VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU V JINDŘICHOVĚ HRADCI BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU V JINDŘICHOVĚ HRADCI BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2014 Monika Trávníčková

2 VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU V JINDŘICHOVĚ HRADCI KATEDRA MANAGEMENTU Odměňování a motivace ve zdravotnictví Monika Trávníčková Vedoucí práce Ing. Martin Musil 2014

3 Prohlášení Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma Odměňování a motivace ve zdravotnictví jsem zpracovala samostatně a že jsem vyznačila prameny, z nich jsem pro svou práci čerpala, způsobem ve vědecké práci obvyklým. V Jindřichově Hradci, dne podpis

4 Anotace Bakalářská práce je zaměřena na problematiku motivace a odměňování zaměstnanců ve zdravotnictví. Součástí práce je objasnění základních pojmů motivace a možností, které lze aplikovat v pracovním prostředí. Další část je věnována tématu odměňování a nástrojům, kterými lze zaměstnance odměnit. Tato teoretická východiska budou použita jako podklad pro zjištění, jaké způsoby motivace a odměňování se aplikují ve zdravotnictví, konkrétně v nemocnicích. Klíčová slova: motivace, odměňování, zdravotnictví, nemocnice Summary The thesis is focused on the issues of motivation and remuneration of employees in health care. Part of this work is to explain the basic concepts of motivation and opportunities that can be applied in the work environment. The second part is devoted to the topic of remuneration and tools that can reward employees. This theoretical background will be used as the basis for determining which aspects of motivation and rewards are applied in health care, particularly in hospitals. Keywords: motivation, remuneration, health care, hospital

5 Poděkování Ráda bych touto cestou poděkovala vedoucímu mé práce panu Ing. Martinu Musilovi za poskytnutí užitečných rad, připomínek a odbornou pomoc při zpracování této bakalářské práce.

6 OBSAH Úvod Motivace Stimulace Proces motivace Pracovní motivace Teorie motivace Motivace a výkon Základní pravidla manažerská motivace Odměňování Systém odměňování Řízení odměňování obecné zásady Celková odměna Peněžní odměny Zaměstnanecké výhody Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců Pracovní prostředí Odměňování a motivace ve zdravotnictví Zdravotnictví Motivace zaměstnanců zdravotnictví Odměňování zaměstnanců ve zdravotnictví Praktická část Motivace a odměňování v konkrétní organizaci Cíle a hypotézy Popis nemocnice... 29

7 4.2.1 Struktura pracovních sil v nemocnici Metody a techniky sběru dat Výsledky šetření Motivace zaměstnanců v nemocnici Odměňování zaměstnanců v nemocnici Závěr Seznam použité literatury Seznam obrázků Seznam tabulek Přílohy... Příloha č. 1: Dotazník pro podřízený personál... Příloha č. 2 Dotazník pro nadřízený personál... Příloha č. 3 Seznam zaměstnaneckých benefitů...

8 ÚVOD Ve své bakalářské práci se budu věnovat problematice odměňování a motivace zaměstnanců ve zdravotnictví, a to konkrétně v nemocnicích. Mým záměrem je zjistit, zda zdravotnická zařízení tomuto tématu věnují dostatečnou pozornost a jaký systém motivace a odměňování používají. Cílem práce je analyzovat podmínky v konkrétní organizaci. Teoretická část bakalářské práce se zabývá motivací a odměňováním obecně. První kapitola vysvětluje, co je motivace a jak celý motivační proces funguje. Následně je motivace vztažena do pracovního prostředí. Je zde obsaženo, co člověka k práci může motivovat a jestli to má přímý vztah k jeho pracovnímu výkonu. Část je také věnována různým motivačním teoriím. Druhá kapitola se věnuje jedné z forem, kterými lze zaměstnance motivovat k práci, a to odměňování. Jsou zde rozebrány všechny způsoby, jimiž lze zaměstnance ocenit peněžní odměny, zaměstnanecké výhody, vzdělávání a rozvoj a pracovní prostředí. Třetí kapitola teoretické části práce se věnuje odměňování a motivaci ve zdravotnictví. Je zde vysvětleno, co pojem zdravotnictví znamená a co všechno pod něj spadá. Cílem teoretické části je seznámit čtenáře s touto problematikou obecně. V praktické části práce budu zkoumat zavedený systém motivace a odměňování ve zdravotnickém zařízení. Mým zkoumaným subjektem bude nejmenovaná nemocnice, akciová společnost spadající pod Středočeský krajský úřad. Průzkum bude proveden na základě zkoumání dokumentů nemocnice a dotazníkového šetření. V nemocnici budou rozeslány dva druhy dotazníků pro nadřízený personál a pro podřízený personál. Testovacími skupinami v tomto případě budou lékaři, zdravotní sestry, a sanitáři / sanitárky. Záměrem je zjistit, jaké faktory je motivují k práci a do jaké míry jsou v nemocnici naplňovány. Dále budu zkoumat účinnost zavedených benefitů. U nadřízeného personálu se budu dotazovat primářů / primářek, vrchních sester a staničních sester. Zde mě bude zajímat, zda se nadřízení zajímají o potřeby zaměstnanců a jakým způsobem je k práci motivují. 8

9 1 MOTIVACE Lidské chování nebývá bezúčelné. V různých situacích člověk jedná způsobem, kterým chce dosáhnout něčeho, po čem touží. Otázkou tedy je, co ho k takovému jednání motivuje a co slovo motivace vůbec znamená. Slovo motivace je odvozeno od latinského slova movere, což v překladu znamená hýbat se. Motivaci lze definovat jako vnitřní procesy, které jedince pohání k činnosti, tak aby bylo dosaženo jím stanoveného výsledku či cíle. Na začátku vždy působí specifický motiv, neboli hybatel, který určitým směrem orientuje chování člověka, a to po určitou dobu, s určitou silou a určitým způsobem. K motivaci dochází tehdy, jestliže toto chování jedince povede k uspokojení motivu. [1] Motiv je příčinou lidského chování. To co člověka nutí k činnosti a dává jí smysl. Může to být jeho vrozený pud, potřeba a přání. Motivy mohou mít lidé už vrozené (biologické motivy). To jsou takové motivy, jejichž uspokojení je pro člověka životně důležité. Konkrétně jsou to například pocit hladu a žízně, touha vyhnout se bolesti a strachu nebo potřeba reprodukce. Dalšími, avšak neméně důležitými, jsou motivy sociokulturní, které nejsou pro přežití člověka nezbytně nutné. Z velké části je tvoří potřeby mezilidských vztahů a osobního rozvoje, což jsou láska, moc, autorita, nezávislost, a tak dále. [2] Většinou si člověk uvědomuje, proč se chová daným způsobem, je si vědom příčin a důsledků svého jednání. Motivace ale navenek nemusí být vždy zcela zřejmá. V některých situacích jednáme tak, aniž bychom věděli proč tak činíme. Pravá příčina našeho chování nám není vždy zcela zřejmá nebo si jí vysvětlujeme chybně, a v tom případě mluvíme o tak zvané nevědomé motivaci. [2] Jeden ze způsobů jak motivaci rozdělit je podle toho, co ji vyvolalo. Pokud se jedná o motivaci vyvolanou vlastními stavy člověka, mluvíme o motivaci vnitřní. Vnitřními stavy se myslí potřeby, zájmy, hodnoty, ideály a návyky jedince. Tato motivace má předpoklady k tomu, aby byla dlouhodobá, pokud je člověk motivován správně. Vnější motivace se naopak zakládá na stimulech, na věcech, které u člověka motivaci vyvolají zvenčí. [3] 9

