Zpráva z genderového auditu

Transkript

1 Zpráva z genderového auditu Základní informace: Zadavatelská organizace (účastník projektu): XY7 Organizace realizující genderový audit (realizátor projektu): WE SUPPORT WLB, z.s. Auditorský tým: Ing. Jitka Urbánková Vedoucí auditorského týmu - zodpovídá za kvalitní průběh auditu, komunikaci uvnitř organizace provádějící audit i v auditované organizaci a koordinaci činnosti auditorského týmu Mgr. Jana Cihelnová Člen auditorského týmu - realizuje genderový audit sbírá, analyzuje data, vytváří doporučení na změny auditované organizaci, prezentuje výsledky auditu a zpracovává závěrečnou zprávu a další členové administrativní podpory a podpůrného týmu Využitá metodika: Standard genderového auditu schválený Úřadem Vlády ČR Název projektu: Rovné příležitosti v malých podnicích v Praze reg. č. projektu CZ /0.0/0.0/16_051/ Stručné informace o organizaci realizující genderový audit: WE SUPPORT WLB, z.s. Nezisková organizace zaměřená na činnosti v oblasti rovných příležitostí - sladění rodinného a pracovního života, osvětová činnost, porovnání praxe v zahraničí a v ČR, výhody alternativních pracovních úvazků, možnosti flexibilních pracovních úvazků, návrat do práce po rodičovské dovolené, činnosti spojené s motivací a angažovaností zaměstnanců, nastavení firemní kultury. Poděkování: Auditorský tým WE SUPPORT WLB, z.s. děkuje vedení, které umožnilo provést genderový audit a zejména.., která nám poskytla dokumenty k analýze, pomohla zajistit skupinové diskuse, individuální rozhovory a dotazníkové šetření. Velmi děkujeme i všem zaměstnancům a zaměstnankyním, kteří se aktivně zúčastnili šetření.

2 Stručné informace o auditované organizaci: Účastník projektu z regionu Praha Shrnutí průběhu genderového auditu: Důvody realizace auditu: Vedení organizace se rozhodlo pro provedení genderového auditu z důvodu prohloubení pochopení genderové problematiky v rámci organizace, ke zjištění aktuální situace a k přijetí případných opatření k podpoře rovných příležitostí. Období realizace auditu: Přípravná fáze: Realizační fáze: Závěrečná fáze: Místo realizace auditu: Auditované oblasti: 1. Cíle organizace 1.1. Mise, vize a strategické cíle organizace 1.2. Specifické cíle v oblasti prosazování genderové rovnosti 2. Institucionální zajištění politiky genderové rovnosti 2.1 Prostředí přátelské, bezpečné a motivující 2.2 Nulová tolerance sexuálního obtěžování, šikany a diskriminace 3. Organizace pracovního prostředí, personální politika 3.1 Nábor zaměstnanců/kyň 3.2 Propouštění zaměstnanců/kyň 3.3 Zastoupení žen a mužů ve struktuře organizace a diverzita 3.4 Kariérní růst a cirkulace zaměstnaných osob, zastupitelnost 3.5 Rozvoj a vzdělávání Adaptační procesy (viz management mateřské/rodičovské) Mentoring 3.6 Spravedlivé odměňování Platová transparentnost Benefity transparentnost a přehlednost (informace dostupné všem) Dovolená spravedlivé rozvržení plánu dovolených 3.7 Slaďování práce a osobního života

3 3.7.1 Pracovní doba Flexibilní formy práce Management mateřské/rodičovské Podpora aktivního otcovství vč. rodičovské Age management ve vztahu k genderu Podmínky (nejen) pro pečující osoby Poskytování péče o děti (nejen) předškolního věku Možnosti dopravy do zaměstnání 3.8 Pracovní cesty a dlouhodobé pracovní cesty 4. Kultura organizace 4.1 Komunikace Obecně dokumenty Interní komunikace Externí komunikace a spolupráce 4.2 Vztahy hierarchické, kolegiální 4.3 Společenská odpovědnost (CSR) Použité metody: - sběr a analýza dat z interních a veřejných dokumentů - 2 skupinové diskuse se zaměstnanci/ kyněmi - 2 individuální polostrukturované rozhovory s vedoucími pracovníky/ pracovnicemi - dotazníkové šetření se zajištěním maximální možné návratnosti dotazníků - pozorování pracovního prostředí (vybavení, pracovní prostředí, firemní kultura s fokusací na genderovou problematiku) Analyzované dokumenty: Všechny dostupné dokumenty organizace. Osoby zapojené do auditu: Zaměstnanci organizace.

