Analýza zaměstnaneckých výhod ve vybrané organizaci

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Analýza zaměstnaneckých výhod ve vybrané organizaci Bakalářská práce Praha Srpen

2 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí Analýza zaměstnaneckých výhod ve vybrané organizaci Bakalářská práce Autor: Vedoucí práce: Václav Vaigl Ing. Vladimíra Škopková Praha Srpen

3 Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně a použil pouze literaturu uvedenou v přiloženém seznamu. V Teplicích Václav Vaigl 3

4 Poděkování: Tímto bych chtěl poděkovat především své rodině za to, že mi bylo umožněno studovat, paní Ing. Škopkové za velkou pomoc při zpracovávání mé práce, a také mé přítelkyni, která mi byla oporou. 4

5 Anotace: Cílem mé práce je analýza zaměstnaneckých benefitů ve vybrané organizaci Tivall (Czech Republic) s. r. o. a zjistit spokojenost s nabízenými benefity. Protože jsou zaměstnanecké výhody jedním z aspektů motivace, popisuji motivaci jako celek. Dále popisuji odměňování pracovníků a formy odměňování až se dostávám k samotným zaměstnaneckým výhodám. Zde popisuji jak se zaměstnanecké benefity člení v USA a v Evropě. Zde končí teoretická část a začíná část praktická, kde popisuji vybranou organizaci, její vznik, technologii výroby a obchodní zaměření. Popisuji také personální útvar, který má ve společnosti strategické postavení. Poté se dostavám k zaměstnaneckým výhodám, které poskytuje Tivall (Czech Republic) s. r. o. a následné metodologii, průzkumu a stanovení hypotéz. Průzkum je veden pomocí dotazníku. V poslední části vyhodnocuji výsledky a pomocí grafů, je znázorňuji. Anotation: The aim of my thesis si to analysis of employee adavantages in chosen organization Tivall (Czech Republic) s. r. o. and to state statisfaction with offered adavantages. Because the employee adavantages are one of motivation aspects, i am trying to describe motivation as unit. Next thing i am trying to describe is employee remureration and form s of remureration, then i am geting to unaccompanied employee adavantages. Here i m describing how is employee adavantages dividend in USA and in Evropa. There is the end of teoretical part and start of practical part, where i am describing chosen organisation, it s origin, technology of production and bussines sight. I am describing staff department too, which has strategy position in corporation. Then i am putting into employee adavantages, which Tivall (Czech Republic) s. r. o provide and consenquential metodology, investigation and hyphotesis determination. Investigation is lead with questionary. In last part i am appraising results and by the help of graphs, representing them. 5

6 Obsah Bankovní institut vysoká škola Praha... 1 Bankovní institut vysoká škola Praha Úvod Motivace pracovní činnosti Teorie motivace Maslowova hierarchická teorie potřeb Hezbergova dvoufaktorová teorie Vroomova teorie očekávání Adamsova teorie rovnováhy Skinnerova teorie pozitivního posílení McClellandova teorie získaných potřeb Odměňování pracovníků Základní úkoly a otázky systému odměňování Formy odměňování Peněžní formy odměn Nepeněžní formy odměn Odměňování podle výkonu Odměňování podle schopností Odměňování dle znalostí a dovedností (kombinace) Odměňování dle přínosu Odměňování dle přínosu Zaměstnanecké výhody Členění zaměstnaneckých výhod v USA Členění zaměstnaneckých výhod v Evropě Charakteristika vybrané organizace Tivall Personální útvar Oddělení Training and Development

7 5.1.2 Oddělení Compensation and Benefits Základní principy odměňování Pravidelné přehodnocování výše mezd Rozhodující faktory pro úpravu mezd a celkové hodnocení výkonu zaměstnance Regionální mzdová struktura HR Processes Organizační struktura Tivall Zaměstnanecké výhody poskytované společností Tivall CZ Benefity poskytované všem zaměstnancům Benefity poskytované dle statusu (pozice) Průzkum Stanovení hypotéz Tabulky s grafy a komentářem Vyhodnocení Závěr Seznam pouţité literatury Přílohová část

8 1. Úvod Tématem mé bakalářské práce je analýza zaměstnaneckých výhod ve vybrané organizaci Tivall (Czech Republic) s. r. o. Protože jsou zaměstnanecké výhody jednou z částí motivace pracovní činnosti, definoval jsem motivaci pracovní činnosti jako celek včetně motivačních teorií mezi které patří například všem známá Maslowova hierarchická teorie potřeb. Poté se zaměřuji na další část motivace a to je odměňování pracovníků. To že je odměňování pracovníků jedním z prostředků pro motivaci dnes platí stále více a má již několik let své poměrně stabilní místo v psychologii i v současných ekonomických trendech. Kladu si základní otázky a úkoly systému odměňování a snažím se je definovat. Popisuji různé formy a způsoby odměňování. Dále se dostávám k zaměstnaneckým výhodám, které na rozdíl od mezd a platů a dalších v předchozí části uvedených forem odměňování, nebývají obvykle vázány na výkon pracovníka a jsou společností poskytovány jen proto, že pro ni zaměstnanec pracuje, dále popisuji členění zaměstnaneckých výhod v USA a v Evropě. Jako další se dostávám k charakteristice vybrané organizace Tivall (Czech Republic) s. r. o., jaká je země jejího původu, kdy vzniká, kdy vzniká u nás, jaká je technologie její výroby a jakým směrem se, co se týče obchodu, orientuje. Popisuji také personální útvar společnosti protože, ve společnosti hraje personální práce důležitou roli. Základním mottem je mít správné lidi na správných místech. Personální útvar má ve společnosti strategickou pozici. Popisuji také složení personálního útvaru a funkce jeho dalších oddělení a nakonec popisuji zaměstnanecké výhody, které Tivall poskytuje svým zaměstnancům. Nakonec provádím vlastní průzkum pomocí dotazníku, který jsem pomocí personálního pracovníka předal zaměstnancům společnosti. Cílem mé práce je analýza zaměstnaneckých výhod ve vybrané organizaci a zjistit spokojenost s nabízenými benefity. 8

