EY Procurement Survey Prezentace výsledků průzkumu 18. června 2014

Transkript

1 Prezentace výsledků průzkumu 18. června 2014

2 Představení průzkumu Procurement Survey 2014 Společnost EY ve spolupráci s Českou asociací nákupu a prodeje (CANAP) uspořádala průzkum Procurement Survey 2014 zaměřený na zmapování vývoje a aktuálních trendů v oblasti nákupu Průzkumu se zúčastnilo 117 společností a organizací z následujících odvětví: Průmysl Automobilový průmysl Elektronika a optika Farmacie Chemický průmysl Nápoje a potraviny Plastikářství Sklářský průmysl Stavebnictví Strojírenský průmysl Zpracovatelský průmysl Síťová odvětví a energetika Energetika Ropa a zemní plyn Síťová odvětví Služby Bankovnictví a finanční instituce Facility Management Velkoobchod a maloobchod Technologie, média a telekomunikace Předpokládá se, že v příštích letech bude EY i nadále organizovat obdobné průzkumy zaměřené na oblast nákupu Strana 2

3 Oblasti průzkumu Organizační uspořádání nákupu Zapojení do rozhodovacích procesů Řízení dodavatelské základny Rizika a nejistoty Úspory Lidské zdroje Nákupní trendy a investiční priority Strana 3

4 Umístění útvaru nákupu v rámci organizace Organizační uspořádání nákupu Umístění nákupu odpovídá zaměření na dosahování úspor u více než 70 % společností, kde je nákup umístěn: V přímé gesci generálního / výkonného ředitele / akcionářů společnosti nebo rámci korporátní struktury V útvaru finančního / ekonomického ředitele V útvaru supply chain managera / ředitele logistiky Začlenění nákupního útvaru V rámci korporátní struktury 3% V útvaru supply chain managera / ředitele logistiky 7% V jiných útvarech 7% V gesci generálního / výkonného ředitele / akcionářů společnosti 44% V gesci generálního / výkonného ředitele / akcionářů společnosti Velkoobchod a maloobchod Zpracovatelský průmysl Strojírenský průmysl Nápoje a potraviny 80 % 67 % 60 % 40 % V útvaru obchodního ředitele 9% V útvaru finančního / ekonomického ředitele Energetika Facility Management 50 % 50 % V útvaru výrobního / technického ředitele 14% V útvaru finančního / ekonomického ředitele 17% V útvaru supply chain managera / ředitele logistiky Plastikářství 50 % Strana 4

5 Centralizace nákupu ve společnosti Organizační uspořádání nákupu Vysoký podíl společností s centralizovaným nákupem rovněž vypovídá o silném zaměření většiny respondentů na kontrolu výdajů a dosahování úspor V příštích 12 měsících očekává dosažení změn, přínosů a úspor 90 % společností s centralizovaným nákupem a pouze 75 % společností s decentralizovaným nákupem Vnímání organizace nákupu ve společnosti Decentralizovaný nákup 21% Centralizovaný nákup Energetika Automobilový průmysl Chemický průmysl Stavebnictví 100 % 87 % 82 % 80 % Decentralizovaný nákup Centralizovaný nákup 79% Plastikářství Strojírenský průmysl Nápoje a potraviny 50 % 33 % 25 % Vysokou míru centralizace nákupu vykazují především společnosti, jež jsou součástí nadnárodních skupin Nižší míry centralizace ve srovnání s ostatními společnostmi dosahují společnosti působící v odvětvích průmyslu Strana 5

6 Strategický a operativní nákup Organizační uspořádání nákupu Společnosti oslovené v průzkumu si zpravidla uvědomují význam odlišných přístupů k zajištění strategického a operativního nákupu Oddělení strategické a operativní funkce nákupu 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% U více než 70 % společností je funkce strategického a operativního nákupu oddělena alespoň pro klíčové nákupní kategorie Ano Ano, pouze pro klíčové nákupní kategorie Ne Oddělení strategického a operativního nákupu Oddělení strategického a operativního nákupu u klíčových nákupních kategorií Funkce strategického a operativního nákupu není oddělena Síťová odvětví a energetika Automobilový průmysl Nápoje a potraviny 63 % 60 % 60 % Zpracovatelský průmysl Chemický průmysl 67 % 37 % Stavebnictví Strojírenství 50 % 30 % Strana 6

7 Očekávaný vývoj organizace nákupu Organizační uspořádání nákupu Klíčové organizační změny hodlají společnosti realizovat převážně odděleně V případě centralizace změnu některé společnosti kombinují: S oddělením strategického a operativního nákupu Se změnou organizačního uspořádání nákupu Očekávané změny v organizačním uspořádání nákupu během příštích 12 měsíců Nejsou očekávány žádné změny 75 Centralizace 24 Oddělení strategického a operativního nákupu 12 Změna organizačního začlenění nákupu 7 Ostatní Nejvíce změn organizačního začlenění nákupu je v příštích 12 měsících očekáváno v následujících odvětvích: Automobilový průmysl Chemický průmysl Energetika Strojírenský průmysl Nápoje a potraviny Strana 7

