Analýza vlastní firmy SWOT a jiné. MSFN Václav Pšenička

Transkript

1 Analýza vlastní firmy SWOT a jiné MSFN Václav Pšenička

2 Situační analýza Všeobecná metoda zkoumání jednotlivých složek a vlastností vnějšího prostředí, ve kterém firma podniká ( makroprostředí a mikroprostředí), a zkoumání vnitřního prostředí ( kvalita managementu a zaměstnanců, strategie firmy, finanční situace, vybavenost, historie, umístění. ), její schopnost výrobky tvořit, vyvíjet a inovovat, produkovat je, prodávat a financovat. SMYSL ANALÝZY: Smyslem provádění situační analýzy je nalezení správného poměru mezi příležitostmi, jež přicházejí v úvahu ve vnějším prostředí a jsou výhodné pro firmu a jsou v její možnostech a zdrojích. KRITICKÉ ROZHODNUTÍ: Kritickým bodem situační analýzy je rozhodnutí o problémech šířky a hloubky analýzy, její trvání a kvalita jednotlivých dílčích analýz.

3 Situační analýza Obsah situační analýzy také bývá skryt pod označením 5C: company podnik; collaborators spolupracující firmy a osoby; customers zákazníci; competitors konkurenti; climate/context makroekonomické faktory (analýza PEST). Analýza prostředí firmy může být provedena metodou 4C: customer zákazník; country národní specifika; cost náklady; competitors konkurence. V době internacionalizace a globalizace trhů i podnikání by měla být situační analýza provedena pomocí 7C: country národní specifika; climate/context makroekonomické faktory; company podnik; spolupracující firmy a osoby; customers zákazníci; competitors konkurenti; cost náklady.

4 Marketingová situační analýza Zkoumá prostředí firmy, segmenty trhu, konkurenci, odhad budoucích poptávek a prodejů. Marketingová situační analýza směřuje k volbě cílových trhů a nalezení reálných ale současně náročných marketingových cílů a strategií podniku pro jednotlivé trhy Je prvním krokem přípravy strategického marketingového plánu Rozdělení analýzy: 1. Informativní část sběr informací a jejich hodnocení ( vnější prostředí, vnitřní prostředí) 2. Porovnávací část pracuje s informacemi a generuje možné strategie 3. Rozhodovací část objektivní hodnocení vybrané strategie, případné úpravy

5 1.Informativní část sběr informací a jejich hodnocení

6 Marketingová situační analýza Vnější prostředí Vnější prostředí se skládá z makroprostředí a mikroprostředí. Makroprostředí - Prostředí zahrnující okolnosti, vlivy a prostředí, které firma nemůže, nebo jen velmi obtížně, měnit nebo ovlivnit. - Jedná se o podmínky demografické (pohlaví, věk, rodinný stav..), politické, legislativní, ekonomické, sociokulturní, geografické, technologické, ekologické - Podnik tyto podmínky musí vnímat, analyzovat a poznatky zapojit a respektovat při strategii - Pro zhodnocení vývoje vnějšího prostředí lze použít PEST analýzu. Zkoumají se faktory politicko-právní, ekonomické, sociokulturní a technologické, které ovlivňují nebo mohou ovlivnit činnost podniku. Podstatou PEST analýzy je nalézt odpovědi na 3 otázky: Které z faktorů mají vliv na podnik? Jaké jsou možné účinky těchto faktorů? Které z nich jsou v blízké budoucnosti pro podnik nejdůležitější?

7 Marketingová situační analýza Vnější prostředí Makroprostředí PEST ANALÝZA PEST=STEEP (Sociální, Technicko-technologické, Ekonomické, Environmentální, Politické/právní)

