1
Obsah prezentace I. Představení NPK, a.s. II. Úhradové mechanismy III. Plán rozvoje NPK, a.s. ( Strategie ) IV. Ekonomika, personalistika, controling 2
I. NPK v číslech Zakladatelem a jediným akcionářem společnosti Nemocnice Pardubického kraje je Pardubický kraj NPK poskytuje akutní lůžkovou péči pro více než 500tis. obyvatel kraje 4 500 zaměstnanců, 4 miliardy obrat Lokality: Podíl na objemu služeb: Pardubická nemocnice 45,6 % Chrudimská nemocnice 14,0 % Orlickoústecká nemocnice 17,4 % Litomyšlská nemocnice 11,7 % Svitavská nemocnice 11,3 % 3
I. NPK v číslech 2 000 akutních lůžek 238 lůžek následné péče 963 712 ošetřených pacientů v ambulancích 93 238 hospitalizací 4 571 porodů 4
I. Rozložení akutní lůžkové péče 5
I. Směřování specializované péče 6
I. Vzájemná konkurence mezi nemocnicemi 7
II. Hospitalizační segment (HS) Pro rok 2016 je referenčním obdobím rok 2015. Pro rok 2017 je referenčním obdobím rovněž rok 2015. Pro rok 2018 je referenčním obdobím rok 2016. 8
II. HS úhrada formou případového paušálu Rok 2016 plná úhrada při naplnění 99% CM referenčního období, navýšení činilo 103% referenční úhrady Nestanovena minimální základní sazba Rok 2017 stačilo naplnit 96% CM referenčního období, Navýšení činilo 109,2% referenční úhrady Minimální ZS=24.000Kč Rok 2018 potřeba naplnit 95% CM referenčního období, je definován koeficient navýšení úhrady KN10, který se pohybuje obvykle od 112% do 115% dle výše základní sazby Minimální ZS=25.000Kč 9
II. ÚV 2018 hospitalizace Přetrvávající problémy z hlediska NPK a.s. Rozpor mezi limity úhrad v ISU a případovém paušálu a extramurální péčí uplatňované v plné výši Neuhrazená nadlimitní péče, neochota ZP provést zápočet nadlimitní a podlimitní péče mezi 5-ti ZZ v NPK a.s. Nekonzistentní stanovení péče v ISU a nejednotný přístup ZP při stanovení výše jejich úhrad v referenčním období 10
II. Problémy ÚV Centra Nejsou pevná pravidla na úhradu nově vzniklých Dg. skupin (NPK Oční a Infekční centrum) či léčivých přípravků v nových volbách léčby (vágní formulace o dohodě mezi PZS a ZP, vždy poslední bod pasáže o úhradě centrových LP) Pokud nebylo nové centrum v ref. období není dle ÚV nárok na úhradu Rozdílný přístup ZP k úhradě léčiv (nejen centrových) schválených na základě 16 (v celkovém limitu center, zvláštní limit či dle vykázání hospitalizace, ambulance, preskripce) Naopak výhoda od 2017 pro NPK: Jednoduchý výpočet koef.*úhrada Sjednocení Diagnostických skupin 11
II. ÚV 2018 ambulance Přetrvávající problémy z hlediska NPK a.s. Nezohlednění nárůstu vyžádané péče externími subjekty vedoucí k překročení limitů Neuhrazená nadlimitní péče komplementu poskytujícího ZZ a současné zahrnutí této péče do extramurální péče žádajícího ZZ vedoucí ke snížení celkových úhrad mezi 5-ti ZZ v NPK a.s. Nekonzistentní stanovení péče mimo risk koridor, segmentace na komplement a ostatní zvyšující riziko nesplnění parametrů dílčího segmentu, zvyšující se složitost výpočtu vstupem dalších proměnných ( Hnp, Izp, GAUP atd) 12
III. Hlavní důvody zpracování plánu rozvoje NPK 1 2 Situace na trhu práce zdravotnických pracovníků Demografický vývoj Dlouhodobá udržitelnost dostupnosti zdravotní péče 4 5 Způsob financování zdravotních služeb Fúze nemocnic otevřela dveře ke změnám 13