8 Očekávané přínosy organizace nákupu Organizační uspořádání nákupu Více než 80 % společností se domnívá, že začlenění nákupu v rámci organizační struktury jim umožní dosáhnout potřebných změn, přínosů a úspor Očekávání změn, přínosů a úspor při stávajícím začlenění útvaru nákupu v organizační struktuře Spíše ne 10% Nevím 3% Rozhodně ano 46% Spíše ano 41% Ještě průkaznější je pohled na očekávání dle zařazení útvaru nákupu ve společnosti Příznivé změny očekává více než 90 % společností s útvarem nákupu začleněným v gesci generálního / výkonného ředitele, v útvaru finančního / ekonomického ředitele, v útvaru supply chin managera / ředitele logistiky nebo v rámci korporátní struktury Naopak vybrané společnosti ze stavebnictví (30 %), nápojů a potravin (20 %) se obávají, že jim současné uspořádání nákupu neumožní dosáhnout požadovaných změn, přínosů a úspor Strana 8

9 Zapojení do rozhodovacích procesů Zapojení do rozhodovacích procesů Útvar nákupu se zpravidla podílí na tradičních činnostech spojených s nákupem, realizaci výběrových řízení a vyjednávání s dodavateli Míra zapojení útvaru nákupu na rozhodovacích procesech Příprava a technická specifikace poptávky 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Vyjednávání o smlouvách s dodavateli 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Rozhodování Make or Buy 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Vedení procesů Podílení se na procesech Podílení se na procesech ve vybraných případech Neúčast na procesech Nadále zůstává prostor pro posílení role nákupu vůči ostatním útvarům zejména v rámci realizace výběrových řízení a rozhodování o outsourcingu ( Make or Buy ) Zapojení nákupu v rozhodovacích procesech Make or Buy je nízké zejména v sektoru plastikářství, nápojů a potravin, ve stavebnictví a ve zpracovatelském průmyslu Strana 9

10 Iniciativy v přímém a nepřímém materiálu Řízení dodavatelské základny Většina společností v příštích 12 měsících plánuje především racionalizaci nebo stabilizaci dodavatelské základny Plánované změny v dodavatelském portfoliu Přímý materiál Nepřímý materiál Stabilizace dodavatelské základny 35% Jiné priority 5% Racionalizace dodavatelské základny 35% Stabilizace dodavatelské základny 23% Jiné priority 3% Racionalizace dodavatelské základny 57% Rozšíření dodavatelské základny 25% Rozšíření dodavatelské základny 17% Na racionalizaci dodavatelské základny se hodlají zaměřit především společnosti ze strojírenského průmyslu, velkoobchodu a maloobchodu Rozšíření dodavatelské základny plánují zejména společnosti z chemického průmyslu a energetiky Na racionalizaci dodavatelské základny se hodlají zaměřit především společnosti z automobilového a chemického průmyslu, stavebnictví a energetiky Výraznější snahy o rozšíření dodavatelské základny mají v plánu převážně společnosti z chemického průmyslu Strana 10

11 Vnímání rizika a nejistoty Rizika a nejistoty Více než 43 % společností vnímá zvýšení míry nejistoty v posledních 12 měsících Oblasti s nejvyšší mírou rizika Vývoj hodnocení míry rizika Dodávky zboží a materiálu 40% Cenové výkyvy 29% Platební morálka Regulace a změny zákonů Vnímání produktů zákazníkem 6% 9% 13% Jiná oblast 2% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Zvýšení Snížení Nedošlo ke změně Společnosti sledují a vyhodnocují rizika zejména v oblasti cenových výkyvů Společnosti se s rostoucí mírou rizika vyrovnávají zvýšeným důrazem na sledování a vyhodnocování nejrizikovějších oblastí zejména cenových výkyvů Dodávky zboží a materiálu jsou navzdory klesající míře vnímání rizika stále považovány za nejrizikovější oblast, především v automobilovém průmyslu, chemickém průmyslu a stavebnictví Strana 11

12 Plnění stanovené cílové úrovně úspor Úspory 94 % společností s plánem úspor dosáhlo stanovené úrovně úspor nebo ji předčilo Více než 70 % společností má plán dosahování úspor na tento rok minimálně stejně ambiciózní jako v loňském roce Dosažená úroveň úspor Absence plánu úspor 16% Nedosažení plánu úspor 5% Překročení plánu úspor 35% Splnění plánu úspor 44% Absence plánu úspor je patrná zejména u respondentů z oblasti chemického průmyslu a stavebnictví Strana 12

