BLOK II: Aktuální situace a řízení nemocnic v praxi aneb koncepce, reforma a ekonomika ústavní zdravotní péče!

Transkript

1 BLOK II: Aktuální situace a řízení nemocnic v praxi aneb koncepce, reforma a ekonomika ústavní zdravotní péče! Moderátoři: PharmDr. Michal Krejsta, MBA (Generální ředitel / Předseda představenstva PHOENIX SK) Ing. Robert Sýkora (Governmental Affairs Director, GlaxoSmithKline CZ) >> 0 >> 1 >> 2 >> 3 >> 4 >>

2 Cíl a koncept bloku II komplexně rozebrat aktuální problematiku řízení nemocnic, jejich reformu a ekonomiku se zaměřením na: >> 0 >> 1 >> 2 >> 3 >> 4 >>

3 I. Úvodní prezentace (60 ): Odraz současného stavu ekonomiky v nemocniční péči: financování a optimalizace ústavní zdravotní péče (PharmDr. Michal Krejsta, MBA) Dopady úhradového systému na nemocniční péči a výhledy do budoucna (Ing. Robert Sýkora) II. Interaktivní diskusní panel s váženými hosty na otázky (240 ): Vliv hospodářské situace a reformních kroků na koncepci zdravotnických zařízení? Ekonomické výsledky a optimalizace nemocnic v současných podmínkách? Klíčové priority, problémy a management nemocnic a nakupování zdravotní péče? Role pojišťoven a jejich spolupráce s nemocnicemi? Úhrady zdravotní péče a nemocničních léčivých přípravků? DRG a ostatní úhradové systémy DRG v roce a výhled do budoucna? Optimalizace vztahů mezi ambulantní a nemocniční péčí? >> 0 >> 1 >> 2 >> 3 >> 4 >>

4 Spolupráce nemocnic s výrobci a distributory? Veřejné zakázky a pozitivní listy transparentnost a efektivita? Optimalizace nákupu a dodavatelsko - odběratelské vztahy? Centrální nákup léků a zdravotnických prostředků v nemocnicích? Standardy, nadstandardy a konkurence ve zdravotnictví ČR? Bezpečnost a kvalita zdravotní péče? >> 0 >> 1 >> 2 >> 3 >> 4 >>

5 >> 0 >> 1 >> 2 >> 3 >> 4 >> Obsazení diskuzního panelu I. Mgr. Dana Jurásková, PhD., MBA - ředitelka, Všeobecná fakultní nemocnice v Praze II. JUDr. Ing. Miloslav Ludvík, MBA - ředitel, Fakultní nemocnice v Motole III. MUDr. Roman Prymula, MBA - ředitel, FN Hradec Králové IV. Ing. MUDr. Miroslav Přádka, PhD. - ředitel Nemocnice ve Frýdku- Místku V. Ing. Petr Tejkl - ředitel strategického nákupu, Zdravotnický holding Královéhradeckého kraje, a.s. VI. Ing. Miroslav Kubeš, MBA - ředitel pro strategii, Zdravotnický holding Jihočeského kraje/ Nemocnice Tábor

6 Odraz současného stavu ekonomiky v nemocniční péči: financování a optimalizace ústavní zdravotní péče Michal Krejsta

7 Agenda Současný makroekonomický kontext Financování nemocnic v EU Struktura nemocnic v ČR Financování a úhrady nemocnic v ČR Zdravotně pojistný plán (ZPP) pro nemocnice v roce 2012 Optimalizace aneb řízení nemocnice jako podniku

8 Současný makroekonomický pohled I I. Celkové výdaje na zdravotnictví v ČR dlouhodobě oscilují kolem 7% HDP (i přes pokles růstu HDP!?) II. Ve srovnání s vyspělými zeměmi EU s podobnou věkovou strukturou je to velmi málo (ø 9-11% HDP, mimo EU např. v USA 16-17%) III. Roční výdaje na zdravotnictví v ČR jsou cca 300 mld. Kč (1/5 léky) IV. Roční výdaje per capita v ø 20 tis. Kč (výrazné regionální rozdíly) V. Dopad současné finanční krize bez vlivu na výběr pojistného VI. Efektivita zdravotnictví stále relativně vysoká (nízké mzdové náklady do 50%/ 60-70%, v EU 70%/ 80% a více!?)