10 1.1 Stimulace Vnější působení na psychiku člověka vyvolávající nebo ovlivňující jeho chování, nazýváme procesem stimulace. Chceme-li u člověka vyvolat motivaci, je možné k tomu využít různé nástroje neboli stimuly. Slovo stimul, stejně jako motiv, pochází z latiny a jeho význam se dá interpretovat českým slovem pobídnout. Stimul pobízí člověka k činnosti, povzbuzuje individuální výkonnost a může vyvolat motivaci. Stimuly mohou působit na člověka buď pozitivně, nebo negativně. Mezi pozitivní stimuly se řadí ty, za nimiž je skryta nějaká odměna za požadované chování a výkon (viz kapitola Odměňování). Negativními stimuly jsou naopak myšleny ty, kterými se trestá neúspěšnost, a to kritikou, sankcemi a dalšími. [4] 1.2 Proces motivace Proces motivace začne tehdy, když si člověk uvědomí určitý pocit vnitřní nerovnováhy. Odchylky od normálního stavu vyvolané například potřebou, kterou se snaží odstranit. Prvním krokem je stanovit si cíle, a to čeho přesně chce jedinec dosáhnout, jakým způsobem potřebu uspokojí, jak dlouho bude proces trvat a jaké budou dílčí kroky k dosažení cíle. Následně tyto kroky podnikne. Potřeba je uspokojena, popřípadě neuspokojena. [3] Motivační proces má cyklický charakter, to znamená, že pokud je jedna naše potřeba uspokojena, začne se projevovat potřeba druhá. Nebo nastane-li situace, kdy je potřeba neuspokojena, začne celý proces znova s upravenými kroky k jejímu dosažení. Téhož cíle může být v různých situacích dosaženo různými způsoby. Existují však 3 podmínky, které jsou pro člověka důležité a musí být splněny proto, aby mohl proces motivace vůbec začít. Zaprvé, motiv jeho chování musí být dostatečně silný, dosažení reálné a pravděpodobnost cíle vysoká. Zároveň ho hodnota stanoveného cíle musí uspokojovat, jinak by bylo jeho jednání a vynaložené úsilí zbytečné. Důležité také je, aby jednání člověka nikterak nebylo v rozporu s morálkou jedince. [2] 10

11 Obrázek 1: Proces motivace Zdroj: Michael Armstrong Personální management 1.3 Pracovní motivace Pracovní motivací se rozumí schopnost manažera ovlivňovat své zaměstnance způsobem, který bude přispívat k dosahování skupinových cílů a bude v souladu se záměry firmy. Cílem manažera tak je, aby se zaměstnanec ztotožnil se svou prací a se zadanými úkoly, a vytvořit u něj trvalou pohnutku vykonávat kvalitní práci. Abychom mohli člověka motivovat k práci, musíme brát ohled na jeho aktuální potřeby. Vystupují zde 3 proměnné, které musíme zohlednit, a to individuální charakteristiky zaměstnance (zájmy, postoje, potřeby), charakter samotné práce (uspokojení z práce, autonomie, zpětná vazba) a charakter pracovního prostředí (vztahy, odměňování, klima). Člověka k práci pak pohání hned několik motivů. Můžeme si je rozdělit na přímé a nepřímé. Přímými motivy pracovníka rozumíme ty, kdy je práce sama o sobě zdrojem uspokojení. Zahrnuje se sem potřeba činnosti jako takové, potřeba kontaktu s druhými lidmi, vlastní rozhodování, motiv výkonu, touha po moci a seberealizace. Nepřímé motivy prostřednictvím práce uspokojují potřeby jiné. Například potřeba mzdy, kdy člověk pracuje proto, aby mohl zabezpečit svou rodinu. Aby byl ale zaměstnanec motivován a jeho práce tak byla výkonná, nestačí uspokojit pouze jeden z těchto motivů. [5] Základním předpokladem motivování zaměstnanců v organizaci je znalost lidských potřeb a k nim odpovídajících motivačních faktorů. Mezi tyto faktory zahrnujeme systém odměňování a ocenění, image a perspektivnost organizace, 11

12 možnost postupu a kariéry, organizační klima, osobnost vedoucího, kontrolní zpětná vazba, informace, možnost spolurozhodovat, náplň práce a sociální program.[4] 1.4 Teorie motivace Způsob, jakým se lidé při práci chovají a jak jsou k práci motivováni, bylo předmětem zkoumání už mnoha lidí. Podle behaviorálních teorií se lidé chovají reflexivně a instinktivně. Jejich chování vyvolá určitý stimul, na který lidé okamžitě a bezmyšlenkovitě reagují. Naproti tomu však existují zastánci kognitivních teorií, kteří tvrdí, že lidské jednání je v zásadě racionální a účelné. Lidé si volí cíle a svoje chování dokážou přizpůsobit. V této kapitole představím nejznámější z těchto teorií. [3] Teorie instrumentality Teorie instrumentality byla první motivační teorií vůbec, vnikla v 19. století. Byla prosazována za účelem zracionalizovat práci a neustále zlepšovat ekonomické výsledky. Teorie instrumentality vychází z představy, že určitá akce zaměstnavatele v oblasti motivace, povede k žádoucí a přiměřené reakci na ni. Předpokladem je, že lidé pracují pouze pro peníze, a tak odměny, které dostanou, povedou k vyššímu výkonu. O tuto teorii se mnozí psychologové stále opírají a odvozují z ní své vlastní, například teorie cukru a biče. Jenže teorie instrumentality nerespektuje žádné další lidské potřeby a v dnešní době je už považována sama o sobě za neúčinnou. [3] Teorie potřeb V roce 1943 Abraham Maslow definoval teorii, která se zakládá na myšlence, že člověka nemotivují vnější pobídky, jako jsou odměna a tresty, nýbrž samotné lidské potřeby. Tyto potřeby pak spojil do souborů, jejichž hierarchie je znázorněna na následujícím obrázku. 12

13 Obrázek 2: Maslowova hierarchie potřeb Zdroj: John Adair Efektivní motivace Tato hierarchie zobrazuje soubory potřeb, které člověk může mít. Základním pravidlem je, že potřeby vyšší úrovně mohou být uspokojeny až po uspokojení potřeb nižších. Jen tak se může (avšak nemusí) projevit potřeba vyšší úrovně. Pokud je potřeba uspokojena, přestává člověka motivovat k činům a člověk se zaměří na nějakou jinou. [1] Expektační teorie Patří mezi teorie kognitivní a poprvé ji zformuloval Edward Tolman ve 30. letech 20. století, ale známější je interpretace Victora H. Vrooma z roku Expektační teorie neboli teorie očekávání, vychází z přesvědčení, že pokud se člověk rozhoduje mezi několika alternativami s nejistými výsledky, bude jeho chování ovlivněno mimo jiné jeho preferencemi, ale i jeho přesvědčením, že těchto výsledků bude dosaženo. Soustřeďuje se na vědomé procesy, které umožní člověku odhadnout, co získá jako odměnu za něco, co poskytne za své úsilí. Pokud existuje mezi výkonem člověka a výsledkem jeho snažení nějaký dostatečný vztah a jsou tím uspokojeny potřeby subjektu, mluvíme o motivaci. [1] 13

14 Victor Vroom dokonce nabízí způsob, jak lidskou motivaci měřit: F = E * V, kde: F = motivace E = subjektivní pravděpodobnost = očekávání jedince, že jisté chování povede k určitému výsledku V = valence = výše priority, kterou má pro jedince určitý výsledek V rozvinutí této teorie pokračovali v roce 1968 páni Porter a Lawler, kteří ji doplnili o 2 faktory určující úsilí lidí, vkládané do jejich práce: 1. Odměna má pro jedince pouze takovou hodnotu, která uspokojuje jejich potřeby jistoty, společenského uznání, autonomie a seberealizace 2. Výsledky závisejí na vynaloženém úsilí jedinců, to znamená, že jejich úsilí je přímo provázáno s odměnou, kterou očekávají. [1] Teorie X a teorie Y Teorie X předpokládá, že se lidé neztotožňují s cíli organizace a nemají tudíž zájem tyto cíle pomáhat naplňovat. Jejich prioritou je uspokojení pouze vlastních potřeb, kdy největším lákadlem v práci je pro ně mzda nebo plat. Teorie tvrdí, že průměrný člověk má vrozenou nechuť k práci, tudíž k ní musí být nucen a následně kontrolován. Je potřeba ho řídit, protože tomu dává přednost a vyhýbá se zodpovědnosti. Naproti tomu Teorie Y počítá i s lidmi, kteří se do určité míry ztotožňují s cíli organizace a berou je za své vlastní. Vynakládají úsilí přirozeně, aniž bychom je k práci museli nutit, a jsou pro něj přínosné i jiné odměny, než ty finanční. Tito lidé se nebojí na sebe vzít odpovědnost a dokonce ji i vyhledávají a nebojí se sami řídit. [1] 14

