází, jsou především: - Existující dokumenty, jako např. organizační řád, pracovní postupy nebo právní normy, které nějakým způsobem definují činnosti vykonávané na pracovním místě, nebo mohou poskytnout další informace pro následnou analýzu. - Vedoucí pracovníci, kteří mohou poskytnout základní informace o pracovním místě, jeho celkovém účelu, o hlavních vykonávaných činnostech, odpovědnosti, která je spojena se zastáváním pracovního místa i o vzájemných vztazích s ostatními pracovníky. - Pracovníci zastávající pracovní místo, kteří mohou poskytnout velmi podrobné informace o pracovním místě, které je možno od nich získat zpravidla formou rozhovoru nebo podrobných záznamů o pracovních činnostech. 19

Popisy pracovních míst poskytují základní informace o práci vykonávané na daném pracovním místě, o vztazích nadřízenosti a podřízenosti, o celkovém účelu a hlavní odpovědnosti a úkolech či povinnostech. KUBEŠ (2004) popisuje jednu z nejstarších metod získávání informací o požadavcích pracovního místa - pozorování. Informace získané pozorováním jsou velmi vhodné pro pochopení širšího kontextu práce a úkolů. Pozorování může někdy odkrýt údaje, které není možné získat jinou technikou, protože sám pracovník si je díky svým vysoce rozvinutým dovednostem neuvědomuje a v rozhovoru je nezmíní. Rozhovory s pracovníky na dané pozici jsou dle KUBEŠE (2004) nezbytné pro celkové pochopení práce. Při vedení rozhovoru je důležité dodržovat některé zásady, jako např. logickou návaznost otázek, dbát na to, aby daly odpověď na to, co lidé skutečně dělají. Na druhé straně je třeba čelit nadnesenému popisu vlastní práce, kdy se ji pracovníci snaží představit v tom nejlepším světle. Techniky rozhovorů, zaměřených na identifikaci kompetencí vycházejí z poznání, že to, co si lidé o svých schopnostech, motivech a postojích myslí, není spolehlivé. Daleko přesnějším a důvěryhodnějším ukazatelem je to, jak se lidé chovají v důležitých momentech, jak řeší náročné situace. KUBEŠ (2004) uvádí další metodu, průzkum, který je relativně rychlým způsobem jak získat data od širokého okruhu vyjednavačů, která však jsou omezena tím, že poskytují pouze odpovědi na položené otázky. Tvůrce průzkumů se tak vystavuje hrozbě, že jeho otázka zůstane nepochopena a výsledek průzkumu potom nebude validní. Průzkumy také často neodhalí skryté kompetence, které člověk používá, aniž by si je uvědomoval a také neodkryje jedinečné kompetence, které vznikají v rámci firemní kultury. 3.3. FÁZE ANALÝZY A KLASIFIKACE KOMPETENCÍ Následuje fáze analýzy a klasifikace kompetencí dle KUBEŠE (2004). V této fázi je nutné vytvořit přesný přepis jednotlivých záznamů a ostatních dat tak, aby bylo možné se v nich při analýze dobře orientovat. Dalším krokem je vytvořit seznam projevů chování tak, jak jsou popsány v záznamech. Je doporučeno, aby na identifikaci kompetencí spolupracovali alespoň 3 konzultanti. Jejich prvním úkolem je projít celý seznam projevů chování a identifikovat ty datové položky, které mají společné téma. Poté proběhne diskuse o klíčových kompetencích, které jednotlivé datové položky mohou reprezentovat. Z takto 20

