Řízení výroby v restauračních zařízení PRO-BIO Svaz ekologických zemědělců TOTO VZDĚLÁVÁNÍ JE FINANCOVÁNO Z PROSTŘEDKŮ ESF PROSTŘEDNICTVÍM OPERAČNÍHO PROGRAMU LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST A STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REPUBLIKY.
Srdečně Vás vítáme na dnešním semináři TEMPO TRAINING & CONSULTING a.s. poskytuje profesionální služby v oblasti vzdělávání dospělých od roku 1996. Ze dvou školících center v Ostravě a Praze připravujeme vzdělávací akce pro klienty z celé České republiky. Naše aktivity jsou zaměřeny do oblastí osobnostního, počítačového a jazykového vzdělávání. Naše společnost je akreditována Ministerstvem vnitra ČR. V oblasti počítačových kurzů jsme akreditováni Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy. Jsme také testovacím střediskem ECDL. Jedním z hlavních cílů naší společnosti je podpora osobního růstu jednotlivců i celých týmů. K naplnění těchto cílů nám také pomáhá spolupráce s dalšími organizacemi v rámci projektů Evropské unie. Tvorbou a realizací grantových projektů se zabýváme již od roku 1997. V současné době je velká část našich aktivit směrována k rozvoji lidských zdrojů prostřednictvím ESF v ČR ve spolupráci s významnými zaměstnavateli v regionech celé České republiky. Společnost TEMPO TRAINING & CONSULTING a.s. ve spolupráci s realizačním týmem Vaší společnosti připravila tento seminář, který je navržen dle vzdělávacích potřeb účastníků cílové skupiny. Vážíme si důvěry Vás všech.
Obsah 1. Kategorizace restauračních zařízení... 2 2. Jaké jsou požadavky na vybavení provozovny pro stravovací služby?... 3 3. Gastronomie a kvalita... 4 4. Plánování hladiny zásob... 5 a) Filozofie Just-In-Time v oblasti zásobování... 6 b) Výběr dodavatelů a jejich hodnocení... 8 c) Zásoby a řízení zásob... 10 d) Základní pojmy... 10 5. Drum-Buffer-Rope... 15 a) DRUM BUBEN... 15 b) Definice časových a kusových zásobníků (bufferů)... 19 c) ROPE... 21 1
1. Kategorizace restauračních zařízení Restaurace kategorizovány dle dominantního prodeje jídla, nápojů a doplňkových služeb: 1) restaurace 2) samoobslužná restaurace 3) rychlé občerstvení 4) restaurační zařízení podél cest (motoresty) 5) stánky prodávající občerstvení (hranolky, ryby, párky, apod.) 6) železniční jídelní vozy 7) eventuelně jiné podobné zařízení (rotel, letadlo, loď) Co je nutné v restauračním zařízení označit a jak? Provozovny určené pro prodej zboží a poskytování služeb musí být trvale a zvenčí viditelně označeny obchodní firmou nebo názvem nebo jménem a příjmením podnikatele a jeho identifikačním číslem, rovněž jménem a příjmením osoby odpovědné za činnost provozovny a prodejní nebo provozní dobou. Toto vymezení se netýká příležitostného prodeje rozlévaných alkoholických nápojů při slavnostech, tradičních akcích, výročních trzích a podobných akcích. Obec však může ve své působnosti vydat nařízení obce tržní řád, kterým vymezí místa pro prodej a poskytování služeb, jimiž jsou zejména tržnice a tržiště, stanovení jejich kapacity a přiměřené vybavenosti, dobu prodeje zboží a poskytování služeb. Tímto nařízením může obec stanovit, že na některé druhy prodeje a poskytování služeb jsou mimo provozovny v obci nebo její části zakázány. V místě prodeje umístit zjevně viditelný text Zákaz prodeje alkoholických nápojů osobám mladší 18 let. Povinnost je dána 14 zákona č. 379/2005 Sb., o opatřeních k ochraně před škodami působenými tabákovými výrobky, alkoholem a jinými návykovými látkami a o změně souvisejících zákonů, ve znění pozdějších předpisů (dále jen zákon o opatřeních k ochraně ). V zařízeních společného stravování, pokud tato zařízení nemají zvláštní prostory vyhrazené pro kuřáky označit zjevně viditelným nápisem Prostor vyhrazený pro kouření. Na místech, kde je zcela zakázáno kouřit umístit u vstupu zjevně viditelný text Zákaz kouření v českém 2
jazyce černými tiskacími písmeny na bílém podkladě o velikosti písmen nejméně 5cm a grafickou značkou. Povinnost je dána 8 odst. 1, písm. c) a 9 odst. 1 zákona o opatřeních k ochraně. Směr úniku osob k nouzovým (únikovým) východům a evakuačním výtahům. Povinnost je dána 5 zákona č. 133/1985 Sb., o požární ochraně, ve znění pozdějších předpisů (dále jen zákon o požární ochraně ) a upřesněna 11 bod 3 písm. a) vyhlášky č. 246/2001 Sb., o stanovení podmínek požární bezpečnosti a výkonu státního požárního dozoru (vyhláška o požární prevenci). Za nesplnění povinnosti je možno uložit pokutu až do 500 000,- Kč. Zřetelným způsobem číslo tísňového volání. Povinnost je dána 5 zákona o požární ochraně a upřesněna 11 bod 2 písm. a) vyhlášky o požární prevenci. Za nesplnění povinnosti je možno uložit pokutu až do 500 000,- Kč. Rozvodná zařízení elektrické energie, hlavní vypínače elektrického proudu, uzávěry vody, plynu, produktovodů, uzávěry rozvodů ústředního topení. Povinnost je dána 5 zákona o požární ochraně a upřesněna 11 bod 2 písm. f) vyhlášky o požární prevenci. Za nesplnění povinnosti je možno uložit pokutu až do 500 000,- Kč. 2. Jaké jsou požadavky na vybavení provozovny pro stravovací služby? Provozovna musí být způsobilá k provozování živnosti, musí vyhovovat hygienickým požadavkům na umístění, stavební konstrukci, prostorové a dispoziční uspořádání, zásobování vodou, vytápění, osvětlení, odstraňování odpadních vod, větrání a vybavení upraveným prováděcím právním předpisem. Povinnost je dána zákonem č. 183/2006 Sb., o územním plánování a stavebním řádu (stavební zákon), ve znění pozdějších předpisů a dále 23 odst. 3 zákona č. 258/2000 Sb., o ochraně veřejného zdraví a o změně některých souvisejících zákonů, ve znění pozdějších předpisů (dále jen zákon o ochraně veřejného zdraví ). V zařízeních společného stravování, v jejichž prostorách nejsou stavebně odděleny prostory ke kouření, zajistit dostatečné odvětrávání. Minimální množství přiváděného venkovního 3