15 Obrázek 3: Princip teorie X a teorie Y Zdroj: John Adair Efektivní motivace Hygienické faktory Herzbergův dvoufaktorový model neboli model satisfaktorů a dissatisfaktorů, vysvětluje spojitost mezi motivací a spokojeností. Zohledňuje dvě skupiny lidských přání, a to takové, které souvisí se seberealizací člověka a slušným zacházením vůči němu. Skupina satisfaktorů přímo ovlivňuje motivaci člověka k práci a zahrnuje takové věci jako postavení ve firmě, mzdu nebo plat a práci samotnou. Dissatisfaktory sice nepůsobí a jen velmi zřídka vyvolají motivaci, ale mohou být nástrojem k odstranění nespokojenosti v práci. Jsou to například pracovní podmínky, vztahy na pracovišti, a tak dále. [1] 1.5 Motivace a výkon Manažeři ve své práci předpokládají, že motivace se odráží ve výkonu pracovníka. Věří, že motivovaný pracovník přinese do práce více svého úsilí a tím efektivněji vykonává práci ve firmě. Samozřejmě motivace není jediných faktorem, který na výkon působí. Uvádí se, že na výkon pracovníka mají vliv 3 faktory, a to jeho schopnosti, dané možnosti a míra motivace pracovníka. Síla motivu výkonu se pak odráží v očekávání úspěchu, pohnutce ke specifickému úspěchu a osobních důsledcích úspěchu vyjádřené jeho zážitkem. [4] 15

16 síla motivu = potřeba úspěchu / potřeba vyhnutí se neúspěchu Mnozí teoretici se snažili výkon ve vztahu k motivaci kvantifikovat. Podle některých výkon závisí pouze na schopnostech jedince a na jeho motivaci k práci: Výkon = schopnosti * motivace Jiní zohledňují i další faktory, které na výkon pracovníka působí, například Rosenstielova formule o determinaci výkonu Výkon = úroveň schopností * úroveň způsobilosti * pochopení úkolu * volba vynaložit námahu * volba úrovně námahy * volba výdrže * ulehčujících (zatěžujících) veličin vlivu, které nemohou být jedincem kontrolovány Zjednodušeně řečeno, jen motivace sama o sobě k vyššímu výkonu pracovníka nevede. Závisí především na jeho osobních charakteristikách, na jeho postoji k danému úkolu, a na možnostech, které jsou mu poskytnuty vedením. [4] 1.6 Základní pravidla manažerská motivace Motivace je především vnímána jako součást personálního managementu. Avšak k motivaci zaměstnanců, by měl přispět každý liniový manažer. Ten zná své spolupracovníky mnohem lépe a může tak dobře odhadnout, jakým způsobem lidi motivovat. Jejich úkolem by mělo podporovat motivaci a rozvíjet tvořivost zaměstnanců tím, že vytvoří ideální prostředí pro práci. [6] Existuje několik pravidel, které by měl každý manažer dodržovat tak, aby motivace zaměstnanců byla co nejefektivnější. Za prvé je třeba si uvědomit, že motivace nezávisí pouze na zaměstnanci, ale manažer má možnost ji ovlivňovat, je schopen změnit jeho přístup k práci. Správný manažer by měl s každým zaměstnancem zacházet, jak se říká, po dobrém. To znamená, že lidské chování by mělo být motivováno pozitivně. Negativní motivační nástroje bychom měli nechat až jako poslední možnost. Proto, abychom mohli zaměstnance správně motivovat, jim musíme stanovit, jaké jejich chování je pro nás žádoucí a podávat jim zpětnou vazbu. Pokud budeme takové chování odměňovat, budou se zaměstnanci podle toho chovat. 16

17 Poslední, ale neméně důležité pravidlo je, že ke každému zaměstnanci musíme přistupovat individuálně. Každý z nich má jiné potřeby a touhy a nelze jim nastavit jednotnou motivační strategii. [6] Shrnutí Budeme-li vycházet z teorie instrumentality, nejsilnějším motivem pro člověka zřejmě vždy byly, jsou a budou finanční odměny, které za práci dostane. Je to důvod proč člověk do zaměstnání vůbec chodí. Díky odměnám za práci totiž uspokojuje své základní fyziologické potřeby. A díky práci samotné i své ostatní potřeby, které zobrazuje Maslowova hierarchie potřeb. To ovšem neznamená, že mzda/plat člověka motivuje při práci k lepším výkonům. Existují 4 základní motivační faktory, jenž na pracovníky působí, a patří sem odměňování a ocenění, charakter samotné práce, charakter organizace a možnost dalšího rozvoje a postupu. Každého pracovníka tyto faktory motivují k práci v jiné míře, proto je třeba ke každému zaměstnanci přistupovat individuálně. Někteří pracují pouze za účelem výdělku, jiní se ztotožňují s organizací a pracují k jejímu prospěchu. Motivaci zaměstnanců by měli mít v rukou linioví manažeři, kteří by měli pozitivně ovlivňovat jejich motivaci a odstraňovat nespokojenost v práci. Motivovaný zaměstnanec je takový, který vidí dostatečný vztah mezi jeho výkonem a dosaženým výsledkem, celkovou odměnou. 17

18 2 ODMĚŇOVÁNÍ 2.1 Systém odměňování Odměňování je jedním ze způsobů, kterými můžeme jednotlivce motivovat k práci. Obecným cílem odměňování je, aby si organizace zajistila kvalifikovanou a loajální pracovní sílu, která bude přispívat k dosahování organizačních cílů. [7] Obrázek 4: Prvky systému odměňování Zdroj: Michael Armstrong Odměňování pracovníků 18

19 Odměňování je stále z velké části ponecháváno v rukou personálního managementu. Manažeři mají za úkol pomocí odměn nejen ocenit dosavadní výsledky zaměstnanců, ale stimulovat a podpořit takové chování, které v budoucnu bude přispívat k lepším výkonům, a tím i k úspěšnosti a rozvoji organizace. Lidé jsou oceňováni především na základě jejich přínosů pro organizaci, jejich dovedností a schopností. [7] 2.2 Řízení odměňování obecné zásady Stejně jako u motivace, by mělo být odměňování v rukou liniových manažerů. Jen ti dokážou říct, jakým způsobem má být zaměstnanec odměňován. Pokud manažeři chtějí zajistit schopné a oddané pracovníky, musí se držet několika obecných zásad. Systém odměňování musí být pro všechny zaměstnance spravedlivý, rovný a poctivý. Dále by měl být průhledný, tak aby se mohl zaměstnanec v odměňování angažovat a měl pocit, že je významnou zainteresovanou stranou v organizaci. Je potřeba zaměstnance oceňovat za takové věci, které organizace považuje za správné, a které pro organizaci vytvářejí nějakou hodnotu. Samozřejmě se musí brát v potaz i potřeby a očekávání zaměstnanců. Ovšem na odměňování působí i jiné faktory. Každá organizace chce být konkurenceschopná a to i v oblasti lidských zdrojů. Je proto nezbytné sledovat situaci na trhu práce, tak aby systém odměňování organizace byl externě konkurenceschopný. [7] 2.3 Celková odměna Celková odměna je výstupním prvkem systému odměňování. Jedná se o souhrn všech možných způsobů, kterými si organizace získává, udržuje a motivuje své zaměstnance. Těmito odměnami není myšlena pouze mzda nebo plat a různé výhody, ale mohou být poskytovány i ve formě nepeněžní. [7] 19

20 Obrázek 5: Model celkové odměny Zdroj: Michael Armstrong Odměňování pracovníků Peněžní odměny Celkovou peněžní odměnu tvoří úhrn všech peněžních výplat. Zahrnuje se sem základní mzda, různé druhy příplatků, bonusy a prémie, zásluhová odměna a odměna za výkony organizace. Výši peněžní odměny ovlivňuje mnoho faktorů jak vnitřních, tak i vnějších. Samozřejmě vychází z vnitřní hodnoty pracovního místa a hodnoty jedince. Hodnota pracovního místa se určuje podle toho, jaký vliv má na výsledky hospodaření v organizaci. Hodnota jedince je dána podle postavení zaměstnance na trhu práce. Proto je třeba sledovat a porovnávat mzdové sazby v organizaci se sazbami tržními tak, aby byly konkurenceschopné. A v neposlední řadě se respektuje i minimální mzda a různé podmínky odměňování dané legislativou země. [7] Základní peněžní odměna Za základní peněžní odměnu je považována mzda nebo plat, který je tvořen sazbou za určitou práci nebo pracovní místo. Je buď vyjádřena časově, kdy jsou zaměstnanci placeni podle času, který v zaměstnání stráví nebo je vyjádřena úkolově, 20