zpracovaných dat vytvoří konzultanti seznam, ze které bude patrné, kolikrát byla kompetence v seznamu zmíněna. Čím více se jednotlivá kompetence v seznamu objevuje, tím větší je pravděpodobnost, že se objeví v konečném kompetenčním modelu. Z této tabulky je pak vytvořen koncept kompetenčního modelu. Koncept by měl obsahovat 6 až 10 kompetencí, které se nejčastěji objevují, dále základní popisy kompetencí a datové položky, které byly k jednotlivým kompetencím přiřazeny. Datové položky jsou pak využity při tvorbě nejlepšího možného projevu chování pro každou kompetenci. Behaviorální projevy by měly popisovat úspěšnou demonstraci kompetence na pracovní pozici. Některé datové položky mohou být přetvořeny v behaviorální projev jen s minimálními úpravami, ostatní zprostředkují myšlenku, kterou bude potřeba propracovat a upravit tak, aby vyjadřovala pozorovatelný projev kompetence. Takto identifikované kompetence podložené jednotlivými behaviorálními projevy jsou hlavními stavebními kameny kompetenčního modelu. 3.4. POPIS A TVORBA KOMPETENČNÍHO MODELU Jak uvádí KUBEŠ (2004), identifikace kompetencí obvykle vyústí do vytvoření kompetenčního modelu. Kompetenční model popisuje konkrétní kombinaci vědomostí, dovedností, schopností a dalších charakteristik osobnosti, které jsou potřebné k efektivnímu plnění úkolů na dané pracovní pozici. Pro přehlednost a snazší měření jsou tyto vědomosti, dovednosti, schopnosti a další charakteristiky seskupeny do více homogenních celků, nazývaných kompetence. Přístup k tvorbě kompetenčního modelu podle KUBEŠE (2004), nazývaný jako model šitý na míru, mapuje celý organizační terén. Identifikuje ty projevy chování, které zajišťují na pozici vyjednavače nadstandardní výkon. Tento přístup vyžaduje důkladnou znalost pozic, vnějších podmínek i celé organizace. Je tak ze všech postupů metodologicky i časově nejnáročnější. Na druhé straně vytváří spolehlivý základ, pro závažná personální rozhodnutí, jako je výběr a promování lidí do vyjednávacích pozic nebo personální rozhodnutí o postupech, zaměřených na zefektivnění fungování osob na dané pozici. 21

3.5. VYUŽITÍ KOMPETENČNÍHO MODELU KUBEŠ (2004) píše o tom, že kompetenční modely mohou sjednotit pohled na to, co je v budoucnosti potřeba a jaké chování je třeba podporovat, rozvíjet a odměňovat. Před aplikací kompetenčního modelu ve společnosti je nutné si ujasnit, v čem může kompetenční model podniku pomoci. Kompetenční modely podporují plynulé zdokonalování a pokračování firemního vzdělávání. Ideálním doplňkem jsou individuální vzdělávací plány, které definují potřebné vědomosti a schopnosti, které vyjednavač potřebuje k výkonu jak současné pracovní pozice, tak i vyšší pozice, na kterou případně aspiruje. 3.6. OVĚŘENÍ A VALIDIZACE KOMPETENČNÍHO MODELU Po ukončení tvorby kompetenčního modelu KUBEŠ (2004) upozorňuje na to, že je nutné prakticky ověřit, zda model opravdu popsal takové chování, které je k výkonu dané pozice nutné a důležité, tedy zda je model natolik spolehlivý, aby mohl být použit při výběru, hodnocení a identifikaci potřeb rozvoje osob na pracovní pozici obchodního vyjednavače. Nejběžnější způsob validizace je transformace popisu chování u jednotlivých kompetencí do položek dotazníku. Následná analýza dat prozradí, zda dotazník potvrdil výsledky získané ve fázi analýzy dat. 4. MĚŘENÍ ÚROVNĚ KOMPETENCÍ Podle KUBEŠE (2004) jsou-li kompetence pro konkrétní pozici definovány, je nutné změřit do jaké míry je daná kompetence u pracovníka rozvinutá. Měření zjistí velikost rozdílu mezi skutečným stavem a potřebným stavem, který poskytne důležité podklady pro plánování rozvoje kompetencí. Měření tak komplikovaného jevu jako je kompetence, je dost složité. Existuje více metod, které se liší v přesnosti posouzení, náročnosti použití a větší nebo menší vhodnosti pro různé typy kompetencí. 22