9 1. Motivace pracovní činnosti Názory na chování člověka v pracovním procesu prošly dlouhým vývojem, ovlivnily oblast řízení lidí a obrátily pozornost na faktory ovlivňující člověka při práci. Klasický přístup zvaný taylorismus považuje člověka za tvora pasivního, který může být motivován pouze ekonomickými zájmy (člověk ekonomický). Další vývoj jednotlivých teorií se orientoval na nové postavení pracovníka v podniku (složité systémy, nové technologie), které klade na pracovníky vyšší nároky a zároveň vyžaduje větší volnost v jednání a rozhodování. Toto pojetí se zcela liší od podoby zobrazené klasickým taylorismem, který je důsledně založen na hluboké dělbě práce. Dalším pojetím je člověk společenský, jehož chování v podniku je pravým opakem chování člověka ekonomického. Člověk je tvor společenský, který získává svou identitu pouze prostřednictvím kontaktu s jinými lidmi. Proto by tedy podnik měl zaměřit svou pozornost především na osobní hledisko a měl by přispívat k uspokojení veškerých sociálních potřeb jedince (pracovních i nepracovních). Pojetí člověka nenaplněného vychází z toho, že člověk je tvor s vnitřní kontrolou a motivací. Jako takový se snaží prostřednictvím své práce dosáhnout pocitu osobního naplnění. Z tohoto hlediska by mu podnik měl dosažení takového naplnění umožnit. Dojde tak k uspokojení jak potřeb jedince, tak potřeb podniku. Pojetí člověka komplexního je obrazem tvora dynamického, s dynamickými zájmy. To, co je tedy pro člověka motivací dnes, ho nemusí nezbytně motivovat zítra. Podniky proto potřebují najít cesty zaručující trvalou a dlouhodobou motivaci svých zaměstnanců. A konečně se dostáváme k pojetí člověka psychologického. Vychází z toho, že člověk je složitá bytost, která během svého života prochází jednotlivými etapami osobního vývoje a směřuje k dosažení své ideální podoby. Protože pracovní činnost má velký podíl na formování pozitivní osobní identity, měl by podnik dát svým zaměstnancům příležitost vidět svou práci jako ústřední prvek své vlastní identity. 9

10 Sledujeme-li vývoj člověka v pracovním procesu, jasně si uvědomujeme, že uspokojování osobních potřeb a potřeb podniku jsou dva vzájemně propojené procesy, které se zákonitě ovlivňují. To znamená, že pro podnik je snazší dosáhnout svých cílů, pokud jsou zároveň naplněny cíle jeho zaměstnanců. Když se tedy na tuto problematiku podíváme z obecného hlediska, lze jednoduše říct, že základním nástrojem motivace člověka je touha po uspokojení potřeb. Z pohledu personálního řízení je tedy důležité vědět, že neuspokojené potřeby vedou k motivaci lidí. V tomto procesu má významnou roli počáteční impuls pohnutka, příčina činnosti motiv. Motivování prostřednictvím neuspokojených potřeb je však jen jedním z přístupů ke studiu motivace. Z jiného úhlu pohledu lze motivované chování zkoumat ve vztahu k dosažení, naplnění cílů nebo udržení současného stavu rovnováhy mezi tím, co člověk do práce investoval, a co získává zpět. Ve vztahu k tomuto tématu se patrně tím nejčastějším typem otázek, které si kladou manažeři v organizacích je otázka typu Proč?. Proč A nepracuje jak by měl, proč odchází B k jiné firmě, proč C nechce nastoupit do vyšší funkce, proč D nesnáší E? Většina vedoucích pracovníků si na tyto otázky dokáže ihned odpovědět: protože A je líný, protože B si jinde vydělá o pár korun více, protože C se bojí, že na náročnější práci nebude stačit a protože D cítí, že E ohrožuje jeho postavení. Jiný manažer však může mít naprosto jiný názor: A by chtěl dělat docela jinou práci, B už nemůže vydržet svou vedoucí, C má ve své současné funkci více volnosti, D a E jsou konfliktní jedinci. 10

11 2.1 Teorie motivace Existuje velké množství teorií motivace. Já sám jsem jich nalezl patnáct - a to bez psychoanalytických teorií (Freud, Jung, Adler, Erikson,...).Obecně se nejširšího uznání dostalo následujícím: Maslowově hierarchické teorii potřeb, Herzbergově dvoufaktorové teorii, Vroomově teorii očekávání, Adamsově teorii rovnováhy a Skinnerově teorie pozitivního posílení, McClellandově teorii získaných potřeb. Uvedené teorie nejprve jednotlivě představím, abych je na konec mohl shrnout a podat ve formě několika mála doporučení pro praktický leadership Maslowova hierarchická teorie potřeb Teorie potřeb jsou pravděpodobněji nejznámější teorie motivace. Tvrdí, že lidé jsou poháněni dosáhnout svého maximálního potenciálu, ovšem pokud se jim do cesty nepostaví překážky. Tyto překážky zahrnují hlad, žízeň, finanční problémy a vůbec všechno, co lidem brání v jejich plném rozvoji. Tato teorie tvrdí, že lidé jsou motivováni určitými potřebami a že tyto potřeby tvoří hierarchickou strukturu, která je tvořena dvěma hlavními skupinami: potřebami odstranění nějakého nedostatku (tzv. D-potřeby, jako Deficiency Needs) a potřebami dosaţení něčeho (tzv B-potřeby, od Being Values). Nejsou-li uspokojeny D-potřeby, je pociťována úzkost a snaha odstranit nedostatek, snaha zaplnit chybějící potřebu. Je-li potřeba uspokojena, není pocit žádný. A to je významný rozdíl od potřeb B-skupiny, ve které nejen, že existuje dobrý pocit z naplnění těchto potřeb, ale naplněním této potřeby jsme dokonce motivováni o to více. V rámci D-potřeb existují čtyři hierarchické úrovně: nejprve člověk uspokojuje své základnější lidské potřeby, které jsou dány evolucí, a když je má uspokojeny, teprve pak se snaží o naplňování neuspokojených potřeb vyšších. Pokud se objeví nedostatek v nižších vrstvách, člověk se nebude starat o vrsty vyšší a vrátí se zpět k uspokojování těch základních. 11

12 Obr. č. 1 Maslowova hierarchie potřeb Zdroj: Původní teorie Abrahama Maslowa byla od svého vzniku v roce 1943 jejím autorem postupně doplňována a rozšiřována: pětiúrovňový model, ve kterém byla v B- potřebách pouze seberealizace, se změnil na současný osmiúrovňový. Maslow píše, že lidé, kteří dosáhli seberealizace a sebenaplnění někdy zažívají stav, ve kterém si jsou vědomi nejen svého plného potenciálu, ale také něčeho, co je samotné přesahuje - plného potenciálu lidstva jako celku. Tento stav, stav sebetranscendence či spirituality, nakonec Maslow umístil na samý vrchol své pyramidy. Přesto Maslow na sklonku své pracovní kariéry (1971) připustil, že sebetranscendence nemusí nutně být podmíněna naplněním nižších potřeb. A ještě jedna věc: dosažení stavu sebenaplnění je ideál, který představuje úplné porozumění toho, kdo daný jedinec je, pocit hlubokého a integrálního naplnění. 12

13 Znamená to, že veškeré individuální potřeby jsou naplněny. Dílo je dovršeno a není nic, co by ještě zbývalo. Nutně nastává konec v nehybnosti. 1 Další teorie potřeb Maslowovou prací byla inspirována celá řada dalších autorů, kteří pyramidu členili do jiných kategorií (např: James: materiální, sociální, spirituální, Mathews: fyziologická úroveň, úroveň příslušnosti a úroveň sebenaplnění, Alderfer: existencionální, vztahová a růstová, atd., atd.), jiní jej modifikovali (např. Allport) na systémový model, ve kterém nejsou až tak striktně vymezeny hierarchie. Zní to docela rozumně: i bezdomovec, který se pochopitelně hlavně stará o přístřeší a jídlo, hledá porozumění a vztahy s jinými, a opačně; i velmi duchovní člověk dostává hlad a tiší tuto potřebu. Systémový model nabízí i Stephen Covey ve formě čtyř základních lidských potřeb - fyzické, sociální, mentální a duchovní - ve kterém je nutno harmonicky uspokojovat všechny uvedené potřeby