21 podle jeho výkonu a je určována na základě výkonových norem organizace pokud existují. Základní peněžní odměna ještě může být navyšována pohyblivými složkami mzdy/platu, což jsou prémie, bonusy, provize, příplatky a tak dále.[7] Zásluhová odměna Pokud zaměstnanec vyvine mimořádné pracovní úsilí a docílí tak nestandardního pracovního výsledku, může za to být odměněn mimo rámec základní peněžní odměny. A takovému ocenění se říká zásluhová odměna. Ta se poskytuje na základě individuálního pracovního výkonu, schopností, zkušeností a přínosů jedince. Někteří zaměstnavatelé oceňují především to, jakého výkonu ve své práci zaměstnanec dosáhne a pokud je to nad rámec jeho standardního výkonu, je mu poskytnuta zásluhová odměna. Jiní zaměstnavatelé porovnávají to, jaký přínos měla zaměstnancova práce pro výsledky firmy. V některých organizacích se zásluhová odměna poskytuje už jen podle toho, jakou dobu pro ni zaměstnanec pracuje. [3] Účast na výsledcích Posledním typem peněžní odměny může také být odměňování za výkon organizace. Pokud se člověk podílí na dosažení hospodářského výsledku, vyplácí mu organizace peněžní částky v závislosti na jejích finančních výnosech, nebo svým zaměstnancům dává možnost nakoupit podnikové akcie. [8] Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody zaměstnavatelé poskytují navíc k peněžní odměně, tak aby pro ně práce v organizaci byla atraktivní a zaměstnance si získala. Patří mezi nepřímé odměny, které mají peněžní formu, ale nejsou zaměstnanci přímo vypláceny. Můžeme sem zařadit různé požitky, služby, zboží a sociální péči. Na rozdíl od zásluhových odměn, poskytnutí zaměstnaneckých výhod nezávisí na schopnostech jedince, ani na přínosech, které zaměstnanec organizaci přináší, ale odvozují se od postavení zaměstnance a délce zaměstnání. Pokud máme v organizaci zaveden systém zaměstnaneckých výhod, může nám přilákat kvalifikované pracovníky a pozitivně působit na pracovní spokojenost současných zaměstnanců. Ale není zde pravidlo, že 21

22 poskytování výhod povede k lepšímu pracovnímu výkonu. Větší popularitu mají mezi lidmi zaměstnanecké výhody flexibilní, kde si sám zaměstnanec z nabízených zaměstnaneckých výhod vybere ty, které se mu nejvíce líbí. Nejčastěji nabízenými výhodami jsou sociální péče, peněžní pomoc, dovolená, podnikové automobily a ty, které souvisí s osobními potřebami zaměstnanců. Do sociální péče řadíme příspěvky zaměstnavatele na zdravotní a životní pojištění, nemocenské dávky v podobě plné mzdy a dodatečné odstupné. Co se peněžní pomoci týče, někteří zaměstnavatelé nabízejí možnost podnikových půjček, dotovaných plateb při splácení hypoték a hradí jim náklady na stěhování za prací. Dalším typem zaměstnaneckých výhod jsou takové, které hledí na osobní potřeby zaměstnanců, to znamená, že poskytují volno z osobních důvodů, platí dávky během mateřské dovolené nad zákonné minimum, zařizují v podniku školky, poskytují poradenské služby a podnikové slevy na výrobky nebo služby podniku. Velkým lákadlem bývá pro zaměstnance především možnost delší dovolené nebo poskytnutí podnikového automobilu či telefonu. [7] [8] Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců Cílem každé organizace je neustálé zlepšování výkonnosti a efektivity organizace. Toho lze dosáhnout pouze tehdy, zlepšuje-li se kvalita lidských zdrojů. Proto by organizace měla obzvláště dbát na vzdělání a rozvoj svých zaměstnanců. Díky vzdělávání si zaměstnanec osvojí pracovní jednání, které od něj organizace očekává, a získá nové znalosti, dovednosti a schopnosti. Cílem takového vzdělávání je aby si zaměstnanci zvýšili či prohloubili kvalifikaci. První vzdělávání probíhá tehdy, když organizace obsazuje pracovní místo, a je potřeba aby se zaměstnanec na toto místo správně adaptoval. Během práce pak může dbát na prohlubování kvalifikace zaměstnanců, tak aby svoje odborné znalosti dále rozvíjeli. S tím souvisí i rozvoj zaměstnanců, při kterém si rozšiřují svou kvalifikaci, avšak tyto znalosti a schopnosti nutně k výkonu svého současného povolání nepotřebují. Na rozdíl od vzdělávání se totiž rozvoj zaměřuje i na sociální dovednosti a osobnost jedince. Nepřizpůsobuje a nezlepšuje tak jeho schopnosti pouze k danému pracovnímu místu, ale formuje jeho potenciál a vytváří tak z něj přizpůsobivý lidský kapitál. 22

23 Existují různé způsoby, kterými lze zaměstnance vzdělávat. Pokud se ve vzdělávání zaměstnanců organizace angažuje, jde o takzvané vzdělávání řízené. To může probíhat buď přímo na pracovišti, nebo mimo něj. Způsoby jakými lze zaměstnance vzdělávat se provozuje za přítomnosti určitého školitele či zkušeného spolupracovníka. Může se tak jednat o instruktáž při výkonu práce nebo o asistování školeného u zkušeného zaměstnance. Důležitá v organizaci se v poslední době také stává rotace práce, a to jak vertikální, tak i horizontální. Samozřejmě vzdělávání přímo na pracovišti nelze brát jen z krátkodobého hlediska, proto je dobré využít dlouhodobého dohledu školitele. Při řízeném vzdělávání mimo pracoviště se uvažuje o různých přednáškách s demonstrováním, nebo workshopech a modelových simulacích. Toto vzdělávání může probíhat buď s pomocí interního školitele, nebo i v rámci národního školského systému pomocí samostatných vzdělávacích institucí. Nejen pomocí zaměstnavatele se však mohou jedinci vzdělávat a rozvíjet. Je také důležité, aby organizace své zaměstnance správně motivovala k tomu, aby sami chtěli svůj potenciál rozvíjet. V takovém případě je role organizace spíš podpůrná. [8] Pracovní prostředí V souvislosti s odměňováním nejde o pracovní prostředí jako takové, to znamená o fyzickém prostředí, jako spíš o pracovní podmínky, což zahrnuje přístup organizace, styl vedení, a tak dále. Sice nejde o přímou odměnu, ale pracovní prostředí má na člověka a jeho vztah k práci také dost důležitý vliv. Pracovní podmínky nevyvolávají v zaměstnancích žádné pocity spokojenosti nebo motivace, ale pokud o ně nebude organizace projevovat zájem, může u nich docházet k nespokojenosti. [9] Za prvé je pro člověka důležité, jaký typ manažera v organizaci působí a jakým stylem nastavuje systém odměňování. Každý manažer by si měl u svých zaměstnanců vytvořit pocit důvěry, a to především tím, že se bude chovat spravedlivě ke všem členům jeho skupiny. Takovou odměnou pro zaměstnance potom je už jen to, že ho manažer dokáže povzbudit. Důležitým prvkem pracovních podmínek je i to, pokud má zaměstnanec určitou míru autonomie a je mu svěřena částečná nebo plná 23