4.1. KVALITATIVNÍ METODA KUBEŠ (2004) vyjadřuje názor, že vytvoření kvalitativní, spolehlivé metody je obtížné, protože bez konkrétního vyčíslení se stává hodnocení kompetencí více subjektivní. Seznam pozorovatelného chování, který je k dispozici z fáze tvorby kompetenčního modelu, poskytne kvalitativním metodám měřitelné indikátory kompetencí, které jsou potřebné k výkonu práce. Mezi kvantitativní metody měření řadíme například hodnotící stupnici. Hodnotící stupnice definuje charakteristiky chování různých stupňů úrovně kompetence. Tyto definice nebo projevy chování se stávají standardy pro srovnávání kompetencí mezi pracovníky. 4.2. ANALOGOVÁ METODA KUBEŠ (2004) dále popisuje analogovou metodu používanou při tvorbě kompetenčního modelu. Hlavní myšlenkou analogových metod je, že mezi situací, v jejímž rámci jsou kompetence posuzovány a mezi reálnou pracovní situací existuje velká podobnost. Pro posouzení kompetencí jsou využívány situace, které se v práci vyjednavače přímo vyskytují nebo jsou alespoň velmi podobné. Mezi analogové metody patří, mimo jiné, případová studie. Případová studie představuje ucelený příběh, popisující situaci do značných podrobností, ve kterém je třeba řešit určitý problém. Řešení je otevřené a je na vyjednavači, aby zpracoval všechny podklady a navrhl řešení jak v popsané situaci pokračovat. Z vyjádření KUBEŠE (2004) plyne, že výběr vhodné metody závisí na tom, které metody měří úroveň posuzovaných kompetencí nejspolehlivěji. Spolehlivost je nejdůležitějším kritériem, protože na základě zjištění se přijímá rozhodnutí o konkrétním člověku, což může mít vliv na jeho kariéru, postup, zařazení do rozvojových programů apod. a to v pozitivním i negativním smyslu slova. V praxi obvykle firmy spolupracují s externími specialisty na problematice identifikování a měření úrovně kompetencí. Pro dosažení spolehlivých výsledků je proto také důležité, aby společnost úzce spolupracovala s konzultační agenturou a poskytla jí všechny potřebné informace, aby výběr metod byl vzhledem k danému cíli projektu optimální. 23

5. DRUHY KOMPETENCÍ Největší počet autorů, mezi nimi i KUBEŠ (2004), dělí kompetence na tzv. prahové kompetence (threshold competencies) a na odlišující kompetence (differentiating competencies). Prahové kompetence jsou definovány jako základní charakteristiky (vědomosti, základní dovednosti), které je nutné mít alespoň na minimální úrovni, aby byl člověk schopen vykonávat přidělené úkoly. Odlišující kompetence jsou ty, které rozlišují nadprůměrné vynikající výkony od průměrných. Nadstandardním výkonem se obvykle rozumí každé chování, které překračuje průměrný výkon celé skupiny alespoň o hodnotu jedné směrodatné odchylky. Ústřední kompetence podporují cíle, myšlenky a hodnoty společnosti. Na různých pracovních pozicích je vyžadována různá úroveň těchto kompetencí. Podobné členění kompetencí používá i KUBEŠ (2004), který odlišuje základní kompetence (basic competencies) a kompetence vysokého výkonu (high performance competencies). Autor se ve své knize již konkrétně zabývá kompetencemi vztahujícími se k výkonu funkce vyjednavače. Základní kompetence jsou pak definovány jako vědomosti a dovednosti, potřebné pro vlastní výkon práce vyjednavače. Vztahují se ke konkrétním úkolům a zajišťují osobní efektivitu pracovníka. Kompetence vysokého výkonu charakterizuje Kubeš jako relativně stabilní projevy chování, díky nimž dosahuje celý tým vyjednavačů vedený manažerem výrazně nadprůměrných výsledků. Kubeš definoval těchto 11 kompetencí vysokého výkonu: a) Kognitivní kompetence (Thinking competencies) - Vyhledávání informací - Tvorba konceptů - Koncepční pružnost b) Motivační kompetence (Developmental competencies) - Řízení interakce - Pochopení druhých - Orientace na rozvoj 24

