ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA Z GENDEROVÉHO AUDITU

Transkript

1 ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA Z GENDEROVÉHO AUDITU Městský úřad Jesenice se sídlem: Budějovická 303, Jesenice IČ: Vypracovala: Mgr. Kateřina Kaňoková Oponentura: Mgr. Jana Černoušková Realizace: duben - květen 2018 Genderový audit byl realizován v rámci projektu Gender audity v prostředí obecních/městských úřadů, reg. č. CZ /0.0/0.0/16_050/ , jehož realizátorem je MEPCO, s.r.o.. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky v rámci Operačního programu Zaměstnanost. 1

2 C E R T I F I K Á T Městský úřad Jesenice absolvoval genderový audit genderový audit proběhl v období duben květen 2018 MEPCO, s.r.o. uděluje Městskému úřadu Jesenice certifikát o provedení genderového auditu Ing. Tomáš Sýkora Mgr. Kateřina Kaňoková Mgr. Jana Černoušková V Praze, dne Genderový audit byl proveden realizátorem MEPCO, s.r.o., v rámci projektu Gender audity v prostředí obecních/městských úřadů, reg. č. CZ /0.0/0.0/16_050/

3 Obsah GENDEROVÝ AUDIT Městský úřad Jesenice...4 Kontextová analýza, proces komunikace a realizace genderového auditu...4 Genderová analýza, zjištění a doporučení Personální politika...7 a. Analýza personálního obsazení úřadu b. Proces oslovení pracovních sil/genderově korektní inzerce c. Proces výběru a přijímání zaměstnanců a zaměstnankyň d. Propouštění/odchod zaměstnanců a zaměstnankyň e. Věková diverzita a Age management f. Vzdělávání a osobní/profesní rozvoj Souhrn hodnocení a doporučení Hodnocení a odměňování práce...19 a. Systém hodnocení a zpětná vazba b. Odměňování c. Benefitní systém Souhrn hodnocení a doporučení Slaďování pracovního a rodinného života...25 a. Flexibilní formy práce b. Aktivity, usnadňující kvalitnější slaďování práce a rodiny...27 c. Management mateřské/rodičovské dovolené...28 Souhrn hodnocení a doporučení Kultura organizace...30 a. Přístup k politice rovných příležitostí...31 b. Systém komunikace c. Genderově korektní jazyk d. Pracovní prostředí/atmosféra Souhrn hodnocení a doporučení...35 Zadání a metodika ÚVOD DO TÉMATU GENDEROVÉ ROVNOSTI...39 Přílohy: a) Seznam analyzovaných dokumentů...40 b) Dotazníky jejich návratnost a vyhodnocení c) Souhrn hodnocení a doporučení Vzor dotazníku

4 GENDEROVÝ AUDIT Městského úřadu Jesenice Kontextová analýza, proces komunikace a realizace genderového auditu Genderový audit byl realizován v rámci projektu Gender audity v prostředí obecních/městských úřadů, reg. č. CZ /0.0/0.0/16_050/ , jehož realizátorem je MEPCO, s.r.o.. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky v rámci Operačního programu Zaměstnanost. Auditovanou organizací byl Městský úřad Jesenice. 1 Město Jesenice se nachází ve Středočeském kraji, v okrese Praha západ, přibližně 16 km jihovýchodně od centra Prahy. Žije zde obyvatel, přičemž věkový průměr obyvatel města činí 36 let. 2 Město Jesenice je obcí s pověřeným úřadem (obec II. stupně). Administrativním orgánem je Městský úřad. Ten v současné době zpracovává strategii prorodinné politiky a genderový audit vnímá také jako příležitost zmapovat/shrnout všechny aktivity v oblasti rovných příležitostí a prorodinné politiky, které realizuje směrem dovnitř, ke svým zaměstnancům/kyním i směrem ven, do regionu, kde působí. Harmonogram auditu - Shrnutí komunikačního a realizačního procesu Činnost Termín Oslovení auditovaného úřadu realizátorem a gender expertkou březen 2018 Pilotní schůzka v místě auditovaného úřadu Analýza interních a externích dokumentů Individuální a skupinové rozhovory v místě auditovaného úřadu Analýza informací získaných z individuálních a skupinových rozhovorů a dotazníkového šetření Práce na Závěrečné zprávě genderového auditu Odeslání Závěrečné zprávy z realizace genderového auditu Předání Závěrečné zprávy prezentace výsledků zjištění a doporučení, osobní konzultace Auditorský tým: Mgr. Kateřina Kaňoková Mgr. Jana Černoušková Mgr. Adéla Bohuslavová gender expertka vedoucí auditu gender expertka administrativní podpora 1 Městský úřad Jesenice je v Závěrečné zprávě auditu dále označován jako auditovaný úřad. 2 Statistické údaje o obci byly aktuální ke dni dostupné zde: 4

5 Při realizaci genderového auditu je nezbytně nutná vstřícná komunikace mezi realizátorem genderového auditu a organizací, kde audit probíhá. Lze konstatovat, že se auditovaný úřad choval velmi vstřícně. Kontaktní osobou za auditovaný úřad byla Mgr. Bc. Miluše Stibůrková, tajemnice městského úřadu a Bc. Zuzana Mojžíšková, referentka Odboru vnitřních věcí, které koordinovaly předávání interních dokumentů a materiálů. Velice oceňujeme otevřenou podporu tajemnice, a také paní starostky města Jesenice Mgr. Radce Vladykové. Tímto děkujeme paní starostce, paní tajemnici a všem zaměstnancům a zaměstnankyním Městského úřadu Jesenice za výbornou spolupráci. Postup u analýzy jednotlivých oblastí: Název analyzované oblasti Co bylo v této sledované oblasti zjišťováno Zjištění a hodnocení Komentář a doporučení ze strany auditora Orientační specifikace hodnocení: Ano splněno; Ano s doporučením spíše ano, ale budou navržena zlepšení; Ne nesplněno, je třeba na oblasti dále pracovat Výsledkem procesu genderového auditování je závěrečná zpráva mapující stěžejní zjištění a návrhy opatření, a to jak z hlediska dodržování zásad genderové rovnosti, tak z hlediska procesů týkajících se organizačního prostředí, komunikace a personální politiky. Poslední fází je předání závěrečné zprávy z genderového auditu a prezentace zjištění, hodnocení a doporučení. Genderový audit se řídil platným Standardem Genderového auditu, jenž vydal Úřad vlády České republiky v březnu Audit dodržuje postupy a rozsah dané výše uvedeným Standardem. 3 Standard genderového auditu je dostupný zde: 5

6 Genderová analýza, zjištění a doporučení Genderový audit sleduje a hodnotí dodržování zásad genderové rovnosti v auditovaném úřadu, a to napříč celým spektrem procesů, prezentací a aktivit konkrétní organizace. Genderový audit je typem sociálního auditu a klíčový nástroj implementace rovných příležitostí do praxe organizace. Audit se orientuje na vnitřní organizační procesy z genderové perspektivy, zároveň se jedná o audit řízení lidských zdrojů-novinku v možnostech získávání informací o stávající kultuře organizace. Genderový audit zahrnuje nejen analýzu rovných příležitostí žen a mužů, ale také analýzu personální politiky organizace, její kultury, diverzity, work-life balance politiky a age managementu. Důraz je kladen zejména na fakt, zda se organizace nechová diskriminačně, ať již prostřednictvím přímého či nepřímého diskriminačního chování, jehož následkem může být mj. pracovně právní konflikt, ale také často podceňované neefektivní využívání lidského kapitálu, či dopady do komunikačních a organizačních procesů. Mapována je tak celá personální politika organizace. Součástí genderového auditování je také zaměření se na kulturu auditované organizace, vztahy na pracovišti a interní komunikaci. Všechny shora zmíněné aspekty pak tvoří ucelený pohled na aktuální fungování organizace z hlediska jejího genderově (ne)korektního přístupu a způsobu práce se zaměstnanci/kyněmi. Genderový audit je cestou ke změně a měl by tak být pravidelně opakován, a to pro zjištění pokroku a nastavení případných dalších opatření. Co je důsledkem zavedení doporučení plynoucích z genderového auditu? zlepšení spokojenosti a loajality zaměstnaných osob zvýšení výkonnosti a efektivity práce zaměstnaných osob pozitivní atmosféra v pracovním týmu/zlepšení motivace zaměstnaných osob ztotožnění zaměstnaných osob s vykonávanou prací lepší pozice v získávání zaměstnanců/kyň dobrá pověst organizace 6

7 1. Personální politika Personální politika je strategickou oblastí každé organizace. Lidské zdroje jsou klíčovým faktorem pro zdravé fungování úřadu a z hlediska genderové rovnosti je důležité, aby všichni lidé, ucházející se o zaměstnání v úřadu a všichni zaměstnanci/kyně měli rovné šance. Genderový audit se zaměřuje na podmínky, vztahy, procesy v rámci personálních otázek s důrazem na to, zda je v organizaci uplatňována přímo či nepřímo politika rovných příležitostí, která např. potírá uplatňování genderových stereotypů. Analýza personální politiky sleduje celý proces práce s lidským kapitálem auditované organizace od procesu výběru a přijímání pracovních sil, přes péči o pracovníky/ice až po propouštění zaměstnanců/kyň. Zaměřuje se také na rozvoj a vzdělávání, adaptační procesy, kariérní růst a cirkulaci zaměstnaných osob a také na zastupitelnost. Z hlediska genderové analýzy je vždy zkoumána personálně organizační struktura s důrazem na (ne)vyrovnané zastoupení mužů a žen v řídících a dalších funkcích. V rámci personální politiky se genderový audit zaměřil na tyto oblasti: a) Analýza personálního obsazení-vzhledem k zastoupení žen/mužů v řídících funkcích b) Proces oslovení pracovních sil/genderově korektní inzerce c) Proces výběru a přijímání zaměstnanců/kyň d) Propouštění/ odchod zaměstnanců/kyň e) Věková diverzita a age management f) Vzdělávání a kariérní rozvoj a) Analýza personálního obsazení Při hodnocení personální politiky, vazeb, současné či potencionální personální práce je vždy důležitým prvkem organizační struktura auditované organizace. Organizační struktura by měla tvořit logický rámec pro činnosti, které daná organizace zajišťuje, tak aby tyto mohly být vykonávány co nejlépe a nejefektivněji. Stejně tak je důležité vnímat potřebu vztahů mezi jednotlivými odbory, případně odděleními, návaznost jejich činností, která má přesah až do procesního řízení. Personální obsazení se analyzuje také z hlediska diverzity, především se zaměřením na gender a věk. Trendem moderní personální práce je diverzita ve smyslu pracovních mixů zejména s ohledem na zastoupení pohlaví/věku. Osoby z různých skupin, s rozdílnými zkušenostmi, s různorodou optikou se vzájemně obohacují a doplňují. Organizace, které podporují diverzitu v praxi, využívají mnohem lépe lidský potenciál všech skupin zaměstnanců/kyň. O personální stav organizace a o pracovněprávní záležitosti všech zaměstnanců/kyň auditovaného úřadu se, dle Organigramu, stará Tajemnice úřadu. 7