vzduchu musí být pro práci v sedě 50 m³/hod. na osobu, pro práci převážně ve stoje 70 m³/hod. na osobu, v prostorách, kde je povoleno kouřit se zvyšuje množství větracího vzduchu o 10 m³/hod. na osobu. Povinnost je dána 8 odst. 1 zákona o opatřeních k ochraně a nařízením vlády č. 361/2007 Sb., kterým se stanoví podmínky ochrany zdraví při práci, ve znění pozdějších předpisů (dále jen nařízení vlády o ochraně zdraví při práci ). Jaké povinnosti jsou uloženy provozovatelům stravovacích služeb? Zajistit zdravotní průkaz pro všechny osoby, které přijdou do kontaktu s pokrmy, mít znalosti nutné k ochraně veřejného zdraví, dodržovat zásady osobní a provozní hygieny, určit kritické body, používat potraviny a suroviny zdravotně nezávadné, apod. Povinnost je dána 19 až 24 zákona o ochraně veřejného zdraví. Zajistit dodržování zákazu kouření v rozsahu stanoveném ve zvláštním právním předpisu (zákon o opatřeních k ochraně). 3. Gastronomie a kvalita Kvalita je v současné ekonomické teorii všeobecně definována jako schopnost produktu / služby uspokojovat potřeby a očekávání zákazníka. Takto chápaná kvalita se celosvětově stala nástrojem konkurenceschopnosti a úspěchu na trhu. Současný stupeň vývoje ekonomik a globálních tržních vztahů přináší přístupy ke kvalitě a jejímu zajištění založené na manažerských systémech. Moderní manažerské systémy rozšiřují vztahy organizací k zákazníkovi na vztahy a zájmy všech zainteresovaných stran. Integrují kvalitu produktu (služby) a spokojenost zákazníka se vztahy organizace ke svým zaměstnancům, partnerům, životnímu prostředí a jejich odpovědnost k potřebám společenských skupin a společnosti jako celku. Kvalita služeb v oblasti gastronomie a cateringu přímo determinuje ekonomický úspěch a konkurenceschopnost celého oboru a jeho jednotlivých podnikatelských subjektů. Přístupy ke kvalitě v oblasti gastronomie tedy musí být založen na respektování základních principů a atributů moderních manažerských systémů. Díky tomu pak bude zařízení schopno 4
dodávat kvalitní služby včas, dle očekávání zákazníka a zároveň, díky efektivnímu řízení organizace, ušetřit část svých nákladů. Neméně důležitou roli ve vnímání kvality zařízení jsou zaměstnanci a jejich služby, které zákazníkům poskytují. Ti v očích koncových spotřebitelů reprezentují hlavní ukazatel kvality. Důležité je, aby své povinnosti plnili včas, přesně a v jednání se zákazníkem jednali vždy slušně a efektivně. V konečné fázi je zákazník ochoten odhlédnout od některých materiálních nedostatků v zařízení, případně možných poruch, nicméně nikdy není ochotný odpustit nepříjemné a přezíravé chování personálu, který mu není ochoten pomoci v řešení jeho problému. Proto je důležité rovněž vzít v potaz průběžná školení a vzdělávání personálu, která jim umožní získat znalosti o tom, jak má kvalitní služba vypadat a zároveň by je měla rovněž motivovat. 4. Plánování hladiny zásob Vysoká a pružná schopnost reakce na požadavky zákazníků závisí ve značné míře na zásobování provozními prostředky od vnějších dodavatelů. K tomu je třeba vymezit úkoly zásobování. V širším slova smyslu lze nákup podniku charakterizovat jako soubor činnosti podniku souvisejících se stanovením potřeb materiálových zdrojů na zabezpečení předmětu činnosti podniku a spojených s jejich obstaráním, dopravou, příjmem, distribucí vstupů (jako je skladové hospodářství), řízením zásob a případnou jejich úpravou před předáním do výroby, kontrolou a reklamací nekvalitních vstupů. Těmito činnostmi jsou tedy zabezpečovány materiálové vstupy do reprodukčního procesu v požadovaném množství, kvalitě, sortimentu a čase, s respektováním kritéria optimálnosti v podobě minima nákladů vyplývajících z procesu obstarání a skladování materiálů. Nositelem funkce nákupu je obvykle útvar nákupu. Úspěšné fungování tohoto útvaru závisí na správném a přesném vymezení jemu svěřených úkolů, na vymezení a způsobu řešení vztahů s vnitřním a vnějším okolím, na používaných formách a metodách řízení procesu nákupu a v neposlední řadě na účinnosti ekonomické stimulace útvaru jako celku i jeho jednotlivých pracovníků. 5
Z ekonomického pohledu představují zásoby náklady, neboť zdroje, které někde leží, mohly jinde pracovat. V tomto případě se tedy jedná o náklady ztracených příležitostí. Na rozdíl od ekonomických nákladů spojených s pouhým držením zásob, vznikají účetní náklady až v době skutečné spotřeby zásob. Dále můžeme do nákladů, které se zásobami souvisejí, zahrnout náklady na objednávání, držení a jejich kontrolu. Z těchto důvodu je v moderní době dbán důraz na snižování zásob a tedy redukci nákladů pomocí štíhlejší výroby, prosazují se principy Just in Time. a) Filozofie Just-In-Time v oblasti zásobování Filozofie JIT znamená vyloučení veškerého plýtvání, přičemž plýtvání je chápáno jako ztráty, kterým se dá vyhnout. Tyto vyhnutelné ztráty vznikají z nadprodukce, z přerušení toku, ze zásob, z manipulace, ze zmetků, z neúčelných postupů. Řízení práce v rámci JIT vychází z představy, že výrobu je možno plánovat tak, aby dodávané zboží bylo přesně a včas dokončeno, a snaží se proto o práci v malých dávkách, minimalizaci přestavovacích časů, realizaci vysoce reprodukovatelné kvality (důraz na statistické řízení procesů), bezporuchový průběh procesu, koncept linkové výroby. Jedním z principů filosofie JIT je princip tahu (PULL). Východiskem je potřeba zajistit plynulost toku materiálu. Následující operace "vytahuje" součástky z předchozí operace na rozdíl od konvenčního přístupu, kdy předchozí operace "tlačí" součástky na další operace. Výrobní proces se jednoznačně odvíjí od potřeb odvádění zakázek. Tento princip, který umožňuje práci téměř bez zásob rozpracovanosti, se přenáší i k dodavatelům. JIT nelze aplikovat izolovaně. Minimálních zásob lze dosáhnout pouze plynulostí toku v celém dodavatelsko-odběratelském řetězci. Tato filosofie vede k těsnému vztahu s omezeným počtem dodavatelů, zaměřenému na dlouhodobé spolupráci. Nákup se uskutečňuje v malých dávkách, je časově sladěn s potřebami výroby. 6