9 Současný makroekonomický pohled II I. Demografické změny: rostoucí průměrná délka života a klesající porodnost II. Ekonomické změny: rostoucí poptávka po péči III. Změny charakteru medicíny: a) centralizace specializovaná centra pro náročnou péči po stránce odborné, finanční a technické b) potřeba ambulantních služeb, dlouhodobé péče a podpory domácího ošetřování

10 Hospodářský kontext 9,2 9,6 8,6

11 Výdaje na zdravotnictví jako % hrubého domácího produktu

12 Výdaje na zdravotnictví jako % HDP

13 Výdaje per capita

14 Zdroje financování, ČR

15 Financování nemocnic v EU Majorita financována z veřejných zdrojů: zdravotní pojištění nebo národní zdravotní služba Rozdílné financování provozu: 1. Financování per diem (lůžkodny) časté 2. Rozpočtové financování (na rok, apod.) časté 3. Financování podle výkonu (DRG, LKF a jiné) někde 4. Smíšené (výkony/ rozpočet či paušál) 5. Varianty ( akutní = výkony, chronické = per diem / ambulance = výkony, a jiné kombinace)

16 Struktura nemocnic v ČR V roce 2010 cca 62 tis. lůžek (5,9/ tis. obyvatel) ve 189 nemocnicích. Využití lůžek cca 70%. Z toho bylo 52,5 tis. akutních, tj. 84,5% (5,3/ tis. obyvatel) = evropský průměr! Více lůžek mají např. Rakousko, Německo, Francie, Švýcarsko. Méně mají Španělsko, Velká Británie (4,6 lůžek přímo ohrožuje dostupnost péče waiting lists ) V ČR z počtu 189 nemocnic zřizuje: MZ ČR 19 (27% lůžek, ÚZIS 101), kraje 24 (15%, ÚZIS 102), města a obce 25 (7%, ÚZIS 102) a 121 (51%, ÚZIS 102) je soukromých včetně a.s. v majetku krajů, apod. Nemocnice jsou strukturovány ve 3 asociacích: AČMN, AN ČR, AKN

17 Akutní lůžka na 1000 obyvatel

18 Financování nemocnic v ČR - výnosy a náklady v nemocnicích MZ ČR a AČMN

19 Porovnání nákladů dle typů nemocnic (v Kč/ 1 OD)

20 Úhrady v nemocnicích Individuálně sjednaná (vyjmenovaná) % Formou případového paušálu (DRG ALFA).75-80% Vyčleněná z případového paušálu (DRG beta) 10-15% Kódování: SZV, MKN-10, DRG markery (±1000 DRG skupin) Hlavní parametry DRG ALFA (case mix): Referenční sazba Kč Sbližovací koeficient.25% Koeficient navýšení.7%

21 Dopady úhradového mechanismu na strukturu poskytované péče Paušální úhrada -> podléčení ( undertreatment ) každý další výkon generuje čistou ztrátu Výkonová úhrada -> přeléčení ( overtreatment ) každý další výkon přináší zisk

22 Úhrady v nemocnicích DRG (= paušál za diagnózu, klasifikační systém pro zařazení pacienta do podobných skupin dle dg. a klinické složitosti, USA) LKF (svébytná metoda případových paušálů, AU) Výhody DRG: 1. Měřitelnost (porovnávání produktivity a efektivnosti rozsahu a kvality péče) 2. Transparentnost (jasné vymezení ceny a zdravotní služby) 3. Efektivita (tlak na ekonomickou výkonnost a kvalitu) 4. Spravedlnost (stejná úhrada za stejnou službu)

23 Průměrná délka pobytu ve dnech u ústavní péče

24 Systém úhrad nemocničních LP I. Lékový paušál II. ambulantní specialisté v nemocnicích strop 100%, 2012 uskromnit vůči lůžkové péči a v roce 2013 po restrukturalizaci lůžkové péče dojde k posílení ambulantní péče lůžková péče prioritou - platy, DPH, saturace inflace, úhradová vyhláška nárůst 3%, 3 segmenty: DRG, mimo DRG, individuální ZÚLP III. Položky S tzv. centrové léky onkologie, RS, biologická léčba, atd. na 1 průměrného pacienta max. 98% úhrady roku 2010 celkový objem prostředků až 110% případů roku 2010 individuální jednání mezi ZZ a ZP

25 Optimalizace aneb řízení nemocnic jako podniku Řízení ZZ je velmi silně ovlivňováno úhradovými mechanismy, které se mění (výkonový způsob, globální paušál, DRG) V současné době tlak na osobní náklady (mzdy), pokrytí inflace a DPH a soulad s úhradovou vyhláškou Omezená možnost řízení fixních nákladů (jen skokově)

26 Optimalizace aneb řízení nemocnic jako podniku Řízení ZZ je velmi silně ovlivňováno úhradovými mechanismy, které se mění (výkonový způsob, globální paušál, DRG) V současné době tlak na osobní náklady (mzdy), pokrytí inflace a DPH a soulad s úhradovou vyhláškou Omezená možnost řízení fixních nákladů (jen skokově)

27 Finanční benchmarking ZZ 1. Hospodářský výsledek (zisk / ztráta) 2. Likvidita (schopnost dostát aktuálním závazkům vůči dodavatelům a zaměstnancům) 3. Závazky od data plnění (závazky od data plnění v kategorii , souvisí s P2P) 4. Rentabilita nákladů (schopnost využívat vnitřní zdroje) Z hlediska produkce: ø délka hospitalizace, ø náklady na případ, case mix index, procento překladů, úmrtí, atd.

28 Děkuji za pozornost těm, kteří ji udrželi. Omlouvám se těm, kterým se to nepovedlo.