Integrovaný systém jakosti jako zdroj konkurenční výhody podnikatelského subjektu v agribusinessu. Integrated quality system as source of competitive advantage of entrepreneurial subject in agribusiness. Josef F. Palán Anotace Autor na základě akčního výzkumu modelu integrovaného sytému řízení podniku tvořeného třemi subsystémy (strategický subsystém operační excellence, subsystém interního controllingu, integrovaný subsystém jakosti) vyvozuje dvě akční hypotézy. Prvá akční hypotéza si klade za cíl definovat proces strategického řízení jako klíčový řídící proces podniku v rámci systému jakosti podle ISO 9000:2000. Z hlediska konceptu integrovaného systému řízení tzn. začlenit strategický subsystém operační excellence do integrovaného systému jakosti. Cílem druhé akční hypotézy je nově definovat oblast auditu v rámci integrovaného systému jakosti, tak abychom přiměřeně substituovali roli subsystému controllingu opět v širším rámci integrovaného systému jakosti. Adekvátní začlenění výše uvedených subsystémů do integrovaného systému jakosti by podle názoru autora vedlo k výraznému zvýšení podnikové efektivnosti. Klíčová slova Integrovaný systém řízení, integrovaný systém jakosti, agribusiness, akční výzkum, ISO 9000:2000, ISO 14 000 / EMAS, HACCP, BS 8800 / ČSN 010801, konkurenční výhoda, podniková efektivnost. Summary On the basis of an action research of the company integrated control system including three subsystems (strategic subsystem of operational excellence, subsystem of internal controlling and integrated quality subsystem) the author generates two-action hypothesis. The goal of the first one is to define the process of strategic control as the key company control process within the frame of ISO 9000:2000 quality system. Actually it means from the point of view of integrated control system to integrate the strategic system of an operational excellence in it. The goal of the second action hypothesis is a new definition of an audit area within the frame of an integrated quality system in order to substitute the role of a controlling subsystem. In the author s opinion the adequate integration of the above mentioned subsystems within the integrated quality system could lead to substantial increase of company efficiency. Key words Integrated control system, integrated quality system, agribusiness, action research, ISO 9000:2000, ISO 14 000 /EMAS, HACCP, BS 8800/ČSN 010801, competitive advantage, company efficiency. Úvod Vývoj naší společnosti lze charakterizovat výrazným posunem od industriální společnosti ke společnosti znalostní. Reflexe tohoto vývoje v manažerském myšlení nachází svoji podobu v rozmanitých modelech manažerských přístupů, jejichž cílem je zlepšit postavení řízených podnikatelských subjektů v tržním prostoru. Znalostní kapitál vlastní každá prosperující společnost. Jde o takový druh kapitálu, který je třeba považovat za poklad o který je třeba pečovat, který je třeba stále zvětšovat, protože právě on je zdrojem udržování a vytváření konkurenční výhody. Vlastním nositelem znalostního kapitálu jsou především vlastníci,
manažeři a zaměstnanci podnikatelského subjektu. V tomto ohledu právě kreativní pracovníci hrají klíčovou roli. Jestliže budeme konkurenční výhodu definovat v relaci k našim zákazníkům, což považuji za nejvýstižnější lze vyjít například z této definice: Konkurenční výhoda spočívá ve schopnosti podnikatelského subjektu vytvořit větší reálnou, nebo takto vnímanou užitnou hodnotu pro jeho cílové zákazníky ve srovnání s konkurencí, nebo srovnatelnou užitnou hodnotu při nižších nákladech, eventuelně v kratším produkčním cyklu. Přitom pojem užitná hodnota lze zjednodušeně chápat jako poměr jakosti produktu oceněného zákazníkem v relaci k jeho ceně. Je to právě