13 Podíl úspor na provozních nákladech Úspory Pro dosahování úspor je významná centralizace nákupu a účinné oddělení funkce strategického / operativního nákupu alespoň pro hlavní nákupní kategorie 92 % společností dosahujících úspor více než 10 % provozních nákladů vynaložených na nákup považuje organizační začlenění nákupu za centralizované Společnosti, jež nevyhodnocují dosahovanou míru úspor, zároveň ve 40 % případů nemají oddělený strategický a operativní nákup Společnosti nevyhodnocující úroveň úspor však obvykle považují cenové výkyvy za nejrizikovější oblast Podíl dosažených úspor na celkových provozních nákladech vynaložených na nákup Úspory se nevyhodnocují 22% Více než 10% úspory 11% 5-10% úspory 12% 0-3% úspory 22% 3-5% úspory 33% Strana 13

14 Personální změny v útvaru nákupu Lidské zdroje 90 % společností plánuje v příštích 12 měsících zachovat či navýšit stávající počet pracovníků v útvaru nákupu Plánované personální změny v útvaru nákupu Zdroje nových talentovaných zaměstnanců Snížení počtu pracovníků 10% Nárůst počtu pracovníků 31% Externí zdroje, zkušení pracovníci Interní zdroje Absolventi 38 Konkurence 5 Zachování stávajícího počtu pracovníků 59% Dodavatelé Zákazníci Jiné zdroje Společnosti plánují získávat nové zaměstnance zejména z externích a interních zdrojů Relativně nižší plánovaná míra nabírání absolventů je zapříčiněna především chybějícím vzdělávacím programem zaměřeným přímo na oblast nákupu Žádný z respondentů neplánuje v příštích 12 měsících snížit rozpočet na školení a trénink zaměstnanců, přičemž 74 % společností ponechá rozpočet na stejné úrovni jako v roce minulém Strana 14

15 Rozložení dodavatelského portfolia Nákupní trendy a investiční priority Vyhledávání nových potencionálních dodavatelů v různých regionech může snížit nákupní cenu, ale zároveň zvýšit rizika při řízení distribuované dodavatelské základny Společnosti vyhledávají perspektivní zahraniční dodavatele zejména v regionech Asie a Východní Evropy Regionální rozdělení dodavatelského portfolia Očekávaná změna podílu dodavatelů Východní Evropa Asie USA a Mexiko Jižní Amerika Afrika 0% 20% 40% 60% 80% 100% Podíl na dodavatelském portfoliu více než 20% Podíl na dodavatelském portfoliu 5% - 20% Podíl na dodavatelském portfoliu 0% - 5% Nulový podíl na dodavatelském portfoliu 0% 20% 40% 60% 80% 100% Zvýšení Stabilizace Snížení Není v portfoliu dodavatelů Zmíněné regiony patří k hlavním teritoriálním cílům pro další rozšiřování dodavatelského portfolia, avšak lze u nich identifikovat tendenci ke stabilizaci současného podílu Strana 15

16 Vliv směnných kurzů na nákupní rozhodování Nákupní trendy a investiční priority Změny kurzu EUR ovlivnily rozhodování nákupčích ve více než 90 % případů Vliv změny kurzu EUR na zvýšení nákupních nákladů Zvýšení nákupních nákladů, růst vykompenzován růstem tržeb denominovaných v Eurech 34% Beze změn nákupních nákladů 10% Zvýšení nákupních nákladů, změny v dodavatelském portfoliu 29% Zvýšení nákupních nákladů, bez změn v dodavatelském portfoliu 28% Změna kurzového vývoje měla největší vliv na nákupní rozhodovací procesy v následujících odvětvích: Stavebnictví Energetika Nápoje a potraviny Dynamicky zareagovalo na výkyvy kurzu strojírenství, plastikářství, velkoobchod a maloobchod, v nichž se více než 40 % společností rozhodlo provést změny v dodavatelském portfoliu Strana 16

17 Vlivy působící na oblast nákupu Nákupní trendy a investiční priority Nejvýznamnějším faktory ovlivňující nákup směřují do oblasti snižování cen a s tím spojených technických prostředků Okolnosti ovlivňující nákup a zásobování Neustálý tlak na snižování cen Technologický pokrok (e-sourcing, e-procurement, e-invoicing, systémy výměny elektronických dat) Následky doznívající globální hospodářské krize 51 Zrychlující se globalizační proces 37 Konkurenti z trhů s nízkými výrobními náklady 33 Nestabilní komoditní trhy Zkracování životního cyklu výrobků a tlak na inovace Vliv okolních ekonomik 22 Změny v zákaznických preferencích Změny regulatoriky, etických a environmentálních požadavků Růst významu nákupních aliancí 7 Vyhledávání a udržování talentů Další jako například vstup volného kapitálu na trh potravinářských komodit, technický návrh výrobků 3 3 Strana 17