c) Směrové kompetence (Inspirational competencies) - Vliv - Sebedůvěra - Prezentace myšlenek d) Výkonové kompetence (Achieving competencies) - Orientace na výkon - Orientace na cíl Podle KUBEŠE (2004) kompetence výše popsané představují generické jádro úspěchu vyjednavače. Generické kompetence, jsou takové kompetence, které nejsou vázány na konkrétní místo či úkol, ale jsou garantem dobrého výkonu v mnoha profesích a v různých organizacích. Jejich prostřednictvím dovedou společnosti odlišit nadprůměrné pracovníky od těch průměrných. Dělení kompetencí vychází z předpokladu, že kompetentní je takový pracovník, který podává lepší výkon, než je průměrný. Kritériem bývá nadstandardní, excelentní výkon. Pro podnikatelské prostředí je charakteristická vysoká dynamika změn, globalizace trhu, silná konkurence a krátká doba zavádění nových technologií. Základní kompetence pak přestávají vyjednavačům stačit a jsou to právě kompetence vysokého výkonu nebo odlišující kompetence, které umožní vyjednavačům efektivně vést a řídit obchodní vyjednávání. Další dělení kompetencí uvádí KUBEŠ (2004). Kompetence dělí: - Klíčové, které slouží k popisu projevů chování, jež jsou pro všechny zaměstnance důležité. Klíčovými kompetencemi se firmy vzájemně odlišují. - Týmové kompetence popisují specifické schopnosti a charakteristiky týmu jako pracovní jednotky. - Funkční kompetence popisují specializované vědomosti a dovednosti. Jsou souhrnem specifických vědomostí a dovedností, které zajišťují vysoký výkon. - Vůdcovské a manažerské kompetence popisují nároky na vyjednavače v oblasti vytváření vztahů a jejich vedení. BÍLKOVÁ (1997) přinesla do teorie kompetence další nový prvek. Vyjadřuje názor, že existuje i jiný typ inteligence stejně důležitý jako IQ, který je založen spíše na pocitech, než na racionalitě. Emoční inteligencí (EQ) nazývá schopnost člověka řídit emoce tak, aby 25

pracovaly v souladu s racionálním myšlením. Emoce mají totiž sílu buď sabotovat, nebo zvýšit účinky racionálního myšlení. KUBEŠ (2004) dále dělí kompetence takto: - Čistě technické dovednosti jsou například účetnictví, vytváření rozpočtu, apod. - Kognitivní schopnosti, mezi něž patří schopnost vyhledávání informací, analytické myšlení, způsob učení, apod. - Rysy emoční inteligence vyjadřují například uvědomování si sebe sama, dovednost vytvářet a udržovat vztahy, apod. Analýzou více než 500 kompetenčních modelů KUBEŠ (2004) zjistil, že 80 až 90% kompetencí, které odlišují nadprůměrné pracovníky od průměrných, patří do oblasti emoční inteligence. Zbytek představují kognitivní a technické kompetence, které jsou tedy pouze prahovými kompetencemi a samy o sobě nezajistí nadstandardní výkon. Definuje pojem emoční kompetence, které pak dělí takto: Uvědomování si sebe sama Sociální uvědomování - Emocionální uvědomování sebe sama - Empatie - Přesné sebehodnocení - Organizační uvědomování - Sebedůvěra - Služby Řízení sebe samého Řízení vztahů - Sebekontrola - Inspirování - Transparentnost - Vliv - Přizpůsobivost - Rozvoj druhých - Iniciativa - Katalyzátor změny - Optimismus - Řízení konfliktů - Spolupráce a týmové dosahování cílů Nevýhodu tohoto přístupu spatřuje KUBEŠ (2004) v problematičnosti jeho využití v ekonomické praxi. Zkoumání emočních kompetencí je časově, finančně i profesionálně náročné a většina konzultačních agentur od testování buď upustila úplně, nebo používá základní EQ testy nebo klasické psychologické testy. Firmy využívající kompetenční 26