fenomén konkurenční výhody, který působí jako katalyzátor podnikových změn. Jedním z významných důsledků výše popsaného vývoje byl vznik nové filosofie řízení podniků vycházející z konceptu systému integrovaného řízení (angl. Integrated Management Systems), který jak uvádí J. Hřebíček (2001, kap. 3/3.1) integruje jednotlivé aspekty managementu v jeden celek založený na principu trvalého řízení změn. Cíl Cílem předkládaného příspěvku je prezentace a analýza autorova modelu integrovaného systému řízení podniku se zvláštním důrazem na integrovaný subsystém/systém jakosti. Dále zpracování souboru akčních hypotéz, který navozuje potřebu holistického pohledu na roli integrovaného systému jakosti v systému řízení podniku. Metodika Na základě aplikace systémové analýzy v širším metodologickém rámci akčního výzkumu autor analyzuje model integrovaného systému řízení podniku. V souladu s metodologií akčního výzkumu ( Palán a kol., s. 99-115) formuluje soubor pracovních hypotéz doporučujících změnu paradigmatu role systému jakosti podniku. Výsledky Návrh integrovaného systému řízení moderního podnikatelského subjektu v agribusinessu by měl podle mého názoru reflektovat efektivní uplatňování základních principů trvale udržitelného rozvoje, tj., zdravého ekonomického růstu, environmentální rovnováhy a sociálního pokroku. Sladění těchto často protichůdných požadavků podporuje koncepce procesně orientovaného integrovaného systému řízení. Tento systém řízení vychází z požadavku harmonické integrace hlavních podnikových funkcí v širším systémovém rámci podnikových procesů a důsledném vytváření synergických efektů. Jeho charakteristickým rysem je procesní přístup k výrobním i nevýrobním činnostem organizací, včetně institucionálně zakotveného principu trvalého zlepšování. Jedno z možných řešení představuje koncept, který autor příspěvku uvádí níže 1. 1 Podrobně viz. Palán, J. F.: Systém řízení moderního podniku. In: Sborník z mezinárodní konference APXI, ČZU: Praha 2002, anotace s. 69-70, kompletní verze CD, ISSN 1213-79-60.
Schéma 1 Návrh modelu integrovaného systému řízení podnikatelského subjektu v agribusinessu Strategický subsystém operační excellence Subsystém interního controllingu Integrovaný subsystém jakosti Prezentovaný model integrovaného systému řízení podnikatelského subjektu v agribusinessu je tvořen třemi systémy nižšího řádu, které jsou vzájemně účelně provázány a vytváří holistický celek s optimalizovanými redundantními vazbami zvyšujícími jeho operační spolehlivost a podporující organizační učení: 1. Strategický subsystém operační excellence. 2. Subsystém interního controllingu. 3. Integrovaný subsystém jakosti. Dále si jednotlivé subsystémy stručně popíšeme: 1. Strategický subsystém operační excellence Strategický systém operační excellence může být vytvořen na bázi strategického manažerského systému odvozeného z konceptu Balanced Scorecard (Kaplan, Norton 1996) a vyhodnocován s využitím kritérií Evropského modelu pro jakost. Strategický systém operační excellence by měl být uceleným dynamickým systémem, který směruje činnosti a nástroje firmy do nekončícího koloběhu, jehož vstupním i výstupním bodem jsou zákazníci, trhy a vlastníci společnosti. Tématicky zahrnuje problematiku provázané formulace a implementace podnikatelské strategie včetně etapy organizačního učení a růstu. 2. Subsystém interního controllingu Každá společnost, která se rozrůstá a prodává své výrobky a služby na mnoha trzích potřebuje mít základní systém standardů a kontrolních mechanismů, které mají zajistit, aby nedocházelo k únikům informací, křížení pravomocí, nebo aby nemohlo dojít k jejich zneužití, jejich dokumentaci a mnohé další. Často jsou pak tyto standardy součástí dokumentační základny podniku, která mimo ně obsahuje i politiku firmy, etický kodex a další standardy týkající se například účetních postupů, komunikace s akciovými trhy a další. Standardy interní kontroly by měly být vytvořeny, aby dokladovaly závazek společnosti být v souladu s legislativou a navazujícími předpisy a směrnicemi, zajišťovaly pravdivé operativní i finanční výkaznictví a celkovou integritu podnikatelských aktivit. 