4 Základní zjištění auditu: V organizaci byl proveden genderový audit, při kterém byly použity metody sběr a analýza dat a dokumentů, 2 skupinové diskuse se zaměstnanci/kyněmi, 2 individuální polostrukturované rozhovory s vedoucími zaměstnanci/kyněmi, dotazníkové šetření a pozorování pracovního prostředí. Dotazníkového šetření se zúčastnilo 24 zaměstnanců/kyň. V době šetření v organizaci bylo zaměstnáno 69% žen a 31% mužů, kdy na vedoucích pozicích byla 1 žena a 2 muži. Dle věkové struktury bylo nejvíce zaměstnanců/kyň (75%) v kategorii let, 19% zaměstnanců/kyň v kategorii 55 a více let a 6% v kategorii mladší než 35 let. Dle dotazníkového šetření téměř všichni zaměstnanci/kyně (94%) uvedli, že při jednáních nebo řešení problémů jsou brány v potaz návrhy žen a mužů rovnocenně. Z výsledků šetření vyplývají následující zjištění: Zaměstnanecké prostředí a mezilidské vztahy na pracovišti hodnotíme pozitivně. Prostory jsou rekonstruovány, ke zvážení se nabízí možnost pro stravování zaměstnanců/kyň. Na pracovišti jsme nezaznamenali jakékoliv náznaky nevhodného chování vedoucí/ podřízení. V oblasti náboru zaměstnanců/kyň jsme zaznamenali malý prostor pro výběr adekvátních uchazečů/ek o zaměstnání vzhledem k malému počtu vhodných kandidátů/ek na volném pracovním trhu. V rámci výběrového procesu nedochází k diskriminaci. Vedoucí pracoviště udržuje stabilitu kolektivu a vede zaměstnance/kyně k vzájemné kooperaci. Vzhledem k jasně danému nastavení konkrétních pracovních pozic a požadavkům na vzdělání a praxi je kariérový postup limitován. S touto skutečností koresponduje i fakt, že zaměstnanci/kyně o výrazný kariérní postup nejeví zájem, avšak o rozvoj v oblasti vzdělávání je ze strany zaměstnanců/kyň zájem velký. Adaptační proces je nastaven neformálně. Odměňování se až do nedávné minulosti řešilo fixními částkami, v posledním roce díky zefektivnění vnitřních procesů jako tým dosáhli na bonus, který byl mezi zaměstnance/kyně rozdělen. Do budoucna by zaměstnanci/kyně uvítali nastavení pravidelného hodnocení ve vazbě na motivační systém odměňování. V průběhu projektu byly shromážděny podněty k benefitnímu systému pro zaměstnance/kyně a tyto výstupy byly zaměstnavateli komunikovány. Jako výzvu pro zaměstnavatele je možné uvažovat o aspektech, které by zaměstnancům/kyním umožnily lepší sladění pracovního a osobního života. Flexibilní formy práce jsou zaměstnavatelem umožněny, lze s nimi ještě více pracovat i v oblasti náboru nových zaměstnanců/kyň či rychlejšího návratu zaměstnanců/kyň po MD/RD. V případě potřeby je možné vyhledat odpovídající zařízení v okolí a navázat spolupráci za účelem umístit děti zaměstnanců/kyň do partnerského/ých zařízení. V organizaci chybí dokumenty popisující jasná pravidla, kompetence a náplně práce jednotlivých pracovních pozic, současně je vhodné pro zajištění rovného přístupu nastavit SW řešení pro efektivní předávání informací a řízení lidských zdrojů.

5 Shrnutí výstupů genderového auditu podle jednotlivých oblastí Standardu genderového auditu 1. Cíle organizace V této kapitole je zaměřena pozornost na mise, vize a cíle organizace. Sledují se rovněž specifické cíle organizace v oblasti prosazování genderové rovnosti. 1.1 Mise, vize a strategické cíle organizace V tuto chvíli vize, mise a cíle organizace nejsou nastaveny. 1.2 Specifické cíle v oblasti prosazování genderové rovnosti Pro genderovou rovnost nejsou nastaveny specifické cíle. Dle šetření většina zaměstnanců/kyň (69%) se domnívá, že muži a ženy mají srovnatelné podmínky a více jak polovina uvedla, že rovné příležitosti zaměstnaných jsou důležitým tématem. Většina zaměstnanců/kyň (69%) uvedla, že muži i ženy mají srovnatelné podmínky, 12% uvedlo, že ženy mají všeobecně horší podmínky než muži a ostatní (19%) nedokázali odpovědět. Graf 1 Více než polovina zaměstnanců/kyň (60%) se domnívá, že rovné příležitosti jsou důležitým tématem, 20% se domnívá, že nejsou důležitým tématem a ostatní (20%) nedokázali odpovědět.