Hlavní charakteristiky a předpoklady metody JIT: Přísná kontrola jakosti zákazník obvykle přejímá předem prověřený materiál nebo se na kontrolu dodavatele může stoprocentně spolehnout, protože ví, že při kontrole používá ty nejúčinnější metody (SPC Statistical Process Controlo, TQC Total Quality Control). Dodavatel vyhoví požadavkům odběratele na kvalitu. Nejúčinnější je však takový systém řízení, který vyloučí již samotnou možnost vadné výroby. Pravidelné a spolehlivé dodávky dodavatel dodává přesně podle rozpisu, tj. podle operativního plánu výroby odběratele, takže dodávky jdou přímo ke zpracování či na montáž. Odběratel mnohdy penalizuje i předčasnou dodávku. Je nutno zajistit i bezchybnou součinnost dopravy. Blízkost výroby resp. malá vzdálenost mezi dodavatelem a odběratelem velcí odběratelé dokonce vytvářejí podmínky pro umístění dodavatelských závodů ve svých areálech a tím se dosahuje též podstatné snížení nákladů na dopravu a dochází k eliminaci poruch při dopravě ze vzdálenějších míst. Spolehlivost přenosu informací a poskytování bezprostředních plánovaných informací přímé propojení informačních systémů dodavatele a odběratele je skoro nutností, aby byl zajištěn přenos aktuálních nezkreslených informací, o předpokládaném průběhu výroby u dodavatele a spotřeby u odběratele. Úzká spolupráce s cílem maximálně snížit náklady. To často vyžaduje uzavření dlouhodobé smlouvy s jedním dodavatelem, kterému je možno plně důvěřovat. Pokud dodavatel plní předpoklady dané smlouvou, smlouva se často automaticky prolonguje. Společná spolupráce na vývoji, jakosti, technologii s cílem zvýšit technickou úroveň a snížit náklady, které se pozitivně projeví u obou partnerů. Podstatné jsou úzké vztahy mezi pracovníky dodavatele a odběratele ve všech směrech, které pak umožňují koordinaci aktivit a uplatňování takového stupně vstřícnosti, která se výrazně projeví ve finálním efektu obou partnerů. s cílem snížit investice jak do počátečních zásob, mezizásob, tak i zásob hotových výrobků se díky těmto principům minimalizuje, čímž se udržuje nízká průběžná doba. Proto si musí jednotlivé výrobní kroky vzájemně dodávat včas. 7
Výroba podle principu JIT má následující výhody: Investice do zásob jsou v ideální situaci minimální. Minimální je také čekací doba a krátká je i průběžná doba. Rychlost obratu zásob je poměrně vysoká. Systém je poměrně jednoduchý. Tím, že je průběžná doba mnohem kratší než u jiných systémů, mohou být výrobní zakázky zadány také mnohem později. Možnost, že by se mohly vyčerpat zásoby finálního výrobku, je mnohem menší. Zpracováním v malých dávkách a překrýváním výroby jsou včas signalizovány problémy s kvalitou. 2. Moderní dodavatelsko-odběratelské koncepty 29 Díky uspořádání procesu a nízkým zásobám je relativně malá potřeba prostoru. Filozofie JIT podporuje snahu o kontinuální zlepšení. JIT s sebou přináší - jmenovitě pro evropské podniky - celou řadu nedostatků: Zásoby jsou minimální, proto téměř neexistuje vyrovnávací zásoba, kterou by bylo možno použít při výpadku v důsledku poruchy apod. Investice jsou především u evropských podniků velmi vysoké a přizpůsobení se hlubokým a rozsáhlým změnám stojí spoustu času. Výroba podle JIT vyžaduje také od dodavatelů dodávku JIT. JIT požaduje velikou disciplínu a změnu mentality pracovníků ve výrobě. Udávané dodací lhůty nejsou vždy spolehlivé. Poptávka musí být poměrně konstantní. b) Výběr dodavatelů a jejich hodnocení Zpravidla se proces zásobování iniciuje vznikem určité potřeby v podniku. Aby ji bylo možno uspokojit, musí zásobovací funkce zjistit na relevantním trhu zásobování potenciální dodavatele a z nich pak vybrat ty, kteří z hlediska podniku co nejvýhodněji uspokojí tuto potřebu. Předpokladem rozhodnutí pak je existence volby mezi více alternativami. Cílem průzkumu trhu je v této souvislosti vyhledávání a zjišťování alternativních dodavatelů. Prozkoumání zásobovacího trhu se má ukončit teprve v případech, kdy: již nelze vypátrat další zdroje zásobování; další průzkum neslibuje již další efekt; 8
již není k dispozici další čas pro pokračování ve vyhledávacích akcích. Úspěch zásobovacích činností rozhodujícím způsobem závisí na informační bázi, kterou má nakupující k dispozici. Zvláštní význam přitom mají: poznatky o dodavatelích; poznatky o okolním prostředí dodavatelů na trhu; poznatky o způsobech jednání dodavatelů. Při hodnocení dodavatele je nejdůležitějším hlediskem jeho výkonnost, nikoliv ovšem ve vztahu k předmětu zásobování jako takovému, ale rovněž k jeho nabídce tržních výkonů jako celku, popř. k celému podniku komplexně. Obecné informace o určitém dodavateli, jako např. image, kapitálová základna, finanční a technická schopnost, se doplňují speciálními fakty o výkonnosti a schopnosti předmětu zásobování a objemu dodávky. Zvláštní význam mají fakta o struktuře nákladů dodavatele, jeho kooperační připravenosti, a rovněž o významu, který při daném objemu objednávky přisuzuje odběrateli. Tyto všeobecné požadavky musí být operacionalizovány jako relevantní rozhodovací kritéria, aby bylo možno úspěšně rozhodovat o volbě dodavatelů. Kritéria nejsou vždy vzájemně nezávislá, ale konfliktní a kromě toho se často vyznačují rozdílným vyjádřením. Pro dosažení srovnatelnosti musí být označeny na srovnatelné základně. Zásadní význam pro kvalitu výběrového rozhodování má především počet a druh zvolených kritérií. Cena, dodací lhůta a jakost výrobků nemohou být jediným kritériem u významných materiálů nebo rozsáhlejších objemů při zásobování. Stejnětak je třeba přihlížet k informacím o dodacích podmínkách, spolehlivosti dodacích lhůt, dodacích kapacitách, druzích obalů, jednotkách balení, geografických vzdálenostech atd. 9