24 odpovědnost za plnění úkolů. Tím pozná, že je pro organizaci důležitý a začne sám odpovědnost vyhledávat, bude to pro něj určitá forma odměny. [9] Ale jednou z nejdůležitějších forem nepeněžních odměn bývá pro člověka uznání. Kdo z lidí není rád, když mu někdo projeví vděčnost a úctu za něco, čeho dosáhl, a co přineslo užitek i někomu jinému v tomto případě organizaci. Takové uznání může mít hned několik podob. Zaměstnanec může být pochválen manažerem v soukromí, nebo je jeho výkon uveden jako příklad na firemní nástěnce, jako článek v novinách, a tak dále. Někdy mývá ale uznání formálnější podobu, kdy za výjimečné úspěchy je pro zaměstnance uspořádán večírek, které doprovází ještě odměna v peněžní formě. Samozřejmě je důležité také sociální klima v organizaci. Úkolem manažera je vytvářet a udržovat příznivé pracovní vztahy a snažit se, aby tyto vztahy byly utužovány i mimo pracoviště. [9] Shrnutí Jestliže mluvíme o odměňování, nemáme na mysli pouze odměňování finanční. Jedná se o souhrn všech možných způsobů, kterými lze zaměstnance motivovat k práci. Sočástí celkové odměny jsou peněžní odměny, zaměstnanecké výhody, vzdělávání a rozvoj pracovníka a pracovní prostředí. Peněžní odměny jsou vypláceny v podobě základní mzdy, příplatků, mimořádných prémií a ostatních peněžních bonusů. Zaměstnanecké výhody bývají stanoveny kolektivní smlouvou, na základě vyjednávání organizace s odbory. Nejčastěji poskytovanými benefity jsou slevy na produkty a služby zaměstnavatele, dovolená navíc a příspěvek na penzijní připojištění či stravu. Poskytování zaměstnaneckých výhod nezávisí na výkonu a přínosech jedince, ale jsou poskytovány všem bez rozdílu. Dalším způsobem, jak lze zaměstnance odměnit, je věnovat dostatečnou pozornost jeho vzdělávání a rozvoji. Pro spoustu lidí je kariérní postup a profesní růst velice důležitý a sám o sobě působí motivačně. Stejnou pozornost musí zaměstnavatel věnovat i pracovnímu prostředí. Styl řízení organizce, vztahy na pracovišti, pochvala a uznání, autonomie a odpovědnost. To vše jsou faktory, které určují, jak bude člověk ve své práci spokojen. A celková spokojenost v práci je tou největší odměnou, které se může zaměstnanci dostat. 24

25 3 ODMĚŇOVÁNÍ A MOTIVACE VE ZDRAVOTNICTVÍ 3.1 Zdravotnictví Zdravotnictví je soustava zařízení a pracovníků, jejichž posláním je poskytovat odbornou zdravotní péči. Zdravotní péče může být chápána ve dvou rovinách. Někteří ekonomové zdravotní péči definují jako konečný produkt, poskytnutý lidem. Jiní zdravotní péči vidí jako jeden ze vstupů, díky kterému je dosaženo skutečného finálního produktu zdraví. Řízení těchto zdravotnických zařízení může spadat pod pravomoc centrální, regionální nebo místní úroveň řízení. [10] Zdravotnická zařízení můžeme rozdělit podle zřizovatele, kdy je dělíme na státní a nestátní zařízení. Podle průzkumu v roce 2012 bylo na českém území evidováno 213 státních zdravotnických zařízeních, kdy u 117 z nich bylo zřizovatelem Ministerstvo zdravotnictví, a u ostatních 96 zařízení byly zřizovatelem ostatní centrální orgány. Nestátních zdravotnických zařízení existuje , kdy nejčastějším zřizovatelem bývají fyzické osoby, církev nebo jiné právnické osoby. Do kategorie nestátních zařízení zahrnujeme i ty, které zřídily kraje, města nebo obce. V těchto zdravotnických zařízeních pracovalo k roku 2012 přesně lékařů a samostatných zdravotnických pracovníků nelékařů s odbornou způsobilostí. Jiné členění zdravotnictví vychází ze samotného charakteru zařízení. Zařazují se sem zařízení hygienické služby, zařízení léčebně-preventivní péče, zařízení pro výchovu a osvětu a vědeckovýzkumní a vývojová pracoviště na úseků zdravotnictví. Nejrozsáhlejšími jsou zařízení léčebně preventivní péče, kam spadají například nemocnice. Těch je na území České republiky celkem 188, kdy u 24 z nich je zřizovatelem Ministerstvo zdravotnictví nebo ostatní centrální orgány, u 23 je zřizovatelem kraj, u 17 město nebo obec a u 124 je zřizovatelem fyzická osoba, církev nebo jiná právnická osoba. [11] Zdravotnická zařízení už dnes nefungují jen na neziskovém principu. Ale musí být neustále předmětem intenzivních zásahů státu, nejsou totiž schopná samostatně fungovat na trhu. Nikdy by nedokázaly v takovém množství a kvalitě zabezpečit poskytování zdravotnických služeb. Zdravotnictví by se stalo předmětem tržního 25

26 mechanismu a hrozilo by, že na trhu vznikne monopol. Taková zdravotní péče by se potom pro mnoho pacientů mohla stát finančně nedostupnou. Státní zásahy do zdravotnictví spočívají především v regulaci cen, regulaci počtu poskytovatelů zdravotnických služeb a stanovení výše pojistného. [10] 3.2 Motivace zaměstnanců zdravotnictví České zdravotnictví dává lékařům snad ještě méně volby než pacientům. Z jejich pohledu se jedná o tvrdý třídní socialismus. Odměny lékařů jsou plně odděleny od rozhodnutí zákazníků (pacientů). Tím pádem je z motivačního hlediska pro každého lékaře přání pacienta až druhořadé. Absence flexibilního odměňování zároveň nedává zákazníkům příležitost oddělit dobré a spolehlivé lékaře od těch nespolehlivých. 1 Motivace zaměstnanců a úroveň naplnění jejich motivů se odráží v jejich celkové spokojenosti v práci. Celkovou spokojenost zaměstnanců nemocnic zjišťovala na základě výzkumu společnost Health Care Institute v roce Jednalo se o celostátní hodnotící projekt Nemocnice ČR 2013, který se skládal ze čtyř klíčových oblastí, z nichž jedna se týkala spokojenosti zaměstnanců nemocnic. Výsledky byly rozděleny do dvou kategorií fakultní nemocnice a ostatní nemocnice. První místo ve spokojenosti zaměstnanců pro fakultní nemocnice obsadila Fakultní nemocnice Ostrava. U ostatních nemocnic první místo získala Nemocnice Podlesí, a.s. Měření zaznamenalo hned několik významných výsledků. Například to, že se oproti loňskému roku celkově zlepšilo pracovní prostředí v nemocnicích. Zaměstnanci pozitivněji hodnotí vztahy na pracovišti se svými kolegy i nadřízenými oproti loňskému roku. Zároveň byl oproti minulému šetření zaznamenán pokles nespokojenosti s platem. V roce 2013 nejvíce respondentů projevilo zájem o tyto motivační odměny: penzijní připojištění, dovolená navíc, stravenky a wellness program. [12] Například v Nemocnici Třinec, p.o. má motivační systém základy ve forndu kulturních a sociáních potřeb, který je určen k zabezpečování kulturních, sociálních a 1 Zvrácené motivace v českém zdravotnictví Zdravotnické noviny,

27 dalších potřeb zaměstnanců. Nemocnice Třinec poskytuje svým zaměstnancům motivační výhody příspěvek na zaměstnání, zdravotnická uniforma + obuv, 5 dní dovolené navíc, preventivní prohlídky, rekondiční balíčky a příspěvek na penzijní připojištění. Ale pouze 6 % zaměstnanců je s těmito výhodami spokojeno a ani je žádným způsobem nemotivují k lepším pracovním výkonům. Největší motivační význam pro ně představuje 5 dní dovolené navíc. Uvítali by například peněžní odmněy, vyšší příspěvek na penzijní připojištění nebo wellness. Co se týče nepeněžníh odměn, vyjádřili se zaměstnance nemocnice, že nejvhodnější forma odměny by pro ně byl projev účty nebo pochvala. [13] 3.3 Odměňování zaměstnanců ve zdravotnictví Zaměstnanci ve zdravotnictví v České republice jsou odměňováni podle platných předpisů o platu, kdy je zřizovatelem Ministerstvo zdravotnictví, kraj, obec a město, nebo ostatní centrální orgány. Význam systému odměňování ve zdravotnictví demonstruje fakt, že personální náklady ve zdravotnických zařízeních tvoří % z celkových nákladů. Stávající systém odměňování se ve spoustě zdravotnických zařízení, především u příspěvkových organizací, řídí zákonem 143/1992 Sb. o platu a odměňování za pracovní pohotovost v rozpočtových organizacích a některých dalších organizacích a orgánech. Tento zákon ukládá příspěvkovým organizacím povinnost postupovat v odměňování bez ohledu na výši disponibilních finančních zdrojů. Je postaven na odpracovaných letech a provázanost na výkon je pouze prostřednictvím přiznání osobního ohodnocení. Z praxe víme, že osobní ohodnocení je ve většině případů vypláceno zvykově v plné výši, bez transparentní vazby na výkonové ukazatele. Přitom s výkonem lidí stojí a padá výkon celého zdravotnického zařízení. [14] Celková odměna se ve zdravotnictví skládá z nárokové složky mzdy (tarifní mzdy), nenárokové složky mzdy (variabilní/výkonová) a zaměstnaneckých výhod. Nároková složka mzdy je tvořena tarifními stupni. Odpovídá požadavkům na výkon pracovní funkce a vyjadřuje charakter práce ve zdravotnickém zařízení a potřebné způsobilosti pro vykonávání jednotlivých činností ve zdravotnickém zařízení. Tato platová stupnice je přímo vymezena v Zákoníku práce, stejně jako charakteristika 27