III. Úbytek lékařských úvazků v ČR Již v současné době chybí ke konci roku 2015 1 055 plných úvazků. Při plánovaném navýšení studentů o 20 25 % se změna začne projevovat asi za 10 let. To znamená, že bude chybět asi 2 500 lékařů. 14
III. Demografický vývoj obyvatelstva Pk Predikce vývoje počtu obyvatel v Pardubickém kraji v letech 2013 2051, Zdroj: Český statistický úřad 15
III. Na zpraco podílely násle Představenstvo NPK, a.s. Lékařská rada NPK, a.s. 9 klinických a 7 neklinických odborných týmů složených ze zaměstnanců NPK, a.s. Člen Rady Pardubického kraje za zdravotnictví Ředitelé nemocnic Consult Hospital, s.r.o. Ernst and Young, s.r.o. 16
III. Demografická analýza (potřeba lůžek) Byla namapována spotřeba lůžkodnů na data o populaci Pardubického kraje za roky 2011-2015 Vyčíslena průměrná spotřeba lůžkodnů u každé populační pětileté kohorty za posledních pět let a pro předpověď využit její aritmetický průměr Například skupina 10-14 let potřebuje 0,29 lůžkodne za rok na jednoho člena skupiny(populace), skupina 70-74 let již 2,60 dne
III. Předpověď z dat ČSÚ Vývoj populace Pardubického kraje po 5-letých kohortách do roku 2050 od Českého statistického úřadu Potřeba lůžkodnů vypočítána z průměrné současné spotřeby vztažené k budoucí velikosti populace v jednotlivých kohortách. Předpověď provedena po jednotlivých oborech
III. Demografická analýza (potřeba lůžek) Celková potřeba lůžkodnů vzroste za 10 let o 11%, za 20 let o 23%, atd. Nejde jen o lůžka, ale i o zdravotnický personál, výdaje na léčbu, atd. Ne vše lze vyřešit zvýšením efektivity nebo jednodenní chirurgií, protože ta se týká především populace v produktivním věku (vhodné ještě analyzovat)
III. Výsledek DA 2015-2050
III. Proces tvorby dokumentu Návrhy vývoje byly vytvářeny metodou bottom-up, kdy se sbíraly a hodnotily požadavky jednotlivých členů odborných týmů směřující k naplnění strategického směru. Proběhlo 19 celodenních workshopů Náročnost cca 5000 hodin Vznikla atmosféra a očekávání pro změny Dokument projednán a schválen Lékařskou radou NPK Představenstvo vnímá největší hodnotu tohoto dokumentu v tom, že se na jeho vytvoření podílelo více než 100 zaměstnanců NPK, a.s. ze všech 5 lokalit, kteří měli možnost aktivně spoluvytvářet jeho obsah. 21
III. Hlavní výsledky procesu přípravy dokumentu 1. Shromáždění podnětů a požadavků od odborných týmů 2. Představení pohledu představenstva na vývoj nemocnice 3. Vytvoření modelu finančních dopadů navrhovaných změn odbornými týmy 4. Shoda nad konkrétními kroky rozvoje 5. Shoda nad postupy vzdělávání zaměstnanců 6. Identifikace oblastí k další diskuzi s odbornými týmy 7. Vytvoření detailní datové základny 8. Identifikace oblastí nutné koordinace s dalšími poskytovateli zdravotních služeb v rámci Pk 9. Atmosféra a energie pro uskutečnění změn 22
III. Přehled 23
III. Struktura karty oboru Karta oboru Zpracoval 1. Návrh odborného týmu Odborný tým 2. Doporučení managementu k implementaci návrhu odborného týmu 3. Limity prezentovaného návrhu Představenstvo NPK, a.s. 4. Současný stav HR/Controlling/Primáři 5. Detailní přehled návrhu odborného týmu 1. Lidé 2. Procesy 3. Technologie Odborný tým 6. Předpokládané finanční dopady návrhu odborného týmu Consult Hospital, s.r.o. 24