c) Zásoby a řízení zásob Náhledy na zásoby Řízení zásob je věnována pozornost již několik desetiletí. Management podniku si stále více uvědomuje, že dobré řízení zásob může přispět ke zlepšení podnikových výsledků. Přístup k zásobám se však neustále vyvíjí. Zatímco v 60. letech byl kladen důraz na dostupnost zásob a veškerá snaha byla upřena na otázku: "Proč je naše zásoba vždy vyčerpána?", 70. léta vyvolala zájem zjistit, proč je v podniku uloženo v zásobách tolik kapitálu. Tato změna přístupu byla způsobena velkým růstem úroků na kapitálovém trhu, hospodářskou recesí, vzrůstající mezinárodní konkurencí, rychle se měnícími trhy a rychlým technologickým vývojem. Řešení se hledalo v aplikaci matematicko-statistických metod, prognostických metod a větším využití počítačů. Díky prudkému vývoji výpočetní techniky byly poprvé aplikovány integrální automatizované systémy řízení, jejichž příkladem je plánování potřeby materiálu a kapacit (Material Requirements Planning/MRP - I a II). V 80. letech se ukázalo, že podstatných zlepšení je možno dosáhnout nejen dokonalejším řízením zásob a propracovanou metodikou plánování, ale že též celý logistický proces může být řízen jako jeden integrální systém v kombinaci se zvýšením flexibility celé organizace. Příkladem je japonská filozofie Just-in-time (JIT/Právě včas) s pojmy jako Zero inventory (Nulové zásoby), Zero deffects (Nulové vady) a komplexní řízení jakosti (Total Quality Control/TQC). Just-in-timechápe zásoby jako něco, co přináší jen problémy a chyby. Redukce přestavovacích časů (Single Minute Exchange of Die), snížení procenta vad díky komplexnímu řízení kvality (TQC), multifunkčně kvalifikovaní pracovníci a robotizace - to jsou metody, které se ve velké míře začaly používat k řešení problému (příliš) velkého objemu zásob a nepružných výrobních procesů. V posledních letech se s úspěchem aplikuje řízení zásob a výroby teorie úzkých míst (Theory of Constraints/TOC). d) Základní pojmy Abychom mohli rozhodnout o tom, který systém řízení zásob je nejvhodnější k řízení určitého sortimentu, musíme nejprve vědět, je-li daná zásoba určena k uspokojení poptávky závislé 10
nebo nezávislé. Rozdílem mezi těmito poptávkami je jejich původ -jinými slovy, jak k poptávce došlo, jak vznikla (viz bod 3.1). Další otázka, která by měla být zodpovězena dříve, než budeme mluvit o zásobách a řízení zásob, je: "Chceme a potřebujeme udržovat zásobu?" Existují čtyři aspekty, které odůvodňují existenci zásob: 1. krátké dodací lhůty - objednávky zákazníků nemohou být vždy vyřízeny, protože průběžné doby ve výrobním procesu jsou delší než dodací lhůty požadované zákazníkem, 2. nejistota - vzhledem k tomu, že se ve výrobě vyskytují zmetky, že dodavatelé jsou průměrně spolehliví a/nebo že dochází k výkyvům v poptávce, je nutné vytvořit si vyrovnávací zásobu, 3. suboptimalizace v logistickém řetězci - díky tomu, že je distribuce zboží oddělena od jeho výroby, mohou být obě aktivity optimalizovány odděleně, 4. suboptimalizace uvnitř článku logistického řetězce - uvnitř výroby mohou vznikat zásoby jako následek minimálních velikostí dávek vzniklých v důsledku vysokých přestavovacích časů. Pokud se rozhodneme udržovat zásobu, pak by tato zásoba měla mít jasnou funkci. Udržovat zásobu nikdy nesmí být samo o sobě cílem. Konečným cílem je optimálně posloužit zákazníkům a přitom se snažit minimalizovat prostředky investované do zásob a náklady na zásoby. Zásoba je tedy funkčním zbožím nacházejícím se v určitém místě materiálového toku. Její základní funkcí je rozpojení přísunu a odsunu zboží (rozpojení nabídky a poptávky) tak, aby došlo k zachycení případných vzájemných rozdílů v rychlosti proudění těchto dvou toků. Kromě této základní funkce zásob rozlišujeme ještě další dvě funkce: služba strategickým zájmům (tj. udržování zásoby jako pojistky proti nepředvídatelným pohromám jako je zemětřesení, války, embargo) využití jako prostředku spekulace (tj. vytvoření zásoby v očekávání, že se v budoucnu ceny zvýší). Při plánování, v účetnictví a statistice i v koncepčním a operativním řízením zásob se uplatňují různé klasifikace zásob. Pro operativní 11
řízení má význam jejich klasifikace podle jejich funkčních složek. Z toho hlediska mluvíme o běžné (obratové) zásobě, pojistné zásobě, technické zásobě, sezónní zásobě, havarijní zásobě atd. Finanční hlediska řízení zásob V podnikové ekonomice se náklady definují jako "peněžně vyjádřená hodnota výrobních prostředků, které podnikové hospodaření vynakládá při svém výrobním procesu". Výrobním procesem se v této definici míní celý podnikový proces; vztahuje se tedy na celou cestu "od surovin až k zákazníkovi". Náklady vznikají ve všech článcích logistického řetězce, je však často obtížné přiřadit je k jednotlivým článkům. Kdybychom v podniku produkovali jediný výrobek, nebylo by přiřazování nákladů problémem. Ve většině podniků se však současně produkuje více výrobků, resp. služeb vedle sebe. To před nás klade otázku, jak přiřazovat celkové provozní náklady k různým výrobkům, resp. službám. Tím, že držíme nebo nedržíme zásoby, mohou vznikat následující druhy nákladů: 1. objednací náklady 2. náklady svázané s držením zásob. 3. náklady vyplývající z vyčerpání. tzv. deficitu zásoby (z toho, že musíme říci "nemáme") Objednací náklady se vztahují k pořízení dávky na doplnění zásoby; podle okolností se týkají externího nákupu nebo zakázky pro vlastní výrobu. Při nákupu do nich patří zejména náklady spojené s přípravou a umísťováním objednávky (například výběr dodavatele, jednání o dodacích podmínkách a ceně, vystavení a doručení objednávky a její evidence), dopravní náklady (jen pokud nejsou zahrnuty v ceně), náklady na přejímku, kontrolu a uskladnění dodávky, náklady na zaevidování příjmu zboží, náklady na likvidaci a úhradu faktury. Objednací náklady se mohou u položek značně lišit. K odhadu těchto nákladů je vhodné vybrat několik typických kategorií objednávek a pro každou z nich zjistit průměr z určitého počtu objednávek s podrobně sledovanými časy a náklady na jednotlivé činnosti. Při výrobě patří do objednacích nákladů náklady na všechny administrativní práce spojené s přípravou zakázky a s vydáním výrobního příkazu, náklady na přípravné (dávkové) časy, přestavovací 12
