PŘÍSTUPY K ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VE VYBRANÉ SPOLEČNOSTI

Transkript

1 MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA Ústav regionální a podnikové ekonomiky BAKALÁŘSKÁ PRÁCE PŘÍSTUPY K ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VE VYBRANÉ SPOLEČNOSTI JANA VÁVROVÁ Brno 2009 Vedoucí práce: prof. Ing. Iva Živělová, CSc.

2 PROHLÁŠENÍ: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Přístupy k odměňování pracovníků ve vybrané společnosti vypracovala samostatně pod vedením prof. Ing. Ivy Živělové, CSc Veškerá použitá literatura a další informační zdroje jsou uvedeny v přehledu použité literatury. V Brně dne:.. podpis

3 PODĚKOVÁNÍ: Dovoluji si touto cestou poděkovat vedoucí bakalářské práce prof. Ing. Ivě Živělové, CSc za její pomoc, podnětné připomínky a náměty k zamyšlení během tvorby této práce. Také děkuji společnosti McDonald s a kolektivu zaměstnanců restaurace Měřín za poskytnuté materiály, informace, ochotu a spolupráci při vyplňování dotazníků.

4 ABSTRAKT: Bakalářská práce se zabývá přístupem k odměňování pracovníků ve společnosti McDonald s. V teoretické části jsou zahrnuty základní pojmy z odborné literatury týkající se této problematiky. Praktická část je věnovaná organizační struktuře v restauraci, mzdovému řádu, nastavené motivační politice, dotazníkovému šetření a porovnání způsobu odměňování s konkurenčním podnikem KFC. ABSTRACT: The bachelor task is engage in access of remuneration of employees in the company McDonald s. The theoretical part includes fundamental therms of technical literature relevant to this issue. The practical part is devoted to organizational structure in the restaurant, wage regulation, set motivational politics, questionnaire examination and comparison of manner of remuneration with competitive company KFC.

5 OBSAH 1 ÚVOD LITERÁRNÍ REŠERŠE ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ CÍLE ODMĚŇOVÁNÍ Cíle organizace Obecný cíl Specifické cíle organizace zahrnují Cíle pracovníků MZDOVÝ SYSTÉM Mzdové formy Peněžní mzdové formy Nepeněžní mzdové formy ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ Proces hodnocení pracovníků Osoby hodnotící pracovníky Metody hodnocení pracovníků MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ Typy motivace Teorie motivace Motivace a peníze CÍL PRÁCE A METODIKA VLASTNÍ PRÁCE PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI MZDOVÝ SYSTÉM V PODNIKU Mzdový řád CREW Hodinová mzda/odměna z dohody zaměstnanců restaurací Mzdový řád - MANAGER Měsíční mzda/sazba hodinové odměny z dohod Měsíční mzda/sazby hodinové odměny z dohod I. a II. asistentů Měsíční mzda/sazby hodinové odměny z dohod administrativních pracovnic Způsoby motivace u McDONALD s ZJIŠTĚNÍ NÁZORU PRACOVNÍKŮ NA ZPŮSOBY ODMĚŇOVÁNÍ První část dotazníku Druhá část dotazníku Třetí část dotazníku POROVNÁNÍ PŘÍSTUPU K ODMĚŇOVÁNÍ S OBDOBNÝM KONKURENČNÍM PODNIKEM Porovnání hrubé mzdy mezi KFC a McDonald s POROVNÁNÍ ZPŮSOBŮ MOTIVACE, POSKYTOVANÝCH BONUSŮ A ODMĚN MEZI KFC A MCDONALD S Motivace, které má KFC lepší Motivace, které má McDonald s lepší Motivace a stimulace pracovníků, které jsou u obou společností srovnatelné ZÁVĚR LITERATURA PŘÍLOHY

6 1 Úvod Všechny společnosti po celém světě hledají nejlepší systém odměňování práce, protože je důležitý pro celou firmu. Správně motivovaný zaměstnanec je vysoce produktivní, ztotožňuje své osobní cíle s cíli podnikovými, zadanou práci vykonává s radostí a s přesvědčením, že má smysl. Odměňování pracovníků je jednou z nejstarších a nejvíce spekulovaných personálních činností podniku, která na sebe přitahuje mimořádnou pozornost nejen managementu, ale především i samotných zaměstnanců. Společnosti by si měly uvědomit, že lidé jsou jejich největším a nejcennějším kapitálem. A vzhledem k tomu, že lidský kapitál je zdrojem zvláště složitým, musí organizace brát v úvahu řadu odborných aspektů, které se u ostatních zdrojů nevyskytují. Na trhu práce jsou zaměstnavatelé a zaměstnanci postaveni do konkurenčního vztahu. Pro organizaci jsou cenou práce mzdové náklady. Naproti tomu pro zaměstnance je odměnou za vykonanou práci finanční odměna. Odměna v podobě finančních prostředků slouží především jako prostředek pro uspokojení osobních potřeb. Pro podnik to tedy znamená, že plní mimo ekonomické funkce také funkci sociální, která spočívá především v uspokojování základních existenčních a sociálních potřeb pracovníků. Odměňování neznamená pouze mzdu nebo plat, jež poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci jako protihodnotu za vykonanou práci. Patří sem i nepeněžní formy jako zaměstnanecké výhody, povýšení, pochvaly, čistota prostředí v práci, dodržování zákonem stanovených norem apod. Systém odměňování je tvořen materiálními i nemateriálními prvky, které podnik využívá v různém poměru k řízení a motivování svých zaměstnanců. Důležitým požadavkem je, aby takový systém odměňování byl přijímán pracovníky a byl hodnocen jako spravedlivý. Optimálně nastavený systém má přilákat potřebný počet kvalifikovaných pracovníků, stabilizovat stálé zaměstnance a přispět k dosažení konkurenceschopného postavení podniku na trhu. 7