28 jednotlivých pracovních tříd. Nemocnice transformované na obchodní společnosti, se neřídí se tak striktně platovou stupnicí. [14] U platových struktur je přesně dána částka měsíční mzdy, která může navyšovat různými příplatky, prémiemi nebo bonusy. Nenároková složka mzdy vyjadřuje osobní přínos zaměstnance k dosažení výsledku hospodaření zdravotnického zařízení. Zavedení motivačního systému odměňování je úspěšné pouze za předpokladu, že řídící pracovníci věnují práci s nenárokovou složkou maximální pozornost a vhodně ji využívají při řízení a vedení svých týmů. [14] Jak systémy motivace a odměňování fungují v konkrétním zdravotnickém zařízení, popisuje praktická část této práce. 28

29 4 PRAKTICKÁ ČÁST MOTIVACE A ODMĚŇOVÁNÍ V KONKRÉTNÍ ORGANIZACI 4.1 Cíle a hypotézy Cílem praktické části této bakalářské práce je zjistit, jakým způsobem mohou fungovat systémy motivace a odměňování v konkrétním zdravotnickém zařízení. Zaprvé mě zajímá, jaký důraz je kladen na motivaci zaměstnanců, zda jsou brány ohledy na jejich potřeby a jaké potřeby to vlastně jsou. Druhým úkolem bude prozkoumat zavedený systém odměňování, a zda má pro zaměstnance nějaký význam. Za účelem tohoto průzkumu jsem oslovila jednu z nemocnic Středočeského kraje, která si ale z jistých důvodů nepřála být v této práci jmenována. Na základě cíle práce jsem si stanovila 3 hypotézy. Hypotéza č. 1 Zaměstnance nemocnice k práci nejvíce motivuje plat nebo jiné finanční odměny. Hypotéza č. 2 Vice než 60 % nadřízených využívá ke stimulaci zaměstnanců osobní pochvaly. Hypotéza č. 3 Nejméně polovina benefitů nabízená nemocnicí není pro zaměstnance atraktivní. Těchto benefitů využívá maximálně 20 % zaměstnanců. 4.2 Popis nemocnice Poprvé nemocnice rozběhla svůj provoz už v roce 1898 a v době svého otevření měla 100 lůžek. Dne přešla nemocnice do vlastnictví státu a fungovala jako příspěvková organizace. Později, konkrétně v roce 2003, se nemocnice stala příspěvkovou organizací Středočeského kraje a dne byla transformována na akciovou společnost, jejíž 100% podíl má kraj ve svém držení. Dnes pod tuto nemocnici spadá necelých 100 tisíc obyvatel. Nemocnice je pavilónového typu, blízké odbornosti jsou soustředěny vždy v jednom pavilonu. Hlavní činností je poskytovat léčebně preventivní péči, která je poskytována jednak v lůžkových oborech, ve službách komplementu a v další 29

30 zdravotní péči v základních a specializovaných oborech. Nynější lůžková kapacita nemocnice je více než 400 lůžek. Nemocnice se skládá z následujících oddělení: anesteziologicko-resuscitační dětské gynekologicko porodnické chirurgické interní lůžka ošetřovatelské péče nemocniční lékárna neurologické nutriční poradna oční onkologie otorinolaryngologie ortopedie patologicko - anatomické radiodiagnostické rehabilitační sociální služby transfuzní a hematologické závodní a praktický lékař zubní Struktura pracovních sil v nemocnici Obrázek 6: Organizační struktura nemocnice Zdroj: Výroční zpráva nemocnice

31 Struktura pracovních sil v nemocnici je příkladem tradičního rozložení pozic ve zdravotnictví. V čele nemocnice stojí ředitel, který má pod sebou tři náměstky, jednu náměstkyni a všechny primáře / primářky. Pod náměstkyni pro ošetřovatelskou péči spadá veškerý zdravotnický personál, kromě lékařů. Ti spadají pod primáře / primářky oddělení. Na vedoucích lékařských postech je 13 mužů a 4 ženy. Na vedoucích pozicích zdravotnického personálu jsou ve 100 % ženy vrchní a staniční sestry. Tabulka 1: Počet pracovníků nemocnice podle pozic k Pracovní pozice Počet pracovníků Lékaři a zubní lékaři 114 Farmaceuti a ostatní vysokoškoláci 12 Střední zdravotnický personál 351 Nižší zdravotnický personál 107 Dělníci a provozní pracovníci 98 Technicko-hospodářští pracovníci 63 Celkem 745 Zdroj: Výroční zpráva nemocnice 2013 Celkový počet zaměstnanců v nemocnici je 745, z toho je 15,3 % lékařů a zubních lékařů, 47,1 % středního zdravotnického personálu (zdravotní sestry) a 22,5 % nižšího zdravotnického personálu (sanitáři, sanitárky). Z celkového počtu zaměstnanců je 80 % žen. Ženy převažují ve zdravotnickém personálu, muži na vedoucích pozicích. 4.3 Metody a techniky sběru dat Informace o motivaci a odměňování v organizace budu zjišťovat na základě získané dokumentace a rozesláním dotazníku zaměstnancům nemocnice. Zkoumanou dokumentaci nemocnice tvoří: Vnitřní mzdový předpis, Přehled benefitů pro zaměstnance nemocnice a Hodnotící formulář. Pro správné pochopení motivace a odměňování v této organizaci jsem vypracovala dva dotazníky, jeden pro podřízený a jeden pro nadřízený personál. U podřízeného personálu jsem se zajímala především o jejich motivy k práci, a jak vnímají jejich naplňování v této nemocnici. Dalším předmětem zkoumání bylo, zda si 31

32 myslí, že je jejich výkon dostatečně ohodnocován. Posledním bodem dotazníku bylo zjistit, zda zaměstnancům vyhovuje dosavadní nastavení nabízených benefitů nemocnicí. U nadřízeného personálu mě zajímalo, zda se nějakým způsobem zajímají o motivy svých podřízených a jakým způsobem se snaží své zaměstnance motivovat. Poslední, co jsem v tomto dotazníku zjišťovala, bylo, na základě jakých kritérií se nadřízení rozhodují o rozdělování odměn. Ve svém průzkumu jsem se zaměřila pouze na určité skupiny zaměstnanců nemocnice, z důvodu lepší porovnatelnosti s ostatními průzkumy v této oblasti. Proto byly vybrány následující skupiny respondentů: pro podřízený personál lékaři / lékařky, zdravotní sestry, sanitáři / sanitárky, pro nadřízený personál primáři /primářky, vrchní sestry, staniční sestry. Dotazníky byly předány k vyplnění v papírové podobě do různých, náhodně zvolených oddělení nemocnice. Jednalo se o chirurgické oddělení, gynekologickoporodnické oddělení, rehabilitační oddělení, dětské oddělení, ortopedii a otorinolaryngologii. Vyplňování proběhlo na začátku března Pro podřízený personál bylo vytvořeno celkem 120 dotazníků, z nichž se vyplněných vrátilo 106. Což se rovná 88% návratnosti. Dotazník se skládal celkem z 9 otázek, kdy se jednalo o 3 uzavřené, 3 polouzavřené a 3 otevřené otázky. Pro nadřízený personál jsem rozeslala 25 dotazníků a bylo jich vyplněno 24. Návratnost dotazníku pro nadřízený personál činí 96 %. Dotazník tvořilo celkem 6 otázek, 3 uzavřené a 3 polouzavřené. Oba vzory dotazníků jsou k nahlédnutí v přílohách. 32