8 Organizační struktura auditovaného úřadu je aktuálně definována takto: Z hlediska genderové korektnosti se hodnotí síla vlivu vertikální a horizontální segregace v rámci konkrétního pracoviště, tj. zda jsou obě pohlaví zastoupena v řídících profesích, či zda nedochází ke sdružování z hlediska genderu do určitých profesí. HODNOCENÍ: Ano splněno: Auditovaný úřad má korektní zastoupení pohlaví na jednotlivých úrovních řízení, nebyla potvrzena záměrná vertikální ani horizontální segregace v rámci pracoviště. Jasné vymezení pracovních kompetencí v organigramu vymezuje a tvoří logický rámec pro jednotlivé činnosti úřadu. Pozitivně lze hodnotit podporu kariérního růstu zaměstnanců/kyň a nastavení zastupitelnosti, díky nové organizační struktuře. Komentář: Veřejná správa obecně se vyznačuje tím, že je v ní zastoupen daleko větší počet žen, než mužů 4. V tomto případě je poměr mužů a žen na auditovaném úřadě zhruba 40% mužů versus 60% žen a co se týká vedoucích pozic, ženy jsou zde zastoupeny v 71%. 4 Jedná se o tzv. horizontální segregaci, která znamená rozdělení žen a mužů podle genderu do různých oborů a zaměstnání v horizontální struktuře tak, že větší koncentrace žen je v hůře placených oborech, ženy tak například spíše vykonávají zaměstnání ve veřejných službách zdravotnictví, školství, sociální péči, veřejné správě a muži jsou naopak ve větší míře zaměstnáni v oborech lépe placených, např. technických. 8

9 Údaje k Počet žen Počet Celkový % žen mužů počet Celkový počet zaměstnanců/kyň na úřadě % Na všech vedoucích pozicích % z toho vedoucí úřadu (tajemník/tajemnice) % z toho vedoucí odborů % z toho vedoucí oddělení % Celkový počet zaměstnanců/kyň auditovaného úřadu je 64 5, z toho pozici tajemníka zastává žena (tajemnice). Ze sumarizace všech vedoucích pozic vyplývá 71% zastoupení žen. Auditovaný úřad má 6 odborů, přičemž za odbor je počítán také stavební úřad viz organizační schéma, uvedené výše. Další odbory jsou tyto: Odbor vnitřních věcí, Odbor správy majetku, investic a životního prostředí, Finanční odbor, Odbor občanských záležitostí a Odbor hospodářské správy a údržby města kdy pozice vedoucího tohoto odboru byla v době realizace auditu neobsazena 6. Na pozici vedoucích odborů jsou 3 ženy a 2 muži, na pozicích vedoucích oddělení je pak 1 žena 7. V době realizace auditu nebylo obsazeno 8 pozic, kdy úřad aktuálně inzeroval tyto pozice na svých webových stránkách. Z rozhovorů s vedením úřadu vyplynula skutečnost, že v době minimální nezaměstnanosti a skutečnosti, že auditovaný úřad se nachází v těsné blízkosti hlavního města Prahy, je aktuálně největším problémem obsadit všechna tato místa kvalifikovanými lidmi. Tajemnice úřadu si je vědoma toho, že je třeba cílit také na rodiče na/po mateřské/rodičovské dovolené, kteří žijí v místě a pro které je práce v místě bydliště velkým benefitem z důvodu slaďování pracovního a rodinného/osobního života. Při obsazování nových pozic se úřad snaží vycházet vstříc např. formou nabídky částečných úvazku, tento postup se v nedávné době osvědčil např. u pozice referentky Odboru vnitřních věcí. V době realizace auditu probíhala reorganizace organizační struktury, kdy bylo vytvořeno 8 oddělení, které však zatím spravovali v 7 případech vedoucí odboru a vedoucí oddělení byla pouze na Oddělení kultury a vztahů s veřejností. Z rozhovorů s vedením úřadu vyplynulo, že budou nyní vybíráni vedoucí jednotlivých oddělení ze stávajících řadových zaměstnanců/kyň s cílem zefektivnit práci a komunikaci v rámci úřadu. Díky podpoře kariérního růstu chce úřad také zvýšit motivaci zaměstnanců/kyň a posílit zastupitelnost vedoucích odborů. 5 Jedná se o aktivní stav zaměstnanců/kyň k , kdy co se týká schváleného počtu funkčních míst, těch je 72 (viz celkový počet pracovních míst schválený RM k ) 6 Vzhledem k neobsazené pozici vedoucí/ho odboru hospodářské správy a údržby města bylo analyzováno, v rámci tabulky, 5 míst vedoucích odborů (tedy 3 ženy 2 muži) 7 V době realizace auditu právě probíhala reorganizace organizační struktury, kdy bylo vytvořeno 8 oddělení, které v současné době spravovali (prozatím) v 7 případech vedoucí odboru.. 9

10 b) Proces oslovení pracovních sil/genderově korektní inzerce Proces oslovení pracovních sil je startovní čárou pro proces přijímání při dodržování zásad rovných příležitostí. Z hlediska genderově korektního přístupu je hodnocena otázka genderově korektního procesu oslovení potencionálních nových zaměstnanců/kyň. Z hlediska procesu oslovení se hodnotí zejména způsob, jakým je volné místo avizováno (jazyk, požadavky). Samotná koncepce oslovení může obsahovat nežádoucí prvky, které předem přímo či nepřímo eliminují určité skupiny potencionálních uchazečů/ek. HODNOCENÍ: Ano s doporučením: Auditovaný úřad dbá při obsazování pozic prioritně na to, aby měli uchazeči/čky o zaměstnání potřebnou odbornost a kvalifikaci. Pozitivně lze hodnotit nabídku pracovních benefitů v rámci inzerce, kdy u všech inzerovaných pozic byly uváděny jako formy benefitů také pružná pracovní doba, sick days, 5 týdnů dovolené tedy benefity, podporující oblast slaďování pracovního a rodinného života. Ocenit lze také Přihlášku do výběrového řízení, dostupnou na webových stránkách úřadu, která zahrnuje srozumitelné informace pro uchazeče/čky o práci a obsahuje také vzor strukturovaného životopisu. Výhradou je genderová nekorektnost u názvu pozic, kdy všechny pozice byly uvedeny pouze v mužském rodě. Komentář: Na internetových stránkách auditovaného úřadu a v rámci jednotlivých inzerovaných pozic 8, byl používán pouze genderově nekorektní jazyk 9. Genderově nekorektní jazyk může mít v konečném důsledku velký dopad na celý náborový proces. Níže jsou uvedeny dva typy inzerovaných pozic, ze kterých je genderová nekorektnost názvu pozice zřejmá, zároveň je třeba pozitivně ocenit nabídku benefitů, která jistě může působit motivačně pro uchazeče/čky. 8 Odkaz na archív inzerovaných pozice auditovaného úřadu zde: 9 Genderově nekorektní jazyk generické maskulinum, kdy je používán pouze mužský rod 10

11 Z genderové praxe i teorie je zřejmé, že výše uvedené příklady inzerovaných pozic nemají potenciál oslovit mnoho ženských uchazeček. Z inzerovaných pozic, psaných v generickém maskulinu, takto vyplývá, že tyto typy pracovních pozic jsou spíše vhodné pro muže, ženy jsou tak vyloučeny. Takové typy inzerátu tak v sobě obsahuje možné diskriminační prvky z hlediska genderu a vytváří tak možnou bariéru pro uchazeče a uchazečky o danou pozici. Z osobních rozhovorů s vedením auditovaného úřadu je zřejmé, že úřad se v současné době potýká s problémem obsadit inzerované pozice a je otevřen všem zájemcům/kyním o 11

12 nabízené pozice. I z toho důvodu je důležité, v rámci inzerovaných pozic, klást důraz na oba rody, například: referent/ka územního plánování, referent/ka finančního odboru, apod. Vhodné by pak bylo zahrnout do inzerce informaci o tom, že nabízené pozice jsou vhodné také pro rodiče po mateřské/rodičovské dovolené a do benefitů, vedle pružné pracovní doby, zahrnout také informaci, že je možné dohodnout se také na formě částečného úvazku. Auditovaný úřad již tak v praxi běžně činí, i proto by bylo vhodné tuto nabídku oficiálně ukotvit právě v inzerci tak, aby inzerované pozice byly atraktivnější a oslovily co nejvíce uchazečů/ček o práci. c) Proces výběru a přijímání zaměstnanců a zaměstnankyň Výběr a také přijímání zaměstnanců/kyň by měl být transparentní. V této souvislosti by měly být tyto procesy náležitě zdokumentovány a archivovány. Kritéria výběru by měla být formulována genderově korektním jazykem. Lidé, zodpovědní za nábor, by měli být proškoleni v problematice rovných příležitostí a tuto znalost pak používat i v praxi, při kontaktu s uchazeči/kami. V praxi bývá často uplatňován výběr skrze genderové stereotypy (ať již v inzerci či při pracovním pohovoru), kdy na některé funkce/pozice jsou preferovány ženy a na jiné muži. Obecně se mluví o znevýhodnění žen, které jsou často v řadách zaměstnavatelů vnímány jako riziková pracovní síla zejména z důvodu potencionálního či stávajícího rodičovství/mateřství. HODNOCENÍ: Ano s doporučením: Proces konkrétního náboru pracovních sil je v auditovaném úřadu náležitě formalizován a probíhá podle pravidel, kdy hlavním kritériem pro výběr zaměstnanců/kyň je profesionální kvalita uchazečů/ek bez rozdílu pohlaví a věku. Pozitivně lze hodnotit Pracovní řád (jeho odstavec Vznik pracovního poměru), kde je uvedeno, že při přijímání nových zaměstnanců/kyň do pracovního poměru má zaměstnavatel povinnost zajistit rovné zacházení se zaměstnanci/kyněmi a dodržovat zákaz jakékoli diskriminace. U výběrového řízení na danou pozici je vždy přítomna tajemnice úřadu a příslušný/ná vedoucí odboru. Proces výběru a přijímání zaměstnanců/kyň je z procesního hlediska v pořádku, výhradou je předvýběr, již avizovaná inzerce, která může být v důsledku genderově necitlivého jazyka limitujícím prvkem pro přihlášení se do výběrového řízení. Komentář: Pracovní řád obsahuje všechny náležitosti, týkající se vzniku pracovního poměru, kdy je zde uvedeno, že se při nástupu do zaměstnání nový zaměstnanec/kyně seznámí prokazatelně s organizačním a pracovním řádem a všemi předpisy a toto seznámení potvrzuje svým 12