7 2 Literární rešerše 2.1 Odměňování pracovníků Odměňování pracovníků je jednou z nejstarších a nejzávažnějších činností podniku, která na sebe přitahuje mimořádnou pozornost zaměstnavatelů i zaměstnanců. Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů neznamená pouze finanční odměnu, tzn. mzdu, plat nebo další formy peněžních odměn, které poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci jako protihodnotu za vykonanou práci. Moderní formy odměňování navíc zahrnují povýšení, uznání ve formě pochvaly a také zaměstnanecké výhody, jež jsou poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci pouze na základě pracovního poměru. Kromě těchto vnějších odměn, o nichž převážně rozhoduje zaměstnavatel, se stále více pozornosti věnuje tzv. vnitřním odměnám. Odměny tohoto druhu nemají hmotnou povahu a souvisejí s osobností pracovníka, tedy s jeho potřebami, zájmy, životními postoji, hodnotami a normami. [8] Mzda, plat a odměna Plat se kromě označení odměny za práci používá u zaměstnavatele, který je organizační složkou státu nebo příspěvkovou organizací. Též se používá při odměňování práce konané na základě služebních vztahů, právních vztahů soudců, představitelů státní moci, duchovních a ústavních činitelů. Mzda se nejčastěji používá k označení odměny za práci konanou zaměstnancem v pracovním poměru u zaměstnavatele, který je zpravidla podnikatelským subjektem. Odměna se v odborném slova smyslu používá pro označení odměňování prací konaných na základě dohod o pracích konaných mimo pracovní poměr, tedy při odměňování volených členů obecních zastupitelstev a v případě zvláštních způsobů odměňování, jako např. znalců, tlumočníků, členů volebních komisí apod. [4] 2.2 Systém odměňování Jednou z klíčových otázek odměňování je otázka přiměřeného, spravedlivého a motivujícího systému odměňování v organizaci. Systém odměňování je tvořen materiálními i nemateriálními prvky, které podnik využívá v různém poměru k řízení a motivování svých zaměstnanců. Důležitým požadavkem je, aby takový systém odměňování byl přijímán pracovníky. Optimálně nastavený systém má přilákat potřebný počet kvalifikovaných pracovníků, stabilizovat stálé zaměstnance a přispět 8

8 k dosažení konkurenceschopného postavení na trhu. Měl by pracovníky odměňovat za jejich práci, úsilí, schopnosti a loajalitu, a také by měl být v souladu s veřejnými zájmy a právními normami. Konečný výsledek systému odměňování je celková odměna. Strukturu tohoto systému lze rozdělit na peněžní odměnu, která je tvořena fixní a variabilní částí. Tato složka společně se zaměstnaneckými výhodami tvoří celkovou odměnu. Druhá polovina schématu zahrnuje nepeněžité odměny jako uznání, ocenění, úspěch, odpovědnost a osobní růst. Tab. 1: Složky celkové odměny základní peněžní odměna uznání peněžní odměny proměnlivá peněžní odměna podíly na vlastnictví celkový výdělek + nepeněžní odměny příležitost k rozvoji dovedností příležitosti ke kariéře celková odměna zaměstnanecké výhody kvalita pracovního života Zdroj: [3, str. 564] Systém odměňování se podle Armstronga (2002) skládá ze vzájemně propojených politik, procesů a praktických postupů organizace při odměňování jejích pracovníků podle jejich přínosu, dovedností a schopností a jejich tržní hodnoty. 2.3 Cíle odměňování Cíle odměňování lze rozdělit na dvě hlediska - na cíle organizace a na cíle pracovníka Cíle organizace Organizace z hlediska cílů odměňování definuje cíl obecný a specifický Obecný cíl Obecným cílem řízení odměňování je podporovat dosažení strategických i krátkodobých plánů společnosti tím, že zabezpečují kvalifikovanou, produktivní, věrnou a dobře motivovanou pracovní sílu. 9

9 Specifické cíle organizace zahrnují sdělovat hodnoty, představy o výkonu, normy a očekávání organizace, podporovat chování, které bude přispívat k dosažení strategických i krátkodobých plánů společnosti, podporovat organizační změny, které se týkají kultury, procesů a struktury, podporovat zajišťování základních hodnot organizace, např. kvalitu výrobků či služeb, péče o zákazníky, týmovou práci, flexibilitu apod., zajistit organizaci, aby za své peníze získala potřebnou hodnotu. [3] Cíle pracovníků jednat s nimi jako s partnery mající právo spoluutvářet systém odměňování, naplňovat očekávání, že je s nimi jednáno spravedlivě a s úctou, s přihlédnutím k jejich přínosu a práci, kterou konají, být informováni o systému odměňování a jejím důsledku na ně. [3] 2.4 Mzdový systém Odměňování zaměstnanců je v každé společnosti realizováno pomocí tzv. mzdového systému. Mzdový systém lze definovat jako mzdu či plat, který představuje vyvážený souhrn nástrojů a stanovených postupů, pomocí nichž se utváří mzda jednotlivým pracovníkům podle předem stanovených kritérií. [6] Mzdové formy Úlohou mzdových forem je ocenit výsledky práce zaměstnance - jeho výkon ze všech hledisek, včetně jeho schopností a pracovního chování. V literatuře se často setkáváme s různým členěním mzdových forem. Některé mzdové formy nemají dostatečný pobídkový účinek, jsou jimi časová mzda nebo plat. V těchto případech, kdy výkonové cíle mají klíčový význam je pozornost upnuta na tzv. pobídkové či výkonové formy. Pobídkové formy odměny jsou nabízené jako přídavek k časové mzdě či platu nebo existují samostatně a jsou přímo úměrné pracovnímu výkonu. [8] Zpravidla dělíme mzdové formy do dvou základních skupin, které jsou popsány v následujících kapitolách. 10