8 Marketingová situační analýza Vnější prostředí Makroprostředí PEST ANALÝZA Mezi politicko-právní faktory patří politická stabilita, stabilita vlády, členství země v různých politicko-hospodářských seskupeních, daňová politika, sociální politika, zákony, ochrana životního prostředí aj. Politicko-právní prostředí vytváří rámec pro všechny podnikatelské a podnikové činnosti. K ekonomickým faktorům patří vývoj HDP, fáze ekonomického cyklu, úrokové sazby, měnové kurzy, míra nezaměstnanosti, inflace, koupěschopnost aj. Z ekonomického prostředí získávají podniky výrobní faktory a kapitál. Sociokulturní faktory působí ve dvou rovinách, a to: faktory spojené s kupním chováním spotřebitelů, faktory podmiňující chování organizací. Faktory spojené s kupním chováním spotřebitelů (Koudelka, Vávra, 2007): kulturní spotřební zvyky, kulturní hodnoty, jazyk, řeč těla, osobní image, chování žen a mužů sbližování jejich spotřebního chování, sociální sociální stratifikace společnosti a její uspořádání (třídy), (sociálně ekonomické zázemí spotřebitelů, příjmy, majetek, vývoj životní úrovně, životní styl, úroveň vzdělání, mobilita obyvatel aj.). Faktory podmiňující chování organizací: je možné sledovat kulturní i sociální vlivy působící na jednání organizací. Technologické faktory(nebo také inovační faktory) představují trendy ve výzkumu a vývoji, rychlost technologických změn, výrobní, dopravní, skladovací, komunikační a informační technologie aj. Technologické prostředí a jeho změny jsou pro podniky zdrojem technologického pokroku, který jim umožňuje dosahovat lepších hospodářských výsledků, zvyšovat konkurenční schopnost a humanizovat práci (Synek a kol., 2002).

9 Marketingová situační analýza Vnější prostředí Mikroprostředí - Marketingové mikroprostředí (odvětví, ve kterém firma podniká) nebo také mikro-okolí zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které firma svými aktivitami může významně ovlivnit. Nejprve je nutné analyzovat samotné odvětví. Při analýze odvětví se sledují jeho základní charakteristiky, tj. velikost trhu, fáze životního cyklu, nároky na kapitál, vstupní a výstupní bariéry apod. Určuje se také struktura odvětví, které může být: atomizované mnoho malých podniků; konsolidované několik málo silných podniků. - Faktory, které mají největší vliv, se nazývají změnotvorné síly. Nejčastěji to bývají změny v dlouhodobé míře růstu odvětví, noví zákazníci, změny technologie, nové formy marketingu, rostoucí globalizace apod. Při analýze by se měly vytipovat maximálně čtyři nejdůležitější faktory, měl by se určit jejich možný dopad na podnik a vytvořit odpovídající strategie, které na ně budou reagovat

10 Marketingová situační analýza Vnější prostředí Mikroprostředí Cílem analýzy mikroprostředí je identifikovat základní hybné síly, které v odvětví působí a základním způsobem ovlivňují činnost podniku. Chování podniku není determinováno pouze konkurencí, ale taky chováním odběratelů a dodavatelů, substitučním zbožím a potenciálními novými konkurenty. Těchto pět konkurenčních faktorů je zachyceno v Porterově modelu pěti sil. Jsou to: Hrozba nových vstupů do odvětví. Soupeření mezi stávajícími firmami. Hrozba náhražek. Dohadovací schopnosti kupujících. Dohadovací schopnosti dodavatelů. Firma vyhodnocuje: jak velký vliv mají tyto faktory (síly) na její činnosti; jak se bránit vůči těmto silám.

11 Marketingová situační analýza Vnější prostředí, Mikroprostředí Závislost úspěchu firmy: Dodavatelé - Dodavatelé často rozhodují o úspěchu či neúspěchu firmy. Dodavatelé se člení do různých kategorií, např. dodavatelé materiálů a surovin, energie a paliv, polotovarů, dílů a součástek, technologií, informací, pracovních sil aj. Specifickými dodavateli jsou finanční instituce, poskytovatelé služeb, reklamní agentury apod. Zákazníci - Zákazníci mohou být jednotlivci i právnické osoby. Podle vztahu k firmě se rozlišují na kupce, uživatele, možné kupce, možné uživatele dané kategorie produktů. Marketingový pohled na zákazníky se snaží postihnout, jaké okolnosti podmiňují jejich vztah k daným produktům, jak probíhá jejich rozhodování, jaké všechny polohy tento vztah obsahuje

12 Marketingová situační analýza Vnější prostředí, Mikroprostředí Závislost úspěchu firmy: Konkurence - Konkurence je velmi důležitým faktorem, podmiňujícím marketingové možnosti firmy. Firmy proto zjišťují, kdo je jejich konkurentem, kdo by se jím mohl stát, jak silný je konkurent, v jaké oblasti je pro firmu konkurentem, jaké jsou jeho cíle, strategie, silné a slabé stránky, jaké jsou jejich zdroje, jaké kroky pravděpodobně podniknou pro dosažení svých cílů, - Firmám se doporučuje provést analýzu každého z jejích hlavních konkurentů, identifikovat jeho silné a slabé stránky, ty porovnat s vlastními silnými a slabými stránkami a tak určit své vlastní přednosti a slabiny ve vztahu k jednotlivým konkurentům. Možná kritéria analýzy konkurence: finanční zdroje; strategické cíle; celkové disponibilní zdroje; výše zisku; tržní obrat; marketingová koncepce; tržní pozice; tržní podíl; růst firmy; zákazníci; podíl na povědomí zákazníků; podíl na oblibě produktů u zákazníků; obory podnikání; výrobní kapacity; obory podnikání; výrobní kapacity; technologická úroveň; inovační schopnost; flexibilita; kvalita managementu; kvalifikace pracovníků; nesporná konkurenční výhoda