6 Graf 2 V oblasti vize, mise a strategie doporučujeme nastavit jasný směr do budoucna. 2. Institucionální zajištění politiky genderové rovnosti Tato kapitola se věnuje firemní kultuře, zejména atmosféře na pracovišti, vztahům mezi zaměstnanci/kyněmi, mezi nadřízenými a podřízenými a pracovnímu prostředí. Dále je řešena otázka sexuálního obtěžování, šikany a diskriminace. 2.1 Prostředí přátelské, bezpečné a motivující Pracovní prostory jsou využity maximálně, nyní je vytvořeno nové, upravené zázemí. Co však zaměstnancům/kyním chybí, je místo určené ke stravování. Vedení pracovního kolektivu si zaměstnanci/kyně pochvalují, panuje zde dobrá atmosféra. Ve vztahu k vrcholovému vedení cítí částečnou izolovanost a vyšší potřebu znát jakým směrem se společnost ubírá. Zaměstnanci/kyně vnímají nejasnou organizační strukturu a nejasné kompetence, s čím je možné se na koho obracet. Pracovní prostředí dle dotazníkového šetření vyhovuje většině (79%) zaměstnanců/kyň a všichni jsou spokojeni s vedením pracovního kolektivu vedoucí primářkou. Většině zaměstnanců/kyň pracovní prostředí vyhovuje 79% (41% - plně vyhovuje a 38% - spíše vyhovuje), 15% vyhovuje s výhradou 6% nevyhovuje vůbec.

7 Graf 3 Všichni zaměstnanci/kyně 100% (66% rozhodně ano, 34% spíše ano) vnímají chování od své nadřízené/ho pozitivně. Graf 4 Zachovat stávající klima v oblasti vedení pracovního kolektivu, více zintenzivnit komunikaci od vrcholového a směrem k vrcholovému vedení. Nastavit a komunikovat vizi společnosti zaměstnancům/kyním.

8 2.2 Nulová tolerance sexuálního obtěžování, šikany a diskriminace V této části šetření jsme zjišťovali, zda v organizaci nedochází k nevhodnému chování, konkrétně k sexuálnímu obtěžování, šikaně či diskriminaci. Z dotazníkového šetření i z rozhovorů vyplynulo, že žádný ze zaměstnanců/kyň se s touto problematikou v organizaci nesetkal. Většina zaměstnanců/kyň (75%) uvedla, že nikdy neslyšeli, že by se něco takového stalo a 25% neví, nedokáže posoudit. Graf 5 Všichni zaměstnanci/kyně 100% (75% rozhodně ne, 25% spíše ne) uvedli, že se nesetkali s projevy diskriminace. Graf 6

9 Pokračovat v nastavené praxi, pro větší informovanost a prevenci zajistit školení pro zaměstnance/kyně o nevhodném chování na pracovišti a informovat je o tom, jak případně postupovat. 3. Organizace pracovního prostředí, personální politika 3.1 Nábor zaměstnanců/kyň Tato část se věnuje oblasti hodnocení šancí vybraných skupin zaměstnanců/kyň na přijetí do zaměstnání a korektnosti průběhu přijímacího pohovoru. (např. v otázce rodinného zázemí uchazečů/ek o zaměstnání.) Nábor zaměstnanců/kyň v oblasti zaměření organizace je celkem obtížný. Nedostatečná kapacita pracovníků/ic na volném trhu práce značně limituje výběrový proces. Zaměstnanci/kyně po úspěšném absolvováním pohovoru nastupují v rámci zkušební doby, hodnocení pracovního výkonu nového zaměstnance/kyně probíhá neformálně. V rámci výběrového procesu nedochází k diskriminaci. Větší část zaměstnanců/kyň (67%) uvádí, že nejsou preferovány žádné skupiny osob, 11% nedokáže odpovědět, 6% osoby se staršími dětmi, 6% bezdětné osoby, 5% muži a 5% mladší osoby. Graf 7 V oblasti náboru zaměstnanců/kyň doporučujeme nalézt vhodné formulace a specifikace náplní práce za účelem maximální motivace uchazeče/ky o zaměstnání na inzerci reagovat a zajímat se o práci u zaměstnavatele.

10 3.2 Propouštění zaměstnanců/kyň Tato kapitola je zaměřena na délku trvání pracovních poměrů a propouštění zaměstnanců/kyň, je sledováno, zda v této oblasti nedochází k diskriminaci. Z rozhovorů ze skupinových diskusí vyplynulo, že vedení (primářka) se snaží zachovávat stabilní kolektiv. Dle informací ze šetření vyplynulo, že propouštění zaměstnanců/kyň probíhá standardně. Doporučujeme i nadále udržovat stabilní kolektiv. V rámci dlouhodobého sledování tendencí zaměstnanců/kyň doporučujeme zavedení výstupního formuláře, prostřednictvím kterého by se důvody odchodů monitorovaly a hledaly další možnosti zlepšování zaměstnaneckého prostředí. 3.3 Zastoupení žen a mužů ve struktuře organizace a diverzita V této kapitole je analyzováno zastoupení žen a mužů v organizaci a jejich věková struktura. V organizaci převažují ženy a největší část zaměstnanců/kyň je ve věkové kategorii let. Převažující část zapojených osob zaměstnanců/kyň tvoří ženy - 69%, muži 31%. Graf 8 Převážná část zaměstnanců/kyň (75%) se nachází v kategorii let, 6% zaměstnanců/kyň je v kategorii mladší než 35 let a 19% zaměstnanců/kyň je v kategorii 55+.