náklady (na přestavování nebo seřizování výrobních prostředků), případné náklady na náběh výroby, náklady na kontrolu výrobků, náklady na příjem do skladu a na jeho zaevidování. Náklady na držení zásoby mají tři složky: náklady na úroky, náklady na skladový prostor a na správu zásob, náklady z rizika. Jde o roční náklady. Náklady na úroky z finančních prostředků vázaných v zásobách jsou přímo úměrné hodnotě průměrné zásoby (v nákladových cenách). Při rozhodování s krátkodobým dosahem lze použít úrokovou míru pro bankovní úvěr. V dlouhodobějším pohledu je však správné vycházet z rentability kapitálu a místo úrokové míry používat normu vnitropodnikového výnosového procenta, stanovenou vedením podniku (kolik by prostředky mohly vynést, kdyby byly podnikem investovány jinak než do zásob). Náklady na skladový prostor a na správu zásob zahrnují všechny náklady spojené s provozováním skladu a s evidencí zásob (budovy, skladovací a manipulační za-řízení, výpočetní technika, mzdy všech pracovníků, energie, údržba a opravy, ostraha, pojištění budov a zásob). Tyto náklady jsou do určité míry závislé na velikosti zásoby, ale mívají velkou fixní složku. Mnohdy se tyto roční náklady stanovují jako určité (pro všechny položky stejné) procento z hodnoty průměrné zásoby. Přesnější je rozdělit skladovaný sortiment do několika tříd podle nároků na skladový prostor a na podmínky skladování. Pro každou třídu se pak vykalkuluje sazba, vycházející z nákladů nabíhajících za rok na m2 plochy nebo m3 objemu skladu. Náklady z deficitu vznikají, když nestačí okamžitá skladová zásoba k včasnému uspokojení všech požadavků odběratelů. U poptávky externích odběratelů (zákazníků) může být důsledek deficitu dvojí: vznikne včas nesplněná zakázka (back-order), jejíž evidování a dodatečné vyřízení vyvolává přídavné administrativní, vychystávací a většinou i dopravní náklady. Někdy může naopak jít o vícenáklady, spojené se snahou dodat i při vyčerpání zásob včas (například přesčasová práce, dražší rychlý způsob dopravy). zákazník objednávku zruší a realizuje nákup jinde. Dojde tak ke ztrátě části objemu prodeje a tím ke zmenšení krytí fixních nákladů a ke snížení zisku. U poptávky interních odběratelů (pracovišť v podniku) má vyčerpání zásoby negativní vliv jednak na plynulost práce a na velikost prostojů ve výrobě a montáži (tj. na výrobní náklady), 13
jednak na průběžnou dobu výroby (a tím i na spolehlivost plnění dodacích lhůt vůči zákazníkům). Náklady zapříčiněné nedostatkem materiálu a dílů bývají vysoké především v linkové výrobě, v montáži a u úzkoprofilových strojů. Náklady z deficitu jsou zpravidla velmi obtížně odhadnutelné, protože vícenáklady či ztráty se mohou případ od případu lišit; kromě toho dochází i ke zhoršení jména a pověsti (goodwillu) podniku. Tato potíž se řeší tak, že se náklady z deficitu nezahrnují do ekonomických propočtů přímo, nýbrž prostřednictvím požadované úrovně služeb (obvykle stupně úplnosti či pohotovosti dodávky). Tato úroveň služeb se při optimalizaci výše pojistné zásoby stane další podmínkou. K bezporuchovému chodu podniku, a tím k zajištění požadované úrovně služeb, je potřebná určitá výše zásob. Zásoby vyšší i nižší než tato úroveň jsou nákladnější: u příliš velké zásoby vznikají značné náklady na její držení, u příliš malé zásoby zase vysoké náklady z deficitu (resp. úroveň dodavatelských služeb je neuspokojivá). Není proto vůbec rozumné volit snižování objemu zásob za hlavní či jediný cíl bez ohledu na souvislosti a bez propočtu potřebné výše zásob. Na druhou stranu snížení zbytečně vysokých zásob má dvojí kladný vliv na rentabilitu podniku. 14
5. Drum-Buffer-Rope Metodu Drum-Buffer-Rope lze stručně shrnout následovně: vytvoř hlavní plán výroby pro kritické místo výroby (drum - buben) ochraň propustnost výroby před nevyhnutelnými problémy umístěním časových zásobníků práce před relativně malé množství pracovišť ve výrobě (buffer -zásobník) odvoď práci všech nekritických pracovišť od kritického pracoviště (rope - lano) a) DRUM BUBEN Drum lze definovat jako detailní hlavní plán továrny, který určuje rytmus celé výroby. Musí být v souladu se zákaznickými požadavky na straně jedné a s fyzickými omezeními továrny na straně druhé. To vyžaduje, aby tento plán bral v úvahu kritická místa výroby (kritické výrobní zdroje). Je proto logické, že při odvozování rytmu práce výroby (sestavování hlavního plánu) je bezpodmínečně nutné identifikovat a vzít v úvahu kritické výrobní zdroje. V opačném případě nastanou situace, kdy plánované zatížení kritických pracovišť přesáhne jejich fyzickou kapacitu, a tím bude ohrožen plánovaný tok materiálu dílnou. To potom může způsobit, že skutečný tok výroby se bude opožďovat za plánovaným a dojde ke zpoždění zákaznických objednávek (snížení dodavatelské spolehlivosti). Prvním krokem pro identifikaci kritického výrobního zdroje je při implementaci DBR sestavení detailního hlavního plánu těchto kritických zdrojů. Existují tři základní faktory, které je třeba při tvorbě plánu vzít v úvahu. Různé kombinace těchto tří faktorů budou určovat výkonnost továrny. Jsou jimi: určení priorit výroby procesní velikosti dávek přepravní velikosti dávek Priority Pokud kritické pracoviště nevyžaduje seřizování, jsou priority práce na něm v zásadě funkcí termínů dokončení jednotlivých zakázek, jak je požaduje zákazník, a času, který zbývá k 15
dokončení zakázky poté, co rozpracovaná zakázka opustí kritické pracoviště. Kritické pracoviště musí pracovat v prioritách a v takových velikostech procesních dávek, které jsou dány zakázkami. Protože velikost procesní dávky je rovna velikosti zákaznické objednávky, jedinou otázkou je velikost přepravní dávky, tj. množství kusů, které by mělo být transportováno najednou. Menší přepravní dávky resultují v rychlejší tok výroby a nižší zásoby, ale mohou způsobit neúměrnou manipulaci s rozpracovanou výrobou. Větší přepravní dávky vyžadují méně přesunů rozpracované výroby, ale jsou příčinou vyšších zásob a delších průběžných dob výroby. Procesní dávky Vyžaduje-li kritické pracoviště seřizování mezi dvěma procesními dávkami, je situace složitější. Hlavním problém je určit, kdy přestat pracovat na jednom produktu a seřídit na jiný produkt. Jinými slovy, jaká je optimální velikost procesní dávky. Toto je navíc komplikováno faktem, že optimální procesní velikost dávky může být různá pro různé produkty