10 Peněžní mzdové formy V následujícím členění jsou uvedeny jen ty nejzákladnější a nejčastěji používané časová mzda či plat, úkolová mzda, podílová a dodatkové mzdové formy. a) Časová mzda a plat Časová mzda představuje nejjednodušší a nejrozšířenější formu mzdy. Již z názvu je patrné, že zaměstnanci jsou placeni podle toho, kolik času stráví v práci, nezávisle na podaném výkonu. Výše mzdy může být stanovena hodinovou, týdenní nebo roční částkou. Celkový plat se vypočítá součinem odpracovaných hodin a příslušného mzdového tarifu. Mzdový tarif je stanoven podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce. U dělnické kategorie se většinou používá hodinová mzda, u ostatních kategorií hovoříme o měsíčním platu. Nejčastěji je tento typ používán zejména v případech, kdy nejsou nutné a účelné pobídky k výkonu, a když výkon není individuálně ovlivnitelný. b) Úkolová mzda V případě tohoto mzdového systému není pracovník odměňován dle délky pracovní doby, ale podle podaného výkonu. [12] Systém je založen na přístupu, že lidé, kteří pracují více, by měli být lépe placeni než lidé, jejichž pracovní úsilí je nižší. Tato forma odměny je běžně užívaná ve výrobním prostředí, kde lze snadno určit a kvantifikovat výstupy práce zaměstnance. Mzda je tvořena součinem počtu vyrobených jednotek a sazbou právě za jednu vyrobenou jednotku. Výhodou této mzdy je, že zvýšením výkonu práce mohou zaměstnanci ovlivnit výši své mzdy. c) Podílová mzda Forma této mzdy je uplatňována v obchodních činnostech či některých službách. Plat pracovníka je zcela nebo z části závislý na prodaném množství. Pokud je mzda zcela závislá, jedná se o přímou podílovou mzdu. Je-li závislá jenom z části, má pracovník garantovaný základní plat a k němu dostává provizi za prodané množství. [8] Výhodou této mzdy je vztah mezi odměnou a výkonem, tedy vysoká motivační schopnost, jež zvyšuje mzdy zaměstnanců. d) Dodatkové mzdové formy Tyto mzdové formy zpravidla odměňují výkon a zásluhu. Často se používají ke zvýšení nedostatečné pobídkovosti časové mzdy nebo platu. Bývají vázány na individuální či kolektivní výkony. Mohou být jednorázové nebo periodicky se opakující. Uvádím zde pouze ty nejzákladnější a nejčastěji používané. 11

11 Odměna Odměna bývá vyplácena zpravidla jednou za příslušný hospodářský rok, představuje podíl zaměstnanců na zisku podniku. Nezohledňuje však přínos pracovního výkonu jednotlivého pracovníka, ale poukazuje na jiné faktory - délku pracovního poměru, věk, rodinný stav. Prémie Prémie jsou typickými a široce používanými pobídkovými formami. Nejčastěji jsou poskytovány k časové nebo úkolové mzdě. Rozlišujeme prémie dvojího druhu. Periodicky se opakující prémie vyplácené za uplynulé období s jasnou závislostí na odvedeném výkonu. Kritéria k získání prémie jsou předem jasně dána. Jednorázová prémie či bonus nebo mimořádná odměna. Je odměna poskytována za mimořádný výkon, za vynikající plnění pracovních úkolů, za iniciativu nebo za vzorné pracovní chování apod. [8] Příplatky Příplatky ke mzdám mohou být povinné, pokud tomu tak je, tak jsou zakotveny v právních normách, nebo nepovinné, na nichž se organizace dohodla s odbory, popřípadě je poskytuje svým zaměstnancům dobrovolně. [10] Ostatní výplaty Jde o formy představující dodatečné zvýhodnění pracovníka organizace. Patří sem 13. plat, příspěvky na dovolenou, příspěvky k životnímu nebo pracovnímu jubileu apod. [8] Nepeněžní mzdové formy Mezi nejpoužívanější nepeněžní mzdové formy dle Foota a Hooka (2002) patří: Uznání Uznání je nesmírně důležitý způsob odměny a motivace. Lze je projevovat v běžném rozhovoru, ale i formálním způsobem, např. předáním diplomu či certifikátu při nějakých oslavách. Kupony na zboží Poskytnutí kuponu na zboží je nejflexibilnější pobídková forma odměňování. U zaměstnanců jde o velice oblíbenou formu, neboť mají možnost skutečné volby zboží. 12

12 Dárky Zaměstnanci výrazně zlepšující svůj výkon mohou být odměňováni dárky v podobě spotřebního zboží - např. kamery, domácí kina, klenoty apod. Zahraniční cesty V posledních letech se forma této pobídky používá pro zvýšení úsilí týmu s tím, že celá pracovní skupina za odměnu dostane dovolenou v zahraničí. 2.5 Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody neboli benefity jsou takové složky odměn, které společnost zaměstnancům poskytuje pouze za to, že jsou jejími zaměstnanci. Tyto výhody jsou poskytované k různým formám peněžní odměny a nebývají obvykle vázány na výkon pracovníka. Poskytování zaměstnaneckých výhod má motivační i stabilizační charakter a zvyšuje společenskou prestiž zaměstnavatele. Vede pracovníka ke zvyšování výkonnosti a kvality práce a posiluje jejich zájem o setrvání v organizaci. Zaměstnanecké výhody mohou být poskytovány plošně nebo individuálně. Mezi plošně poskytované patří zajištění stravování, ať formou závodního stravování nebo poskytování stravenek, hrazení preventivních lékařských prohlídek, příplatky na penzijní a životní pojištění. Skupinově lze také poskytnout dny volna, tréninkové a relaxační programy. Organizace převážně poskytují služební mobil a automobil, který mohou pracovníci využít i pro soukromé účely. Zaměstnanecké výhody v Evropě lze členit podle Koubka (1996) do čtyř skupin: 1) Výhody sociální povahy - podnikové důchody, životní pojištění, podnikové půjčky a ručení za půjčky, mateřské školky apod. 2) Výhody zkvalitňující využívání volného času - sportovní a kulturní aktivity, dotování dovolené zaměstnanců, organizování dotování výletů apod. 3) Výhody mající vztah k práci. - stravování, výhodnější prodej podnikových produktů zaměstnancům, vzdělávání hrazené zaměstnavatelem aj. 4) Výhody spojené s postavením v organizaci - prvotřídní podnikové automobily pro vedoucí pracovníky, placení telefonu, nárok na oblečení, bezplatné bydlení apod. Charakterem zaměstnaneckých výhod je, že na motivaci působí nepřímo, mají pozitivní vliv na spokojenost pracovníků ve společnosti, podporují loajalitu a udržení si zaměstnanců. 13