14 Obr. č. 2 Systémový model Zdroj: Velmi podobný model nabízejí Paul Lawrence a Nitin Nohria ve své publikaci z roku 2002 Driven: How human nature shapes our choices. Zatímco Covey při konstrukci svého modelu vycházel ze studia literatury moudrosti, Lawrence a Nohria, odborníci na pracovní motivaci, vnímají člověka jako produkt přirozeného výběru. Vycházeli z poznatků evoluční biologie a psychologie a došli k závěru, že lidské chování je podřízeno čtyřem (ABCD) základním silám (drives): Acquire Potřeba jedince získávat objekty a zkušenosti, které stav jedince zlepší vzhledem k ostatním lidem. Bond Potřeba navazovat s ostatními lidmi reciproční vztahy. Comprehend Potřeba poznávat a pochopit smysl světa, který je z větší části sociálním konstruktem. Defend Potřeba ochraňovat a bránit svou rodinu, přátele, přesvědčení a zdroje. 14

15 Autoři tvrdí, že tyto čtyři síly působí relativně nezávisle, což má své výhody i nevýhody. Výhodou je širší repertoár výběru, to jest větší flexibilita. Nevýhodou je, že se síly mohou dostat do konfliktu. Například: Dám přenost dobrému vztahu, nebo penězům, které z toho mohu získat? Chci se v této nové práci hlavně něčemu naučit, nebo mi jde jenom o mzdu? Lawrence a Nohria také došli k závěru, že pro dosažení cíle je nejlepší, pokud všechny čtyři síly působí současně a jednotně (ve stejném směru). Mimochodem: autoři se pomocí své teorie pouštějí i do vysvětlení příčin globálních změn, ke kterým v minulosti došlo (např. rozpad Sovětského Svazu) Autoři ve své práci pokračují. Například nedávno publikovali (Harvard Business Review, červenec 2008) zajímavá měření motivace zaměstnanců špatných a dobrých firem aj. Jsem názoru, že se uvedené teorie potřeb nevylučují, jako spíše doplňují: každá z nich nabízí svůj pohled na lidské potřeby Hezbergova dvoufaktorová teorie Jednou z teorií, která, podle mě, poměrně vhodně doplňuje Maslowovu hierarchickou teorii potřeb a systémové teorie je dvoufaktorová teorie Fredericka Herzberga (* ). Frederick Herzberg si všiml, že na pracovišti existují dva faktory: absence prvních způsobuje nespokojenost, ale jejich přítomnost nevede ke spokojenosti, zatímco absence druhých nezpůsobuje nespokojenost, ale jejich přítomnost vede ke spokojenosti. První skupinu nazval faktory hygienickými, druhou faktory motivačními. Mezi hygienické patří například: firemní benefity (např. auto, mobil), pracovní podmínky, plat, vztahy s podřízenými a nadřízenými. Mezi motivační patří úspěch, uspokojení z práce, uznání, odpovědnost, pokrok a osobní rozvoj. Herzberg porovnal tyto dvě skupiny vzhledem k časovým dopadům s tímto závěrem: uspokojení hygienický faktorů přinese jenom 15

16 krátkodobý efekt a uspokojování motivačních faktorů přináší relativně dlouhodobou spokojenost. Uveďme konkrétní příklad aplikace dvoufaktorové teorie: uznání za odvedenou práci (motivační faktor) a výplata (hygienický faktor). Pokud pracovníka nezaplatíme, bude pravděpodobně víceméně rozzloben. Pokud jej zaplatíme, bude krátkodobě rád, ale to brzy pomine. To jest po poměrně krátkém čase po výplatě (výplatě nad určitý limit, samozřejmě) nebude ani spokojen, ani nespokojen. Na druhou stranu, jestliže mu poklepeme na rameno a upřímně proneseme: Dobrá práce!, bude mít tento dobrý pocit relativně dlouho a tento pocit se odrazí na jeho pracovním výkonu. A pokud na ramena neklepáme a lidem neděkujeme, alespoň je tím, jako v případě nezaplacení výplaty, nerozzlobíme. Z teorie Herzberga vyplývá, že manažeři by se měli snažit plněním hygienických faktorů podřízené nerozzlobit, avšak nebrat plnění hygienických faktorů jako něco, co požene lidi vpřed. To je potřeba dělat trochu jinak Vroomova teorie očekávání Procesní teorie se zabývají motivací v termínech racionálních kognitivních procesů. Známá je teorie očekávání Victora Vrooma (*1932): Neustále v nás probíhá proces predikce budoucnosti. Jestliže jsme přesvědčeni o dosažitelnosti a atraktivnosti cíle a způsobu cesty k výsledku, pak jsme motivováni cíle dosáhnout. Při rozhodování se o našem chování upřednostňujeme to, které má největší motivační sílu. Motivační síla je v podstatě úměrná třem našim přesvědčením. a) Valence - přesvědčení o přitažlivosti cíle, b) Instrumentality - přesvědčení o tom, že když se budeme chovat definovaným způsobem, cíle dosáhneme a c) Expectancy - přesvědčení o tom, že se tak chovat budeme umět

17 Vzpomínáte? Již jsme se tím v podstatě zabývali v kapitole o přesvědčeních - přestože užitá terminologie je v uvedené kapitole jiná, než Vroomova, je to v podstatě stejné. Z praktického hlediska je zkrátka nutné pracovat s těmito přesvědčeními: že cíl je a že je žádoucí, že je vůbec možné cíle dosáhnout, že právě daný člověk může cíle dosáhnout, že daný způsob dosažení cíle je vhodný a etický, že si daný člověk cíle zaslouží. Pochopitelně, nejde jen o slibování a přesvědčování, ale také, a to hlavně, praktickými ukázkami - vedení příkladem - ze strany leadera Adamsova teorie rovnováhy John Stacey Adams uvedl tuto teorii pracovní motivace v roce Podle této teorie si pracovníci podle srovnatelných tržních měřítek porovnávají, co do práce vkládají s tím, co z ní získávají. Vkládají svůj čas, úsilí, loajalitu, toleranci, flexibilitu, angažovanost, spolehlivost, duši i srdce a získávají finanční odměny, benefity, jistotu, uznání ocenění, odpovědnost, pocit rozvoj a růstu, zábavu atd. Pokud mají pocit, že jejich vstupy nejsou patřičně vyváţeny s výstupy, stávají se demotivovanými a hledají změnu, nebo zlepšení, nebo snižují své vklady do práce. Pokud mají pocit, že vyváženy jsou, jsou motivováni pokračovat na stejné úrovni vstupů. Bude-li mít pracovník pocit, že je přeceněn, může zvýšit své pracovní úsilí, avšak také může vnitřně přehodnotit hodnotu svých vstupů směrem nahoru bez současného zvýšení vnějšího projevu - reálných vstupů do práce. Podle teorie pracovníci vstupy a výstupy sčítají, to jest, jednu méně uspokojivou část (například pocit odpovědnosti) lze nahradit přidáním druhé (například jistoty)