11 Graf 9 I nadále pokračovat ve snaze o stabilní zaměstnanecký kolektiv Kariérní růst a cirkulace zaměstnaných osob, zastupitelnost V této kapitole je řešena možnost kariérního růstu, podpora organizace při postupu na vyšší pozice, cirkulace zaměstnaných osob a zastupitelnost. Pozice uvnitř společnosti jsou jasně definovány dosaženým vzděláním a praktickými zkušenostmi, v organizaci je možnost kariérního růstu značně omezena, přičemž většina zaměstnanců/kyň si tento stav uvědomuje a ani nemá ambice o kariérní růst usilovat. Větší část zaměstnanců/kyň 81% (25% spíše ne, 56% rozhodně ne) se přiklání k názoru, že není možnost kariérního postupu, 6% se domnívá, že mají možnost kariérního postupu a 13% nedokáže odpovědět.

12 Graf 10 Více než polovina zaměstnanců/kyň 56% nedokáže odpovědět a 44% (31% rozhodně ne, 13% spíše ne) se domnívá, že vedení nepodporuje své zaměstnance/kyně při postupu na vyšší pozice. Graf 11 V oblasti kariéry je možné spíše podporovat odborné vzdělávání a rozvoj zaměstnanců/kyň v tomto směru.

13 3.5 Rozvoj a vzdělávání Tato kapitola je zaměřena na možnosti rozvoje a vzdělávání zaměstnanců/kyň, zda mají rovný přístup ke vzdělávání a zvyšování kvalifikace. Dále je zaměřena na zaškolovací, adaptační proces, který následuje po náboru nového zaměstnance/kyně a mentoring. Dle šetření bylo zjištěno, že přístup ke vzdělávání mají ženy i muži stejný. Zaměstnanci/kyně aktuálně necítí velkou podporu vzdělávání, uvítali by příspěvek zaměstnavatele s možností volby výběru vzdělávacího kurzu a volné pracovní dny na vzdělávání. Většina zaměstnanců/kyň (81%) se domnívá, že muži i ženy mají rovný přístup ke vzdělávání a zvyšování kvalifikace a 19% nedokázalo odpovědět. Graf 12 Převážná část zaměstnanců/kyň 81% (56% spíše ne, 25% rozhodně ne) se domnívá, že organizace nepodporuje vzdělávání zaměstnanců/kyň, 13% spíše ano a 6% nedokázalo odpovědět. Graf 13

14 V oblasti vzdělávání zaměstnanců/kyň doporučujeme zvýšit podporu jejich osobního rozvoje, což je též součástí jejich motivace. Lze nastavit i interní formy vzdělávání tak, aby finančně nebyly zatěžující Adaptační procesy Adaptační proces je nastaven neformálně, v průběhu zkušební doby kolegové vyhodnotí, zda je nový zaměstnanec/kyně vhodný či nikoliv. Téměř všichni zaměstnanci/kyně 94% (31% rozhodně ano a 63% spíše ano) se domnívají, že zapracování nových zaměstnanců/kyň probíhá hladce a 6% neví, nedokáže odpovědět. Graf 14 Doporučujeme formalizovat adaptační proces k zajištění rovného přístupu pro nastupující zaměstnance/kyně a zavést pohovor na konci zkušební doby ke vzájemnému vyhodnocení oboustranné spokojenosti Mentoring Mentoringový program není zaveden. Do budoucna je možné zpracovat mentoringový program pro zaměstnance/kyně a zajistit tak kvalitní přenos znalostí a zkušeností dovnitř firmy.

15 3.6 Spravedlivé odměňování V této části jsou posuzovány podmínky pro spravedlivé odměňování, hodnocení zaměstnanců/kyň, transparentnost benefitů a rozvržení plánu dovolených Platová transparentnost V současné době lze formu odměňování považovat za fixní, schází motivační složka mzdy navázaná na osobní výkon každého zaměstnance/kyně. Polovina zaměstnanců/kyň (50%) neví, nedokázalo odpovědět, 44% se domnívá, že žádná skupina osob není lépe finančně ohodnocena a 6% se domnívá, že muži jsou lépe ohodnoceni. Graf 15 Hodnocení zaměstnanců/kyň Aktuálně není v organizaci nastaveno pravidelné hodnocení. Hodnocení pracovního výkonu by ocenili jak vedoucí oddělení tak i řadoví zaměstnanci/kyně. Na základě konstruktivní zpětné vazby zaměstnancům/kyním lze řídit a zlepšovat pracovní výkon organizace jako celku. Pravidelné hodnocení též působí preventivně k zamezení nežádoucích situací. 44% uvedlo, že jejich práce je hodnocena nepravidelně, 37% uvedlo, že jejich práce je hodnocena nadřízeným/ou pravidelně a objektivně a 19% uvedlo, že neprobíhá žádné hodnocení.