přístupy v praxi dělí často kompetence jednoduše na technické a behaviorální. Technické kompetence, nebo také tvrdé kompetence, jsou technicko-profesní znalosti a dovednosti, jako například kvalifikace, oprávnění, vzdělání. Behaviorální kompetence neboli měkké kompetence vyjadřují osobnostní vlastnosti a předpoklady pro výkon práce, které lze pozorovat v chování člověka, jako je např. iniciativa, týmová spolupráce, prezentační dovednosti, obchodní talent apod. ČESKÝ INSTITUT PRO MARKETING O.S. (2008) hovoří ve vztahu k obchodnímu vyjednavači o kompetencích, identifikaci dovedností, znalostí a zkušeností pro vedení jednání a zákaznických relací, porozumění zákazníkovi a jeho požadavkům, orientaci na zákazníka a cíle individuální ve vztahu k cílům a strategii firemní, verbální a neverbální komunikaci, prezentaci, demonstraci, tržní informovanosti, firemní prodejní strategii, cílech a vazbě na marketingové firemní cíle. ČESKÝ INSTITUT PRO MARKETING O.S. (2008) upozorňuje na generické kompetence - porozumění firemním, marketingovým a prodejním cílům, misi, vizi firmy v souvislosti a při aplikaci řízení prodejních procesů ve firmě, dosahování výsledků a cílů požadovaných po konzultantech firmy, uspokojování potřeb zákazníků, vytváření a rozvoj vztahů, rozvoj kompetencí vyjednavače, rozhodování, řešení problémů, vedení jednání a stanovení cílů jednání. ČESKÝ INSTITUT PRO MARKETING O.S. (2008) dále popisuje klíčové osobní a odborné kompetence (technické a funkční). Sleduje se, zda konzultant zvládá klasické a moderní obchodní (prodejní, nákupní) dovednosti. Zda má potřebné kompetence pro aktivní porozumění zákazníkovi a řízení vlastního prodejního procesu ve vazbě na marketingové a obchodní cíle, strategie a plány firmy. Dále se sledují komunikační schopnosti a dovednosti pro osobní jednání a vyjednávání a také organizační schopnosti a další dovednosti potřebné pro činnost obchodního konzultanta. Žádoucí je informovanost vyjednavače o základních aspektech trhu a potenciálu (včetně trendů, vývojů, plánování a prognózování v daném oboru) v míře nezbytné a požadované pro výkon dané funkce. Zda konzultant pracuje a vyjednává ve vztahu k firemní strategii a cílům, zda zvládá nezbytný osobní rozvoj potřebný pro danou funkci. ČESKÝ INSTITUT PRO MARKETING O.S. (2008) sleduje, zda vyjednavač rozumí svému profesnímu postavení a umí uplatnit význam vyjednávání v organizaci, má potřebné znalosti pravidel a požadavků v oblasti etiky prodeje a aktivně vyhledává a zpracovává tržní a zákaznické příležitosti. 27

ČESKÝ INSTITUT PRO MARKETING O.S. (2008) se věnuje kompetencím vyjednavače (interpersonálním), které definuje a popisuje následujícím způsobem: - Prezentační dovednosti - Komunikační dovednosti - Porozumění (psychologie) zákazníkům - Zvládání námitek - Umění sebeanalýzy - Umí pracovat na základě orientace na hierarchii firemních cílů - schopnost sociální orientace a empatie - aktivní naslouchání - selfmanagement - Dovednosti vytvářet a udržovat vztahy - Celková profesionalita v oboru - Znalosti a aplikace cenotvorby, výpočty, rozpočtování - Etika a firemní odpovědnost CIPM, o.s. (2008) hovoří o osobnostních požadavcích jako o nutných předpokladech kompetentního obchodního vyjednavače a popisuje je tímto způsobem: - Aktivní zákaznický přístup - Sebejistota - Sebehodnocení, sebekontrola, sebeovládání - Svědomitost, odpovědnost, - Vytrvalost - Odolnost - Flexibilita - Pozitivní přístup - Osobní motivace - Rozhodnost - Schopnost práce pod tlakem a na základě cílů 28