13 Cíle zaměstnaneckých výhod podle Armstronga (2002) jsou: poskytnout lákavý a konkurenceschopný soubor odměn umožňující získávání a udržení si vysoce kvalitních pracovníků, uspokojovat osobní potřeby zaměstnanců, posilovat věrnost a vědomí závazků pracovníků vůči organizaci, poskytovat některým zaměstnancům daňové zvýhodnění jako způsob odměny. Tyto cíle mohou vytvářet příznivější postoj pracovníků ke společnosti a mohou dlouhodobě zlepšit jejich oddanost, angažovanost a výkon. Protože existují rozdíly v preferencích pracovníků, měla by se organizace podle Koubka (1998) zajímat o to, které zaměstnanecké výhody upřednostňují jednotliví pracovníci z důvodu příznivého dopadu na jejich motivaci, spokojenost, stabilitu a také z důvodů dobrých vztahů s odbory. 2.6 Hodnocení pracovníků Definice hodnocení pracovníků, kterou uvádí Mohelská, Rošický, Šabatová (2003): Hodnocení pracovníků je velice důležitá a náročná personální činnost zabývající se: a) zjišťováním toho, jak zaměstnanec vykonává uloženou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování a jaké jsou jeho vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům či dalším osobám, s nimiž v souvislosti s prací přichází do kontaktu, b) sdělováním výsledků hodnocení jednotlivým pracovníkům a projednávání těchto výsledků s nimi, c) hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu a realizaci opatření, která tomu mají napomoci. Velice účinným nástrojem kontroly a usměrňování je moderní hodnocení zaměstnanců. Moderní hodnocení pracovníků představuje jednotu zjišťování, posuzování a úsilí o nápravu týkajících se pracovního výkonu. Podle Mohelské, Rošického, Šabatové (2003) lze rozlišit dvě podoby hodnocení pracovníků: 14

14 Neformální hodnocení Průběžné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným během vykonávání práce. Jde o součást každodenního vztahu mezi nadřízeným a podřízeným. Je to vlastně průběžná kontrola plnění pracovních úkolů a pracovního chování. Neformální hodnocení zpravidla nebývá zaznamenáváno. Formální hodnocení Většinou plánované hodnocení s určitými standardy. Je prováděno periodicky a charakteristickými rysy jsou zmiňovaná plánovitost a systematičnost. Z formálního hodnocení se pořizují dokumenty, které jsou zařazovány do osobních materiálů zaměstnance. Hodnocení pracovníka se může zaměřit buď na výsledky práce, nebo na pracovní chování zaměstnance. V případě zaměření se na výsledky práce bude nadřízený operovat s daty, které jsou dobře měřitelnými a objektivně zjistitelnými - množství, kvalita, včasnost, náklady apod. Pokud se nadřízený zaměří na pracovní chování zaměstnance, bude pracovat s charakteristikami jako iniciativa, rozvážnost, kritičnost, schopnost vést, schopnost se rozhodovat, disciplinovanost, píle, ochota atd. [8] Hodnocení se obvykle provádí jednou za rok, podle potřeb organizace je možné hodnotit i častěji. Smyslem je umístit pracovníka na správné místo, optimálně využívat schopnosti pracovníků, formovat pracovní týmy, vést lidi a vytvářet zdravé mezilidské vztahy a realizovat personální rozvoj pracovníků Proces hodnocení pracovníků Proces hodnocení pracovníků rozlišuje tři časová období: a) Přípravné období V tomto období se stanovují zásady, pravidla a postupy hodnocení. Analyzují se pracovní místa, formulují kritéria výkonu a jeho hodnocení. V neposlední řadě se informují pracovníci o připravovaném hodnocení, daných kritériích a normách pracovního výkonu. b) Období získávání informací Získávání informací je možné provádět několika způsoby. Mezi ty nejznámější patří dotazník, kdy vedoucí pracovník pozoruje své podřízené v samotném pracovním procesu. Je důležité určit osobu, která bude mít kompetence k tomuto zjišťování informací. Zvolená osoba by měla vést písemný záznam, pomocí kterého bude možno v budoucnu porovnat měření nového pracovního výkonu. 15

15 c) Vyhodnocení informací Vyhodnocení informací musí probíhat dle standardního postupu. Porovnáváme v něm výkon zaměstnance s pracovními normami či očekávanými výsledky práce. Vyhodnocení by mělo zahrnovat i rozhovor s hodnoceným zaměstnancem, kde bude mít možnost vyjádřit se k danému hodnocení a obhájit svůj výkon. Po provedeném hodnocení je nutné následné pozorování pracovního výkonu zaměstnance a případná pomoc ke zlepšení Osoby hodnotící pracovníky Nejoprávněnější osobou pro hodnocení pracovníka je jeho bezprostřední nadřízený. Ten provádí závěrečné vyhodnocení všech podkladů hodnocení, vede hodnotící rozhovor, navrhuje a s pracovníkem projednává opatření vyplývající z hodnocení. Výhodou této osoby je, že zná bezprostředně pracovní místo a úkoly hodnoceného, naopak nevýhodou se může stát nedostatečná autorita. Hodnotit pracovníky však mohou i jiné osoby např. nadřízený bezprostředního nadřízeného, nezávislý externí hodnotitel, zákazníci, podřízený, sebehodnocení nebo týmové hodnocení Metody hodnocení pracovníků Metod hodnocení pracovníků existuje celá řada. Uvádím zde jen ty, které jsou ilustrativní z hlediska této práce. a) Hodnocení podle stanovených cílů (podle výsledků) dle Mohelské, Rošického, Šabatové (2003): Tato metoda se používá pro hodnocení manažerů a má následující postup: Stanovení jasných a přesně definovaných a termínovaných cílů práce, jichž má pracovník dosáhnout. 1) Zpracování plánu postupu ukazujícího, jak jich má být dosaženo. 2) Vytvoření podmínek pro to, aby pracovníci mohli tento plán realizovat. 3) Měření a posuzování plnění cílů. 4) Podnikání opatření ke zlepšení, jsou-li zapotřebí. 5) Stanovení nových cílů. Aby byla metoda úspěšná a cíle dobře zformulované, musí se držet podmínek anglického výrazu SMART. 16