13 podpisem. Kvitovat lze také Etický kodex úřadu, kdy hned v úvodu je rovný přístup ke všem osobám prezentován jako klíčová hodnota úřadu. Byť z rozhovorů s vedením, a také z individuálních i skupinových rozhovorů vyplynulo, že s novým zaměstnancem/kyní vždy hovoří tajemnice, která nové zaměstnance/kyně informuje o vnitřních procesech úřadu, chybí zde přehledně ukotvený adaptační systém, který by například obsahoval vstupní zaškolování a pravidla pro adaptaci v průběhu zkušební doby, vyhodnocení adaptačního procesu v osobní i písemné rovině. I vzhledem ke skutečnosti, že v době realizace genderového auditu úřad inzeroval větší množství pracovních míst a tedy bude na úřadě větší množství nových zaměstnanců/kyň, je nutné uchopit celý adaptační systém také v rovině formální a následně praktické, kdy bude vhodné (nutné) osobně a srozumitelně komunikovat s těmito novými zaměstnanci/kyněmi tak, aby pochopili vnitřní procesy a nastavení a mohli se co nejdříve efektivně zapojit do pracovního procesu. Z dotazníkového šetření vyplynula 40% nespokojenost se vstupním zaškolováním nových zaměstnanců/kyň. Níže uvádí auditorský tým citace z dotazníkového šetření, které dokreslují subjektivní vnímání některých zaměstnanců/kyň. Neznám situaci na všech odborech, ale problém vidím spíše v malé zastupitelnosti úředníků. Pokud přichází nový úředník, většinou je na zaškolení minimum času. Odcházející zaměstnanec již na zaškolení nemá dostatek času - nemusí se s novým pracovníkem ani potkat, nebo se spolu vidí jen několikrát. Ostatní kolegové nemusí být do dané agendy moc zasvěceni, a pak je zaškolování spíše metodou pokus - omyl. Záleží na tom, koho nový zaměstnanec na zaškolení dostane vůbec nikdo se mnou nemluvil.. d) Propouštění/odchod zaměstnanců a zaměstnankyň Citlivou, nicméně neoddělitelně spjatou součástí života organizace, je propouštění/odchod zaměstnanců/kyň. Z pohledu genderové korektnosti se hodnotí, zda nedochází při propouštění k přímé/nepřímé diskriminaci a zda důvody pro propouštění nejsou postaveny na otázkách pohlaví, věku či změny rodinné situace (např. rodičovství). Dobrou praxí je realizace tzv. výstupních dotazníků, které mohou přinést řadu podnětů a poznatků, které nemohou (např. z důvodu obav) být zjištěny u stávajících zaměstnanců/kyň či v době trvání pracovního procesu. 13

14 HODNOCENÍ: Ano s doporučením: Auditovaný úřad doložil míru fluktuace i vysvětlení svého pohledu na realizované odchody zaměstnanců/kyň za posledních roky, přičemž vede důvody odchodu zaměstnanců/kyň v evidenci. Zaměstnanci/kyně, kteří odcházejí podepisují protokol o předání funkce a jím spravované agendě. Výhradou je neexistence Výstupních listů, kde by byl také prostor pro uvedení důvodu ukončení pracovního poměru. Komentář: Přesný proces skončení pracovního poměru je srozumitelně popsán v Pracovním řádu, článku 3., kdy jednotlivé způsoby skončení pracovního poměru se řídí příslušnými ustanoveními Zákoníku práce. Dobrou praxi je vedení Výstupních listů, které by nabízely prostor pro uvedení důvodu odchodu zaměstnance/kyně. e) Věková diverzita a Age management V souvislosti s otázkou přímé, nepřímé diskriminace z důvodu věku a rovných příležitostí se prosazuje uplatňování principu pozitivního využívání age managementu, tj. cílená práce a programy vztahující se k věkově mladším i věkově starším zaměstnancům/kyním. V rámci Age managementu se sleduje tzv. 8 pilířů: Znalost problematiky věku, Vstřícný postoj vůči věku, Dobrý management, který rozumí individualitě a rozdílnosti, Kvalitní a funkční věková strategie, Dobrá pracovní schopnost, Vysoká úroveň kompetencí, Dobrá organizace práce a pracovního prostředí, Spokojený život. Systém age managementu jasně deklaruje, že věk není pro organizaci a uplatnění v ní překážkou (např. je obecně častou negativní praktikou omezovat investice do vzdělávání věkově starších zaměstnanců/kyň). Stejně tak se zohledňuje specifická životní fáze ve smyslu jiného nastavení systému benefitů, zapojení do chodu organizace předáváním zkušeností apod. HODNOCENÍ: Ano s doporučením: Auditovaný úřad se dle zjištění chová s ohledem na věkovou diverzitu férově, nicméně nemá vytvořený systém age managementu a toto téma není aktivně zapojeno do vzdělávání vedoucích zaměstnanců/kyň, event. do personální politiky. Jedná se o pochopení a pojmenování různých přístupů různých věkových skupin např. k IT technologiím, změnám, komunikaci, poskytovaným benefitům, vzdělávání. 14

15 Komentář: Auditovaný úřad zaměstnává osoby ve věku 25 až 71 let. Úřad má, díky vedeným statistikám, přehled o věkové struktuře svých zaměstnanců/kyň. Auditovaný úřad má konsolidovanou věkovou strukturu spadající zejména do zaměstnanců/kyň ve středním věku. I při realizovaných rozhovorech se zaměstnanci/kyněmi nebylo zjištěno, že by otázka věku byla tématem v negativním slova smyslu. Vzhledem k aktuální potřebě obsadit větší množství pracovních míst se snaží auditovaný úřad zaujmout uchazeče/čky také zdůrazněním benefitů, podporující slaďování pracovního a rodinného/osobního života. Z pohledu optimální personální politiky a vnitřní kultury lze obecně doporučit vzdělávání, nastavení cílů v oblasti mezigenerační komunikace a spolupráce, protože podpora diverzity z hlediska věku je velmi důležitá. Pro chod úřadu je důležité ukazovat na význam věkově smíšených týmů, na mezigenerační spolupráci, na age managment - řízení zohledňující věk a schopnosti zaměstnanců, na přizpůsobení organizace práce a úpravu pracovní doby, celoživotní učení, vhodné rekvalifikace, vzdělávací programy, na mentoring, který podporuje předávání cenných zkušeností. f) Vzdělávání osobní a pracovní rozvoj zaměstnanců/kyň Vzdělávání tvoří významnou oblast osobnostního a pracovního rozvoje zaměstnanců/kyň a v případě angažovanosti ze strany zaměstnavatele v tomto směru bývá vnímáno jako významné pozitivum při hodnocení kvality zaměstnavatele zaměstnanci/kyněmi. Stejně tak zájem a přístup ke vzdělávání přispívá k obnově a udržení kvality pracovních i osobních kompetencí. Vzdělávání je také důležitou konkurenční výhodou jak směrem ven tak dovnitř organizace, z tohoto důvodu se hodnotí také z genderové perspektivy, zda nedochází k diskriminačním praktikám v přístupu ke vzdělávání poskytovaném zaměstnavatelem, což v konečném důsledku může znamenat rozdíl v možnosti kariérního či finančního rozvoje. HODNOCENÍ: Ano s doporučením: Pozitivně lze hodnotit skutečnost, že auditovaný úřad si uvědomuje důležitost vzdělávání a vidí jej jako jednu z priorit personální práce v roce Úřad má srozumitelně vypracován Akční plán vzdělávání pro rok Nelze konstatovat, že by docházelo k diskriminaci v přístupu ke vzdělávání. Výhradou je skutečnost, že v současné době neexistují individuální vzdělávací plány pro jednotlivé zaměstnance/kyně, nicméně zmapování oblastí potřebných ke vzdělávání je jednou z klíčových aktivit v rámci zmíněného akčního plánu pro rok

16 Komentář: Z dotazníkového šetření vyplynula 40% nespokojenost s možností odborného/osobního růstu, kdy v této souvislosti někteří zaměstnanci/kyně zmiňovali, že jim není vzdělávání nabízeno. Z individuálních i skupinových rozhovorů však vzešlo, že vzdělávání zaměstnancům/kyním nabízeno je, jsou vybízeni také k proaktivitě nalézt si vzdělávání, které cítí, že potřebují pro svoji odbornost. Vzhledem k přetížení zaměstnanců/kyň, kdy bylo v době realizace auditu 8 pracovních pozic neobsazeno, však tito lidé, jak vyplynulo z rozhovorů, nemají čas hledat a absolvovat vzdělávání, jsou zatížení administrativou. Je třeba zmínit, že v každé organizaci je důležitým prvkem již samotné vstupní zaškolování. V rámci vstupního zaškolování nový zaměstnanec/kyně pochopí chod celé organizace i svoji úlohu jako jedince a má možnost hned z počátku pochopit a probrat své další možnosti seberealizace. Vstupní zaškolování a celkový adaptační proces a způsob, jak ho zaměstnavatel uchopí je prvotním impulsem pro nového zaměstnance/kyně, kdy si tento/tato začíná tvořit obrázek o svém zaměstnavateli a začíná se budovat formovat vztah mezi ní/m a zaměstnavatelem. V této souvislosti lze konstatovat, že vstupní školení probíhá přes Tajemnici úřadu, která s každým nově příchozím zaměstnancem/kyní hovoří osobně a seznamuje jej/ji s interním chodem a procesy organizace. Je zřejmé, že dlouhodobější přetížení některých zaměstnanců/kyň a neúspěšnost v obsazování všech pozic může vést dlouhodobě ke snížení kvality poskytovaných služeb, ze strany zaměstnanců/kyň. Vhodné by bylo zajistit manažerské vzdělávání pro vedoucí zaměstnance/kyně úřadu, kteří vykonávají, vedle odborné práce, také řídící činnost. Dobrou praxí bývá, v oblasti vzdělávání zaměstnanců/kyň, nastavit a zavést Systém školení a vzdělávání zaměstnanců/kyň, který by obsahoval přehlednou sumarizaci informací k vstupnímu zaškolování/adaptačnímu procesu, k jazykovému vzdělávání, ke vzdělávání zaměstnanců/kyň na M/R dovolené a v dlouhodobé pracovní neschopnosti, informace k plánům vzdělávání i k jeho vyhodnocení. Dobrou praxí také bývá zavedení interního lektorství, v rámci zefektivnění personální práce. Tento systém má za cíl posílit podporu předávání informací, sdílení znalostí a dovedností mezi zaměstnanci/kyněmi úřadu s maximálním využitím potenciálu vybraných zaměstnanců/kyň a nabídkou dalšího profesního rozvoje, kdy podněty a návrhy na realizaci interní vzdělávací akce zaměřené na konkrétní téma, může podávat každý zaměstnanec/kyně, prostřednictvím příslušné/ho vedoucí/ho odboru. 16