3. Integrovaný subsystém jakosti Struktura integrovaného systému jakosti podnikatelského subjektu v agribusinessu by měla zahrnovat: Systém jakosti na bázi revidované normy ISO 9000:2000,
eventuelně Systém HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point), tj. analýza nebezpečí narušení zdravotní nezávadnosti potravin, identifikace kritických bodů a preventivní zajištění kontroly v těchto bodech (průběh výroby, zpracování, skladování, přepravy, distribuce a kulinárních úprav). systém environmentálního managementu na bázi ISO 14 000, respektive na bázi programu EMAS, systém ochrany zdraví a bezpečnosti při práci např. v rámci normy BS 8800 eventuelně připravované ČSN 01 0801. Moderní koncept integrovaného managementu jakosti vychází z principů managementu procesů. Procesní orientace umožňuje nastartovat trvalý proces zlepšování všech relevantních podnikových procesů a činností. Účelová definice jakosti nabízených výrobků a služeb podporuje nákladovou optimalizaci a přiměřenou standardizaci podnikových činností, procesů a systémů. Důsledná orientace na zákazníka, těsné propojení s dodavateli a řízená změna podnikové kultury umožňují trvalé zvyšování podnikové efektivity a v celkovém důsledku vedou k vytvoření a udržení konkurenční výhody podniku a s ní spojené finanční výhody, včetně rozvoje podnikových schopností a dovedností. Diskuse Pokusme se nyní kriticky zhodnotit jednotlivé subsystémy systému řízení podniku uvedeného výše z hlediska jejich možné substituce činnostmi/procesy/systémy nižšího řádu v rámci integrovaného systému jakosti. ad. 1 Strategický subsystém operační excellence. Role uvedeného subsystému je klíčová. Jak vyplývá z deskripce zkoumaného subsystému je jeho páteří proces strategického řízení podniku. Smyslem a účelem tohoto procesu je mimo formulace poslání podniku a strategické vize, především formulace strategického plánu. Jeho úspěšná implementace by měla vést k udržení, eventuelně vytvoření konkurenční výhody podniku a sní spojené finanční výhody, včetně adekvátního rozvoje podnikových schopností a dovedností. Permanentní evaluace implementačního procesu je přirozeně spojena s intervencemi zaměřenými na modifikaci vybraných podnikových strategií, včetně kontinuálního procesu organizačního učení. Dále je třeba si uvědomit, že toto vše probíhá uvnitř určitého podnikového klimatu, tj. v rámci specifické organizační politiky. Toto jedinečné podnikové prostředí by mělo být vlastníky a vedením společnosti vhodně formováno, na základě vybraného souboru intervencí týkajících se žádoucích posunů v organizační kultuře podniku. Přiměřený instrumentář analytických a syntetických přístupů nabízí v tomto ohledu koncept Balanced Scorecard, doplněný eventuelní exploatací metodiky sebehodnocení na bázi Evropského modelu pro jakost. Zvážíme-li výše uvedené lze dospět s určitým zjednodušením k závěru, že prezentovaný subsystém by bylo možné z procesního hlediska koncipovat jako klíčový řídící proces v rámci systému jakosti ISO 9000:2000. Výše uvedený závěr vyjádříme formou prvé akční hypotézy, kterou formulujeme v souladu s metodologií akčního výzkumu, tj. uvedeme ji ve tvaru: cíl a předpokládaná akce/intervence, která by měla vést k dosažení stanoveného cíle. 1. akční hypotéza Cíl: Proces strategického řízení definovat jako klíčový řídící proces podniku v rámci systému jakosti podle ISO 9000:2000.