a navíc se může v čase měnit. Pokud je procesní dávka nastavena tak, že je rovna velikosti zákaznické objednávky, nemusí být výsledek vždy uspokojivý. Přesné dodržení sekvence práce na kritickém pracovišti (tak, jak to odpovídá požadovaným termínům od zákazníků) může způsobit nadměrný počet seřizování. Výsledkem je u prvních zakázek zpoždění, které progresivně roste a u pozdějších zakázek může narůst do nepřijatelných rozměrů. Větší procesní dávky způsobují kratší nutnou dobu na seřizování celkem, což umožňuje větší propustnost (průtok) daného pracoviště. Ani tento přístup ovšem není ideální. Velké procesní dávky nutí slučovat zákaznické objednávky do jediné větší fiktivní výrobní zakázky. Nevyhnutelným důsledkem je, že některé ze zákaznických objednávek jsou vyrobené předčasně a jiné pozdě. Dalším negativním důsledkem je fakt, že rozpracované díly tráví delší dobu ve frontě před pracovišti, což prodlužuje průběžnou dobu výroby. Výpočet optimální velikosti procesní dávky Zde je jedna z možných metod pro stanovení optimální velikosti procesní dávky: Jakmile je identifikován kritický výrobní zdroj, provést tolik seřizování, kolik je možné, aniž je překročena dostupná kapacita zdroje. Známe dostupnou kapacitu a jednotkové časy práce. 16
Čas, který je dostupný pro seřizování, je výsledkem rozdílu dostupné kapacity zdroje a součtu všech kusových časů vyplývajících z aktuální poptávky na dané období. Počet seřizování je potom roven podílu dostupného času pro seřizování a doby seřizování. Přepravní dávky Zbývajícím komplikujícím faktorem je velikost přepravní dávky. Menší přepravní dávky znamenají plynulejší tok materiálu, nižší úroveň zásob a kratší průběžné doby výroby. Ale menší přepravní dávky také znamenají, že je nutné s materiálem více manipulovat mezi pracovišti. Při stanovení optimální velikosti jde o nalezení kompromisu mezi rychlejším tokem materiálu výrobou a náklady na častější transport rozpracované výroby. Nesmí se přitom zapomenout, že přínos rychlejšího toku materiálu není pouze v nižší úrovni zásob. Rychlejší tok materiálu má rovněž vliv na zkrácení průběžných dob výroby a zlepšenou kvalitu (kratší doba mezi vznikem zmetku a jeho objevením). To přináší nové příležitosti při snaze firmy o hledání konkurenční výhody. Vztah priorita - procesní dávky - přepravní dávka Priority práce na pracovištích, ani velikosti procesních a přepravních dávek nelze kalkulovat nezávisle na sobě. Především velikost optimální procesní dávky a priority práce na pracovištích jsou v úzkém vztahu. Změna ve velikosti procesní dávky způsobuje změnu ve výrobních prioritách, protože zvětšení procesní dávky je důsledkem slučování budoucích zákaznických objednávek se současnými. Další komplikující faktory Určení výrobních priorit je komplikováno různými faktory, z nichž nejjednodušší je existence seřizování, o kterém jsme hovořili. Některé z těchto komplikujících faktorů jsou například: složitá seřizování - například závislá seřizování, kde doba seřizování je různá a závisí na tom, z jakého typu výrobku na jaký typ výrobku se stroj seřizuje velmi odlišné poměry mezi dobou práce na kritickém pracovišti a celkovou průběžnou dobou výroby u různých výrobků díly, které jsou v průběhu výroby opakovaně zpracovávány na stejném kritickém pracovišti 17
různé díly, které se zpracovávají na stejném kritickém pracovišti a jsou nutné pro montáž jediného finálního produktu Důležitý je rytmus plánu na kritickém zdroji R2 i celého hlavního plánu. Rytmus je důležitý pro efektivní funkci bubnu (drum). Hlavní plán je bubnem, který udává rytmus celé výrobě. Technologické podmínky práce na kritickém zdroji pak určují, jak má být buben strukturován, aby vyhověl zákaznickým požadavkům a současně kapacitním omezením samotné výroby. Analýza hlavního plánu Jakým způsobem bychom měli analyzovat kvalitu hlavního plánu výroby? Mějme na paměti, že hlavní plán by měl být analyzován nikoliv z pohledu partikulárního výrobního zdroje, ale z pohledu výroby jako celku. Není-li plán schopen uspokojit zákaznickou poptávku nebo generuje-li příliš vysoké zásoby, je třeba analyzovat tok materiálu a identifikovat a odstranit problém. Je sekvence výroby nevhodná? Je naplánováno příliš mnoho seřizování? Je naplánováno příliš málo seřizování? Jsou přepravní dávky příliš malé nebo příliš velké? Stejně jako doktor ordinuje dávkování léku pacientovi podle toho, jak pacient na léčbu reaguje, musí být hlavní plán výroby (založený na sekvenci práce, procesních a přepravních dávkách) regulován podle toho, jak se celá výroba chová. Například pozorujeme-li, že některé zákaznické objednávky jsou dokončeny pozdě a jiné příliš brzy, znamená to obvykle, že procesní dávky jsou příliš velké, a je třeba je zmenšit. Přestože většina výrob reaguje na stejné podněty stejně, je zřejmé, že v reálném výrobním prostředí může být reakce výroby na podnět v plánu rozdílná. Výrobní ředitelé by proto měli mít hluboké znalosti očekávaného chování výroby, které vznikne jako reakce na změnu v sekvencování výroby nebo změnu ve velikosti výrobních dávek. Snaha vytvořit hlavní plán výroby je ve skutečnosti snahou o maximalizaci výkonnosti výroby v rámci daných omezení systému. Jinými slovy je to snaha o nalezení vazby mezi realitou kritického výrobního zdroje (jeho kapacitou) a zákaznickou poptávkou a snaha o nejlepší možný plán pro danou sadu okrajových podmínek. Nelze-li vyhovět tržní poptávce plánováním kritického výrobního zdroje, je třeba pracovat s externí poptávkou nebo s interní kapacitou kritického zdroje. 18