17 Souhrn hodnocení SOUHRN HODNOCENÍ A DOPORUČENÍ PRO OBLAST PERSONÁLNÍ POLITIKY a) Analýza personálního obsazení Ano - splněno b) Proces oslovení pracovních sil/genderově korektní inzerce Ano - s doporučením c) Proces výběru a přijímání zaměstnanců a zaměstnankyň Ano - s doporučením d) Propouštění/odchod zaměstnanců a zaměstnankyň Ano - s doporučením e) Věková diverzita a age management Ano - s doporučením f) Vzdělávání osobní a pracovní rozvoj zaměstnanců/kyň Ano - s doporučením Souhrn doporučení Ø Doporučujeme v rámci inzerce volných pracovních míst používat genderově korektní jazyk a doplnit do inzerce informaci o tom, že nabízené pozice jsou vhodné i pro rodiče na/po mateřské/rodičovské dovolené. Dále pak, nabídku benefitů, která je dobře zaměřená na podporu slaďování pracovního a rodinného života rozšířit o avizování skutečnosti, že je možné pracovat i na částečný úvazek. Ø Doporučujeme zavést opatření pro oblast genderově korektního jazyka ve všech klíčových dokumentech, týkajících se personální politiky (např. Organizačním řádu, Pracovním řádu, Etickém kodexu, apod.) Ø Doporučujeme pro oblast propuštění/odchodu zaměstnanců/kyň zavést výstupní listy, které by obsahovaly také důvody odchodu zaměstnanců/kyň Ø Doporučujeme uvést do praxe Akční plán vzdělávání 2018, zmapovat potřeby a oblasti, vytvořit individuální vzdělávací plány jednotlivým zaměstnancům/kyním. Věnovat se, v rámci Akčního plánu, také otázkám vzdělávání v oblastech soft skills i s odkazem na vzdělávání vedoucích zaměstnanců/kyň v oblastech vedení a řízení lidí. Ø Doporučujeme zaměřit se na interní komunikaci, jakým způsobem bude zaměstnancům/kyním Akční plán vzdělávání komunikován, jak budou komunikovány další kroky v otázkách možností vzdělávání, vytvořit jednotný proces, jakým způsobem jsou vzdělávací aktivity nabízeny, vybírány, realizovány, tak aby byla transparentní pravidla pro všechny. 17

18 Ø Doporučujeme zaměřit se na otázky age managementu, proškolování v oblasti rovných příležitostí. Ø Doporučujeme vytvořit a nastavit systém Adaptace pro nové zaměstnance/kyně, který by zahrnoval také informace k vstupnímu zaškolování a nastavil pravidla adaptačního procesu. 18

19 2. Hodnocení a odměňování a) Hodnocení a zpětná vazba V této podkapitole se auditor zaměřuje na systém hodnocení, nastavování profesních cílů a způsob komunikace, jakým hodnocení probíhá. Individuální a hodnotící pohovory hrají pro zaměstnance/kyně velkou roli. Velice důležité je zde naslouchání a zpětná vazba. Individuální rozhovory fungují jako dobrý nástroj personálního managementu, který přispívá ke zvýšení spokojenosti, loajality a motivace zaměstnanců/kyň. Výsledky hodnocení zaměstnanců/kyň se pak promítají také do konečného odměňování, tyto složky spolu tedy souvisí. Z pohledu genderové korektnosti se zjišťuje, zda není rozdílně zacházeno se zaměstnanci/kyněmi z důvodu pohlaví. V obecnější rovině tvoří (ne)existence poskytování kvalitní zpětné vazby a motivační strategie významnou roli v kultuře organizace a procesech a promítá se do hodnocení kvality zaměstnavatele ze strany zaměstnanců/kyně i jejich ochotě podávat maximální možné pracovní výkony. V systému hodnocení je dobré využívat i další modely, a to zejména 180stupňový - tj. podřízený hodnotí nadřízeného jedná se o specifický zdroj informací, který může ukázat např. na problémy s komunikací, provozní slepotu nadřízené/ho, necitlivý přístup, omezenou edukační schopnost. Důležitým zdrojem informací může být také model 360stupňů, kdy jednoho zaměstnance/kyni hodnotí team jeho kolegů/yň. Hodnocený/á dosáhne širší zpětné vazby a spektra informací samozřejmě, že na něm/ní záleží, jak s nimi naloží. HODNOCENÍ: Ano s doporučením: Pozitivně lze hodnotit skutečnost, že auditovaný úřad vnímá systém hodnocení jako důležitou manažerskou dovednost, jako nástroj vedení, motivace a rozvoje zaměstnanců/kyň. Auditovaný úřad disponuje Hodnotícími dotazníky, jež obsahují také sebehodnocení. Výhradou je skutečnost, že hodnocení zatím neprobíhá pravidelně, ale sporadicky. Kvitovat lze otevřenou komunikaci a otevřený přístup ze tajemnice, která zavedla s vedoucími odboru pravidelné individuální konzultace. Z dotazníkového šetření vyplynula 76% spokojenost se způsobem, jakým je poskytována zpětná vazba. 19

20 Komentář: Nelze konstatovat, že by docházelo, v oblasti hodnocení a zpětné vazby, ke genderové nekorektnosti. Vedení auditovaného úřadu si uvědomuje, že zpětnou vazbu je nutné vnímat nikoliv jako hodnocení ze shora dolů, ale také jako zdroj informací směřujících od zaměstnance/kyně směrem k zaměstnavateli. Pozitivně lze hodnotit proaktivitu Tajemnice, která po svém nástupu (leden 2018) systém hodnocení v rámci auditovaného úřadu postrádala, nastavila jej a zavedla. Vzhledem ke krátké době působení tajemnice ještě nebyla možnost uvést formální hodnocení do pravidelné praxe, nicméně probíhá hodnocení osobní individuální konzultace se všemi vedoucími odboru, což bylo potvrzeno také v rámci skupinového rozhovoru s vedoucími zaměstnanci/kyněmi. Pozitivně lze hodnotit otázky zaměřené na motivaci zaměstnanců/kyň a také sebehodnotící otázky, v rámci Hodnotícího dotazníku. Zde auditorský tým doporučuje otázky sebehodnocení rozšířit tak, aby byly více v motivačním a pozitivním duchu a rozšířit tak sebehodnocení také na silné stránky zaměstnanců/kyň a sebehodnocení jejich úspěchů a toho, co se jim podařilo. V současné době dotazník obsahuje dotazy na slabé stránky zaměstnanců/kyň a dotazy na neúspěchy zaměstnanců/kyň. Dobrou praxí je vytvořit v rámci úřadu Směrnici na hodnocení, kde by byl přehledně sumarizován proces (sebe)hodnocení, vstupní hodnocení při skončení adaptačního procesu zaměstnance/kyně, pravidelné hodnocení zaměstnanců/kyň, které by mělo probíhat alespoň 1x za rok. Součástí hodnotícího procesu by měl být také záznam tzv. rozvojových cílů, které stanovují například návrh na zdokonalení dovedností, rozšíření znalostí i případný návrh na způsob zlepšení pracovního výkonu. b) Odměňování Z pohledu genderové rovnosti se hodnotí, jakým způsobem zaměstnavatel odměňuje své zaměstnance/kyně a nedochází-li ke genderové nekorektnosti, jakkoliv je rozdíl v odměňování mužů a žen v ČR v neprospěch žen, což je zdůvodňováno mj. nekorektním přístupem a genderovými stereotypy. Diskriminace v odměňování na základě pohlaví může být přímá či nepřímá. K přímé diskriminaci v odměňování dochází, když pracovníci jednoho pohlaví dostávají za práci stejnou, či za práci stejné hodnoty, nižší odměnu, než zaměstnanci druhého pohlaví. Diskriminace nepřímá nastává tehdy, když podmínky u zaměstnavatele určuje pravidlo, vyhlížející na první pohled jako neutrální. V souvislosti s nepřímou diskriminací a tzv. 20

21 neutrálně nastaveným pravidlem odměňování pak dochází ke skutečnosti, kdy je jedna skupina zaměstnaných odměňována nevýhodněji. Z hlediska rovnosti by mělo být tedy zajištěno, aby se pohlaví zaměstnance či zaměstnankyně nestalo důvodem pro nižší odměnu. Důležité je zaměření se na benefity jejich nabídku a složení. Benefity hrají pro zaměstnance/kyně velkou roli. Fungují jako dobrý nástroj personálního managementu, který přispívá ke zvýšení spokojenosti, loajality a motivace zaměstnanců/kyň. Genderová analýza zkoumá konkrétní mzdové ohodnocení konkrétních zaměstnanců/kyň a posuzuje, zda nemůže být eventuální rozdíl přičten na vrub pohlaví, tak jak je známa praxe v kontextu ČR. HODNOCENÍ: Nehodnoceno: V této oblasti se úřad rozhodl vzhledem k citlivosti údajů nedodat potřebné podklady pro analýzu. Auditorský tým toto rozhodnutí respektuje. Komentář: Otázka odměňování je součástí analýzy a genderového auditu. Úřad byl obeznámen s tímto faktem i s potřebnými materiály, které jsou pro analýzu potřebné. Úřad se rozhodl nedodat potřebné podklady nejenom vzhledem k citlivosti údajů, ale také vzhledem ke skutečnosti, že v době realizace auditu probíhala reorganizace organizační struktury, tvořily se nová oddělení a plánovalo se vytvoření pozic vedoucích těchto oddělení. Zaměstnavatel by měl vést systematickou evidenci platové hladiny, a to zejména v tzv. job families, tzn. skupinách, které vykazují stejné zařazení a jsou na pozice kladeny stejné nebo velmi podobné nároky. Úřad se řídí příslušnými ustanoveními ZP v souladu s 122 odst. 1 a násl. zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce a také aktuálním nařízením vlády č. 341/2017 Sb., o platových poměrech zaměstnanců/kyň ve veřejných službách a správě. Systém odměňování je ukotven v Pracovním řádu (odstavec 10 Odměňování) auditovaného úřadu a zahrnuje také informace o případné reklamaci platu, kdy v případě nějakých nejasností mohou zaměstnanci/kyně řešit tyto případné nejasnosti/nerovnosti s Tajemnicí. Z dotazníkového šetření vyplynula 41% nespokojenost se spravedlností odměňování, z individuálních a skupinových rozhovorů však vzešla informace, že zaměstnanci/kyně vnímají odměňování nespravedlivě především ve vztahu k trhu práce v České republice obecně, kdy platy ve veřejné správě vnímali zaměstnanci/kyně v drtivé většině jako silně podprůměrné a tedy nespravedlivé. 21