16 S (specific/stretching) = konkrétní a náročné, tedy jasné, jednoznačné, poctivé, srozumitelné a podnětné. M (measurable) = měřitelné, tedy vyjádřitelné v pojmech množství, kvality, času a peněz. A (achievable) = dosažitelné, tedy podnětné, náročné, ale dosažitelné pro schopného a motivovaného jedince. R (relevant) = relevantní, odpovídající cílům organizace, tedy aby cíle jednotlivého pracovníka měly vazbu na cíle celé organizace, přispívaly k jejich dosažení. T (time-framed) = časově určené, tedy termínované, aby bylo jasné, kdy mají být dosaženy. b) Hodnocení na základě plnění norem podle Koubka (1998): Tato metoda se používá pro hodnocení výrobních dělníků a postup je následující: stanovení norem nebo očekávané úrovně výkonu, seznámení pracovníků s normami, raději však projednání těchto norem s nimi a shodnutí se na normách, porovnání výkonu každého pracovníka s normami. Výhodou této metody je, že výkon je posuzován objektivně. Efektivnost této metody si firma zajistí tím, že na stanovení norem se podílejí sami pracovníci. Nevýhodou metody je neschopnost porovnání výkonu na různých kategoriích pracovních míst. c) Volný popis Metoda je označována za univerzální. Nejvhodnější použití nachází pro hodnocení manažerů a tvůrčích pracovníků, také je vhodná při sebehodnocení. Vyžaduje, aby osoba, která provádí hodnocení, písemně popsala pracovní výkon pracovníka podle předem stanoveného seznamu položek hodnocení. Problémem této metody je individuální obsah a délka popisu každého hodnotitele, čili obtížnost porovnání více různých hodnocení od různých hodnotitelů. Hodnocení může být také ovlivněno osobním vztahem hodnotitele k hodnocenému. 17

17 d) Checklist Checklist je dotazník, který předkládá určité formulace týkající se pracovního chování pracovníka, a posuzovatel označuje, zda je určitý typ chování v pracovníkově výkonu přítomen či nikoliv. Formulací může být někdy i značné množství. Odpovědi zpravidla vyhodnocuje specialista v personálním útvaru a při vyhodnocování může být jednotlivým formulacím přisuzována různá váha. Metoda vyžaduje důkladnou přípravu. Je časově náročná, protože pro každou skupinu pracovních míst musí být jiný formulář a specifické formulace. [8] 2.7 Motivace zaměstnanců Pod pojmem motivace si lze představit nějakou potřebu nebo důvod, který v nás vytváří chuť pracovat, učit se nebo něco dělat. Je to také síla, která vyvolává určité jednání a chování. Cílem organizace je vytvořit různé stimuly a odměny, které zaměstnance ovlivní směrem k určitému požadovanému chování, uspokojují jejich potřeby a na základě vyšší motivace zvýší produktivitu a kvalitu práce. Definice motivace Motivace je psychologický proces, který aktivuje naše chování a dává mu účel a směr. Je to interní hnací síla k uspokojení našich nenaplněných potřeb. Je to hnací síla, která nás vede k dosažení osobních a organizačních cílů. Je to vůle něčeho dosáhnout. [5] Lidské chování je vždy něčím motivováno. Navíc je však ovlivňováno situačními, kulturními a biologickými aspekty Typy motivace K pracovní motivaci lze dojít dvěma způsoby. V prvním případě lidé motivují sami sebe tím, že hledají, nalézají a vykonávají práci, která uspokojuje jejich potřeby. V druhém případě jsou lidé motivováni managementem společnosti prostřednictvím odměňování, povyšování, regulací pracovní doby, náplní práce, pochvalou apod. Existují dva typy motivace - vnitřní a vnější: Vnitřní motivace Patří sem faktory, které si lidé sami vytvářejí a jež je ovlivňují, aby se určitým způsobem chovali nebo aby se vydali určitým směrem. 18

18 Vnější motivace To, co management dělá pro své zaměstnance, aby je motivoval. Tvoří je odměny typu zvýšení platu, pochvala, povýšení, ale také tresty.[3] Vnější motivátory významným způsobem ovlivňují zaměstnance, ale nemusí představovat nijak dlouhodobou motivaci. Naopak od vnitřních motivátorů se očekává dlouhodobější a hlubší účinek, neboť tato motivace souvisí s kvalitou pracovního života zaměstnanců Teorie motivace Teorie motivace slouží především managementu, který má za úkol motivovat pracovníky, aby mohl nastudovat poznatky z těchto teorií, odhadnout potřeby jednotlivých zaměstnanců a následně vybrat ten správný stimul pro jejich motivaci. Velice důležité je, aby management pracoval se všemi teoriemi dohromady, nikoli pouze s jedinou, protože každá teorie upírá svůj pohled na motivaci lidských zdrojů z jiného úhlu. Teorií existuje celá řada, ty nejvlivnější podle Armstronga (2002) jsou: 1) Teorie instrumentality - politika cukru a biče se domnívá, že zaměstnanec bude motivován k práci, jestliže odměny a tresty budou přímo provázány s jeho výkonem. Tzn., že slouží k zabezpečení toho, aby se zaměstnanci chovali nebo pracovali žádoucím způsobem. 2) Teorie zaměřené na obsah (teorie potřeb) - základem tohoto učení je přesvědčení, že neuspokojená potřeba vytváří stav napětí a nerovnováhy. Každé chování je tak motivováno neuspokojenými potřebami. Nejznámějšími představiteli teorií uspokojování potřeb jsou Abraham Maslow a Frederick Herzberg. a) Abraham Maslow hierarchická pyramida potřeb Jednu z nejslavnějších teorií zaměřených na poznání motivačních příčin vytvořil psycholog Abraham Maslow. Tvrdil, že lidé chtějí dosáhnout svého maximálního potenciálu, pokud se jim do cesty nestaví překážky, jako je hlad, žízeň, finanční problémy a ostatní aspekty, které jim brání v osobním rozvoji. Vychází ze závěru, že jednání člověka ovlivňuje celá řada potřeb, které lze hierarchicky uspořádat do 5 stupňů. [5] 1) Fyziologické potřeby nebo-li potřeby přežití vzduch, potrava, voda, spánek, bydlení, oblečení, sex. Nemají v naší situaci motivační sílu, jsou běžně uspokojovány 19