33 4.4 Výsledky šetření Na začátku dotazníku byly otázky týkající se pohlaví a pracovního zařazení respondentů. Průzkumu se zúčastnilo 27 mužů (25,5 %) a 79 žen (74,5 %), což se dá považovat za reprezentativně rozdělený vzorek, protože odpovídá poměru celkového zastoupení obou pohlaví v nemocnici. Co se týče pracovního zařazení respondentů, dotazník vyplnilo celkem 54 zdravotních sester, 21 lékařského personálu a 31 nižšího zdravotnického personálu. Obrázek 7: Struktura respondentů podle pracovního zařazení Pracovní pozice - podřízený personál 29,25% 19,81% 50,94% lékař / lékařka zdravotní sestra sanitář / sanitárka Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření U nadřízeného personálu vyplnilo dotazník 6 primářů, 6 vrchních sester a 12 staničních sester. 33

34 Obrázek 8: Struktura respondentů podle pracovního zařazení - nadřízený personál Pracovní pozice - nadřízený personál 50,00% 25,00% 25,00% primář / primářka vrchní sestra staniční sestra Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření Motivace zaměstnanců v nemocnici Následující otázka měla odhalit, z jakých důvodů by respondent byl ochoten změnit zaměstnavatele. Zajímalo mě, jaké je pro zaměstnance nejdůležitější kritérium pro výběr pracovního místa a organizace. Zároveň ukazuje, na jaké faktory musí nemocnice brát ohled, pokud si chce udržet loajální zaměstnance. Jednalo se o otevřenou otázku, kdy měli respondenti možnost uvést i více odpovědí. Tabulka 2: Důvody pro změnu organizace Důvod změny Absolutní četnost Relativní četnost finanční (plat, benefity, ) 62 58,5 % rodinné a zdravotní 22 20,8 % zvýšení kvalifikace, profesní růst 12 11,3 % pracovní vztahy 10 9,4 % pracovní podmínky 6 5,7 % management 3 2,8 % Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření V odpovědích výrazně převažovaly finance jako důvod ke změně práce. Svou organizaci by za lepší platové podmínky vyměnilo 58,5 % respondentů. Když si to 34

35 rozebereme z hlediska pracovní pozice, existuje zde pár odchylek. U lékařské profese byla výrazně nižší míra ochoty změny místa z finančního důvodu než u ostatních dvou pracovních pozic. Ale stále je tím nejvíce uváděným důvodem. Zároveň lékaři projevují větší zájem o profesní růst a zvyšování kvalifikace. U pracovních pozic zdravotní sestra a sanitář / sanitárka výrazně převažovaly finanční důvody. Jednalo se o více než 60 %. Tabulka 3: Důvod změny organizace podle pracovních pozic Relativní četnost Důvod změny zdravotní lékař/ka sestra sanitář/ka finanční (plat, benefity, ) 28,6 % 64,8 % 67,7 % rodinné a zdravotní 28,6 % 24,1 % 9,7 % zvýšení kvalifikace, profesní růst 14,3 % 11,1 % 9,7 % pracovní vztahy 9,5 % 7,4 % 12,9 % pracovní podmínky 9,5 % 7,4 % - management 4,8 % 3,7 % - Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření V další otázce pro podřízený personál jsem se zaměřila na základní faktory, které na pracovní motivaci působí, a zajímalo mě, do jaké míry je každý z faktorů k práci motivuje. Respondenti měli ke každému z faktorů k dispozici hodnotící škálu od 1 do 4, kde 1 znamenalo nejméně motivující a 4 nejvíce motivující. 35

36 Tabulka 4: Míra důležitosti motivačních faktorů Motivační faktor Absolutní četnost odpovědí Průměr pracovní prostředí vztahy ,21 smysluplnost práce ,15 autonomie a odpovědnost ,77 prestiž povolání ,73 pochvala, uznání ,71 plat, benefity a jiné finanční odměny ,52 možnosti pracovního růstu ,5 trest, napomenutí při neúspěchu ,93 možnost podílet se na řízení organizace ,93 Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření K vyhodnocení jsem použila vážený aritmetický průměr pro každý z faktorů. Nejvíce motivující je pro zaměstnance nemocnice pracovní prostředí, konkrétně vztahy na pracovišti. Průměrná známka tohoto faktoru je 3,21. Ne o moc hůře se umístila samotná práce, smysluplnost práce, pomoc pacientům s hodnotou 3,15. Nejmenší vliv na motivaci zaměstnanců má trest nebo napomenutí a možnost podílet se na řízení organizace. Na základě výsledků z této otázky mohu zamítnout hypotézu č. 1. Zkoumala jsem, zda se motivy liší podle pohlaví. V porovnání s muži u žen převažovaly motivy platu, vztahů na pracovišti a smysluplnosti práce. U mužů převyšovala nad ženami průměrná hodnota u možnosti podílet se na řízení organizace a u trestu a napomenutí. Dále jsem výsledky porovnávala mezi jednotlivými pracovními pozicemi. Co se platu týče, nejvíce motivoval lékaře, nejméně potom sanitáře a sanitárky. Pro lékaře měly větší význam motivační faktory jako možnost podílet se na řízení organizace a možnosti pracovního růstu. U zdravotních sester, sanitářů a sanitárek vykazovalo pracovní prostředí vyšší hodnotu než u lékařů. Poté co jsem zjistila, jaké faktory jsou pro zaměstnance motivující, zajímalo mě, do jaké míry jsou tyto faktory naplňovány právě v této nemocnici. V otázce jsem použila stejnou hodnotící škálu jako v otázce předchozí. 36

37 Tabulka 5: Míra naplnění motivačních faktorů Motivační faktor Absolutní četnost odpovědí Průměr pracovní prostředí vztahy ,92 smysluplnost práce ,82 autonomie a odpovědnost ,68 prestiž povolání ,47 možnosti pracovního růstu ,25 trest, napomenutí při neúspěchu ,22 pochvala, uznání ,18 plat, benefity a jiné finanční odměny ,94 možnost podílet se na řízení organizace ,81 Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření Respondenti nejvyšší známkou ohodnotili pracovní vztahy s hodnotou 2,92, dále smysluplnost práce (2,82) a autonomii a odpovědnost (2,68). Naplnění motivů se ve většině případů přibližovalo jejich očekávání. Obrázek 9: Porovnání důležitosti a naplnění motivačních faktorů Míra důležitost a míra naplnění motivačních faktorů pracovní prostředí - vztahy na pracovišti smysluplnost práce autonomie a odpovědnost prestiž povolání pochvala, uznání plat, benefity a jiné finanční odměny možnosti pracovního růstu trest, napomenutí při neúspěchu možnost podílet se na řízení orgnizace 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 Míra důležitosti Míra naplnění Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření 37

38 Výrazněji se projevil rozdíl mezi důležitostí pochvaly a uznání a mírou jejich naplnění. Stejně tak tomu bylo i v případě platu, benefitů a jiných finančních odměn. Dále je na grafu vidět, že u trestu a napomenutí přesahuje míra naplnění míru důležitosti tohoto motivu. Z čehož můžeme usuzovat, že tresty a napomenutí se na pracovišti využívají častěji než je potřeba. Z výsledků také vyplynulo, že muži jsou častěji při své práci chváleni než ženy. Naopak ženy v porovnání s muži udržují lepší pracovní prostředí a vztahy na pracovišti. Lékaři jsou v této nemocnici více spokojeni s platem, mají větší možnost podílet se na řízení a více možností k pracovnímu růstu. Zároveň se jim ale také podle odpovědí dostává více trestů, než ostatním skupinám respondentů. Zdravotní sestry, sanitáře a sanitárky více naplňuje smysluplnost práce a pracovní prostředí. Poslední otázka týkající se motivace u dotazníku pro podřízený personál měla za úkol zjistit, zda v této nemocnici existuje něco, co zaměstnance demotivuje a co jim ztěžuje práci. Jednalo se o otevřenou otázku s více možnostmi odpovědi. Tabulka 6: Demotivační faktory v nemocnici Demotivační faktor Absolutní četnost Relativní četnost finanční (plat, benefity, ) 50 47,2 % pracovní podmínky 21 19,8 % management organizace 15 14,2 % nedocenění práce 11 10,4 % nespolupráce pacientů 9 8,5 % vztahy na pracovišti 6 5,7 % Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření Nejčastěji se jako problém objevovaly finance. Respondenti si stěžovali na výši platu, neproplácení přesčasů a nevhodnou strukturu a neinformovanost o benefitech. Druhým nejdůležitějším problémem jsou pracovní podmínky, se kterými nejsou spokojeny především zdravotní sestry. Jedná se o velké časové přetížení, a to především v důsledku nedostatku personálu a špatné organizace práce. Závažný problém respondenti také vidí v nedostatku finančních prostředků pro rozvoj pracoviště a péči o pacienty. Dalším demotivačním faktorem pro respondenty je 38