22 Doporučujeme provést důkladnou vnitřní analýzu nenárokových složek (osobní ohodnocení, případné kvartální/roční, mimořádné odměny) kde může být velké a nesrozumitelné rozpětí, a to i u pozic, které lze definovat jako job families. Je třeba, aby zaměstnavatel měl dokonalý přehled o principech poskytování nenárokových složek a jasných kritérií tak, aby bylo vyloučeno hledisko protekcionismu a naopak, aby byl zajištěn trvalý nástroj motivace a transparentnosti. Auditovaný úřad by si měl vést systematicky také genderové statistiky odměňování. c) Benefitní systém Systém benefitů tvoří důležitou součást podpory zaměstnanců/kyní, jakkoliv není nárokovatelný. Jeho obsah a nabízený rozsah podpor, služeb, aktivit bývá často rozhodujícím faktorem při volbě zaměstnavatele a spokojenosti se zaměstnavatelem ze strany zaměstnanců/kyň. Kvalitně propracovaný benefitní systém zvyšuje motivaci a může částečně kompenzovat nižší odměnu za vykonávanou práci. Shodně jako u vzdělávání se posuzuje struktura, nabídka a přístup k benefitnímu systému z hlediska genderové korektnosti. Příkladem lze uvést, zda není diskriminačně ukotveno, že některé aktivity mohou čerpat jen muži/ženy, či jen rodiče apod. HODNOCENÍ: Ano s doporučením: Auditovaný úřad nabízí svým zaměstnanců/kyním benefity, jejichž velkou část prezentuje také v rámci inzerovaných pozic. Struktura a složení je optimální, výhradou je skutečnost, že benefity nejsou nikde hromadně shrnuty a z dotazníkového šetření i rozhovorů vzešla skutečnost, že zaměstnanci/kyně všechny benefity neznají. Komentář: Auditovaný úřad benefity nabízí, chybí však dokument, shrnující všechny nabízené benefity a výhody, které úřad poskytuje. Pozitivně hodnotí auditorský tým benefity, podporující oblast slaďování pracovního a rodinného/osobního života, kdy nabízí, vedle 5 týdnů dovolené, také pružnou pracovní dobu, částečné úvazky, 3 dny sick days (kdy volno je možno čerpat i po ½ dnech). V této souvislosti je třeba konstatovat, že zaměstnanci/kyně jmenovali v drtivé většině na prvním místě pružnou pracovní dobu a sick-days jako největší benefit, který mohou využívat, pro lepší slaďování pracovního/osobního života. Z dotazníkového šetření vyplynula 47% nespokojenost s nabízenými benefity, kdy v této oblasti je možné, že zaměstnanci/kyně nevědí, co přesně je benefit zaměstnanecká výhoda, což potvrdily i realizované osobní rozhovory. 22

23 Je nutné upozornit na skutečnost, která vyplynula z rozhovorů, totiž že řada zaměstnanců/kyň nevnímá benefity jako benefity, ale jako standard. V tomto vnímání pak zaměstnanci/kyně v zásadě komunikují, že jim žádné benefity poskytovány nejsou. Je povinností zaměstnavatele toto vnímat a uvádět stav na pravou míru. Dobrou praxí je vytvořit jeden dokument, kde budou veškeré benefity shrnuty, včetně nároků na jejich čerpání (z rozhovorů například vyplynulo, že zaměstnanci/kyně, pracující na částečný úvazek neví, na jaké typy benefitů mají nárok) aktuálně jsou benefity roztříštěny v různých dokumentech a nemusí tak být zcela dobře komunikovány, přitom jsou podstatným nástrojem pro personální politiku, motivaci, budování a vytváření stabilní vnitřní kultury spojené se subjektivní spokojeností zaměstnanců/kyň. Dobrou praxí je do benefitního systému zahrnout např. také možnosti vzdělávání zahrnující oblast soft skills dovedností, osobního rozvoje a ty poté poskytovat. V oblasti benefitů je důležité sledovat trendy a možnosti, stejně tak jako zjišťovat názory a postoje zaměstnanců/kyň o jaké formy benefitů mají zájem, tzn. jaké formy benefitů na ně působí příznivě motivačně. Dobrou praxí je průběžné monitorování využívání benefitů tak, aby nedocházelo k jejich zastarávání a pružně přesunout event. finanční prostředky na benefity, které by byly pro zaměstnance/kyně aktuální. 23

24 SOUHRN HODNOCENÍ A DOPORUČENÍ PRO OBLAST HODNOCENÍ A ODMĚŇOVÁNÍ Souhrn hodnocení a) Hodnocení a zpětná vazba Ano - s doporučením b) Odměňování Nehodnoceno c) Benefitní systém Ano - s doporučením Souhrn doporučení Ø Doporučujeme zaměřit se v personální práci na otázku poskytování/realizování zpětné vazby zaměstnavatel-zaměstnance/kyně. Je třeba proškolit vedoucí zaměstnance/kyně na oblast komunikace, téma poskytování zpětné vazby, vysvětlit důvody realizace a ukotvit je do strategických cílů personální práce a budování dobré vnitřní kultury. Ø Doporučujeme zvýšit míru zapojení vedoucích odboru do práce na revizi systému hodnotícího procesu, například formou brainstormingu, vzájemné diskuze. Ø Doporučujeme aktualizovat stávající hodnotící formuláře (systém sebehodnocení doplnit o mapování silných stránek a úspěchů zaměstnanců/kyň), pravidelný režim realizace zpětné vazby, včetně systému jejího vyhodnocování. Ø Doporučujeme provést analýzu odměňování jako celku. Zrevidovat nenárokovatelné složky platu a provést zhodnocení, zda jsou přidělovány v kontextu pozice, výkonu optimálně. Ø Doporučujeme vést genderové statistiky odměňování - sledovat pravidelně výši odměn dle genderového dělení, a to na pozicích stejné či srovnatelné náplně. Jedině díky sledování a následné analýze získáte pravidelný přehled o tom, jak se pohybují platy mužů a žen a případné nerovnosti začít řešit Ø Doporučujeme vytvořit jednotný dokument shrnující poskytované benefity a důsledně je komunikovat mezi zaměstnanci/kyněmi. 24

25 3. Slaďování pracovního a rodinného života Z genderové perspektivy se hodnotí, zda a jak organizace umožňuje work life balance slaďování práce a rodiny/osobního života svým zaměstnancům/kyním. Zjišťuje se, jak zaměstnavatel vychází vstříc např. rodičům, jak vychází vstříc osobám, pečujícím o závislého člena rodiny, apod. Opatření podporující slaďování práce a rodiny ze strany zaměstnavatele, jsou-li realizována, je vhodné začlenit do dokumentace, vnímat je a komunikovat jako podporující aspekt dobrého image i genderové korektnosti. Práce je pro většinu žen a mužů druhou nejvýznamnější životní hodnotou, hned po rodině. Co se týká slaďování pracovního a rodinného života, jedná se u všech pracujících žen a mužů o každodenní realitu. Rodina/osobní život a práce jsou navzájem provázány a způsoby, jakými si lidé organizují svůj pracovní a rodinný život, musí nutně souviset s vnějšími podmínkami a vlivy, které jsou dány pracovním trhem. Slaďování práce a rodiny nejvíce řeší rodiny s malými dětmi a také osoby 50+ (především ženy), které se starají o své mnohdy ještě nedospělé děti a zároveň o stárnoucí rodiče. 10 Je třeba však uvést na pravou míru, že téma slaďování práce a rodiny se týká všech skupin zaměstnanců a zaměstnankyň, pro všechny je to téma důležité. Každý jedinec má nárok na to sladit svůj osobní/profesní/rodinný život. Při uplatňování principů slaďování pracovního a rodinného života je velice důležité, jakým způsobem k tématu daný zaměstnavatel přistupuje. Lze konstatovat, že z pohledu zaměstnavatele, který se již věnuje oblasti slaďování práce a rodiny aktivně, lze toto téma považovat za součást organizační kultury. Tyto organizace se snaží rozvíjet své zaměstnance a zaměstnankyně a zároveň se jim snaží zajistit takové podmínky, aby z organizace neodcházeli. Péče o zaměstnané osoby je pro tento typ zaměstnavatelů zdůrazňovanou perspektivou a jistým benefitem. Pod pojmem slaďování práce a rodiny si lze představit širokou škálu aktivit, jež jsou ideální pro kombinace pracovního a rodinného života. V rámci slaďování pracovního a rodinného života se genderový audit zaměřil právě na oblasti, usnadňující slaďování: a) Flexibilní formy práce b) Aktivity, usnadňující kvalitnější slaďování práce a rodiny c) Management mateřské a rodičovské dovolené 10 Těmto osobám (zejména ženám) 50+ se říká sendvičová generace. Ženy se ocitají díky dvojímu tlaku, kdy potřebují slaďovat na druhou v tzv. sendviči. 25

26 a) Flexibilní formy práce HODNOCENÍ: Ano splněno: Auditovaný úřad poskytuje flexibilní formy práce pružnou pracovní dobu, která je ukotvena v Pracovním řádu organizace a také částečné úvazky. Vzájemná zastupitelnost je možná, po dohodě, i v rámci úředních hodin. Komentář: Auditovaný úřad podporuje flexibilní formy práce pružnou pracovní dobu, která je oficiálně ukotvena v rámci Pracovního řádu. Pozitivně lze hodnotit argument úřadu pro poskytování pružné pracovní doby, kterou uvádí v Pracovním řádu, kde je v této souvislosti zmíněno, že úřad přihlíží k oprávněným požadavkům zaměstnanců/kyň. Základní pracovní doba je v pondělí a středu od , v další dny (mimo pátku) je pak základní doba od , v pátek je základní pracovní doba stanovena od Přesné časové rozvržení je v přiložené tabulce (použité z Pracovního řádu). Průměrná týdenní pracovní doba musí být naplněna ve vyrovnávacím období v rozsahu jednoho kalendářního měsíce. Z rozhovorů se zaměstnanci/kyněmi vyplynula jednoznačná spokojenost s možností využívání pružné pracovní doby, kdy toto vnímají zaměstnanci/kyně jako jeden z největších benefitů a také motivačních prvků. Je však nutné zmínit, že v současné době, kdy je úřad poddimenzovaný a aktuálně, v době realizace auditu, nebylo obsazeno 8 pozic, uváděli zaměstnanci/kyně v rámci rozhovorů, že pružnou pracovní dobu nemohou, díky přetíženosti, využívat tak, jak by chtěli/potřebovali. Z rozhovorů s vedením a z Pracovním řádu také vyplynulo, že Tajemnice může povolit individuální rozvržení pracovní doby i případný home-office ve specifických případech, zejména při péči o dítě nebo o osobu blízkou. 26