18 Je třeba též podotknout, že vnímání vstupů a výstupů je obyčejně individuální, a to podle toho, jaké mají pracovníci hodnoty. Zrovna tak je mohou nesprávně vnímat z důvodů, že nemají správné informace. Například bude-li pracovník přesvědčen, že firemní automobil je nároková věc, bude jeho vnímání jistě jiné od toho pracovníka, který bude přesvědčen, že to je forma ocenění pracovního výkonu Skinnerova teorie pozitivního posílení Burrhus F. Skinner (* ), význačný americký psycholog, zastánce behaviorismu, se mj. zabýval operačním podmiňováním při modifikaci chování. Idea jeho teorie pozitivního posilování je založena na prosté myšlence: důsledky (chování) ovlivňují chování. V centru této teorie stojí tři pravidla důsledků: důsledky, které dávají odměnu posilují chování, důsledky, které poskytují potrestání chování oslabují a v případě, že důsledky, které neposkytují ani odměnu, ani potrestání, chování vyhasíná. Praktická aplikace této teorie je zřejmá: chceme-li posílit chování (aby bylo intenzivnější, častější, pravděpodobnější), poskytneme za něj odměnu. Naopak, chceme-li jej oslabit (udělat méně intenzivní, méně častější, méně pravděpodobnější), poskytneme trest. Pokud chceme, aby chování vyhaslo (postupně zmizelo), nevěnujeme mu pozornost. A my také tak fungujeme: chování, které se nám osvědčilo, tj. poskytlo nám pozitivní zpětnou vazbu, opakujeme a na druhou stranu byli bychom blázni, kdybychom dělali to, co evidentně výsledky, které chceme, nedává. Teorie pozitivního posílení je teorie funkcionalistická: ukazuje, jak věci fungují, nedává však návod na to, co přesně funguje v tom smyslu, že neříká, co přesně posiluje,

19 nebo oslabuje dané chování. Musíme si na to přijít my sami metodou pokus a omyl, avšak vyzbrojeni ostatními teoriemi motivace a naší vnímavostí a flexibilitou. Praktické použití má však ještě další úskalí, kterých bychom si měli být vědomi: v lidské společnosti je poměrně obtížné kontrolovat všechny zdroje posílení a oslabení. To jest, například, budeme-li některého pracovníka pozitivně posilovat, možná, že vliv jeho kolegů opačným směrem může být větší, než náš. je často poměrně obtížné vyvolat interní změny v tom smyslu, že změny chování jsou pouze jakoby na povrchu dané osoby. Daná osoba to dělá pouze kvůli odměně. je velmi obtížné správně trestat. Trestání je sice účinné, ale možná, že je účinné až příliš a v případě nevhodného použití může vyvolat poměrně silné a nežádoucí a dlouhodobé a těžko napravitelné vedlejší efekty. K poslednímu bodu uvedu příklad. Představme si, manažera. Stane se, že recepční se nechová k zákazníkům podle jeho představ. Manažer ji v dobré vůli poskytne trest ve formě vyčinění: Takhle se k zákazníkům rozhodně nikdy nechovejte!!!. Možná však, že recepční ani neví, jak přesně se k zákazníkům chovat má, co se o ní očekává a pro jistotu, aby se vyhnula trestu, se jim příště bude vyhýbat McClellandova teorie získaných potřeb David C. McClelland (* ) byl americkým behaviorálním a sociálním psychologem. Jeho teorie získaných potřeb je známa též pod jmény teorie tří potřeb, teorie naučených (osvojených) potřeb. McClelland tvrdí, že lidé mají potřebu něčeho dosáhnout, někam patřit a potřebu moci. Liší se pouze tím, jaký mají vnitřní žebříček priorit těchto potřeb

20 ten, který chce hlavně něčeho dosáhnout (Achiever) má tendenci excelovat a oceňuje časté potvrzování toho, jak je dobrý. Vyhýbá se riziku, ze kterého není patrný zisk, nebo kde je pravděpodobnost neúspěchu příliš vysoká. ten, který chce hlavně někam patřit (Affilation seeker) má tendenci vyhledávat zejména harmonické vztahy s ostatními lidmi. Jsou konformní. Vyhledávají spíše souhlas, než uznání. ten, který má silnou potřebu moci (Power seeker) má tendenci k síle a moci, a to buď kvůli ovládání lidí nebo kvůli dosažení cíle. Nevyhledává ani uznání, ani ocenění, stačí mu pouze souhlasná dohoda. Z hlediska praktického užití je dobré vědět, jaké vy osobně máte dle uvedené klasifikace sklony. Pokud objevíte některé výraznější tendence u ostatních, přihlédněte k nim při jednání s nimi. Z pohledu neurolingvistického programování (NLP) bych tuto teorii spíše nazval jedním z metaprogramů, neboli vnitřním tendencím k chování. V NLP je takových metaprogramů přes padesát. Již jsem o některých význačných pojednával v kapitole o mentálních strategiích. Například existuje metaprogram obecný - detailní. Obecného motivuje spíše vnímat věci vcelku, pracovat na strategiích, než se na rozdíl od detailně zaměřeného člověka věnovat pro něj nepodstatným maličkostem. nebo metaprogram shoda-rozdíl: zatímco první vyhledává shodu, druhý je zaměřen na vyhledávání rozdílů. Atd. atd. Je dobré vědět, že tendence k jednání existují. A nejenom to; v případě, že se tyto sklony projevují buď u nás, nebo u někoho jiného výrazně, až extrémisticky, na to příslušně reagovat. Například tak, že daného člověka pověříme úkoly, které vyhovují jeho přirozeným sklonům a slabé stránky, překážejí-li, doplníme nějakým vnějším opatřením; třeba vhodným výběrem jeho spolupracovníků. Nebo, brání-li omezení, která jsou nutně spojena se zřetelným metaprogramem člověka, v dosahování toho, co chce nebo chceme dosáhnout, je možné mu (či sobě) pomoci cestou osvojení si i opačného vzorce myšlení a chování: někdy je lepší být flexibilní, než rigidní

21 Emoce Emoce mají úzký vztah k motivaci a jsou považovány za subjektivní zkušenostní složku motivace. Emoce nejsou nezbytně spojeny s nějakým cílem. Objevují se jako výsledek interakce mezi vjemem vnějšího stimulu, neurální/hormonální odezvy na tyto vjemy (pocity) a subjektivního významu, který těmto pocitům přikládáme (mimochodem: zdá se, že existuje něco mezi šesti až osmi základních geneticky daných reakcí, které jsou spojeny se specifickým výrazem tváře). 21