Závěr V okamžiku, kdy máme k dispozici hlavní plán výroby, je možné aplikovat zbývající kroky metodiky Drum-Buffer-Rope, tedy nastavit velikosti ochranných zásobníků práce a odvodit termíny pro uvolňování materiálu do výroby. b) Definice časových a kusových zásobníků (bufferů) Je důležité dobře rozumět rozdílům mezi časovým a kusovým zásobníkem práce. Velká část zásob rozpracované výroby na dílně je důsledkem nerozlišování "zásob" a zásobníků. Problém se dále zhoršuje, nerozlišuje-li firma mezi časovým a kusovým zásobníkem. Následující definice ukazují základní rozdíly mezi těmito dvěma typy zásobníků: časový zásobník reprezentuje přídavnou průběžnou dobu výroby, která umožňuje, aby materiál dosáhl plánovaného bodu výroby o plánovaný časový úsek dříve. Pokud jsou vhodně umístěny, zajišťují ochranu průtoku výroby před neplánovanými problémy, které se vyskytují v každé výroby. kusový zásobník zásoby hotových výrobků, rozpracované výroby nebo nakupovaného materiálu, které umožňují splnění zákaznických objednávek i v případě, že je dodací lhůta kratší než průběžná doba výroby. Zajišťuje zlepšení reakce výroby na specifické tržní podmínky. Před detailnějším popisem obou typů zásobníků je třeba zdůraznit jednu skutečnost. Časové ani kusové zásobníky neznamenají zvýšení zásob systému ani prodloužení průběžné doby výroby. Ve většině firem znamenají přesunutí zásob do strategických míst výroby. Současně jejich implementace znamená eliminaci všech ostatních plánovaných zásob a nadbytečných průběžných dob. Jinými slovy, implementace kusových a časových zásobníků znamená ve většině firem snížení zásob a zkrácení průběžných dob výroby. 19
Kusové zásobníky Kusové zásobníky umožňují výrobě uspokojovat zákaznické požadavky v kratší době než je průběžná doba výroby a to i v situaci, kdy tržní poptávka silně kolísá. Jsou potřeba v okamžiku, kdy fluktuace poptávky nebo dodávek od dodavatelů je nestabilní nebo nepredikovatelná. 1. hotové výrobky nejběžnější příklad kusového zásobníku. Je potřeba v okamžiku, kdy firma dodává na trh "ze skladu". Příkladem jsou maloobchodní řetězce nebo výrobní firmy s existujícími sklady hotových výrobků. Tento typ zásobníku je potřeba, je-li nutné nebo vysoce žádoucí uspokojovat zákaznickou poptávku okamžitě nebo v blízké budoucnosti. Může být nutný rovněž v okamžiku, kdy průběžné doby výroby jsou delší než tolerance zákazníka. 2. rozpracovaná výroba vhodný v případě nestabilních výrobních procesů a v situaci, kdy při nízké výtěžnosti procesu není k dispozici dostatečná doba pro započetí nové výrobní dávky (je-li v této situaci k dispozici dostatečná doba pro započetí nové dávky, je vhodnější časový zásobník namísto kusového). Je nutný rovněž v okamžiku, kdy průběžná doba výroby je delší než požadovaná dodací lhůta. 3. nakupovaný materiál vhodný v okamžiku, kdy dodavatelská spolehlivost dodavatelů je konzistentně nízká, dodací lhůty jsou dlouhé, resp. kvalita dodávek kolísá. Všeobecně řečeno, kusové zásobníky by měly být použity pouze na díly, které jsou standardizované a na které existuje vysoká poptávka. Toto platí zvláště pro zásobníky hotových výrobků. Z výše uvedeného je zřejmé, že kusové zásobníky jsou závislé na poměru mezi průběžnými dobami výroby a tolerancí zákazníka. Čím kratší průběžná doba výroby, tím rychleji výroba reaguje na požadavky trhu a tím slabší je potřeba kusových zásobníků. 20
Kusové zásobníky, jakkoli jsou nutné, jsou pořád zásoby. Management by měl neustále hledat možnosti snižování nebo eliminace jakýchkoliv zásob. Otázka zní: "Proč udržujeme tyto zásoby"? "Čemu tyto zásoby slouží?" Zároveň musí management identifikovat příčiny, které způsobují nutnost udržovat kusové zásobníky. V případě, že tyto příčiny lze odstranit, musí být jako druhý krok kusové zásobníky sníženy nebo odstraněny. Kusové zásobníky vs. časové zásobníky Aby se firma vyvarovala situací, kdy udržuje nadbytečné nebo nepotřebné zásoby, je nutné velikost a umístění kusových zásobníků neustále revidovat v souladu s vývojem poptávky. Je nutné je umisťovat velmi uváženě, protože jejich správné řízení je složité, nejsou tak flexibilní jako časové zásobníky a protože na rozdíl od časových zásobníků nereagují na výkyvy trhu automaticky. Ve většině případů jsou časové zásobníky dostačující a vhodnější řešení pro ochranu průtoku. Koncept kusových zásobníků je velmi podobný principu pojistných zásob. Přesto platí, že paralela není vždy stoprocentní. Značná část pojistných zásob v klasickém pohledu nemusí být a neměla by být kusovým zásobníkem a v pohledu TOC je nahrazena časovým zásobníkem nebo zcela eliminována. Časové zásobníky Časový zásobník slouží k ochraně strategicky důležitých míst ve výrobě před neočekávanými fluktuacemi v oblasti výroby, která strategickému místu předchází. Pokud časový zásobník nastavíme jako nulový, pak neumožňujeme žádnou ochrannou průběžnou dobu výroby. Časový zásobník vlastně znamená dřívější dostupnost materiálu nebo rozpracovanosti před plánovanou prací na daném pracovišti. c) ROPE poskytuje hlavní plán výroby, který je v souladu s požadavky trhu a kapacitami výroby. Časové zásobníky práce poskytují jistotu, že zákaznické požadavky budou splněny s vysokou jistotou a s minimálními náklady. Poslední částí metody DBR je co nejjednodušší zajištění synchronizace všech nekritických výrobních zdrojů. To je funkce lana (ROPE). Lano plní tento úkol zodpovězením dvou klíčových otázek. 21
1. Na čem by měly pracovat všechny nekritické výrobní zdroje? Odpovědí je plán pro tyto nekritické zdroje. Stejně jako v případě kritických výrobních zdrojů to znamená určení sekvence výrobních dávek, procesní velikosti dávek a přepravní velikosti dávek. 