Akce: Na základě návrhu přiměřené standardizace vycházející z klíčové a integrující role procesu strategického řízení zpracovat relevantní dokumentaci a metodická doporučení podporující jeho další zlepšování. Stanovit vlastníka procesu odpovědného za jeho rozvoj, včetně správce procesu. ad. 2 Subsystém interního controllingu Role controllingu je dnes chápána velmi široce. M. Koš ( 2001, kap. 4/10.2.2 ) vysvětluje, že různých variant může být poměrně hodně, nicméně většina z nich se dá přiřadit k jedné ze dvou základních alternativ, které tvoří strategický a operativní controlling. P. Římovská (2002, s. 9) uvádí, že pojem controlling podstatně přesahuje funkci dohledu, protože zahrnuje i plánování a regulaci, ačkoliv by se mu mohl podle slovního kmene připisovat stejný význam jako kontrole. Dále vysvětluje, že pod pojmem controlling se může rozumět pomoc při rozhodování a řízení prostřednictvím plánování, regulace a dohledu orientovaných na výsledky podniku ve všech jeho oblastech a úrovních. Lze souhlasit s M. Košem, který shrnuje, že controlling doplňuje a integruje management: v koncepčním, ve funkčním, v institucionálním, v personálním smyslu. Nejmenovaná nadnárodní společnost v této souvislosti uvádí, že základním kamenem celé firemní politiky by mělo být dodržování dobrých podnikatelských praktik. Tento základ může zajišťovat např. 11 stavebních kamenů, které lze dále rozdělit do tří oblastí. První z nich tvoří politiky a procedury, pod které spadá etický kodex společnosti, účetní a operativní směrnice, standardy interní kontroly. Druhá oblast má zajistit správnou implementaci a pravidelnou kontrolu a patří do ní operativní management, funkce finančního managementu a takzvaný self-audit. Do třetice tyto dvě oblasti doplňuje oblast monitoringu a hodnocení pod kterou spadá podnikový audit, audit externí, interní kontrola prováděná na úrovni divizí, a dále např. komise pro podnikatelskou etiku a komise pro audit odpovědná představenstvu společnosti. Všechny tyto základní stavební prvky podnikové politiky mají zajistit soulad s legislativou, účetními a finančními standardy a environmentálními požadavky. Zákazníkům společnosti by měly přinášet uspokojení a jistotu, stejně tak jako akcionářům, pro které by měly navíc přinést zhodnocení jejich investic. Výše uvedené pojetí velmi výstižně charakterizuje nejednoznačnost interpretace controllingu. Je evidentní, že termín controlling je spojován především s takovými pojmy jako jsou interní a externí audit a interní kontrola. V této souvislosti lze tedy konstatovat, že jádro systému interního controllingu bude tvořit systém kontrolních standardů. Jestliže tedy vezmeme v úvahu poměrně fádní vymezení pojmu controlling, jeho značně variabilní interpretaci a s tím související roli v systémech řízení podniků lze zformulovat druhou akční hypotézu: 2. akční hypotéza Cíl: Formou interní směrnice nově definovat oblast auditu v rámci integrovaného systému jakosti, tak abychom přiměřeně substituovali roli subsystému controllingu. Akce: Nové pojetí interního auditu vychází z požadavků systémové normy ISO 9001:2000 a metodicky z ISO 19011:2002. Existující typy auditů, tj. vnitřní audit-audit první stranou, vnější audit-audit druhou stranou, vnější audit-audit třetí stranou, systémový audit, procesní audit a výrobkový audit umožňují komplexní prověrku zkoumaných činností,
procesů a systémů. Tím lze beze zbytku naplnit požadavky vyplývající ze zákona, příslušných předpisů a nařízení ve vazbě na podnikovou pracovní definici jakosti. Vhodně stanovená periodicita jednotlivých typů interních auditů, jejich personální zajištění respektující potřebu objektivní a nestranné kontroly umožňuje jejich efektivní využití pro trvalé zlepšování efektivity řídící činnosti, tak i efektivnosti podnikového sytému jako celku. Navrhované pojetí umožňuje odstranit redundantní audity a kontroly, které nás stojí čas i peníze a ve svém důsledku zbytečně zvyšují režijní náklady společnosti. ad. 3 Integrovaný systém jakosti Koncept integrovaného systému jakosti vychází z myšlenky přiměřeně sofistikovaného a logicky provázaného systému řízení jakosti, který pragmaticky reflektuje požadavky procesního a důsledně systémového přístupu k řízení podnikatelského subjektu. Prezentovaný