22 2. Odměňování pracovníků To, že je odměňování pracovníků jedním z prostředků pro motivaci dnes platí stále více a má již několik let své poměrně stabilní místo v psychologii i v současných ekonomických trendech, jak například uvádí Vladimír Provazník a Růžena Komárková ve své knize Motivace pracovního jednání. S určitou nadsázkou lze říci, že se motivace stává jedním z nejvýznamnějších faktorů ekonomické prosperity společnosti. Rostoucí význam odměňování ve vztahu k pracovnímu jednání v současné ekonomice přináší s sebou i nárůst požadavků na znalost dané problematiky. Odměňování pracovníků patří k jedné z nejdůležitějších personálních činností v řízení lidských zdrojů, je nástrojem pro motivaci pracovníků. Přitahuje pozornost zaměstnanců i zaměstnavatelů. Odměňován í plní v řízení firmy širokou škálu úkolů. Systém odměňování musí vycházet ze strategie firmy, výsledkem by měl být aktivní účinný a motivující systém, jenž plně naplňuje smysl odměny za práci. Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů neznamená pouze mzdu nebo plat, popřípadě jiné formy peněžní odměny, které poskytuje organizace pracovníkovi jako kompenzaci za vykonávanou práci. Moderní pojetí odměňování je mnohem širší, Zahrnuje povýšení, formální uznání (pochvaly) a také zaměstnanecké výhody (zpravidla nepeněžní) poskytované organizací pracovníkovi nezávisle na jeho pracovním výkonu, pouze z titulu pracovního poměru nebo jiného vztahu, na jehož základě pracovník pro organizaci pracuje. Odměny mohou zahrnovat věci či okolnosti, které nejsou zcela samozřejmé, např. přidělení určitým způsobem vybavení kanceláře, zařazení na určité pracoviště, přidělení určitého stroje či zařízení (kancelář s kobercem místo linolea, kancelář v budově ředitelství, přidělení počítače aj.). Stále více je mezi odměny zařazováno i vzdělávání poskytované organizací. Kromě těchto více či méně hmatatelných odměn, který kontroluje a o nichž v podstatě rozhoduje organizace (také se jim říká vhodnější odměny), se stále více pozornosti věnuje tzv. vnitřním odměnám. Ty nemají hmotnou povahu a souvisejí se spokojeností pracovníka s vykonávanou prací, s radostí, kterou mu práce přináší, s příjemnými pocity vyplývajícími z toho, že se může zúčastňovat určitých aktivit či úkolů, z pocitů užitečnosti, z neformálního uznání okolí, z postavení, dosahování pracovních cílů 22

23 kariéry apod. Odměny tohoto druhu korespondují s osobností pracovníka, jeho potřebami, zájmy, postoji, hodnotami a normami. Vedle peněžních forem odměňování se tedy používají i nepeněžní formy, z nichž některé lze vyjádřit v penězích, ale některé vyjádřit v penězích vůbec nelze. Všechny uvedené odměny tvoří tzv. celkovou odměnu. 3.1 Základní úkoly a otázky systému odměňování Prvním z úkolů systému odměňování je přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání v organizaci a stabilizovat žádoucí pracovníky. Dále by měla organizace odměňovat pracovníky za jejich úsilí, dosažené výsledky, loajalitu, zkušenost a schopnosti. Také je nutné napomoci v ziskových organizacích k dosažení konkurenceschopného postavení na trhu. Důležitá je také povaha systému, jeho náklady a časová náročnost musejí být racionální, přiměřené možnostem (zdrojům) organizace a potřebám dalších personálních činností. Systém odměňování by měl být pracovníky akceptován, měl by hrát pozitivní roli v motivování pracovníků, vést je k tomu, aby pracovali podle svých nejlepších schopností. Systém musí být v souladu s veškerými zájmy a právními normami a aby poskytoval pracovníkům příležitost k realizaci rozumných aspirací při dodržování zásad nestrannosti a rovnosti. Nakonec by měl systém odměňování sloužit jako stimul pro zlepšování kvalifikace a schopností pracovníků a měl by zajistit, aby náklady práce mohly být vhodným způsobem kontrolovány, zejména s ohledem na ostatní náklady a s ohledem na příjmy. Alternativní a přece jen více současným pohledům přizpůsobené úkoly systému odměňování uvádí Armstrong: - odměňovat lidi podle toho, jak si je organizace cení a jak je na základě toho chce platit - odměňovat lidi za hodnotu, kterou vytvářejí - odměňovat správné věci, aby bylo jasné, co je důležité z hlediska chování a výsledků 23

24 - vytvářet kulturu výkonu - motivovat lidi a získávat jejich oddanost a angažovanost - pomáhat získávat a udržovat si potřebné vysoce kvalitní pracovníky - vytvářet procesy celkového odměňování, které uznávají význam jak peněžních, tak nepeněžních odměn - vytvářet pozitivní zaměstnanecké vztahy a psychologickou smlouvu - propojovat postupy v odměňování s cíli podnikání i s hodnotami pracovníků - fungovat spravedlivě lidé cítí, že se s nimi zachází správně a spravedlivě v souladu s tím, jakou mají pro organizaci hodnotu - odměňovat rovným způsobem lidé musejí být správně odměňováni v porovnání s jinými lidmi v organizaci, relace mezi jednotlivými pracemi musejí být měřeny a posuzovány objektivně, jak je to jen možné, a za práci stejné hodnoty musí být poskytována stejná mzda či plat - fungovat důsledně rozhodnutí o odměně nesmějí být závislá na libovůli a nesmějí se bezdůvodně lišit ani u různých lidí, ani v různém čase - fungovat transparentně, průhledně a srozumitelně lidé vědí, jak proces odměňování funguje a jak na ně působí. 24

25 3.2 Formy odměňování Peněţní formy odměn Například základní mzdy a platy, 13. a 14. plat, výkonové prémie jednotlivce, podíly na kolektivních prémiích, prémie a odměny za výsledky hospodaření jednotlivce nebo pracovního kolektivu, příplatky za přesčasy a práci ve dnech pracovního klidu, podíly na zisku výsledcích hospodaření organizace, na zisku, na objemu výroby. Peněžní formě odměn se také říká vnější odměny to co je vidět Nepeněţní formy odměn Například použití osobního vozu pro služební i osobní účely, užíváni mobilního telefonu, prvotřídní vybavení pracoviště, přednostní parkování osobního vozu, poskytování služeb občerstvení, mateřská škola, zdravotní péče o zaměstnance i členy rodiny; výhodné stravování z hlediska místa a podmínek. Nepeněžní formě odměn se také říká vnitřní odměny. 7 Jak uvádí Koubek, vnější a vnitřní typy odměn mají různou povahu a jsou navzájem úzce provázány, Organizace může výrazně ovlivňovat oblast vnitřních odměn např. prostřednictvím na míru šitého vytváření úkolů pro pracovníka, pověřováním pracovníka pracemi, které jsou pro něj přitažlivé už svou povahou. Neméně důležitým faktorem ovlivňujícím vnitřní odměny pracovníka jsou korektní vztahy mezi vedením organizace a pracovníky, spravedlivé hodnocení a peněžní odměňování pracovníků, systém péče o pracovníky, vytváření příznivých pracovních podmínek. 7 Koubek, Josef Personální řízení 2, Vysoká škola ekonomická v Praze