III. Ukázka kart 25
III. Model finančního dopadu realizování všech změn odborných týmů a vládou proklamovaných navýšení osobních nákladů Představenstvo NPK, a.s. navrhuje na kartách oborů k implementaci kroky, které zlepšují předpokládané finanční dopady. 26
III. Souhrn investic požadovaných jednotlivými odbornými týmy v rámci přípravy dokumentu bez ohledu na způsob financování Příklady investic Neklinické Klinické - stavební Klinické technika Sjednocení IT systémů IT technologie Údržba areálů (výtahy, vzduchotechnika, komunikace, rozvody energií a medicinálních plynů) Výstavba centrálního urgentního příjmu s centralizací akutních chirurgických oborů v PKN. Vybudování centrálního urgentního příjmu s konsolidací intenzivní péče a ARO v OUN. Výstavba pavilonu psychiatrického oddělení v PKN. Výstavba nového pavilónu lůžkové péče a rekonstrukce zázemí pro vybudování společného lůžkového fondu IP a ARO v SYN. Rekonstrukce budov č. 2, 5, 6, 7, 19 a 28 v PKN. PET/CT MRI Rentgeny Chirurgický robot Ultrazvuky Mikroskopy 27
III. Časová osa s hlavními milníky 28
III. Návrh dalších kroků Dokument je živý výstup, který se bude pravidelně upravovat podle změny vnitřních i vnějších podmínek Pro další práci budou nad návrhem a implementací změn pracovat odborné týmy v pozměněné struktuře snaha zapojit zaměstnance podporující změnu Je vhodné bez prodlevy pokračovat dalšími kroky, aby se udržela nastavená energie a naplnila očekávání změn u zaměstnanců nemocnice 29
III. Popis metodiky implementace projektů V této prezentaci jsou popisovány probíhající projekty po jednotlivých nemocnicích. Nejvýznamnější projekty následují níže popsanou metodiku implementace. Zároveň s technickou a projektovou přípravou projektů probíhá intenzivní práce na přípravě změn a získávání podpory pro jejich implementaci. Bez předem vyjednané podpory a akceptace projektů ze stran všech zúčastněných stakeholderů (např. lékařského personálu a NLZP) může být jejich realizace ohrožena. Schválení strategie Radou Pk Pochopení Příprava změn Získání podpory Změna 2 3 4 5 1 Sdílet vizi Nastavit očekávání Informovat dotčené skupiny Současný stav NPK Vytvořit dokument změny Zahájit dialog a schůzky Definovat měřítka úspěchu Již vytvořeno Určit nositele změny a klíčové zaměstnance Prioritizovat změny Sestavit harmonogram Poskytovat podporu skupinám Řízení jednotlivých změn Motivovat skupiny k převzetí vlastnictví a odpovědnosti za změnu Zaučení/tréni nk zaměstnanců Úpravy cílového stavu na základě vzniklých problémů V současnosti probíhají následující kroky 30
III. Přehled hlavních strategických projektů s realizací do roku 2019 Hl a v ní A kt iv it y Lokalita a projekt Stav plnění NPK IT projekty Implementace projektu e-recepty Dokončení projektu e-recepty Klinický informační systém (KIS) Probíhají přípravy na VŘ Picture Archiving and Communications Systém (PACS) Probíhají přípravy na VŘ ESB (IT) Enterprise Service Bus Hledá se způsob financování Vytvoření jednotné správy dokumentů (DMS) Implementace dokončena, spouštěn zahajovací provoz. Vybudování datového centra v MOP Akceptace stavební části Vytvoření jednotného lékárenského splněno systému Rekonstrukce spalovny Pardubice Implementováno v procesu vázáno na aktivitu třetí strany Zpracována analýza variant řešení 31