16 Graf 16 Do budoucna nastavit motivační část mzdy výkonnostní odměny, které by bylo možné zaměstnancům/kyním udělovat dle jejich pracovního výkonu. Doporučujeme zavést pravidelné hodnocení a provázat ho se systémem odměňování Benefity transparentnost a přehlednost V průběhu auditu byly jednotlivé oblasti žádaných benefitů se zaměstnavatelem komunikovány, zaměstnavatel projevil zájem benefitní systém zrevidovat Dovolená spravedlivé rozvržení plánu dovolených Dovolená se zaznamenává v kalendáři, zaměstnanci/kyně se mezi sebou domlouvají s ohledem na zastupitelnost. 87% zaměstnanců/kyň uvedlo, že každý má možnost označit si preferované termíny dovolené ke schválení a 13% zaměstnanců/kyň uvedlo, že termíny dovolené probíhají na základě individuální domluvy s nadřízeným/ou.

17 Graf 17 V oblasti benefitů doporučujeme nastavit benefitní systém takovým způsobem, aby byl pro zaměstnance/kyně motivující, z navržených oblastí lze vybrat přijatelné a finančně dostupné varianty. Je vhodné se zamyslet nad způsobem, jakým by bylo možné řešit stravování pro zaměstnance/kyně. 3.7 Slaďování práce a osobního života V této části auditní zprávy jsou analyzovány názory zaměstnanců/kyň na možnosti slaďování soukromého a pracovního života. V této kapitole se zabýváme pracovní dobou, flexibilními formami práce, managementem mateřské/rodičovské, age managementem, podporou a podmínkami pro osoby na mateřské/rodičovské či pečující osoby, případnou péčí o děti a možnostmi dopravy do zaměstnání. Dle dotazníkového šetření bylo zjištěno, že polovina zaměstnanců/kyň se nedomnívá, že organizace vychází vstříc v otázce slaďování pracovního a soukromého života, což může být dáno i vyšším objemem práce a s omezenou možností pružně vycházet vstříc, jelikož při absenci zaměstnance/kyně je tento stav znatelný. Polovina zaměstnanců/kyň 50% (44% spíše ne, 6% rozhodně ne) se nedomnívá, že organizace vychází vstříc potřebám v otázce slaďování pracovního a soukromého života, 31% (25% spíše ano, 6% rozhodně ano) se domnívá, že organizace vychází vstříc a 19% nedokázalo odpovědět.

18 Graf Pracovní doba Pracovní doba je stanovena provozem pracoviště, přesčas není pravidelnou součástí jejich zaměstnání. Převažující část respondentů/tek 88% (38% spíše ne, 50% rozhodně ne) v dotazníkovém šetření uvedla, že práce přesčas není pravidelnou součástí jejich zaměstnání a 12% zaměstnanců/kyň uvedlo, že přesčas je spíše pravidelnou součástí zaměstnání. Graf 19

19 3.7.2 Flexibilní formy práce Zaměstnavatelé mohou podporovat slaďování soukromého a pracovního života například nabídkou flexibilních forem pracovních režimů. Dle šetření většina zaměstnanců/kyň (68%) uvedla, že organizace podporuje flexibilní úvazky. Většina zaměstnanců/kyň 68% (37% rozhodně ano, 31% spíše ano) uvedla, že organizace podporuje flexibilní úvazky, 13% uvedlo, že spíše nepodporuje a 19% nedokázalo odpovědět. Graf 20 Většině zaměstnanců/kyň (76%) vyhovuje současný pracovní režim, 12% by uvítalo pružnou pracovní dobu s pevným středem, 9% by mělo zájem o snížení pracovní doby a 3% by uvítala jiný typ. Graf 21

20 V oblasti slaďování pracovního a soukromého života doporučujeme uvažovat nad možnostmi, které by vedly k většímu sladění pracovního a soukromého života Management mateřské/rodičovské Větší část zaměstnanců/kyň 56% pečuje o dítě starší 3 let, 13% pečuje o rodiče nebo jiného člena rodiny a 31% nepečuje o nikoho. Graf Podpora aktivního otcovství vč. rodičovské 44% zaměstnanců/kyň nedokázala odpovědět, 44% (13% rozhodně ano, 31% spíše ano) se domnívá, že organizace udržuje kontakt se zaměstnanými na rodičovské dovolené a 12% (6% spíše ne, 6% rozhodně ne) uvedlo, že kontakt neudržuje. Graf 23

21 Většina zaměstnanců/kyň (84%) se to již netýká, protože dítě (již) neplánují, 13% nedokázalo odpovědět a 3% by se chtěla plně věnovat péči o dítě. Graf Age management ve vztahu k genderu Z kvalitativního šetření vyplynulo, že v organizaci vládne přátelská atmosféra mezi mladšími a staršími pracovníky/icemi, Podmínky (nejen) pro pečující osoby V rámci skupinových diskusí bylo zjištěno, že pokud pracovníci/e potřebují změnit pracovní režim (například zkrátit úvazek), je to po domluvě s nadřízeným/ou umožněno. Většina zaměstnanců/kyň 75% (31% rozhodně ano, 44% spíše ano) se domnívá, že by bylo možné domluvit se na změně pracovního režimu v případě potřeby, 12% se to rozhodně nedomnívá a 13% nedokázalo odpovědět.