26 8 Další členění odměn popisuje Koubek jako odměňování dle výkonu, dle schopností nebo jako kombinaci obojího, dle přínosu a za očekávané výsledky práce Odměňování podle výkonu Přidělení odměny je závisle na hodnocení pracovního výkonu pracovníka. Typické rysy: - mzdová struktura, slouží pro zvyšování mzdového rozpětí, - růst mzdy a výkon, růst mzdy je závislý na výkonu - zpomalující se zvyšování mzdy se aplikuje pouze v průběhu počátečního období vykonávané práce, kdy je výkon nejintenzivnější Odměňování podle schopností Přidělení odměny je závislé na posouzení úrovně schopností pracovníka. Odměna se týká schopností efektivně pracovat, nikoliv za dosažené výsledky. Odměňování podle schopností je možné používat v případě pracovníků pracujících se znalostmi a informacemi, či v případě tvůrčích pracovníků Odměňování dle znalostí a dovedností (kombinace) Odměna je závislá na kvalifikaci pracovníka a jeho efektivně vykonávaných úkolech. Princip spočívá v soupisu znalostí a dovedností ke konkrétnímu výkonu práce. Dále se hodnotí znalosti a dovednosti pracovníka dle kterých mu je stanovena odměna. 8 Koubek, Josef Řízení lidských zdrojů, Management press s. r. o

27 3.2.6 Odměňování dle přínosu Tento model je stejný jako odměňování dle znalostí a dovedností s rozdílem, že se hodnotí i přínos pro organizaci, tedy podaný výkon Odměňování dle přínosu Tento způsob patří k méně známým. Princip je v odměně za dohodnutý obsah prací a výkon, který je pro pracovníka závazný. Organizace očekává splnění úkolu a průběžně mu odměnu vyplácí. 27

28 4 Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody (požitky) jsou takové formy odměn, které organizace poskytuje pracovníkům pouze za to, že pro ni pracují. Na rozdíl od mezd a platů a dalších v předchozí části uvedených forem odměňování, nebývají obvykle vázány na výkon pracovníka. Někdy se však při jejich poskytování přihlíží k funkci, k postavení pracovníka v organizaci, k době zaměstnání v organizaci a zásluhám pracovníka. Zaměstnaneckých výhod existuje značné množství. Thomsen 1977 uvádí např. 79 zaměstnaneckých výhod používaných v USA. 4.1 Členění zaměstnaneckých výhod v USA Zaměstnanecké výhody je možné členit různým způsobem, např. v USA je člení do následujících pěti skupin: 1. Požadované zákony vnějšími (celostátními) předpisy (např. příspěvky na sociální zabezpečení, zabezpečení v nezaměstnanosti, nemocenské zabezpečení). 2. Týkající se důchodů pracovníků (např. podnikové důchody a důchodové připojištění, důchody za výsluhu let v organizaci). 3. Týkající se pojištění zaměstnanců (např. organizací poskytovaná úhrada či příspěvek na životní a úrazové pojištění, pojištění věcí pracovníků uložených na místech tomu určených). 4. Týkající se placení neodpracované doby (placená dovolená, placené svátky a dny pracovního klidu, placené přestávky v práci a jiné placené volno) 5. Ostatní (zaměstnanecké slevy na výrobky a služby produkované organizací, dotované či bezplatné stravování, úhrada stehovacích nákladů, odlučné, úhrada nákladů vzdělávání, poskytování zvýhodněných nebo bezúročných půjček, automobil organizace daný plně k dispozici pracovníkovi, rekreační služby a služby pro aktivity volného času, ubytování, právní a jiné rady pracovníkům, zdravotní a rehabilitační péče poskytovaná organizací, jesle a mateřské školky provozované 28

29 organizací, rekreace pro děti pracovníků, doprava pracovníků zabezpečovaná organizací, poskytování parkoviště, pomoc v oblasti daňových záležitostí atd.) Členění zaměstnaneckých výhod v Evropě V Evropě se zaměstnanecké výhody člení spíše do tří skupin: 1. Výhody sociální povahy (důchody poskytované organizací, životní pojištění hrazené zcela či zčásti organizací, půjčky a ručení za půjčky, jesle a mateřské školky apod.). 2. Výhody, které mají vztah k práci (stravování, výhodnější prodej produktů organizace pracovníkům, vzdělávání hrazené organizací aj.) 3. Výhody spojené s postavením v organizaci (prestižní podnikové automobily pro vedoucí pracovníky, placení telefonu v bytě, nárok na oděv a jiné reprezentace organizace, bezplatné bydlení atd.) Některé zaměstnanecké výhody konzumují pracovníci povinně, některé podle svého uvážení. Na některé připlácejí, jiné jsou zcela bezplatné. Problémem je, když si na některé zaměstnanecké výhody pracovníci automaticky připlácejí (třeba srážkou ze mzdy), aniž o ně mají zájem (u nás existují informace o takovémto postupu uplatňovaném v minulosti v některých zemědělských družstvech, kdy se během roku automaticky strhávaly z měsíčních záloh na odměny určité částky na úhradu naturálií poskytovaných ročním vyúčtováním odměn za zvýhodněnou cenu). Zkušenosti ukazují, že navzdory existenci i značného množství zaměstnaneckých výhod v organizaci, má průměrný pracovník mnohdy jen malou představu o tom, co může dostat. Organizace totiž jednak obvykle nevyvíjí přílišné úsilí, aby pracovníky o zaměstnaneckých výhodách informovala, jednak písemné materiály informující o 9 Thomsen, D. J.: Introducing Cafeteria Compensation In Your Company. Personnel Journal, 1977, march s

30 zaměstnaneckých výhodách (pokud vůbec existují) jsou někdy pro pracovníky obtížně srozumitelné. V první řadě by tedy informace měly být pro pracovníky srozumitelné a jasné. Informovanost se zvýší, když je písemná informace adresně zaslána každému pracovníkovi (např. v podobě informace o nově zavedené zaměstnanecké výhodě, nebo v podobě periodického připomínání existujících zaměstnaneckých výhod třeba současně s výroční zprávou o hospodaření organizace, která se v poslední době začíná v řadě organizací poskytovat i řadovým pracovníkům). Vhodné je využít schůzí, nápadných plakátů vhodně rozmístěných, podnikového rozhlasu apod. Jestliže organizace chce, aby měly zaměstnanecké výhody příznivý dopad na motivaci pracovníků, jejich spokojenost a stabilitu i na dobré vztahy s odbory, měla by se zajímat o to, které zaměstnanecké výhody pracovníci preferují. Často totiž organizace nabízejí uniformní soubor výhod vybraný personálním útvarem. Jenom málokdy je záležitost konzultována s pracovníky. Řadoví pracovníci však mohou mít zcela odlišné představy a potřeby než jak to vidí personální útvar či vedení organizace. Pracovníci také netvoří homogenní soubor, ale jejich preference v oblasti zaměstnaneckých výhod jsou ovlivňovány jejich pohlavím, věkem, rodinným stavem, počtem dětí životními podmínkami a životním prostředím v zázemí pracoviště a bydliště, dobou zaměstnání, povahou vykonávané práce a mnoha dalšími faktory. 30