III. Přehled hlavních strategických projektů s realizací do roku 2019 H la v ní A kt iv it y Lokalita a projekt Stav plnění NPK Přípravy generelů nemocnic Jsou zadány generely na zpracování Sjednocení zdravotnické dokumentace První fáze proběhla Analýza procesů operačních sálů Zahájeno Sjednocení pozic sester Přípraven dokument popisující sjednocení popisu práce a pozic vedoucích pracovníků NZLP Centralizace dispečinků zdravotnické dopravní služby Zahájena výstavba centrálního dispečinku v LIN Implementace požadavků ZoKB a GDPR Připraven plán implementace Optimalizace organizace a procesů PTÚ Přijat plán optimalizačních změn Zavedení systému měření efektivity zdr. péče První výstupy budou 3/2018 Služby emailového systému postfix Systém implentován splněno v procesu vázáno na aktivitu třetí strany 32
III. Přehled hlavních strategických projektů s realizací do roku 2019 H la v ní A kt iv it y Lokalita a projekt Stav plnění PKN Výstavba nového pavilonu psychiatrie Probíhá příprava projektu, podepsána smlouva o zřízení práva stavby a vložena do katastru; nutné pro potvrzení dotace MMR; realizace do 2020 Výstavba centrálního urgentního příjmu Probíhá příprava projektu, vysoutěžený projektant, příprava PD Vznik lůžek NIP a DIOP Výběrové řízení, jednání s MZ Získat statut spolupracujícího centra s traumacentrem FN HK Zažádáno, čeká se na vyjádření MZ Získat statut cerebrovaskulárního centra Probíhá příprava, doplnění personálního a věcně technického vybavení, poté podání žádosti na MZ Pořídit PET/CT Probíhá příprava projektové dokumentace stavby Pořídit 3T MRI Probíhá příprava výstavby zázemí, stavba od března 2018 Stabilizace počtu lékařů a NLZP Jsou nastavena náborová a stabilizační pravidla splněno Zřízení/úprava ambulancí v procesu vázáno na aktivitu třetí strany Proběhly rekonstrukce urologických 33
III. Přehled hlavních strategických projektů s realizací do roku 2019 H la v ní A kt iv it y Lokalita a projekt Stav plnění PKN pokračování Jednodenní chirurgie Nově nasmlouváno od roku 2018 CHN Dokončení akvizice Dimed, s.r.o Akvizice dokončena 1.10.2017 Probíhá proces integrace Jednodenní chirurgie Nově nasmlouváno od roku 2018 Rozšíření lůžek NIP a DIOP Výběrové řízení, jednání s MZ Rozšíření dospávacího pokoje a vznik multioborového stacionáře Dokončuje se příprava přesunu DIOP, která umožní Rozšíření dospávacího pokoje a vznik multioborového stacionáře OUN Centrální urgentní příjem splněno Probíhá příprava, podání projektu k územnímu rozhodnutí; určení následných nezbytných řešení s dopadem na další oddělení v procesu vázáno na aktivitu třetí strany 34
III. Přehled hlavních strategických projektů s realizací do roku 2019 H Lokalita a projekt l a SYN v n Sloučení lůžkového fondu ORL, chirurgie, urologie í A Rekonstrukce lůžkových oddělení k t i Výstavba pavilonu lůžkové péče + návazné změny v i t SYN + LIN y Zavedení 24h chirurgické dostupnosti v SYN pro SYN a LIN Stav plnění Finalizace příprav pro sloučení; nyní nutné potvrzení ze stran ZP Probíhá studie na rekonstrukci lůžkového fondu Zpracovávání studie Strukturální plán popisující všechny dopady Aktivní vyjednávání, panuje postupně shoda nad zavedením 2018/2019 LIN Přesunutí LDN do prostor nemocnice Finalizace příprav stěhování na jaře 2018 Efektivizace IP + akutní péče Zpracována studie Strukturální plán Vznik DIOP Výběrové řízení, jednání s MZ splněno v procesu vázáno na aktivitu třetí strany 35