- přesvědčivé profesionální vystupování - Logické myšlení - Energičnost - Společenskost - Vstřícnost - Důslednost - Svědomitost - Kreativita - Zdravý úsudek - Houževnatost - Asertivita - Schopnost sebeanalýzy - Hodnotící schopnosti - Vytváření správných postojů a hodnot - Motivace vlastní a druhých - Znalost produktu, sortimentu - Znalost firmy (firemní strategie, komunikace, požadavků, cílů, organizace) - Znalost konkurence - Znalost regionu, teritoria - Znalost předpisů týkajících se produktu 29

PRAKTICKÁ ČÁST 6. ZÁKLADNÍ INFORMACE O FIRMĚ AV MEDIA a.s Společnost AV MEDIA a.s. byla založena v roce 1992 a v současnosti je leaderem na poli prezentační, projekční a audiovizuální techniky v České republice. Portfolio služeb zahrnuje prodej a pronájem prezentační techniky, systémovou audiovizuální integraci a další služby, které poskytuje na nejvyšší technické úrovni. S produkty společnosti se setkáváme v konferenčních a zasedacích místnostech, na dispečerských pracovištích s nepřetržitým provozem, v učebnách základních, středních a vysokých škol, školicích místnostech, u speciálních simulačních a 3D aplikací, v kinosálech, v muzejních expozicích, na veletrzích a na mnoha dalších místech. AV MEDIA a.s. navrhuje, realizuje i pronajímá takové systémy umožňující sdílení obrazu a zvuku, které jsou účinné, spolehlivé a navíc přinášejí uživatelům i radost. Základními vizemi firmy jsou tyto: - Inspiruje uživatele k takovému využívání technologií pro sdílení obrazu a zvuku, že jim to přináší užitek a radost při práci, vzdělávání i zábavě. - Zajistí uživatelům efektivní využití technologií, nabídkou přidaných služeb od návrhu, přes školení a vzdělávání až po poprodejní péči. - Působí nejen v ČR, ale výrazná část aktivit je realizována i ve středoevropském regionu 30

6.1. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA FIRMY Obrázek č. 2 Organizační struktura společnosti AV MEDIA, a.s. Zdroj: Organizační řád firmy AV MEDIA a.s. V organizačním řádu společnosti jsou definovány základní odpovědnosti a pravomoci užšího vedení společnosti. Vedení společnosti tvoří generální ředitel a člen představenstva inženýr Petr Barcal. Dále obchodní a finanční ředitel, člen představenstva inženýr David Lesch a produktový ředitel, člen představenstva inženýr Petr Hrubeš. 6.2. POPIS OSOB ÚČASTNÍCÍCH SE ŘEŠENÍ PŘÍPADOVÉ STUDIE Osoby ze školního obchodního oddělení podstoupily řešení případové studie, prezentaci řešení případové studie a následně byla vyhodnocena úroveň jejich klíčových kompetencí. Jednotliví konzultanti pracují na úrovni krajů. Řešení případové studie se účastnilo celkem 10 osob. Obchodní konzultanti firmy AV MEDIA a.s. mají alespoň středoškolské vzdělání ukončené maturitní zkouškou nebo jsou vysokoškolsky vzdělaní v různých, nejen ekonomických oborech. Současně jsou všichni zaměstnanci firmy AV MEDIA a.s. na pozicích obchodních konzultantů školního obchodního týmu více než 31