19 a jejich naplňování je v podtextu každé práce. Pracujeme proto, abychom si koupili a zajistili obživu, domov a zdravý vývoj. 2) Jistoty a bezpečí potřeba ochrany před nebezpečím (fyzickým a existenčním) budoucnost, zabezpečení, jistota, stabilita. Potřeba bezpečí má jak individuální (fyzické bezpečí jednotlivce), tak sociální (bezpečí rodiny, existenční bezpečí) charakter. Potřebujeme vědomí stability a předvídatelnosti, důvěru v možnost uchování dosažených výsledků. Důsledkem ohrožení těchto potřeb (např. vidina ztráty zaměstnání) je napětí, strach, panika a úzkost. 3) Potřeba sociálního přijetí láska, náklonnost, přátelství, sounáležitost, akceptace jako příslušníka skupiny a obliba u kolektivu. Je vlastní všem lidem, ale v různé míře. Malá část lidí má tyto potřeby velmi skromné (např. individualisticky zaměření výzkumníci, strážci majáků a další lidé, kteří se nejlépe cítí o samotě). Každý však potřebuje, aby jej měl někdo rád, potřebuje něco, jako vlastní teplé hnízdo, ve kterém se cítí naprosto bezpečně a jistě. Člověk potřebuje prostředí, kde má pouze přátele a milující lidi nebo alespoň milujícího tvora. Neuspokojení této potřeby vede k vážným deformacím jak momentální psychické rovnováhy, tak z dlouhodobého hlediska i k deformacím osobnosti. Důsledkem neuspokojení těchto potřeb je osamělost, pocit nízké vážnosti a nejistoty. Někdy může vést neuspokojení této potřeby k potřebě oplácet druhým. 4) Uznání úspěch, uznání, sebedůvěra, důvěra ve schopnosti a dovednosti, ocenění od ostatních a pochvala. Potřeba uznání je hnací silou pro celou řadu různých typů jednání, které směřují k vydobytí svého místa na slunci. Samozřejmě záleží na tom, čeho chce člověk dosáhnou a v jakém období svého života. Pravděpodobně téměř nikdo není zcela spokojen s mírou úcty, ocenění, uznání, kterých se mu dostalo. Každý však potřebuje, aby druzí lidé ocenili jeho výkony a kvality. Míra sebejistoty, a tudíž i dobrého pocitu vlastní síly a sebevědomí, je závislá na tom, jaké zkušenosti člověk nabývá ve styku s jinými lidmi. I málo schopní jedinci mohou prožívat pocity sebejistoty a seberealizace, pokud se nacházejí v prostředí, které o ně pečuje a respektuje jejich možnosti. Důsledkem neuspokojení těchto potřeb je ztráta sebedůvěry, která vede k pochybnostem o sobě samém a k pocitu hanby. 5) Seberealizace neboli sebenaplnění rozvoj schopností, dovedností a tvořivosti, rozvoj osobnosti, sebenaplnění. Seberealizace je někdy popsaná jako potřeba vyniknout. V podstatě to znamená, že člověk něco umí, má pro to vlohy, má chuť 20

20 to udělat a udělá to hlavně proto, že samotná činnost mu působí radost. Očekává, že jeho výtvor jiní ocení. Samotné uznání není prvotní příčinou jeho úsilí. Stačí mu, když ví, že výsledky jeho práce jsou užitečné a cenné. Důsledkem neuspokojení těchto potřeb je pocit marnosti, frustrace, rostoucí pocit marnosti vynakládané práce, promarněných příležitostí a beznaděje setrvání ve vyjetých kolejích. Lidé s vyvinutou potřebou seberealizace bývají silně motivováni, někteří z nich jsou však poněkud nestálí. Lidé s potřebou seberealizace představují jakýsi ideál a spolupracuje se s nimi nejlépe. b) Frederick Herzbergova dvoufaktorová teorie Frederick Herzberg si na pracovišti všiml dvou faktorů pracovní motivace - faktorů hygienických a motivačních. Domníval se, že absence hygienických faktorů, kterými jsou firemní benefity (automobil, mobilní telefon) dále plat, pracovní podmínky, vztahy s podřízenými a nadřízenými, způsobuje nespokojenost, ale jejich přítomnost k nespokojenosti nevede. Absence motivačních faktorů, kam řadíme úspěch, uspokojení z práce, uznání, odpovědnost, osobní rozvoj apod., nezpůsobuje nespokojenost. Jejich přítomnost naopak vede ke spokojenosti. Herzberg tyto dvě skupiny porovnal z hlediska času a došel k závěru, že uspokojení hygienických fakorů přinese jen krátkodobou spokojenost, zatímco uspokojování motivačních faktorů přináší dlouhodobou spokojenost. [5] 3) Teorie zaměřené na proces - zde se klade důraz na základní potřeby, ale i na psychologické procesy nebo síly, které ovlivňují motivaci. Tyto teorie se zabývají tím, jak lidé vnímají své pracovní prostředí a způsoby, jak je prezentují a chápou Motivace a peníze Peníze ve formě platu nebo mzdy představují nejobvyklejší druh odměny. Patří do skupiny vnějších motivátorů a jak již bylo řečeno, nejsou nástrojem dlouhodobé motivace. Někteří zaměstnanci budou pravděpodobně více motivováni penězi než jiní. Z toho lze vyvodit, že peníze motivují každého jiným způsobem a v jiné míře. Peníze jsou značným lákadlem, které přitahují lidi do organizace a jsou také jedním z faktorů, jež ovlivňují jejich setrvávání ve společnosti. 21