31 5. Charakteristika vybrané organizace Tivall Tivall je firma, která se zabývá výrobou vegetariánských potravin na bázi sóji. Tivall byl založen v Izraeli v roce Od roku 1995 je Tivall součástí nadnárodní společnosti Nestlé, která je největší potravinářskou firmou na světě. V roce 2007 byla zahájena výroba v České republice. Vyrábíme přes 180 různých druhů mražených a chlazených potravin, které vyvážíme především do západní Evropy. Tivall je světovým leaderem v oblasti výroby bezmasých potravin. Hlavními odběrateli jsou velké obchodní řetězce v Evropě a Izraeli. Výrobním produktem závodu TIVALL v průmyslové zóně Krupka jsou mražené polotovary potravin, které jsou určeny nejen pro vegetariány ale pro ty, kteří se chtějí stravovat zdravě. Produkty jsou na bázi sóji, jako jsou například vegetariánské hamburgery, cheesburgery, řízky, Cordon Blue, steaky apod. Základními vstupními surovinami jsou sojová drť, mražená zelenina a ochucovadla. Suroviny jsou v mísícím zařízení promíchány s ochucovadly, následně tvarovány do požadovaných tvarů, obaleny ve strouhance a na pásu dopraveny do prostoru smažení na oleji. Po předsmažení jsou výrobky zchlazeny, následně zmraženy a zabaleny. Skladovány jsou v přilehlých mrazících boxech a následně expedovány mrazírenskými vozy. V rámci výrobního závodu TIVALL je kromě vlastní výrobní haly 32 x 205m realizována výstavba sociálního zázemí pro zaměstnance šatny, WC, sprchy, kuchyně, dále administrativní zázemí, skladové prostory a samostatný provozní objekt. Nedílnou součástí realizace záměru je výstavba areálové ČOV, do kterého jsou svedeny odpadní vody z výroby. Areálové rozvody - voda, kanalizace, elekro, plyn, telefon jsou napojeny na vnější distribuční sítě. V areálu se nachází další provozní objekty, komunikace a další objekty. 31

32 Společnost Tivall celkově zaměstnává 450 lidí z toho závod Tivall CZ v Krupce 120, společnost má satelitně po celé Evropě rozmístěno 20 zaměstnanců kteří se věnují marketingu společnosti. Závod Tivall CZ v Krupce se primárně zaměřuje na export, co se týče tuzemského importu, není v budoucnu vyloučen ale zatím, nebyl projednáván a zařazen do obchodní strategie společnosti. Klíčové země do kterých společnost exportuje jsou Holandsko, Anglie, Irsko, Skotsko a severské země skandinávského poloostrovu jako je Finsko, Švédsko a Norsko. Co se týče společností, které od závodu Tivall odebírají výrobky, bychom mohli jmenovat například nám známé Tesco, řetězec obchodních domů v Německu EDEKA a obra mezi řetězci obchodních domů v Anglii, společnosti Sience Berry. 32

33 5.1 Personální útvar Ve společnosti hraje personální práce důležitou roli. Základním mottem je mít správné lidi na správných místech. Personální útvar má ve společnosti strategickou pozici. Personální útvar se skládá z oddělení Training and Development, Compensation and benefits a HR processes. Všechna tyto oddělení spadají pod HR managera Oddělení Training and Development Hlavním cílem je spolupráce s jednotlivými manažery společnosti, nabídnout a zajistit zaměstnancům vzdělávání, které podpoří naplňování cílů společnosti i konkrétních zaměstnanců. Toto oddělení má své internetové stránky, ve kterých zaměstnanci mohou nalézt následující informace a podklady. - Katalog standardizovaných školení - Katalog odborné literatury v knihovně - Katalog výukových videokazet - Rezervační systém umožňující: Přihlásit se na jednotlivé standardizované kurzy Vznést požadavek na zajištění nestandardního školení Zarezervovat školící místnost Zarezervovat počítačovou techniku (diaprojektor, notebook) - Strukturu oddělení v oblasti zodpovědnosti jeho jednotlivých členů - Dokumentaci upravující pravidla poskytování vzdělávání (směrnice, angličtina, individuální studium) - Sekce novinky 33

34 5.1.2 Oddělení Compensation and Benefits Hlavním cílem je vytvářet takový systém odměňování a zaměstnaneckých výhod, který motivuje stávající zaměstnance k dosahování cílů společnosti a který je současně atraktivní pro potencionální zaměstnance. Toto oddělení má zodpovědnost za následující činnosti: - Mzdová personální agenda - Hodnocení pracovních pozic - Zaměstnanecké výhody - Účast v průzkumech mezd, vytváření mzdových struktur a bonusových systémů - Optimalizace personálních nákladů Základní principy odměňování - Principy odměňování jsou založeny na filozofii DPWN odměňovat zaměstnance podle jejich skutečného pracovního výkonu. - Vodítkem pro stanovení celkové výše mzdy je regionální trh zahraničních společností - Strategií DPWN / Tivall je platit své zaměstnance mírně pod mediánem v základní mzdě a mírně nad mediánem v celkové mzdě. - Účelem zde popsaných postupů úprav mezd je zajistit realizaci filozofie odměňování DWPN odpovídajícím a motivujícím způsobem. 34

35 5.1.4 Pravidelné přehodnocování výše mezd U zaměstnanců s pracovní smlouvou na dobu neurčitou, příp. se smlouvou určitou na delší časové období, se přehodnocování výše mezd provádí jednou ročně vždy k 1.4. v návaznosti na hodnocení zaměstnanců. Obecné principy: - Přehodnocování výše mezd neznamená automaticky jejich navýšení - Každé navýšení závisí primárně na pracovním výkonu zaměstnance - Základem pro procento navýšení je celkový příjem, tzn. základní mzda + variabilní složka (měsíční prémie nebo 1/3 čtvrtletní odměny). Částka se rozdělí mezi základní mzdu a variabilní složku tak, aby byl udržen poměr, resp. bylo postupně dosaženo žádoucího poměru mezi těmito dvěma složkami odměňování Rozhodující faktory pro úpravu mezd a celkové hodnocení výkonu zaměstnance 1. Finanční možnosti dané rozpočtem pro navýšení mezd. Procento stanovuje nejvyšší vedení společnosti. 2. Celkové hodnocení pracovního výkonu zaměstnance. 3. Aktuální výše mzdy zaměstnance v rámci mzdové struktury společnosti Správně provedené celkové hodnocení zaměstnanců v Tivall by mělo odpovídat tzv. normálnímu rozložení, jak je uvedeno v následující tabulce: 35