III. V evidenci a realizaci 55 projektů Vys oká prio rita 19 Střední priorita 27 Nízká priorita 9 36
III. Strukturální plán rozvoje nemocnice 37
III. Příklad - cílová podoba lůžková péče Nemocnice by se měla zaměřit v lůžkové péči na výběrové a plánované zdravotní služby ortopedie, oční, chirurgie, gynekologie Výjimku tvoří interní a částečně neurologické odd. Interní akutní lůžková péče bude i v budoucnu zahrnovat urgentní příjem po 24h. Neurologická lůžková péče bude mít statut urgentního příjmu do doby rozhodnutí o lokalizaci resp. pokračování iktového centra. Zrušení lůžkové péče očního odd. bez ÚPS a pohotovostní amb. RHB akutní lůžková péče bude změněna na následnou RHB lůžkovou péči Následná péče (LDN) bude po přestěhování provozována v areálu nemocnice (2018) Centralizace IP a vznik multioborové JIP + ARO 38
III. Příklad - cílová podoba ambulantní péče V nemocnici by měly být provozovány amb. podle dostupných odborností z lůžkové péče a možností personálního zajištění i v jiných oborech v rozsahu, který doplňuje celkovou amb. síť v přirozené spádové oblasti a ve spolupráci se SYN, rozvoj oční amb. péče Urgentní amb. budou v rozsahu: LPS po celý týden 17 22 hod ve všední den, v So a Ne cca 12 hod dle Pa kraje. Chirurgická ambulance 24 hod, po vyhodnocení frekvence kontaktů v pohotovosti možný přechod na režim 17. 22. hod. Interní amb. 24 hod v režimu jako příjmová, která nevylučuje akutní ošetření pacienta v mimo pracovní době. Neurologie obdobně, ale jen za podmínek pokračování statutu iktového centra. 39
III. Příklad - návrh organizačních, dispozičních změn potřebných pro naplnění cílů Vybudovat sdruženou ARO-JIP viz zpracovaná studie, investiční záměr také propojuje hlavní budovu s neurologií, laboratořemi a ostatními akutními provozy akutní lůžkové péče. Cílový stav celkem 14-16 lůžek IP: 6 multiobor. chir. JIP (ponechat stávající) a nová centrální jednotka IP (ARO + int. JIP + neurol. JIP) 8-10 lůžek. Nyní má LIN 22 IP lůžek: 6 Int. JIP, 4 neurol. JIP, 6 chir. multiobor. JIP, 6 ARO, nasmlouváno 21. Propojení budov je nezbytné i pro přestěhování interního odd. do monobloku 3. NP, k zajištění iktového centra (IC) resp. neurologických akutních pacientů bez ohledu na existenci IC. Nynější ARO využít jako malý ambulantní provoz s centrální příjem (příjmová interní ambulance) a LPS Vznik pavilonu Následné péče s LDN a lůžkovou částí RHB celkem 50 60 lůžek. Vytvořit SLF chirurgických oborů a sestěhovat na dvě patra (ortopedie, chirurgie, gynekologie) snížení celkového počtu lůžek z 89 na 79 Spojit hematologickou a OKB laboratoř v monobloku, následně odd. Idg přesunout do patra nad OKBH (nyní prázdné dětské odd.) víceoborová laboratoř, společný příjem materiálu, zřízení krevní 40 banky