22 Graf Poskytování péče o děti (nejen) předškolního věku Více jak poloviny zaměstnanců/kyň 54% se to netýká, 23% by uvítalo finanční příspěvek na zajištění péče o dítě, 16% možnost využít krátkodobého nebo příležitostného hlídání a 7% místo v dětské skupině. Graf Možnosti dopravy do zaměstnání Dle šetření v organizaci zaměstnanci/kyně poukazovali na nedostatek parkovacích míst a drahé parkování v okolí.

23 Doporučujeme udržovat kontakt se zaměstnanci/kyněmi na mateřské/rodičovské dovolené. Dle dotazníkového šetření zaměstnanci/kyně projevili zájem o dočasné hlídání dětí, tuto službu lze zřídit buď interně nebo nasmlouvat v rámci okolních dostupných zařízení. Vzhledem ke špatné možnosti parkování v okolí zaměstnanci/kyně tuto oblast vnímají jako komplikaci. Je však otázkou do jaké míry je reálné ze strany zaměstnavatele nějakým způsobem vyjít vstříc. 3.8 Pracovní cesty a dlouhodobé pracovní cesty Pracovní cesty se řeší minimálně, jsou především spjaty s oblastí vzdělávání. V oblasti pracovních cest doporučujeme pokračovat ve stávající praxi. 4. Kultura organizace 4.1 Komunikace Tato kapitola se zaměřuje na kulturu organizace z pohledu interní a externí komunikace a analyzuje dokumenty z pohledu používání genderově korektního jazyka Obecně dokumenty V organizaci je minimum personálních dokumentů a směrnic nastavujících pravidla pro zaměstnance/kyně. Doporučujeme důkladně popsat vizi organizace a její další směřování, komplexně nastavit soubor interní dokumentace a popisy kompetencí a náplní jednotlivých pracovních pozic Interní komunikace Organizace si žije svým vlastním životem s malou mírou propojení vrcholového vedení pracoviště Radiologie. Interní komunikace na oddělení funguje dobře, zaměstnanci/kyně tvoří kompaktní tým a vzájemně se podporují. Všichni zaměstnanci/kyně 100% (25% rozhodně ano, 75% spíše ano) se domnívají, že v rámci jejich pracoviště je dobrá komunikace mezi zaměstnanci/kyněmi.

24 Graf 27 Téměř všichni zaměstnanci/kyně 94% (75% rozhodně ano, 19% spíše ano) se domnívají, že při jednáních nebo řešení problémů jsou brány v potaz návrhy žen a mužů rovnocenně, 6% se domnívá, že spíše nejsou. Graf 28 V oblasti interní komunikace doporučujeme více komunikovat vizi společnosti a zainteresovat zaměstnance/kyně k jejímu plnění.

25 4.1.3 Externí komunikace a spolupráce Externí komunikace je omezená. Spolupráce v rámci dalších pracovišť by bylo vhodné více podpořit. V oblasti externí komunikace a spolupráce doporučujeme více navázat komunikaci a spolupráci s dalšími pracovišti. Externí i interní komunikaci je možné více využít i k odbornému rozvoji pracoviště. 4.2 Vztahy hierarchické, kolegiální Vztahy na pracovišti vedoucí/podřízení a opačně fungují velmi dobře a jednotliví zaměstnanci/kyně si vycházejí vstříc. O dobrém kolektivu též vypovídá informace z dotazníkového šetření, kdy 81% uvedlo, že se účastní společných aktivit. Dle dotazníkového šetření bylo zjištěno, že většina (81%) zaměstnanců/kyň se účastní společných aktivit, 13% uvedlo, že žádné společné aktivity nejsou a 6% neví, nedokáže posoudit. Graf 29 Tuto oblast lze do budoucna ještě více podporovat a vést zaměstnance/kyně ještě k lepším výkonům.

26 4.3 Společenská odpovědnost (CSR) V rámci společenské odpovědnosti bezpečně dodržují pracovní postupy vzhledem k režimovému pracovišti a to jak směrem k zaměstnancům/kyním tak i ke klientům/kám. Dále pravidelně provádí zkoušky přístrojové stability. V oblasti společenské odpovědnosti doporučujeme pokračovat v nastavených postupech.