27 Auditovaný úřad nabízí také částečné úvazky a stlačený pracovní týden, kdy vychází vstříc zaměstnancům/kyním v možnosti nadpracování si větší části v rámci týdne/měsíce, kdy následně zaměstnanci/kyně mohou mít delší volno. V době realizace auditu bylo toto praktikováno například u referentky Odboru vnitřních věcí. Je třeba konstatovat, že v otázce této flexibilní formy práce - stlačeného pracovního týdne, může být úřad příkladem dobré praxe pro ostatní. b) Aktivity, usnadňující kvalitnější slaďování práce a rodiny HODNOCENÍ: Ano splněno: Auditovaný úřad nabízí benefity, podporující slaďování pracovního a rodinného/osobního života: flexibilní formy práce - pružnou pracovní dobu, částečné úvazky. Svým zaměstnancům/kyním nabízí také placené indispoziční volno (3 dny sick-days, které je možno čerpat i po ½ dnech) nad rámec dovolené. Z dotazníkového šetření vyplynula 87% spokojenost s managementem mateřské/rodičovské dovolené a aktivitami, usnadňujícími kvalitnější slaďování práce a rodiny. Komentář: Otázka podpory slaďování pracovního a rodinného života patří do práce moderních zaměstnavatelů, jednak z důvodu posílení personální politiky, vztahů, ale také naplnění tématu společenské odpovědnosti zaměstnavatele. Možnost sladit práci a rodinu vnímají zaměstnanci/kyně jako jeden z klíčových benefitů a nejinak je tomu i v rámci auditovaného úřadu. Z rozhovorů vyplynulo, že zaměstnanci/kyně vnímají pružnou pracovní dobu jako jeden z klíčových benefitů, kdy mohou, díky pružné pracovní době, lépe sladit pracovní a osobní/rodinný život. Zaměstnanci/kyně kvitovali také 3 dny indispozičního volna, které mají možnost čerpat od letošního roku. V rámci oblasti Slaďování pracovního a rodinného/osobního života je důležité klást důraz na aktivity, které podporují slaďování práce a rodiny, ale také na komunikaci, dobrou praxí je např. Den otevřených dveří pro rodinné příslušníky, např. děti, tak aby práce jejich rodičů byla viděna. Celou tuto oblast by měl úřad systematicky zpracovat a vytvořit plán na rozvoj této oblasti, což může sloužit také jako další podpůrný prvek do systému benefitů a zatraktivnění nabídky pro uchazeče/čky o zaměstnání, které úřad potřebuje aktuálně atraktivně oslovit a získat. 27

28 c) Management mateřské a rodičovské dovolené V ČR je novým trendem a z hlediska genderové korektnosti trendem důležitým tzv. management mateřské/rodičovské dovolené, který vychází z jednoduchého konceptu, kdy zaměstnavatel deklaruje zájem o zaměstnance/kyni a udržuje s ním kontakt i po odchodu na mateřskou/rodičovskou dovolenou. Aktivita tak není očekávána jen ze strany zaměstnance/kyně, ale standardizovanou součástí komunikačních procesu organizace. Současně takto ukotvený proces může být součástí benefitní politiky i politiky podpory slaďování práce a rodiny, politiky dodržování zásad genderové rovnosti/senzitivity. Systém komunikace by měl být ukotven v dokumentaci s vymezení jaké informace a jaké aktivity budou komunikovány, v jakých intervalech, jakým způsobem a kdo bude určen jako osoba zodpovědná za komunikaci. HODNOCENÍ: Ano s doporučením: Auditovaný úřad umožňuje rodičům, odcházejícím na mateřskou/rodičovskou dovolenou, možnost vrátit se dříve než po jejím ukončení. Díky pružné pracovní době, která je umožněna všem zaměstnancům/kyním, je umožňováno ladit osobní profesní život nejen ženám/matkám, ale také mužům/otcům. Rodičům malých dětí jsou umožněny částečné úvazky. Výhradou je skutečnost, že systém managementu mateřské/rodičovské dovolené není formálně ukotven. Komentář: Auditovaný úřad umožňuje zaměstnankyním, odcházejícím na mateřskou dovolenou, možnost vrátit se do zaměstnaní dříve než po ukončení mateřské/rodičovské dovolené. Management mateřské/rodičovské dovolené není nikde formálně ukotven. Úřad také neudržuje se zaměstnanci/kyněmi, kteří/které jsou na mateřské/rodičovské dovolené pravidelný systematický kontakt. Funguje pouze nahodilá komunikace na základě osobních vztahů, nikoliv systematické řešení. Z dotazníkového šetření vyplynula 87% spokojenost s managementem mateřské/rodičovské dovolené. Smyslem systému managementu mateřské/rodičovské dovolené je kromě jiného deklarovat permanentní zájem o zaměstnance/kyně, udržovat odborné znalosti, know how a sociální kontakt, usnadnit návrat po mateřské/rodičovské dovolené, omezovat fluktuaci po mateřské/rodičovské dovolené a zrychlovat proces návratu po mateřské/rodičovské dovolené. S rodiči je tedy nutné více komunikovat, informovat je o jejich právech a povinnostech, o možnostech pro využití flexibilních forem práce, pravidelně zjišťovat jejich návrat do práce. Zde by měl úřad systematicky toto téma zapracovat do personální politiky, např. i v souladu se systémem opatření pro slaďování práce a rodiny. V rámci individuálních i skupinových rozhovorů byly také ženy po mateřské/rodičovské dovolené a rodiče malých dětí, kteří velmi kvitovali pružnou pracovní dobu a oceňovali vstřícný přístup ze strany zaměstnavatele. 28

29 SOUHRN HODNOCENÍ A DOPORUČENÍ PRO OBLAST SLAĎOVÁNÍ PRACOVNÍHO A OSOBNÍHO/RODINNÉHO ŽIVOTA Souhrn hodnocení a) Flexibilní formy práce Ano - splněno b) Aktivity, usnadňující kvalitnější slaďování práce a rodiny Ano - splněno c) Management mateřské a rodičovské dovolené Ano - s doporučením Souhrn doporučení Ø Doporučujeme v Pracovním řádu více rozvést flexibilní formy práce, které úřad umožňuje, konkretizovat je a specifikovat, informovat všechny zaměstnance/kyně. Ø Doporučujeme vytvořit strategii, ucelený systém přístupu k tématu slaďování práce a rodiny. Téma slaďování práce a rodiny může být také alternativním druhem nabízeného vzdělávání, např. pro rodiče vracející se po mateřské/rodičovské dovolené, či pro rodiče, jejichž děti zahajují např. školní docházku a jedná se to období náročné na osobní i time management. Ø Doporučujeme využívat aktivně management mateřské a rodičovské dovolené a vypracovat interní směrnici, která by management mateřské a rodičovské dovolené řádně ošetřila 11 a jež by zahrnovala následující: Osobní plán návratu do zaměstnání jedná se o dobrý nástroj, který umožňuje udržet přehled o rodiče na mateřské/rodičovské dovolené. Tento Osobní plán návratu do zaměstnání se často stává i dodatkem k pracovní smlouvě. Možnosti automatického zapojení se do práce během mateřské/rodičovské dovolené, pokud je příležitost. Komunikace osvědčuje se oficiálně nastavená a pravidelná komunikace s rodiči na mateřské/rodičovské. Může se jednat o formu zasílání interního newsletteru, přístup k internímu informačnímu systému, osobní či telefonický kontakt, sociální kontakt pozvánky na různé firemní akce, večírky, apod. 11 Tento dokument je vhodné mít připraven. Zároveň je dobré jej pak prezentovat například i potenciálním uchazečům/čkám o práci jako benefit. Otevřená podpora managementu mateřské a rodičovské dovolené a jeho koncepční uchopení pomůže také vylepšit/posílit pověst organizace jako otevřeného zaměstnavatele a posílit respekt vůči zaměstnavateli ze strany zaměstnanců/kyň. 29

30 4. Kultura organizace Kultura organizace představuje osobnost organizace, velice obtížně se popisuje a objektivizuje. Podobně jako u lidí, i organizace mají tendenci vytvářet o sobě určitý obraz/image, který předkládají svému okolí. V této souvislosti je třeba konstatovat, že realita se může od tohoto vytvářeného obrazu organizační kultury zásadně odlišovat. Kulturu organizace lze chápat jako celý soubor zásad, přístupů, norem a hodnot. Ty jsou pak v organizaci sdíleny a udržovány jako obecné vzorce chování, jednání a vystupování. Tato kultura určuje vnější vystupování organizace ke svému okolí a dále ji tvoří vnitrofiremní vztahy a pracovní prostředí. Klíčovým prvkem pro (de)formování organizační kultury je kvalita a úroveň komunikace (osobní, individuální, skupinová, psaná). Moderní zaměstnavatel pracuje aktivně s politikou rovných příležitostí a diverzity, otevřeně komunikuje se svým okolím i zaměstnanci a zaměstnankyněmi a vytváří příjemné pracovní prostředí. Její firemní/organizační kultura je potom citlivá, otevřená a respektující. Ideálním předpokladem pro úspěšnou organizační kulturu je zainteresovanost řídících pracovníků/nic, jejich znalost a osvícené smýšlení v oblasti moderní otevřené personální politiky, rovných příležitostí a diverzity. Je důležité, aby si tito vedoucí pracovníci/ce organizace uvědomili, že jsou to především oni, kteří určují náladu a atmosféru na pracovišti, že jsou to především jejich slova a činy, jejich chování a přístup k lidem/situacím, které formují či deformují vnitřní klima. Je ideální, pokud si právě vedoucí pracovníci/ce uvědomují, že situace rovných příležitostí žen a mužů ve společnosti nemusí být ideální a jsou si plně vědomi nutnosti (pozitivní) změny. Vhodným krokem pro nastartování pozitivních změn v organizační kultuře je pak, po zevrubném zanalyzování si stávající úrovně organizační kultury, schopnost sebereflexe, která nastává v okamžiku, kdy si organizace uvědomí nutnosti změny v nastavení vnitrofiremních a komunikačních procesů. Aktivní politiku rovných příležitostí a podporu diverzity může organizace využít i směrem ven formou PR otevřené a citlivě smýšlející organizace a pěstovat si tak image atraktivního a respektujícího zaměstnavatele. V rámci organizační kultury se vedle přístupu k politice rovných příležitostí sleduje také systém komunikace organizace (externí i interní) a pracovní prostředí. V rámci organizační politiky/kultury se genderový audit zaměřil na tyto oblasti: a) Přístup k politice rovných příležitostí b) Systém komunikace c) Pracovní prostředí/atmosféra/negativní jevy na pracovišti diskriminace/sexuální obtěžování, šikana 30