21 Důležité je, aby byli lidé v práci spokojeni. Spokojenost souvisí s výší platů, spravedlivým systémem odměn, příležitostí k povýšení, ohleduplným jednáním, rozmanitostí práce a s mnoha dalšími individuálními požadavky. Spokojenost zaměstnanců závisí na jejich vlastních potřebách a očekáváních, proto systém pracovní motivace musí být navrhnut na základě zjištění individuálních či skupinových potřeb a přání, které dokáží ovlivnit spokojenost zaměstnance v práci. Pro společnost neboli pro její řídící managery je důležité, aby věděli, co motivuje je samotné. Nejprve musí umět sami sebe motivovat, teprve potom mohou začít inspirovat a motivovat druhé. Neboť jen dobře vytvořený systém odměňování a motivace se stává skutečně hnacím motorem k lepším pracovním výkonům. [3] 22

22 3 Cíl práce a metodika Cílem práce je analyzovat formy odměňování a způsoby motivace pracovníků ve společnosti McDonald s, zjištění názorů zaměstnanců na užívané způsoby odměňování a porovnání přístupu odměňování s obdobným konkurenčním podnikem. Práce je rozdělena na dvě části, část teoretickou a praktickou. V teoretické části jsou objasněny základní pojmy jako odměňování, skladba mzdového systému, cíle odměňování z hlediska zaměstnavatelů i zaměstnanců, mzdové formy peněžní i nepeněžní, zaměstnanecké výhody, které jsou v praxi nejvíce používané, hodnocení pracovníků, jež věcně souvisí s touto prací, a také neméně důležitý pojem motivace. Část praktická je rozdělena na tři části. První se krátce zabývá historií společnosti, organizační strukturou v restauraci, mzdovým řádem u pracovníků na pozicích crew a řádem, který je výhradně určen pro pozice manager. První třetinu uzavírají způsoby motivace u McDonald s. Druhá třetina praktické části se výhradně věnuje dotazníkovému šetření a následné implementaci výsledků, které odhalují spokojenost zaměstnanců s výší mzdy, s poskytovanými zaměstnaneckými výhodami a s motivací. Poslední třetina se věnuje porovnání přístupů odměňování s obdobným konkurenčním podnikem. 23

23 4 VLASTNÍ PRÁCE 4.1 Představení společnosti Společnost McDonald s byla založena v roce 1954 v Illinois v severní Americe. Jejím zakladatelem byl Ray Kroc, muž českého původu, jehož rodiče pocházeli z malé vesničky v okolí Plzně. Společnost svoji první restauraci otevřela 20. března 1992 v Praze ve Vodičkově ulici, ještě v tehdejším Československu, a tím nastartovala masivní výstavbu provozoven po celém území. Dnes je McDonald s nejenom největší sítí restaurací na českém trhu, ale i úspěšnou a zodpovědnou firmou, proto patří v oblasti rychlého občerstvení ke světové špičce. Tržní hodnota společnosti McDonald s úspěšně roste díky zvyšujícímu se zájmu zákazníků o rychlé občerstvení, ukazují to i některé ekonomické ukazatele. Např. počet návštěv restaurací za celou dobu její historie se blíží 400 milionům a roční návštěvnost neustále roste. McDonald s patří mezi největší zaměstnavatele u nás. Úvodním tréninkem za uplynulé roky prošlo přes zaměstnanců, kteří ve firmě buď pracovali, nebo stále ještě pracují. Společnost za posledních 15 let investovala do oblasti lidských zdrojů přes 5 mld. Kč. Přibližně polovinu zaměstnanců tvoří mladí lidé pracující na částečný úvazek nebo na základě dohody o provedení práce. Pro většinu z nich je McDonald's první pracovní zkušeností. Firma obecně patří mezi největší zaměstnavatele těch skupin pracovníků, pro něž je obtížné nacházet zaměstnání - jedná se zejména o studenty, kteří si při studiu chtějí přivydělat, dále mladé lidi bez zkušeností, maminky s malými dětmi a o zdravotně znevýhodněné pracovníky. Díky propracovanému systému péče o zaměstnance založenému na rovnosti příležitostí a neustálém osobním rozvoji může McDonald's nabídnout zajímavé uplatnění téměř všem. Dokazuje to i skutečnost, že více než 50 % pracovníků ředitelství McDonald's začínalo přímo na nejnižších pozicích v restauracích. 24

24 Obr. 1: Organizační struktura restaurace. Mezi 6 oblastí restaurace patří: Personál Tato oblast je složena z personal managera a personal coordinatorů. Jejich náplní práce je: plánovat směny na měsíc dopředu; plánovat počet zaměstnanců na jednotlivé směny tak, aby směna byla produktivní; evidence a kontrola nemocných zaměstnanců; plán dovolených na celý rok; organizovat crew meeting setkání všech zaměstnanců dané restaurace a prezentace plánovaných a dosažených cílů; organizace a provedení ankety; aktualizace 25