27 Závěrečné shrnutí Organizace poskytuje významné údaje k diagnostice pacientů/ek, na pracovišti jsme zaznamenali příjemnou atmosféru a snahu o provádění kvalitních služeb. Kolektiv pracovníků/ic je soudržný. Na základě nedávné zkušenosti, kdy změnou pracovních postupů zaměstnanci/kyně jako tým dosáhli na výkonnostní bonus, je možné tento příklad nazvat dobrou praxí a aplikovat jej i na dalších pracovištích zaměstnavatele. Začátkem větší angažovanosti může být stanovení vize do budoucna, audit prováděných výkonů x smluvního zajištění s pojišťovnami a hledání efektivních pracovních postupů se zaměřením na rentabilitu pracoviště, případně formu navýšení plateb od pojišťoven. V oblasti nadstandardu respektive hrazených služeb samoplátci lze jistě uvažovat o navýšení platby za povinné rentgenové vyšetření snímek plic, kdy s pacienty cizí národnosti je cca o 10 až 15 minut více administrativy než u standardního výkonu. Dalším důležitým bodem je nastavení intenzivnější vzájemné komunikace mezi pracovištěm a vedením společnosti. Pro větší spokojenost zaměstnanců/kyň a zvýšení potencionálního počtu uchazečů/ek u otevřených pozic doporučujeme revidovat benefitní systém a nastavit takové benefity, které budou pro zaměstnance/kyně zajímavé a zároveň ekonomicky schůdné pro zaměstnavatele. Zároveň doporučujeme zvážit možnosti v oblasti zajištění stravování zaměstnanců/kyň. Genderový audit identifikoval několik dobrých praxí. Příklady dobré praxe: - Přátelská atmosféra směrem k pacientům/kám - Dobrý kolektiv - Vstřícná vedoucí z pohledu zaměstnanců/kyň - Vydávání měsíčníku (Zpravodaj Medicon) - Vydávání Časopisu pro zdraví zaměřeno pro veřejnost i zaměstnance/kyně - Zavedení INCARE karty pro pacienty/ky

28 Doporučení vyplývající ze šetření: V oblasti vize, mise a strategie doporučujeme nastavit jasný směr do budoucna. Zachovat stávající klima v oblasti vedení pracovního kolektivu, více zintenzivnit komunikaci od vrcholového a směrem k vrcholovému vedení. Nastavit a komunikovat vizi společnosti zaměstnancům/kyním. Pokračovat v nastavené praxi, pro větší informovanost a prevenci zajistit školení pro zaměstnance/kyně o nevhodném chování na pracovišti a informovat je o tom, jak případně postupovat. V oblasti náboru zaměstnanců/kyň doporučujeme nalézt vhodné formulace a specifikace náplní práce za účelem maximální motivace uchazeče/ky o zaměstnání na inzerci reagovat a zajímat se o práci u zaměstnavatele. Doporučujeme i nadále udržovat stabilní kolektiv. V rámci dlouhodobého sledování tendencí zaměstnanců/kyň doporučujeme zavedení výstupního formuláře, prostřednictvím kterého by se důvody odchodů monitorovaly a hledaly další možnosti zlepšování zaměstnaneckého prostředí. I nadále pokračovat ve snaze o stabilní zaměstnanecký kolektiv. V oblasti kariéry je možné spíše podporovat odborné vzdělávání a rozvoj zaměstnanců/kyň v tomto směru. V oblasti vzdělávání zaměstnanců/kyň doporučujeme zvýšit podporu jejich osobního rozvoje, což je též součástí jejich motivace. Lze nastavit i interní formy vzdělávání tak, aby finančně nebyly zatěžující. Doporučujeme formalizovat adaptační proces k zajištění rovného přístupu pro nastupující zaměstnance/kyně a zavést pohovor na konci zkušební doby ke vzájemnému vyhodnocení oboustranné spokojenosti. Do budoucna je možné zpracovat mentoringový program pro zaměstnance/kyně a zajistit tak kvalitní přenos znalostí a zkušeností dovnitř firmy. Do budoucna nastavit motivační část mzdy výkonnostní odměny, které by bylo možné zaměstnancům/kyním udělovat dle jejich pracovního výkonu. Doporučujeme zavést pravidelné hodnocení a provázat ho se systémem odměňování.

29 V oblasti benefitů doporučujeme nastavit benefitní systém takovým způsobem, aby byl pro zaměstnance/kyně motivující, z navržených oblastí lze vybrat přijatelné a finančně dostupné varianty. Je vhodné se zamyslet nad způsobem, jakým by bylo možné řešit stravování pro zaměstnance/kyně. V oblasti slaďování pracovního a soukromého života doporučujeme uvažovat nad možnostmi, které by vedly k většímu sladění pracovního a soukromého života. Doporučujeme udržovat kontakt se zaměstnanci/kyněmi na mateřské/rodičovské dovolené. Dle dotazníkového šetření zaměstnanci/kyně projevili zájem o dočasné hlídání dětí, tuto službu lze zřídit buď interně nebo nasmlouvat v rámci okolních dostupných zařízení. Vzhledem ke špatné možnosti parkování v okolí zaměstnanci/kyně tuto oblast vnímají jako komplikaci. Je však otázkou do jaké míry je reálné ze strany zaměstnavatele nějakým způsobem vyjít vstříc. V oblasti pracovních cest doporučujeme pokračovat ve stávající praxi. Doporučujeme důkladně popsat vizi organizace a její další směřování, komplexně nastavit soubor interní dokumentace a popisy kompetencí a náplní jednotlivých pracovních pozic. V oblasti interní komunikace doporučujeme více komunikovat vizi společnosti a zainteresovat zaměstnance/kyně k jejímu plnění. V oblasti externí komunikace a spolupráce doporučujeme více navázat komunikaci a spolupráci s dalšími pracovišti. Externí i interní komunikaci je možné více využít i k odbornému rozvoji pracoviště. Tuto oblast lze do budoucna ještě více podporovat a vést zaměstnance/kyně ještě k lepším výkonům. V oblasti společenské odpovědnosti doporučujeme pokračovat v nastavených postupech. Organizace projevila zájem v rámci dalšího zlepšování dále pracovat na této problematice v rámci navazující výzvy.