31 a) Přístup k politice rovných příležitostí HODNOCENÍ: Ano s doporučením: Auditovaný úřad disponuje Kodexem etiky, v rámci něhož hned v úvodu zmiňuje rovný přístup ke všem osobám. Pozitivně lze hodnotit přístup zaměstnavatele v otázce zaměstnávání rodičů po mateřské/rodičovské dovolené. Z rozhovorů s vedením úřadu vyplynula jednoznačná podpora diverzity, v rámci auditovaného úřadu. Komentář: Auditovaný úřad disponuje vlastním Etickým kodexem, kde má také hned v úvodu přímo zmíněnu podporu rovného zacházení a rovného přístupu vůči všem. Auditovaný úřad ve svých klíčových dokumentech nemá, kromě Kodexu etiky, zapracovánu tématiku rovných příležitostí 12. Nikdo ze zaměstnanců/kyň úřadu nemá zapracováno téma rovných příležitostí do náplni práce. Je třeba vyzdvihnout a pozitivně hodnotit skutečnost, že úřad cítí své rezervy v oblasti rovných příležitostí a o tuto tématiku projevil zájem svým aktivním zapojením se do projektu Gender audity v prostředí obecních/městských úřadů, což je třeba ocenit. Auditorský tým hodnotí pozitivně podporu prorodinné politiky, kterou úřad realizuje jak směrem dovnitř úřadu (podpora slaďování práce a rodiny), tak směrem ven do regionu. Z rozhovorů s vedením úřadu i z osobních rozhovorů s členkami samosprávy se starostkou a místostarostkou města Jesenice vyplynul jednoznačný zájem o oblast prorodinné politiky, společenské odpovědnosti a mezigenerační solidarity, v době realizace auditu se aktuálně pracovalo na Strategii prorodinné politiky, kde by byly shrnuty všechny aktivity, jež se v této oblasti realizují. 12 Zapracování politiky rovných příležitostí do klíčových dokumentů a do pracovní náplně práce zaměstnanců/kyň organizace není povinností, nýbrž dobrou vůli zaměstnavatele 31

32 b) Systém komunikace HODNOCENÍ: Ano s doporučením: Auditovaný úřad má kvalitně vypracovanou komunikaci směrem ven k široké veřejnosti. Vedle webových stránek úřad komunikuje s občany zcela unikátní formou, prostřednictvím TV Jesenice. V rámci místní televize jsou občanům regionu, formou videí, prezentovány nejaktuálnější informace z úřadu. Interní komunikace v úřadu je srozumitelně popsána v interních dokumentech, přesto v oblasti interní komunikace má úřad velké rezervy. Zaměstnanci/kyně uvádějí oblast komunikace jako prostor pro zlepšení/zefektivnění práce, pro zlepšení vztahů, pro zlepšení vzájemné informovanosti. Komentář: Externí komunikace: Auditovaný úřad disponuje webovými stránkami, kde získají občané všechny potřebné informace, v době realizace auditu vedl zrovna úřad jednání o aktualizaci webových stránek tak, aby byly pro občany více intuitivní přehledné. Ocenit lze již zmíněnou regionální televizi a také měsíčník Jesenický kurýr, který vychází v nákladu ks a je také v on-line formě. Kvitovat lze politiku otevřené komunikace vedení města, kdy velice aktivní je starostka města, která v rámci webových stránek pravidelně osobně informuje občany o tom, co bylo projednáváno na Radě města a v rámci místní televize pak starostka provází jednotlivými video pořady např. pořadem Pište starostce, kdy zde odpovídá na dotazy občanů. Pozitivně lze hodnotit ikonu Rozvoj města na webových stránkách úřadu, kde je možné zjistit, z prezentace plánovaných investic pro rok 2018, jakým způsobem město investuje do všech oblastí, spadajících do prorodinné politiky. Jako příklad lze uvést investice do stavby nové ZŠ, nebo investice do volnočasových aktivit dětí a mládeže. Město je také silně proaktivní v podpoře seniorů a mezigeneračních akcí. Z dotazníkového šetření vyplynula 91% spokojenost zaměstnanců/kyň s externí komunikací. Interní komunikace: Spokojenost s interní komunikací v rámci úřadu vyjádřilo 62% zaměstnanců/kyň. Kvitovat lze přehledný organizační i pracovní řád, kde jsou srozumitelně sepsány všechny důležité informace. Interní komunikace se často objevovala v rámci osobních rozhovorů i v rámci dotazníkového šetření, jako prostor pro zlepšení. Uvádíme zde, jako užitečnou zpětnou vazbu, některé citace, které dokreslují subjektivní vnímání některých zaměstnanců/kyň. 32

33 komunikaci mezi jednotlivými pracovníky, zadávání úkolů - jasný společný cíl. Občas to vypadá, že je vůle a potřeba něco zlepšit, navrhne se to vedení a proces se dále nevyvíjí interní komunikaci, větší osobní zájem o zaměstnance Zmatené zadávání úkolů. Menší nedostatky v přenosu informací mezi vedením a zaměstnanci.. Někteří lidé si informace vysvětlují a dále prezentují po svém. Někdy si připadám jak v redakci Blesku. Z rozhovoru s vedením vyplynulo, že si vedení úřadu uvědomuje rezervy v oblasti interní komunikace a snaží se nastavit procesy s cílem komunikovat efektivněji, zároveň vedení úřadu nyní jako svoji prioritu vidí na prvním místě obsadit volná pracovní místa tak, aby byl zajištěn bezproblémový chod úřadu a kroky v oblasti komunikace vidí až jako následnou prioritu. Vytvoření systému kvalitní vnitřní komunikace je výzvou pro každou organizaci a není krokem jednoduchým. Je nutné zmínit, že komunikace je základním stavebním kamenem pro chod každé organizace, kdy interní komunikace musí fungovat i v okamžiku přetíženosti jednotlivých zaměstnanců/kyň. Nastavení komunikace je důležité také pro nově příchozí zaměstnance/kyně, kdy zde je nutné vytvořit funkční adaptační systém tak, aby noví zaměstnanci/kyně byli seznámeni s chodem úřadu, aby byli seznámeni všichni zaměstnanci/kyně navzájem. Téma zkvalitnění interní komunikace jde zejména za péčí o správnou informovanost ohledně aktuálního dění, požadavků, změn, které se v rámci úřadu řeší, např. formou pravidelných porad, zápisů z porad. Systémem přehledného přístupu k podstatným informacím. Stejně tak jako věnování se tématu komunikaci napříč jednotlivými odbory. Nutné je také podpořit pravidelnou komunikaci vedoucích zaměstnanců/kyň s podřízenými, kdy dobrou praxí může být teambuldingová aktivita s cílem seznámit všechny zaměstnance/kyně navzájem, posílit jejich vzájemný vztah, seznámit je s chodem úřadu, apod. Je-li prostor pro zlepšování, je komunikace jedním z klíčových témat, kde lze prostor pro pozitivní změny nalézt. c) Genderově korektní jazyk HODNOCENÍ: Ne - nesplněno: Auditovaný úřad používá na svých webových stránkách i v interních dokumentech generické maskulinum. 33

34 Komentář: Generické maskulinum je běžně užívaný gramatický jev, nicméně z pohledu genderové analýzy je současně jedním z bodu sledování, přičemž se doporučuje generické maskulinum vyměnit za genderově senzitivní/korektní jazyk s užitím např. zaměstnanec/zaměstnankyně, event. s dodatkem, že pod slovem zaměstnanec (je myšleno zaměstnanec i zaměstnankyně). V této formě by měla být vedena veškerá inzerce volných pracovních pozic, ale také komunikace v rámci interních dokumentů. d) Pracovní prostředí/atmosféra Z pohledu genderové rovnosti se hodnotí zejména přítomnost diskriminačních praktik a dalších negativních jevů na pracovišti, jakým může být např. sexuální obtěžování. V obecné rovině se jedná o souhrnnou atmosféru, kterou organizace vytváří a jaké pracovní podmínky svým zaměstnancům/kyním nastoluje. HODNOCENÍ: Ano s doporučením: Auditovaný úřad disponuje kvalitním pracovním prostředím. Téma diskriminace, či dalších nežádoucích projevů na pracovišti nebylo tématizováno v konkrétní formě, v dotazníkovém šetření toto téma v negativním směru zmínilo 9% zaměstnanců/kyň. Úřad nedisponuje kvalitním procesem jako toto téma zachytit a jak s ním dále pracovat. Stejně tak není vyjasněná strategie, která by téma pracovního prostředí a atmosféry uchopila koncepčně. Komentář: Z rozhovorů se zaměstnanci/kyněmi vyplynula jednoznačně skutečnost, že se nesetkali osobně ani z doslechu s žádnou formou diskriminace na pracovišti. Z dotazníkového šetření vyplynula skutečnost, že se 9% zaměstnanců/kyň setkalo s diskriminací, tu však již dále zaměstnanci/kyně nekonkretizovali, pouze v jednom případě, kdy zde bylo uvedeno, že jako diskriminace je vnímáno finanční ohodnocení podle tabulkových platů dle odsezených let, nikoliv podle výkonu práce. V rámci tohoto komentáře však bylo také dále zmíněno, že se jedná o obecný problém státní správy nikoliv auditovaného úřadu. Standardně by měl být vytvořen proces, jak se daný jev (případná diskriminace) oznamuje, kdo a jak jej řeší, včetně možnosti anonymního oznámení tak, aby byl dán v první fázi impulz o existenci jevu (např. schránka důvěry). Dobrou praxí je přijmout a integrovat do interních dokumentů úřadu postup pro řešení diskriminačních situací. 34

35 SOUHRN HODNOCENÍ A DOPORUČENÍ PRO OBLAST KULTURY ORGANIZACE Souhrn hodnocení a) Přístup k politice rovných příležitostí Ano s doporučením b) Systém komunikace Ano s doporučením c) Genderově korektní jazyk Ne - nesplněno d) Pracovní prostředí/atmosféra/negativní jevy na pracovišti Ano s doporučením Souhrn doporučení Ø Doporučujeme zapracovat téma rovných příležitostí, společenské odpovědnosti a prorodinné politiky na webové stránky úřadu a do klíčových interních dokumentů úřadu a patřičně je, osobní formou, komunikovat směrem k zaměstnancům/kyním. Ø Doporučujeme pracovat s tématem rovných příležitostí svěřit tuto oblast do kompetencí určeným osobám a proškolit tyto osoby v oblasti rovných příležitostí/společenské odpovědnosti. Ø Doporučujeme zaměřit se na školení komunikačních dovedností napříč organizací. Ø Doporučujeme podpořit pravidelnou osobní komunikaci vedoucích zaměstnanců/kyň se svými podřízenými. Ø Doporučujeme, preventivně, zavedení mechanismu podání stížností za nevhodné, omezující, či sexuální obtěžování a vypracování návodu jak postupovat, aby tak byly podchyceny případné/potenciální nejasnosti/nerovnosti = mít tak prevetivně připraven/zprocesován postup pro případ, že by v budoucnu taková situace nastala. Ø Doporučujeme zavedení genderově korektního jazyka v rámci externí komunikace úřadu (na webu, v Jesenickém kurýrovi), i v klíčových externích/interních dokumentech. Ø Doporučujeme zaměřit se na posílení týmového ducha, zavést nástroje pro posílení týmové spolupráce a rezonance tak, aby všichni zaměstnanci/kyně sdíleli stejné informace, uvědomovali si svoji osobní důležitost i důležitost celého týmu. Možným nástrojem mohou být teambuldingy, teamspirit programy zaměřené především na rozvoj a posílení týmového ducha, motivace, sounáležitosti s úřadem a vzájemných vztahů mezi účastníky/cemi. 35