36 Obr. č. 3 celkové hodnocení zaměstnance Kategorie hodnocení výkonu % zaměstnanců spadajících do této kategorie Překročená očekávání 0 5% Naplněná očekávání % Průměrně naplněná očekávání % Částečně naplněná očekávání % Nesplněná očekávání 0 5 % Zdroj: vlastní tvorba Regionální mzdová struktura Každý vedoucí zaměstnanec má k dispozici, případně obdrží na vyžádání regionální mzdovou matici, obsahující údaje podle gradů: - tržní medián - nástupní základní mzdy pro měřitelné pozice - nástupní mzdy pro neměřitelné pozice a čtvrtletní odměny Základní mzda zaměstnance by se měla pohybovat v rozpětí mezi nástupní mzdou a regionálním mediánem + 20% pro příslušný grade zároveň by se poměr mezi pevnou a variabilní složkou mzdy měl blížit cílovému procentu, respektive ho splňovat. Úpravy mezd u zaměstnanců se mzdou přesahující horní limit: Překročená nebo naplněná očekávání => další navýšení mzdy je možné pouze se souhlasem generálního ředitele. 36

37 Částečně naplněná nebo nenaplněná očekávání => další navýšení mzdy není možné. Úpravy mezd u zaměstnanců se mzdou nedosahující spodního limitu: Částečně naplněná nebo nenaplněná očekávání => žádné nebo minimální navýšení mzdy. Průměrně naplněná, naplněná nebo překročená očekávání => navýšení je možné maximálně ve výši dvojnásobného procenta určeného pro navýšení HR Processes Cílem je navrhovat, zapracovávat a implementovat HR procesy, které vyplývají z potřeb interních zákazníků. Toto oddělení má zodpovědnost za následující činnosti: - Nábor, výběr a přijímání zaměstnanců. - Adaptační, výstupní pohovory. - Vytváření HR procesů, postupů a pravidel. - HR reporting. - Odborné analýzy (spokojenost zaměstnanců) - Assesment centrum / Development centrum. - Trainee program, odborné stáže. - Vedení koncernových projektů v oblasti HR HR tools, Chris. 37

38 5.1.8 Organizační struktura Tivall Obr. č. 4 Organizační struktura Tivall Factory manager HR manager Production & technlogy manager QA manager IT & IP manager Logistic manager Technical manager Head of accounting Shift leader Shift leader Shift leader Warehouse supervisor - dispatch Warehouse Supervisor - RM Zdroj: Personální Tivall (Czech Republic) s. r. o. 38

39 5.2 Zaměstnanecké výhody poskytované společností Tivall CZ Co se týče zaměstnaneckých benefitů. tak Tivall (Czech Republic) s. r. o., patří k těm společnostem, pro které je jejich poskytování samozřejmostí. Zaměstnanecké výhody poskytované společností Tivall se dají rozdělit do dvou skupin: - Benefity poskytované všem zaměstnancům společnosti - Benefity poskytované dle statusu (pozice) Benefity poskytované všem zaměstnancům Toto je skupina benefitů kterou společnost poskytuje bez ohledu na to, jakou funkci zaměstnanec vykonává. Patří sem: - pět týdnů dovolené - penzijní připojištění - dotované stravování - stravenky - jazykové kurzy - výrobky společnosti zdarma - vzdělávání - společenské akce (vánoční večírek, společné večeře) - dárky k životním výročím (svatba, narození potomka, narozeniny) 39

40 5.2.2 Benefity poskytované dle statusu (pozice) Tuto skupinu zaměstnaneckých výhod mohou využívat pouze vedoucí pracovníci, respektive top manažeři, vedoucí inženýrských prací atd. Sem řadíme tyto zaměstnanecké výhody. - služební vůz a to i do soukromého užívání - laptop - mobilní telefon 40

41 6. Průzkum V praktické části své bakalářské práce popisuji analýzu zaměstnaneckých výhod ve společnosti Tivall (Czech Republic) s. r. o., ve kterém jsem také provedl průzkum formou dotazníku. Dotazníky jsem rozeslal pomocí personálního pracovníka patnácti mužům a patnácti ženám. Z oslovených šedesáti respondentů mi vyplněný dotazník vrátilo dvacet respondentů. V průzkumu jsem se snažil zjistit, zda jsou ve společnosti Tivall CZ poskytované zaměstnanecké benefity a zda jsou pracovníci společnosti dostatečně, srozumitelně a kvalitně informování o svých zaměstnaneckých výhodách. Dotazník (viz příloha číslo 1) obsahuje 10 otázek. První dvě se týkají demografických údajů pohlaví a věk. Zbylých 8 otázek se týká informovanosti zaměstnanců o poskytovaných zaměstnaneckých výhodách a jejich spokojenosti s nimi. Otázky v dotazníku týkající se zaměstnaneckých výhod ve vybrané organizaci jsou následující: - Poskytuje společnost Tivall CZ s. r. o. zaměstnanecké výhody? - Víte jaké zaměstnanecké benefity firma poskytuje? - Byl/a jste někdy informována o nabídce zaměstnaneckých výhod pomocí adresně zaslané písemné informace? - Byli informace, v materiálech týkajících se zaměstnaneckých výhod, srozumitelné? - Zajímá se organizace o to, jaké zaměstnanecké výhody preferujete? - Je nabídka zaměstnaneckých výhod dost široká? - Máte moţnost vybrat si zaměstnanecké výhody které se Vám zamlouvají? 41

42 - Ocenily byste moţnost samy si vybírat zaměstnanecké výhody?(odpovídejte jen pokud jste odpověděl/a na předešlou otázku ne ) 6.1 Stanovení hypotéz Předpokládám, že zaměstnanci jsou ve firmě převážně spokojeni. Vzhledem k podmínkám a situaci ve společnosti jsou zaměstnanci pravidelně informováni o svých možnostech využití zaměstnaneckých benefitů. Společnost Tivall je mezinárodní společností v oblasti výroby vegetariánských potravin na bázi sóji. U první otázky, která se týká pohlaví, předpokládám, že zaměstnanci budou přibližně rovnoměrně rozloženi. U druhé otázky předpokládám, že budou převažovat zaměstnanci střední věkové skupiny. Důvodem mého předpokladu je, že Tivall preferuje zkušenosti z praxe. U otázky číslo tři Poskytuje společnosti Tivall CZ s.r.o. zaměstnanecké výhody? předpokládám, že společnost zaměstnanecké výhody poskytuje, protože je to jedna z hlavních motivačních strategií. U otázky číslo čtyři Víte, jaké zaměstnanecké benefity firma poskytuje? také předpokládám, že většina tázaných odpoví na tuto otázku kladně, i když je možné, že se někteří pracovníci o zaměstnanecké výhody nezajímají a odpověď bude záporná. U otázky číslo pět Byl/a jste někdy informována o nabídce zaměstnaneckých výhod pomocí adresně zaslané informace? si myslím, že budou odpovědi vyrovnané a to z důvodu, že některým pracovníkům, zejména těm s nižší funkcí, podle mě, tyto informace tímto způsobem nebyli zaslány. U otázky číslo šest Byli informace, v materiálech týkajících se zaměstnaneckých výhod, srozumitelné? předpokládám, že většinou bude odpověď kladná. Usuzuji podle toho, že jsem měl možnost procházet k tomu určené dokumenty, které se mi přišly jednoduché k porozumění. 42