jeden rok. Osoby nejsou v praktické části bakalářské práce nazývány skutečnými jmény, pro označení poslouží způsob: konzultant 1, konzultant 2 až konzultant 10. 7. FÁZE IDENTIFIKOVÁNÍ KOMPETENCÍ A TVORBY KOMPETENČNÍHO MODELU Podklady a metodologii pro identifikování a tvorbu kompetenčního modelu poskytuje teoretická část této práce. Jak již bylo popsáno v kapitole 3., proces tvorby kompetenčního modelu se skládá z následujících pěti etap: 1) Přípravná fáze 2) Fáze získávání dat 3) Fáze analýzy a klasifikace informací 4) Popis a tvorba kompetenčního modelu 5) Ověření a validizace modelu 7.1. PŘÍPRAVNÁ FÁZE V přípravné fázi jsem jako nástroj použil nestandardizovaný rozhovor s představitelem užšího vedení společnosti, s finančním a obchodním ředitelem firmy inženýrem Davidem Leschem a manažerem školního obchodního týmu inženýrem Hanušem Horákem. Cílem rozhovoru bylo získat přesnou představu o roli obchodního konzultanta ve školním obchodním oddělení, situaci na trhu a cílech a strategických záměrech firmy. 7.2. FÁZE ZÍSKÁVÁNÍ DAT Ze základních technik získávání dat, tak jak jsou popsány v kapitole 3.2. teoretické části práce, jsem provedl analýzu pracovního místa studiem interních firemních dokumentů: Organizační řád firmy, Pracovní náplň a role obchodního konzultanta a Pracovní postupy standardy AV MEDIA a.s. Dále jsem získal data 32

z nestandardizovaného rozhovoru s manažerem školního obchodního oddělení a s finančním a obchodním ředitelem firmy. Informace jsem zaznamenával písemně. 7.2.1. ANALÝZA PRACOVNÍHO MÍSTA Podklady pro vytvoření popisu pracovního místa mi poskytlo personální oddělení firmy AV MEDIA a.s. viz.kapitola 7.2. této práce a především data z nestandardizovaného rozhovoru s manažerem školního obchodního oddělení a s finančním a obchodním ředitelem, který je zakladatelem firmy AV MEDIA a.s. Pozice a role obchodního konzultanta je v dokumentu Pracovní náplň a role obchodního konzultanta vymezena takto: POZICE: Obchodní konzultant regionální obchodní konzultant FUNKCE OBCHODNÍHO KONZULTANTA: Vytváří příležitosti na trhu, realizuje prodej řešení a služeb, vyhledává aktivně zákazníky a vytváří portfolio služeb. Plánuje a řídí svoje prodejní aktivity. Vytváří obchodní strategie, realizuje prodej, plní obchodní individuální cíle obchodní plán a zajišťuje spokojenost zákazníka. HLAVNÍ POVINNOSTI A ÚKOLY: Hlavní povinnosti a úkoly obchodního konzultanta vychází z interního firemního dokumentu Pracovní náplň a role obchodního konzultanta. Dokument Pracovní náplň a role obchodního konzultanta charakterizuje pozici a roli obchodního konzultanta následovně a vymezuje oblasti aktivit, které jsou v pracovní praxi obchodního konzultanta klíčové: Akvizice Obchodní konzultant vyhledává nové zákazníky, provádí jejich vyhodnocení, identifikuje jejich potřeby, průběžně analyzuje vztahy se zákazníkem. Dále vymezuje potenciální segment trhu nebo cílové skupiny zákazníků. Vybírá vhodné informační zdroje pro zmapování obchodních příležitostí v daném teritoriu, identifikuje potenciál v dané společnosti a potenciál zákazníka. Prodej Obchodní konzultant přijímá poptávky, provádí jejich analýzu a vypracovává nabídky. Navrhuje účasti dalších zaměstnanců při zpracování obchodního případu. Zpracovává obchodní nabídku dle stanoveného vzoru a firemních standardů. Rozhoduje o způsobu prezentace zákazníkovi, osobně prezentuje nebo koordinuje její průběh 33