III. Příklad - finanční a racionalizační přínosy SLF chir. oborů: racionální využití lůžek, snížení tlaku na normativ sester, snížení počtu lůžek = bonus pro vyjednávání se ZP Chirurgie: zrušení operativy v mimopracovní době = zrušení 3 příslužeb, omezení služeb anesteziologických a sálových sester, sanitářů = úspora osobních nákladů, personální zajištění 24 hodinové pohotovosti v SYN na chirurgii a na RDG s plnohodnotnou ÚPS Politika: možnost představit rozvojový program s dlouhodobou perspektivou a vyčíslením přínosů, zároveň eliminovat obavy ze zániku nemocnice při přechodu na elektivní režim a při rekonstrukci SYN 41
III. Příklad - rekapitulace potřebných změn smluvních ujednání SLF chirurgie, ortopedie, gynekologie počet lůžek stávajících odd. 89, počet budoucího SLF 79 lůžek Víceoborová laboratoř OKBH po sloučení a stavebních úpravách Oční odd. z lůžkového do amb. režimu, ideálně vyčlenit z nemocničního paušálu tzn. zvl. IČZ nebo individuální kontrakt Navýšit úhrady pro ortopedické odd. nebo kontrakt RHB lůžka změnit smlouvu z akutní na následnou péči Nasmlouvat DIOP 6 lůžek za snížení počtu lůžek IP (o 5 7) 42
III. Strukturální plán rozvoje nemocnice Řeší roztříštěnost akutní, intenzivní i následné lůžkové péče v 5 základních etapách: I. Sdružení intenzivní péče do budovy monoblok a. nástavba sdružené ARO-JIP, vč. komunikačního jádra b. rekonstrukce lůžkového fondu, vč. opravy havarijních stavů - poškozené plastové rozvody vody (M, R, O), zatékání střechou (R), trhliny v obvodovém II. Centrální příjem, vč. opravy havarijního stavu rozvodů III. Rekonstrukce očního oddělení, vč. opravy havarijního stavu rozvodů IV. Centralizace laboratoří V. Parkoviště zdivu (P) přímé vazby dílčích etap projektu: I. II. Ib. (havarijní stavy) III. II. IV. 43
III. Strukturální plán rozvoje nemocnice Harmonogram plánovaných investičních akcí: I. Sdružení intenzivní péče do monobloku a. nové ARO a komunikační jádro b. rekonstrukce lůžkového fondu včetně oprav havarijních stavů II. Centrální příjem III. Rekonstrukce očního oddělení IV. Centrálnína laboratoře A. Náklady zpracování všech stupňů projektové dokumentace V. Parkoviště B. Náklady vyvolané provizorními přesuny a stěhováním oddělení CELKEM 33 000 000 Kč 39 930 000 Kč 24 000 000 Kč 29 040 000 Kč 9 000 000 Kč 10 890 000 Kč 7 000 000 Kč 9 800 000 Kč 5 000 000 3 500 000 Kč Kč 7 500 000 Kč 500 000 Kč 8 470 000 Kč 11 858 000 Kč 6 050 000 4 235 000 Kč Kč 9 075 000 Kč 605 000 Kč 62 300 000 75 383 000 44
IV. Vývoj hospodaření NPK Hodnoty v letech 2012 až 2014 jsou součtem hodnot z účetních výkazů jednotlivých nemocnic před fúzí.
IV. Vývoj osobních nákladů NPK
IV. Vývoj mzdových nákladů v NPK 2014-2017 2014-2015 2015-2016 od 1.7.2015 lékaři 3% NLZP 5% THP a ostatní 5% od 1.4.2016 lékaři 5% NLZP 5% THP a ostatní 5% 2016 2017 od 1.3.2017 všichni 10% SM budget 7% 2018 od 1.2.2018 lékaři 10% NLZP 10% THP a ostatní 5% od 1.10.2015 lékaři 2% Vývoj osobních nákladů NPK celkový objem 2014 2015 2016 2017 1,879 mld. 2,024 mld. 2,158 mld. 2,339 mld. 47
IV. Vývoj stavu personálu NPK - lékaři 48
IV. Vývoj stavu personálu NPK sestry 49
IV. Projekt MEZP Fons Reports Ekonomi ka Produkc e MEZP Datový sklad Personalisti ka 50
IV. Funkční rámec controllingu 51
IV. Typ účtů inspirováno systémem DRG restart 52
Rok 2018? Rámcové smlouvy IČZ Změna struktury odd. (jednotný lůžkový fond, posílení jednodenní péče, ) Benchmarking Akvizice? Expanze na trhu? Personální aktivity Investice 53
Děkuji za pozornost 54