13 Marketingová situační analýza Vnitřní prostředí Vnitřní prostředí firmy tvoří zdroje firmy (materiálové, finanční a lidské): management a jeho zaměstnanci (jejich kvalita), organizační struktura, kultura firmy, mezilidské vztahy, etika, materiální prostředí. Vnitřní prostředí se vztahuje na faktory, které mohou být podnikem přímo řízeny a manažery ovlivňovány. Analýza vnitřního prostředí sestává z hodnocení realizace strategických cílů firmy, finanční situace a schopností, vstupní logistiky firmy, výrobních operací, techniky a technologie uvnitř firmy, výstupní logistiky, marketingu, prodeje, poprodejního servisu, vědeckovýzkumných a vývojových zdrojů, lidských zdrojů, úrovně řízení a organizace práce, infrastruktury firmy, image a goodwillu firmy, hodnocení silných a slabých stránek podle nástrojů marketingového mixu a hlavních operací s nimi a podle schopností firmy.

14 Marketingová situační analýza Vnitřní prostředí K zhodnocení interního prostředí lze využít metodu VRIO. Je zaměřena na zdroje firmy, které člení na fyzické (technologické vybavení, výrobní plochy), lidské (sociální klima, počet a struktura pracovníků, proinovační prostředí), finanční (disponibilní kapitál, rentabilita provozu, likvidita) a nehmotné (know-how, image, znalost trhu). Účinnost těchto zdrojů se pak posuzuje podle následujících kritérií: hodnotnost (value); vzácnost (rareness); napodobitelnost (imitability); schopnost organizační struktury firmy těchto zdrojů využít (organization)

15 2. Porovnávací část pracuje s informacemi a generuje možné strategie

16 SWOT Analýza

17 SWOT Analýza SWOT analýza je ve formě diagramu, a slouží pro posouzení vzájemných vztahů mezi silnými stránkami, slabými stránkami, ohroženími a příležitostmi. Odtud také její název Strenghts- Weaknesses-Opportunities-Threats. Je zřejmé, že různá kombinace faktorů znamená i rozdílné strategické reakce podniku. SWOT analýza klady tyto otázky: Které silné stránky posilovat a udržovat? Jak odstranit slabé stránky, nebo je alespoň vyrovnat? Které příležitosti využít? Kterým hrozbám předejít a jak? VÝHODA SWOT ANALÝZY Relativní jednoduchost a rychlost ( každá firma poměrně rychle a levně) NA SESTAVENÍ Co možná nejvíce expertů z různých odvětvích, kteří budou co nejvíce nestranní POSTUP: - Identifikace a hodnocení silných a slabých stránek projektu - Identifikace a hodnocení hrozeb a příležitostí z vnějšího prostředí - Tvorba matice SWOT

18 SWOT Analýza - rozdílné strategické reakce podniku Agresivní růstově orientovanou strategii někdy označovanou jako max-max či SO (Strenghts a Opportunities) může podnik realizovat, pokud jeho silné stránky odpovídají příležitostem, jež nabízí okolí. Diverzifikační strategii ( min-max či ST ) podnik použije, pokud jeho silné stránky ohrožuje nepřízeň okolí. Východiskem je minimalizace ohrožení a maximalizace silných stránek. Turnaround strategie ( max-min či OW ) je vhodná tehdy, pokud okolí poskytuje dostatek příležitostí, avšak podnik má množství slabých stránek. Podnik musí slabé stránky minimalizovat, aby mohl příležitosti využít. Obranná strategie ( min-min či WT ) se doporučuje tehdy, pokud u podniku převažují slabé stránky a navíc okolní prostředí podnik ohrožuje. Podnik musí minimalizovat hrozby i své slabé stránky. V krajním případě musí své pozice opustit. SWOT analýzu je vhodné zpracovat i pro každého z konkurentů firmy, protože na základě SWOT analýz může management podniku lépe odhadovat reakce konkurence.