18 Identifikované investiční priority Nákupní trendy a investiční priority Investiční priority se zaměřují na řízení rizik a současně potvrzují neustálý tlak na snižování nákladů Oblasti potenciálních investic Hodnocení a řízení výkonnosti dodavatelů 53 Nákupní controlling a analýza výdajů 44 Řízení vztahů s dodavateli - vytvoření a rozvoj útvaru řízení dodavatelů 40 Změna organizace a procesů nákupu 27 Elektronická výběrová řízení 27 Řízení smluv v IS 15 Kategorizace materiálu a služeb 13 Jiné investiční priority 5 Strana 18

19 Přístup EY řešení hlavních investičních priorit Page 19

20 Hodnocení a řízení výkonnosti dodavatelů Řešení EY Analýza vstupních dat Hodnocení dodavatelů Nápravná opatření KPI Data z informačního systému KPI 1 KPI 3 KPI 5 KPI 7 KPI 2 KPI 4 KPI 6 KPI 8 Dodací podmínky Cenová úroveň Výsledná známka hodnocení za oblast Výsledná známka hodnocení za oblast Sledování dodávek Jednání s ostatními útvary KPI 9 Vstřícnost a flexibilita Dodržování smluvních podmínek Schopnost inovace Výsledná známka hodnocení za oblast Výsledná známka hodnocení za oblast Výsledná známka hodnocení za oblast Výsledná známka hodnocení dodavatele Definování a implementování nápravných opatření Veřejně dostupná data Poprodejní služby Výsledná známka hodnocení za oblast Strana 20

21 Cena v EUR / kg Nákupní controlling a analýza výdajů Řešení EY Přístup k řešení Sestavení sady analýz nákupního controllingu (knihovna předpřipravených cca 100+ analýz) Vytvoření strukturovaného systému klíčových ukazatelů a analýz Popis klíčových ukazatelů a analýz Interpretace, výpočty, vstupní data Indikátor nestandardních situací Detekce příčin nestandardních situací Příklady výstupů konkrétních analýz Rozložení dodavatelů v nákupních kategoriích Dod. 3 Dod. 2 Dod. 4 Dod. 1 Potenciál k úsporám Položka Objem [Kč] Příležitost úspory [Kč] Příležitost úspory [%] Položka % Položka % Položka % Položka % Položka % Položka % Položka % Položka % Celkem ,04 % Analýza vývoje cen dle dodavatelů 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0, Pořadí nákupu v 1-10/2013 Dodavatel 1 Dodavatel 3 Dodavatel 2 Dodavatel 4 Strana 21

22 Řízení vztahů s dodavateli Řešení EY Strategie nákupu Plánování nákupu Strategický nákup Operativní nákup Řízení dodavatelů Provedení výdajové analýzy Řízení poptávky Definování nákupní strategie Výběr dodavatelů Vyjednání dodavatelských smluv Řízení dodavatelských smluv Identifikace potřeby Vytvoření nákupního požadavku Schválení nákupního požadavku Vytvoření nákupní objednávky Odeslání materiálu Příjem materiálu / služby Likvidace faktury / platba Tvorba / revize skupin dodavatelů Řízení vztahu s dodavateli Nastavení procesů Řízení výkonnosti dodavatelů Hodnocení dodávek Hodnocení dodavatelů Nákupní controlling IS/IT podpora (e-sourcing, e-procurement, e-invoicing, EDI, správa smluv) Strana 22

23 EY Assurance Tax Transactions Advisory Informace o EY EY je předním celosvětovým poskytovatelem odborných poradenských služeb v oblasti auditu, daní, transakčního a podnikového poradenství. Znalost problematiky a kvalita služeb, které poskytujeme, přispívají k posilování důvěry v kapitálové trhy i v ekonomiky celého světa. Výjimečný lidský a odborný potenciál nám umožňuje hrát významnou roli při vytváření lepšího prostředí pro naše zaměstnance, klienty i pro širší společnost. Název EY zahrnuje celosvětovou organizaci a může zahrnovat jednu či více členských firem Ernst & Young Global Limited, z nichž každá je samostatnou právnickou osobou. Ernst & Young Global Limited, britská společnost s ručením omezeným garancí, služby klientům neposkytuje. Pro podrobnější informace o naší organizaci navštivte prosím naše webové stránky ey.com Ernst & Young, s.r.o. Ernst & Young Audit, s.r.o. E & Y Valuations s.r.o. Všechna práva vyhrazena. Tento materiál má pouze všeobecný informační charakter, na který není možné spoléhat se jako na poskytnutí účetního, daňového ani jiného odborného poradenství. V případě potřeby se prosím obraťte na svého konkrétního poradce. ey.com