30 Přílohy: Příloha č. 1 Význam genderového auditu Co je genderový audit? Genderový audit je typem sociálního auditu, díky jehož realizaci organizace získá prvotní informace o stavu genderové rovnosti a také doporučení, jak v zavádění genderové rovnosti dále postupovat. Při realizaci genderového auditu jsou analyzovány vnitřní organizační procesy a struktura organizace z genderové perspektivy. To znamená, že se sleduje, jakými způsoby se jedná se zaměstnankyněmi a zaměstnanci ve vztahu k jejich pohlaví a předpokládaným společenským rolím, a jaký má případná odlišná perspektiva vliv na jejich pozici, možnost růstu, ohodnocení a další. Jsou tedy identifikovány kritické oblasti a bariéry. Je sledován a vyhodnocován pokrok a jsou dávána doporučení ke zlepšení fungování organizace v otázce genderové rovnosti, a to v široké škále oblastí (např. slaďování pracovního a rodinného života, nediskriminační nábor zaměstnanců/kyň, předcházení sexuálnímu obtěžování na pracovišti apod.). Pozornost auditorů/rek je zaměřena především na vnitřní prostředí organizace, není však opomíjeno ani sledování dopadů její činnosti na okolí. Pro koho je genderový audit určen? Genderový audit je určen všem zaměstnavatelům/kám, kteří: - chtějí svým zaměstnancům/kyním nabídnout kvalitní zázemí a příjemné pracovní prostředí; - chtějí mít jistotu, že při zacházení se zaměstnanci/kyněmi dodržují platnou legislativu, především Antidiskriminační zákon (č. 198/2009 Sb.) a související; - chtějí zvýšit motivaci, výkonnost a efektivitu práce svých zaměstnanců/kyň; - chtějí být v lepší pozici při získávání kvalitních zaměstnanců/kyň a zároveň snížit náklady na nábor nových pracovníků/ic; - chtějí zvýšit zisky organizace v dlouhodobém horizontu; - chtějí zlepšit dobré jméno své organizace. Proč je potřeba realizovat genderové audity? Míra zaměstnanosti žen dosahuje v České republice pouze 61,8 % (zatímco míra zaměstnanosti mužů 78,1%).46 V roce 2040 by české ekonomice mohlo při pokračování současného demografického trendu chybět až 550 tisíc pracujících. Zvýšení zaměstnanosti žen by mohlo tuto hrozbu pomoci zvládnout. Zvýšení nízké zaměstnanosti žen ve věku let na trhu práce o 10 p.b. může vést ke snížení deficitu PAYG penzijního systému o více než 10 mld. Kč/rok, což představuje více než třetinu každoročního deficitu během následujících let.

31 Ženy mají větší kupní sílu než muži. Ženy v ČR každý týden rozhodnou o nákupech v objemu o 9 miliard Kč vyšším než muži. Porozuměním svým zákaznicím by společnosti mohly získat konkurenční výhodu. Ženy představují z celkové skupiny potenciálních talentů polovinu. Společnosti by se měly snažit o získání největších talentů, bez ohledu na pohlaví. Změny nelze dosáhnout jednotlivými opatřeními, ale systémovým přístupem, který nabízí například genderový audit. Diverzifikované týmy jsou efektivnější. Byla prokázána korelace (nikoli přímá souvislost) mezi značně lepší výkonností organizace a vyšším podílem žen v jejím řídícím výboru, při dosažení prahové hodnoty minimálního počtu 3 žen z 10 osob. Ztráta zaměstnance/kyně a přijetí/zaškolení nového/é zaměstnance/kyně stojí organizaci nemalé finanční prostředky, včetně nákladů spojených se sníženou produktivitou bezprostředně po jeho/jejím náboru. Genderový audit nabízí nástroje, jak fluktuaci zaměstnanců/kyň snížit.

32 Příloha č. 2 - Vyhodnocení dotazníků Graf 1 Graf 2 Graf 3 Graf 4 Graf 5 Graf 6

33 Graf 7 Graf 8 Graf 9 Graf 10 Graf 11 Graf 12

34 Graf 13 Graf 14 Graf 15 Graf 16 Graf 17 Graf 18

35 Graf 19 Graf 20 Graf 21 Graf 22 Graf 23 Graf 24

36 Graf 25 Graf 26 Graf 27 Graf 28 Graf 29