systém vytváří předpoklady pro efektivní nasazení vhodného manažerského informačního systému tím, že výrazně zjednodušuje dokumentační a standardizační činnosti. Flexibilní dokumentační základna spočívající v přiměřené standardizaci důležitých činností, sub-procesů, procesů a systémů doplněná relevantním plánovacím systémem a systémem operativní evidence podporuje inovační aktivitu v širším rámci řízení změn. Reálným příkladem úspěšné implementace integrovaného systému jakosti jsou bezesporu Jihlavské mlékárny, a.s. Výstavba funkčního systému jakosti na bázi ISO 9000:2000 a úspěšná implementace systému environmentálního managementu v souladu s ISO 14000 přinesla pořádek, disciplinu a transparentnost do podnikových procesů. Systematická inovační činnost zaměřená na modernizaci technologických procesů, zaujetí pro jakost všech podnikových procesů, včetně procesu strategického řízení podniku se přímo promítá do hospodářských výsledků podniku a vytváří značný potenciál jeho dynamického rozvoje. Závěr Nová role podnikatelských subjektů agribusinessu spojená se zvyšujícími se nároky zákazníků zahrnujícími oblast jakosti a zdravotní nezávadnosti potravin, adekvátní péči o životní prostředí a zdraví zvířat vede ve svých důsledcích k nové filosofii výstavby systémů řízení moderních podniků. Významné koncepční posuny v pojetí systémových norem ISO 9000:2000 směrem k filosofii systémů TQM vytváří dobré předpoklady k přehodnocení stávajících přístupů k řízení. Trpěné systémy jakosti, vytvářené často s jediným cílem získání potřebné certifikace pro zajištění odbytu, představují ve velké většině podniků mrtvé dokumentační systémy, čas od času renovované z důvodu nutné re-certifikace. Jejich struktura je často zbytečně komplikovaná a plná neužitečných detailů. Jako celek pak představují účinný blokátor podnikových změn. Autor příspěvku na základě analýzy integrovaného systému řízení podniku uvedeného v kapitole výsledky navrhuje dvě akční hypotézy uvedené v kapitole diskuse. Prvá akční hypotéza si klade za cíl definovat proces strategického řízení jako klíčový řídící proces podniku v rámci systému jakosti podle ISO 9000:2000. Z hlediska konceptu integrovaného systému řízení tzn. začlenit strategický subsystém operační excellence do integrovaného systému jakosti. Druhá akční hypotéza si klade za cíl nově definovat oblast auditu v rámci integrovaného systému jakosti, tak abychom přiměřeně substituovali roli subsystému controllingu opět v širším rámci integrovaného systému jakosti. Adekvátní začlenění výše uvedených subsystémů do integrovaného systému jakosti by podle mého názoru vedlo k výraznému zvýšení podnikové efektivnosti. Mezi hlavní synergické efekty této modifikované architektury integrovaného systému jakosti lze uvést:
1. Zlepšení úrovně strategického řízení podniku v úzké vazbě na jakost a konkurenceschopnost. Nová paradigmata strategického myšlení určují podobu tohoto klíčového podnikového procesu a jeho konkrétní reflexi v hlavních podnikových procesech. 2. Minimalizace redundancí v systému interního auditu a kontroly, tj. úspora nákladů! 3. Zvýšení flexibility integrovaného systému jakosti v relaci k řízení podnikových změn v souvislosti s racionální implementací manažerského informačního systému. 4. Nové pojetí systému řízení je obvykle spojeno s výraznými hodnotovými posuny v organizační politice (tj. ve způsobu uplatňování moci v podniku) a tedy i v podnikové kultuře. Očekávaným výsledkem této transformace by měly být finančně zdravé, podnikatelsky pružné a sociálně zodpovědné podnikatelské subjekty agribusinessu. Literatura Hřebíček, J.: Integrované systémy řízení. In: Fiala, A. a kol.: Management jakosti s podporou norem ISO 9000:2000. Verlag Dashöfer: Praha 2001. Kap.3/3. ISBN 80-86229-19-X. Koš, M.: Controlling v manažerské praxi. In: Palán, J. F. a kol.: Moderní řízení podniku. Verlag Dashöfer: Praha 2001, kap. 4/10. ISBN 80-86229-11-4. Palán, J. F.: Systém řízení moderního podniku. In: Sborník z mezinárodní konference APXI, ČZU: Praha 2002, anotace s. 69-70, kompletní verze CD, ISSN 1213-79-60. Palán, J. F. a kol.: Řízení podnikových změn. PEF Credit Praha: 2002. ISBN 80-213-0893-1. Římovská, P.: Interní audit a controlling. PEF Credit Praha: 2002. ISBN 80-213-0869-9.