2. Jak je nutné řídit výrobu na nekritických výrobních zdrojích? Klasické řídící systémy toto řeší detailním seznamem dávek, které je třeba v daném období splnit a zpětným sledováním tohoto plnění (seznam největších "hořáků" je znám v každé výrobní firmě a je tématem pravidelných ranních výrobních porad). DBR toto řeší přísným řízením dostupné práce a jednoduchými pravidly provádění plánu. Všimněme si nejprve prvního bodu - tvorby výrobního plánu nekritických výrobních zdrojů. Velikosti procesních dávek je určena hlavním plánem výroby (DRUM). Zmenšením těchto procesních dávek nic nezískáme a pro zvětšení existuje důvod jen zřídka. Velikost přepravní dávky je limitována velikostí procesní dávky. Ve skutečnosti by přepravní dávka měla být nejmenší možná pro zajištění plynulého toku materiálu. Jakmile velikosti dávek nalezneme, sekvence těchto dávek ve výrobě je odvozena od detailního plánu kritických zdrojů (DRUM). Na rozdíl od seznamu urgentních zakázek v klasickém MRP II systému je DBR schopna provozu s minimálním množstvím detailních instrukcí. Typický seznam urgentních zakázek obsahuje prakticky vždy velmi detailní a často nerealistické informace. Mechanizmus lana se zaměřuje na řízení několika málo kritických oblastí a zachovává míru nutných informací na minimu. Funkce lana spočívá v tom, že: vhodně vytěžuje nekritické výrobní zdroje (nepřetěžuje je a nezpůsobuje misalokaci materiálu - "kradení" mezi výrobními zakázkami), materiál je uvolňován do výroby a dotéká do zásobníků práce takovým způsobem, který podporuje plánovaný průtok výroby jako celku. Použití lana ve složitějších výrobách V jednoduchých typech lineárních výrob (resp. výrobních procesů - viz náš příklad) mění DBR problém řízení výroby na různých výrobních zdrojích na problém řízení dostupné práce na jednotlivých pracovištích. Ve skutečnosti snahou DBR je zajistit, aby na každém pracovišti byla k dispozici jen ta správná práce. Přesto většina výrob je podstatně složitější než jednoduchá lineární výroba a řízení se proto stává složitějším problémem. Ve většině výrob 22
je řízení uvolňování materiálů do výroby nutné, ale ne dostačující pro dostatečnou kontrolu nad výrobním procesem. Pro efektivní řízení DBR je nutné zvolit další kontrolní řídící body ve výrobě. Řídící body ve výrobě V DBR jsou všechny body, které vyžadují detailní plán práce, nazývány plánované řídící body. Z předchozího je zřejmé, že detailní plán je nutný všude tam, kde pouhá přítomnost materiálu nebo rozpracovanosti nedává dostatečnou informaci pro zpracování materiálu (rozpracovanosti). Ovšem i potom, informace nutná pro detailní plán je omezena jen na výrobek (nebo dávku), množství a sekvenci priorit. Ve většině výrob řízení relativně malého množství důležitých bodů ve výrobě eliminuje nutnost přesného řízení všech ostatních bodů v toku materiálu, protože tak odpadá možnost přetěžování těchto operací, resp. zdrojů. Plánované řídící body lze i v těch nejsložitějších výrobách shrnout do čtyř kategorií, kterými jsou: 1. body uvolňování materiálu do výroby, 2. kritické výrobní zdroje, 3. body divergence toku materiálu, 4. body konvergence toku materiálu (montáž). Bez ohledu na to, jak složitý nebo jednoduchý tok materiálu je, uvolňování materiálu do výroby musí být vždy řízeným bodem. Každý bod, kde materiál vstupuje do výroby musí být plánován a řízen. Přesné řízení kritických výrobních zdrojů je naprosto zásadní už z jejich samotné podstaty. Pouhá přítomnost materiálu na těchto pracovištích není dostatečným signálem pro výrobu na nich. Existence časových zásobníků práce znamená, že práce je plánována tak, aby dotekla před kritické pracoviště dřív, než je ve skutečnosti nutné. Proto zde vznikají fronty práce. Navíc sekvence příchodů materiálu do časového zásobníku téměř nikdy neodpovídá přesně plánované sekvenci práce na kritickém pracovišti (částečně i vlivem toho, že do tohoto zásobníku mohou dotékat práce z různých pracovišť). Je to jednoduše odraz toho, že náhodné disrupce ovlivní různé výrobky různě. Výroba na kritickém pracovišti musí probíhat 23
podle plánu jak je to jen možné, protože hlavní plán celé výroby je založený na tomto plánu kritického pracoviště. Proto musí být kritické výrobní zdroje rovněž plánované řídící body. Detailní plány jsou rovněž nutné na bodech divergence. Body divergence (viz Obr. 6) jsou body v toku materiálu, kde materiál může pokračovat různými směry do různých výrobků. Existence detailního plánu pro každý výrobek je naprosto zásadní pro zabránění tzv. přeaktivace jednoho produktu v neprospěch jiného. Zatímco časování práce je stále řízeno dostupností materiálu, pracovníci na bodech divergence musí mít dostatek informací o tom, kolik jakého produktu vyrobit, stejně jako sekvence priorit pro jednotlivé výrobky. Shrnutí DBR Systém řízení DBR je navržen tak, aby zajistil maximální průtok výrobou při minimálních úrovních zásob. Buben (DRUM) je odvozen tak, aby přesně vyrovnal zákaznickou poptávku s dostupnou kapacitou kritických výrobních zdrojů firmy. To předpokládá, že jsou identifikovány kritické výrobní zdroje. Poté musí být pro kritický výrobní zdroje určeny plánovací parametry - procesní dávky, přepravní dávky a výrobní priority (sekvence). Plán pro kritický výrobní zdroj je základem pro hlavní plán výroby (DRUM). Odvození a implementaci tohoto plánu usnadňuje jednoduchá sada pravidel. Druhým klíčovým elementem DBR je zásobník práce - BUFFER. Zásobníky slouží jako ochrana schopnosti plánu vyhovět zákaznickým požadavkům i přes nevyhnutelné disrupce v každodenním životě (Murphyho zákony). V minulém vydání IT System jsme se detailně věnovali umístění, typu a velikosti zásobníků. Zásobníky jsou obvykle umístěny před kritickými zdroji (zdrojový zásobník), před skladem hotových výrobků (expediční zásobník) a před montážní operace (zdrojový zásobník). Profil obsahu zásobníků poskytuje diagnostický nástroj pro stanovení jeho správné velikosti. Zásobníky navíc obsahují bezpečnou, pozorovací a urgentní zónu. Slouží mimo jiné k analýze důvodů penetrací zásobníků. Poslední částí DBR je lano - ROPE. Účelem lana je zajištění, že nekritické výrobní zdroje budou sloužit kritickým výrobním zdrojům. Protože většina výrobních zdrojů ve výrobě je nekritická, je důležitá správná implementace tohoto kroku DBR. Lano toho dosahuje jednoduchým zaměřením řízení na malé množství důležitých bodů v toku materiálu. 24
Zásadními řídícími informacemi zde jsou "jaký výrobek, jaké množství, jaká sekvence apod.". Všechny ostatní zdroje jsou instruovány například jednoduchým pravidlem FIFO (first in - first out). Dobře implementovaná metodika DBR maximalizuje finanční průtok výrobou správným řízením kritických výrobních zdrojů, minimalizuje úroveň zásob díky řízení zásobníků práce a nabízí jednoduchý systém řízení výroby stanovením malého množství jednoduchých instrukcí pro pracovníky na nekritických výrobních zdrojích. 25