19 Silné stránky Při analýze silných stránek se jedná o určení vnitřních sil firmy. Zamyslete se nad tím, co firma dělá lépe než konkurence. Zvažte silné stránky jak z vnějšího pohledu, tak z vnitřního pohledu. Jak je firma vnímána zaměstnanci a jak ji vidí zákazníci, případně konkurence na trhu. Pokuste se najít odpovědi na následující otázky: Příklady silných stránek: Je na tom firma dobře z finančního hlediska? Má firma zmapovaný trh v oboru svého působení? Má firma nějaké zvláštní kompetence? např. pracovní tým apod. Má nějaké konkurenční výhody? Pokud ano, udržuje si je? Co dělá firma lépe než konkurence? Jsou jeho zákazníci loajální? Řídí současný management firmu úspěšně? Zavedený produkt Významné postavení na trhu v ČR i světovém trhu Výborné vztahy s partnery a zákazníky Kladné reference zákazníků Škálovatelnost produktu (schopnost přizpůsobit se rychle a pružně požadavkům zákazníka) Technologické know-how Vzdělání, přes 50% zaměstnanců má VŠ vzdělání Loajalita zaměstnanců Má firma unikátní, jedinečný produkt?

20 Slabé stránky Zde určujeme potenciální vnitřní slabiny firmy. Jde o to, v čem se firmě nedaří a v čem ostatní dosahují lepších výsledků. Opět se na firmu podívejte jak z vnějšího pohledu zákazníků, tak očima zaměstnanců firmy. Je dobré uvést všechny slabiny, i když se nám nemusí líbit. Právě nepříjemná pravda nyní může ušetřit nemalé prostředky a potíže v budoucnu. Pokuste se najít odpovědi na následující otázky: Příklady slabých stránek: Má firma nějaké konkurenční nevýhody? např. nekvalifikovanou pracovní sílu apod. Chybí ve firmě klíčové znalosti a kompetentní lidé? Má firma široký nebo úzký výrobní sortiment? Má firma jasně stanovenou strategii a cíl, kterého chce dosáhnout? Má vedení firmy dostatečné manažerské znalosti, dovednosti a schopnosti? Čelí firma vnitřním problémům? např. nespokojenost zaměstnanců apod. Co můžeme zlepšit? Špatná distribuce, specializace na střední firmy Zkušenosti managementu, věkový průměr Špatná vnitřní komunikace Nedostatečné školení Často nejsou tyto zakázky výdělečné Firma nedostatečně využívá marketingu k získávání nových zákazníků Špatné používání metodologie Nezastupitelnost lidí a kapacity Nedostatečná motivace lidí, spíše metoda postihů Jaké faktory jsou příčinou ztráty prodejů?

21 Příležitosti Jedná o potenciální vnější příležitosti. Pokud vás žádné příležitosti nenapadají, podívejte se na silné stránky a pokuste se z nich odvodit, kde by mohla být příležitost a šance pro růst. Podobným způsobem můžete revidovat slabé stránky a zamyslet se nad příležitostmi, jak je eliminovat. Pokuste se najít odpovědi na následující otázky: Může firma využít růst trhu k vlastnímu růstu? Má firma možnost diverzifikovat do podobných produktů? Existují skupiny potencionálních zákazníků? Má možnost vstoupit na nové trhy nebo segmenty? Vzniká na trhu nová potřeba zákazníků, kterou je třeba uspokojit? Příklady zpracování příležitostí: Nové trhy, pokračovat v expanzi do dalších zemí Ameriky, Asie a Afriky Nové segmenty trhu Zajištění dlouhodobé věrnosti zákazníků Neustálým zkvalitňováním výrobků být vždy krok před konkurencí Spolupráce s partnery na vývoji Nové technologie Dotační programy na technologie i vzdělávání

22 Hrozby Hrozby představují oblast, která sebou přináší rizika. Pokud je nebudeme systematicky řídit, předcházet jim, mohou přerůst v závažný problém. Pokuste se najít odpovědi na následující otázky: Mění se potřeby zákazníka? Jak intenzivní je růst konkurence v oboru? Jak vláda zasahuje do podnikání? Je trh nasycen a poptávka roste pomalu? Roste vyjednávací síla zákazníků nebo dodavatelů? Je firma ohrožena růstem prodeje substitutů? Příklad zpracování hrozeb: Bariéry vstupu, nutnost certifikací Patenty konkurence Kurzy měn Školení partnerů Neochota prodeje systémového řešení Přístup k novým technologiím Zlepšení nabídky ze strany stávající konkurence Jakým překážkám čelíme? Co dělá konkurence? Jaké technologie nám chybí? Jaká je naše situace s Cash-Flow? Ohrožují některé naše slabé stránky přímo naše podnikání?

23 Děkuji za pozornost.