36 Zadání a stručný vhled do metodiky Genderový audit = ideální nástroj pro zavádění politiky genderové rovnosti - zhodnocení aktuálního stavu a návrhy možných zlepšení. Genderový audit by měl sloužit jako stručný manuál, který má navést auditovanou organizaci na téma genderové rovnosti, které není příliš rozšířeno. Genderový audit by měl být realizován opakovaně, tak aby bylo možné hodnotit, jak se organizace v tomto směru vyvíjí. Genderový audit je prvotním podkladem pro realizaci pozitivních změn, které by měli být se znalostí problematiky realizovány. Výchozí body genderového auditu Genderový audit (nazýván též někdy audit rovných příležitostí, sociální audit, či audit řízení lidských zdrojů) vychází z několika předpokladů, jež zároveň fungují jako ukazatelé genderové rovnosti. Součástí je genderová citlivost (schopnost jedince, instituce, organizace rozpoznat a akceptovat existenci genderového rozměru ve všech sférách), kterou lze zkoumat na různých úrovních a celá řada organizačních faktorů, z nichž klíčové jsou tyto: širší rámec prosazování genderové rovnosti: společenský, politický a ekonomický kontext, ve kterém organizace funguje a který strukturuje její aktivity cíle a struktura organizace z genderového hlediska: cíle organizace, jak explicitní tak i implicitní, související s prosazováním genderové rovnosti a její zohlednění v personální politice mechanismy a procesy života v organizaci: normy a hodnoty socializace v rámci organizace, které souvisí s prosazováním genderové rovnosti přijetí požadavků genderové rovnosti: vnímání a prosazování genderové problematiky uvnitř organizace 13. Genderový audit není audit finanční, ale analyzuje lidské zdroje a genderovou citlivost. Je realizován pomoci kvalitativního a kvantitativního výzkumu. Účelem genderového auditu není kontrolovat, ale analyzovat současnou situaci v oblasti genderové rovnosti a následně nabídnout některé možnosti, jakým způsobem docílit genderové citlivosti. 13 Pavlík (2007:11) 36

37 Proces realizace genderového auditu V rámci genderového auditu se provádí genderová analýza dokumentů organizace, kvalitativní a kvantitativní výzkum prostřednictvím polostrukturovaných individuálních a skupinových rozhovorů se stanoveným % zaměstnanců/kyň organizace. Plošné dotazníkové šetření formou otevřených/uzavřených otázek. Genderový audit musí provádět osoby proškolené v genderové problematice a tedy osoby kompetentní, které na analyzované materiály a rozhovory nahlíží neutrálně genderovou optikou a zajišťuji absolutní profesionalitu a expertní znalosti. Za společnost, jež audit provádí i za auditovanou organizaci jsou určeny kontaktní osoby, které spolu komunikují a předávají si materiály. V první fázi auditu se předává dokumentace. Následují rozhovory s vybranými zaměstnanci a zaměstnankyněmi a realizují se dotazníková šetření. Další fáze genderového auditu se zabývá podrobným studiem a analýzou všech sebraných a získaných materiálů. Závěrečná fáze patří tvorbě závěrečné zprávy z genderového auditu a její prezentace dané organizaci. Metodika genderového auditu V rámci genderového auditu byly využity tyto metody: a) Obsahová analýza dokumentů Hlavním informačním zdrojem obsahové analýzy byly webové stránky a veřejně dostupné externí materiály a dále typy těch interních klíčových dokumentů, které jsou doporučeny také ve Standardu metodiky genderových auditů. Seznam všech interních dokumentů, které byly poskytnuty auditorovi, tvoří přílohu této závěrečné zprávy. b) Individuální rozhovory se zaměstnanci/kyněmi Hloubkové rozhovory se zaměstnanci a zaměstnankyněmi jsou nezbytné pro to, abychom pochopili důležité organizační a komunikační procesy a také jejich specifika fungování. Prvotní informace, které byly získány z obsahové analýzy dokumentů, bylo nezbytné rozšířit o individuální a tematicky zaměřené rozhovory se zaměstnanci a zaměstnankyněmi. V praxi se často stává, že teoretické nastavení a oficiální prezentace v rámci dokumentů dané organizace je věc jedna, ale skutečnost jak daná organizace funguje a žije reálně se v některých případech liší a platí spíše co je psáno není dáno. 37

38 Kandidáti a kandidátky na rozhovory byli vybráni ze strany auditorského týmu i vedení úřadu. Individuální rozhovor proběhl v osobní formě s 5 zaměstnanci/kyněmi úřadu, a dále v telefonické formě s 1 zaměstnankyní. Dále proběhl individuální rozhovor se starostkou města Jesenice. V konečném součtu tak proběhlo celkem 7 individuálních rozhovorů. Výhoda individuálních rozhovorů spočívá mimo jiné ve skutečnosti, že auditor získává zpětnou vazbu také formou tzv. neverbální komunikace dotazované/ho. Focus group V rámci této metody se auditor zaměřil na osobní zkušenosti zaměstnanců/kyň, na jejich individuální a také skupinový názor na témata (komunikace, nastavení procesů, názory na systém hodnocení, apod.). Byly realizovány 2 skupinové rozhovory, do kterých byli zaměstnanci/kyně vybráni napříč věkem, pohlavím, pracovním zařazením, různou délkou zaměstnání u auditovaného úřadu. První skupinový rozhovor byl veden s vedoucími odboru a druhý skupinový rozhovor byl veden s řadovými zaměstnanci/kyněmi úřadu. V rámci dvou skupinových rozhovorů byly zjišťovány názory u 10 zaměstnanců/kyň. c) Dotazníkové šetření Dotazníkové šetření doplnilo metodu obsahové analýzy, individuální rozhovory zaměstnanců/kyň a metodu focus group. Dotazník bylo možné vyplnit online formou a odkaz na dotazník byl rozeslán prostřednictvím kontaktní osoby všem zaměstnancům/kyním. Návratnost dotazníků činila téměř 53% (do dotazníkového šetření se zapojilo 34 osob z 64 zaměstnanců/kyň). 38

39 ÚVOD DO TÉMATU GENDEROVÉ ROVNOSTI Gender je jedním ze socializačních a organizačních principů společnosti. Funguje jako jeden z principů, který společnost konstruuje. Koncept gender pracuje s obecným přesvědčením, že je možné lidské bytosti dělit na dvě homogenní skupiny, a to ženy a muže. Ženám a mužům jsou pak připisovány do značné míry odlišné vlastnosti, schopnosti, životní preference, které nabývají podobu genderových stereotypů. Negativem genderových stereotypů je jejich obecná paušalizace, ve které se ztrácí individuální schopnosti, preference a osobnost. Důsledky genderových stereotypů se projevují v mnoha rovinách osobního a pracovního života a jsou viditelné např. v horizontální a vertikální segregaci pracovního trhu, nerovném odměňování, existencí skleněného stropu jako bariéry pro kariérní růst žen, apod. Prosazování genderové rovnosti patří mezi priority vlády České republiky, a to již od roku 1998, kdy byl vládou přijat dokument Priority a postupy vlády při prosazování rovných příležitostí pro ženy a muže, jenž má charakter Národního akčního plánu pro prosazování rovných příležitostí pro ženy a muže. V současné době existuje Vládní strategie pro rovnost žen a mužů Z hlediska zaměstnavatelů je prosazování genderové rovnosti vnímáno jako součást společenské odpovědnosti organizace, nicméně významněji by tento stav měl být chápán jako dání možnosti všem se plně realizovat a neomezovat se při výběru nejlepších zaměstnanců/kyň skrze genderové stereotypy. Diverzita pracovního týmu a také nastavení principů rovných příležitostí vede k vyšší spokojenosti loajalitě zaměstnaných osob, pomáhá udržovat kvalifikované pracovníky a v konečném důsledku zamezuje ztrátě zisků zaměstnavatele. Optikou rovných příležitostí tedy genderové rovnosti a diverzity mají všichni lidé svobodu rozvíjet svoje osobní schopnosti, přičemž jejich rozdílné aspirace a chování jsou brány jako sice individuální, ale zároveň rovné. Diverzita, rovné příležitosti, slaďování práce a rodiny, flexibilní úvazky, lidská a zároveň systematická komunikace firmy či organizace uvnitř i navenek to vše zlepšuje a posiluje firemní/organizační kulturu a zároveň zajišťuje velmi kvalitní pracovní prostředí. V konečném důsledku čerpají z aktivní politiky rovných příležitostí všichni zaměstnavatelé, zaměstnanci/kyně i samotná společnost. Užité citace: Pavlík, Petr Metodika genderového auditu krajského úřadu. Praha: Nadace Open Society Found a Otevřená společnost 14 Vládní strategie pro rovnost žen a mužů je dostupná zde: 39

40 PŘÍLOHY: a) Seznam dokumentů poskytnutých k analýze: Aktivity města Jesenice Akční plán vzdělávání 2018 Etický kodex Hodnotící formuláře Průzkum veřejného mínění leden 2017 Organigram (aktualizace k ) Organizační řád Pokyn starostky Osobní volno (sick days) Pracovní řád Vzor Pracovní smlouvy Dokument k demografické studii a základním údajům města Jesenice Pravidla pro tvorbu a čerpání Sociálního fondu Jesenický kurýr (č. 5/2018) Seznam aktivit pro seniory/mezigenerační aktivity Anonymní seznam zaměstnanců/kyň Webové stránky úřadu: 40

41 b) Dotazníky, jejich návratnost a vyhodnocení Celková návratnost elektronicky vyplněných dotazníků čítala 34 ks, jedná se o 53% návratnost. Součástí dotazníků byla možnost individuálního vyjádření se k jednotlivým oblastem tyto individuální odpovědi nejsou přílohou Závěrečné zprávy, z důvodu zachování soukromí a anonymity, nicméně byly zohledněny do závěrů Závěrečné zprávy. Výsledky dotazníkového šetření v grafické podobě Pohlaví 34 odpovědí Věk 33 odpovědí 41

42 1. Jak hodnotíte pracovní klima (atmosféru) na Vašem pracovišti? 34 odpovědí 2. Jak vnímáte kvalitu interní komunikace? 34 odpovědí 3. Jak vnímáte kvalitu externí komunikace (směrem k veřejnosti)? 34 odpovědí 42

43 4. Jak hodnotíte způsob, jakým probíhá zpětná vazba na Vaši práci: 33 odpovědí 5. Cítíte ze strany zaměstnavatele zájem o Vaši osobu a Váš pracovní růst? 33 odpovědi 6. Jak hodnotíte způsob, jakým se dozvídáte o možnostech Vašeho osobního rozvoje? 30 odpovědí 43

44 7. Setkal/a jste se (osobně či z doslechu) s diskriminací na Vašem pracovišti (z důvodu věku, pohlaví nebo z jiného důvodu)? 34 odpovědí 8. Myslíte, že Váš zaměstnavatel spravedlivě odměňuje své zaměstnance/kyně (osobní ohodnocení/odměny)? 29 odpovědí 9. Jak hodnotíte vstupní zaškolování nového zaměstnance/kyně? 34 odpovědí 44