39 management organizace, především z pohledu lékařů. Stěžují si na nesmyslná nařízení a vysokou administrativní zátěž. Poté, co jsem zjistila, co zaměstnance nemocnice motivuje k práci, jsem chtěla vědět, zda jsou o tom informováni i jejich přímí nadřízení. Zajímalo mě, zda se nadřízení o motivaci zaměstnanců nějakým způsobem zajímají. Přímí nadřízení se podle průzkumu o potřeby a motivy zaměstnanců zajímají. 95,8 % dotázaných tak činí na základě individuálních rozhovorů. Někteří tak činí i na základě skupinových rozhovorů, jedná se o 41,7 % respondentů. Nikdo z dotázaných neuvedl jako odpověď zjišťování na základě dotazníku. Nikdo z nadřízených neodpověděl, že o motivaci zaměstnanců neprojevuje zájem. Rozhovory se zaměstnanci o motivaci se realizují na základě jejich hodnocení. Zaměstnanci každoročně vyplňují formulář, kde sami sebe hodnotí svůj výkon, vztah k práci, kolektiv. Mimo jiné jsou součástí formuláře otázky týkající se motivace a odměn, kde se mají zaměstnanci možnost vyjádřit. Poté, co jsou formuláře zaměstnanci vyplněny, jsou předány jejich přímým nadřízeným, který s nimi výsledky následně konzultuje. Zda ale skutečně znají, co je motivuje, jsem zjišťovala v následující otázce. Respondenti měli možnost zaškrtnout i více odpovědí. Obrázek 10: Povědomí nadřízených o motivaci zaměstnanců O jakém z faktorů se domníváte, že Vaše podřízené nejvíce motivuje k práci? plat a jiné finanční odměny pochvala a uznání pracovní prostředí smysluplnost práce možnost pracovního růstu možnost podílet se na řízení organizace autonomie a odpovědnost prestiž organizace trest a napomenutí 12,50% 12,50% 8,33% 4,17% 58,33% 54,17% 45,83% 33,33% 87,50% 0,00% 100,00% Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření 39

40 87,5 % respondentů nadřízeného personálu se domnívá, že zaměstnance k práci nejvíce motivuje plat a jiné finanční odměny. Více než polovina dotázaných si také myslí, že důležitou roli pro zaměstnance nemocnice hraje pochvala, uznání a pracovní prostředí. Pracovní prostředí, které je podle předchozích otázek pro zaměstnance primární, považuje za důležité 54,2 % nadřízených. Dalším úkolem bylo zjistit, zda nadřízení zohledňují individuální motivy zaměstnanců a zda k motivaci využívají vhodné stimuly. Ve většině případů se nadřízení pracovníci snaží individuálně přizpůsobovat stimuly potřebám a motivům zaměstnanců. Pouze jeden z nadřízených odpověděl, že je nepřizpůsobuje. Obrázek 11: Prostředky stimulace zaměstnanců Jaké stimuly používáte k motivaci vašich podřízených? 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 83,33% 79,17% 41,67% 29,17% 16,67% Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření Nejčastěji se nadřízení uchylují k osobním pochvalám a finančním odměnám. Podle názoru zaměstnanců tak ale nečiní, nebo alespoň ne v dostatečné míře. K osobním pochvalám se častěji uchylují vrchní a staniční sestry. Primáři častěji zaměstnance oceňují finančně. Na základě výsledků této otázky mohu potvrdit hypotézu č

41 4.4.2 Odměňování zaměstnanců v nemocnici Obrázek 12: Ohodnocení pracovního výkonu Máte dojem, že je Váš výkon zaměstnavatelem dostatečně ohodnocen? 0,94% 26,42% 28,30% rozhodně ano spíše ano 44,34% spíše ne rozhodně ne Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření Většina respondentů uvedla, že jejich výkon není dostatečně ohodnocen. Pouze necelá třetina je s ohodnocením převážně spokojena, ale pouze necelé 1 % zaměstnanců je s ohodnocením zcela spokojeno. Způsob realizace mzdových pravidel v nemocnici se řídí Vnitřním mzdovým předpisem, který vychází ze Zákoníku práce. Mzda se poskytuje podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce, podle obtížnosti pracovních podmínek, podle pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků. V nemocnici se poskytují mzdy dvojího typu smluvní mzdy a tarifní mzdy. Smluvní mzdy se řídí ujednáním mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem a jsou převážně sjednávány s vedoucími pracovníky (primář/ka, vrchní sestra, staniční sestra). Ostatním zaměstnancům přísluší mzdový tarif. Pracovní činnosti vykonávané v nemocnici jsou zařazeny do dvanácti tarifních stupňů, kam se zaměstnanec zařazuje na základě druhu práce (viz. tabulka č. 7). Veškeré činnosti spadající do jednotlivých tarifních stupňů jsou předmětem Katalogu pracovních činností nemocnice. 41

42 Tabulka 7: Tabulka mzdových stupňů od 1. března 2011 Stupeň Nelékaři THP a Lékaři, (sanitář, provozní Farmaceuti sanitárka) Nelékaři (zdravotní sestra Zdroj: Vnitřní mzdový předpis nemocnice Příplatky ke mzdě Přípatky ke mzdě se v nemocnici poskytují za zlomky hodin, nejméně 15 minut. Zaměstnanci nemocnice mají nárok na příplatek za práci přesčas, za podmínky, že zaměstnavatel zaměstnanci neposkytne náhradní volno. Dále mají zaměstnanci nárok na příplatek za práci ve svátek, příplatek za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí, příplatek za práci v sobotu a neděli a příplatek za práci v noci. Nenároková pohyblivá složka mzdy Nenároková pohyblivá složka mzdy je určena jako motivační faktor v péči o nemocné a zabezpečení chodu nemocnice. Nenárokovou pohyblivou složku mzdy navrhuje měsíčně přímý nadřízený s přihlédnutím k výkonnosti, kvalitě práce, spolehlivost, k praktickým znalostem, sebevzdělávání, profesnímu přístupu, loajálnosti a dovednostem zaměstnance. Proto mě zajímalo, na základě jakých kritérií přímí nadřízení skutečně rozhodují o rozdělení pohyblivé složky mzdy. Co od svých zaměstnanců očekávají a k jakému kritériu nejvíce přihlížejí. 42

43 Obrázek 13: Kritérium pro rozhodnutí o rozdělení pohyblivé složky mzdy Na základě jakých kritérií rozhodujete o rozdělení pohyblivé složky mzdy? 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 87,50% 45,83% 12,50% 12,50% 4,17% 4,17% Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření Největší důraz dávají nadřízení na aktuální pracovní výkon zaměstnance. Necelá polovina potom přihlíží k dosažení mimořádných výsledků a jen pro 12,5 % nadřízených relevantní dosažené vzdělání pracovníka. Někteří nadřízení ( jiné 12,5 %) zohledňují ale i jiné faktory, hodnotí například celkový vztah k práci a pacientům a oceňují nápady zaměstnanců. Někteří oceňují podle počtu odpracovaných hodin. Další odměnou, kterou zaměstnavatel vyplácí nad rámec svých povinností, je náborový příspěvek zaměstnavatele. Ten je vyplácen úzkoprofilovým pozicím na trhu práce na návrh náměstka a vedoucí personálního a mzdového oddělení až do výše ,- Kč. Dále zaměstnavatel poskytuje motivační příspěvek u SZP za organizací podporované pomaturitní specializační studium. Posledním typem odměny je odměna za pracovní pohotovost, která je stanovena za pracovní pohotovost mimo pracoviště ve výši 10 % průměrného výdělku. 43