25 personálních nástěnek; organizace a realizace náboru budoucích zaměstnanců; komunikace s tréninkovými managery apod. Profit Oblast je složena z profit managera a profit coordinátorů. Jejich úkolem je např. objednávání zásilek surovin; vedení a aktualizace karet nutných zásob; zavedení opatření a řešení problémových surovin; zjišťování a kontrola nákladů na všech úrovních a položkách; provádění týdenní inventury; pravidelná kontrola vložených faktur; komunikace s účtárnou a servisními firmami; pravidelná kontrola dodržování FIFO; kontrola čistoty skladů a pravidelná kontrola dob spotřeby uskladňovaných surovin apod. Equipment Tato oblast má jenom equipment managery, neexistuje zde tedy nadřízenost a podřízenost mezi managery této oblasti. Jejich náplní práce je: pravidelná kontrola údržby strojů jako sanitace, čištění a vyvařování. Vypracovávají systém rozdělování jednotlivých úkolů příslušným zaměstnancům. Objednávají a sestavují plán pravidelných servisních prohlídek. Spravují karty strojů, zapisují do nich všechny opravy. Vypracovávají přesný plán zapínání a vypínání strojů. Dohlíží na minimalizaci nákladů za telefon, elektřinu, vodu a plyn apod. QSC Oblast má vedoucího QSC managera a jeho pomocníky QSC coordinator čistota, QSC coordinator servis a QSC coordinator kvalita. V kompetenci této oblasti je vše, co se týká čistoty restaurace, obsluhy zákazníka a kvality nabízených produktů. Činnosti, které mají tito manageři na starosti, jsou např. denní, týdenní, měsíční a zavírací plány úklidu; kontrola správnosti separace odpadu; evidence nákladů při svozu odpadů; pravidelná kontrola hadrů a mopů; kontrola pravidelného mytí rukou; kontrola upravenosti crew pracovníků; měření časů tréninkovou formou čas obsluhy dle dohody, správné časy grilu při přípravě masa; zajištění správné kalibrace strojů; zajištění 100% kvality hotových výrobků; hodnocení provozu na servise; vedení a zakládání šanonu; odpovědnost a následné nastolení nápravných opatření za ohlášené a neohlášené kontroly, které se zabývají kvalitou, čistotou a servisem atd. Training Vedoucím oblasti je training manager, jeho podřízenými jsou training coordinátoři. V kompetenci této oblasti je trénink zaměstnanců od základního tréninku až po crew trenéry. Úkolem této oblasti je zajištění správně vytrénovaných a spokojených zaměstnanců, kteří jsou produktivní pro danou restauraci. Náplní jejich práce je: vznesení návrhu na crew trenéra 26

26 po konzultaci s ostatními managery a vedoucím restaurace; příprava tréninkových úkolů, které bývají sladěny s cíly restaurace; pravidelně kontrolovat úkoly tréninkového koordinátora; příprava a následná prezentace pracovních hodnocení pro crew a crew trenéry; organizace crew trenérských meetingů; určování priorit pro vypracovávání čeklistů; výborná organizace úvodního a základního tréninku; aktualizace a dostatek formulářů pro hodnocení crew tzv. čeklistů na jednotlivá stanoviště; zajištění úplnosti a dostatku tréninkových materiálů; kontrola a řízení počtu čeklistů na každého zaměstnance dle daných pravidel; zajišťování a kontrola veškeré tréninkové administrativy a podkladů pro pracovní hodnocení; včasná příprava materiálů a následný trénink zaměstnanců při zavedení nových technologií; komunikace s celým týmem, poskytování informací o nových postupech, standardech a tréninkových potřebách apod. Marketing a hostessing V čele oblasti je marketing a hostessing manager a vedoucí hosteska. Oblast marketingu a hostessingu má za úkol: kompletní a včasnou přípravu profesionální výzdoby na novou marketingovou kampaň ve spolupráci s hosteskami; kompletní přípravu informací pro zaměstnance ohledně nových kampaní; umísťování potřebných informací na nástěnky; zajištění správnosti kompletace nových či sezonních sendvičů na kuchyni společně s tréninkem; kompletní přípravu nových programů pro Happy meal tzn. aktuálnost hraček, a s tím související výzdobu; trénink hostesek na podporu prodeje Happy mealu. Oblast se také zabývá výběrem a výcvikem hostesek, pořádá pravidelné meetingy s hosteskami, kde zhodnocuje aktuální marketingové kampaně, prodejnost Happy mealů a sezónních produktů, úspěšnost akcí pořádaných pro děti apod. Hostessing je orientován na zákazníka jako člověka a hlavně na spokojenost dětí. Pro děti tato oblast pořádá spoustu akcí např. narozeninové oslavy, karnevaly a klauna Ronalda několikrát do roka. 4.2 Mzdový systém v podniku Mzdový řád CREW Tento předpis stanovuje zásady odměňování zaměstnanců v pozici crew, crew trenérů, hostesů, hostesek a vedoucích hostesů a hostesek. Zaměstnanci těchto pozic mohou být zaměstnáni buď na základě pracovní smlouvy, pobírající hodinovou mzdu, nebo na základě dohody o pracovní činnosti, pobírající odměnu z dohody. 27

27 Popis interních hierarchických pozic: Pozice CREW: Jednotlivým zaměstnancům v pozici crew jsou přidělovány tzv. placky. Při nástupu do zaměstnání je pracovník zařazen do úvodního tréninku a dostává zelenou jmenovku. V této pozici zaměstnanec poznává jednotlivé úseky restaurace. V první řadě je zaučován v kuchyni, aby znal složení jednotlivých sendvičů. Zde si projde stanoviště jako garnýr, gril, toaster, produkční kontrolu a fritový úsek BOP. Poté bývá zařazen na lobby, kde se stará o čistotu. Lobby je veřejná část restaurace, kde zákazníci konzumují zakoupené občerstvení. Když zaměstnanec úspěšně zvládne tyto stanoviště, může se začít učit na servise. Zde dochází k prodeji výrobků a k osobnímu kontaktu se zákazníky. Posledním úsekem, který musí zaměstnanec v úvodním tréninku projít je drive. Na tomto úseku jsou obsluhováni zákazníci, kteří svoji objednávku provádějí přímo z auta. Aby pracovník v úvodním tréninku mohl dostat modrou jmenovku a začít základní trénink, musí všechny úseky restaurace znát a alespoň částečně ovládat. K posouzení znalosti slouží dokumenty, kterým se říká čeklisty. Úspěšnost čeklistů jednotlivých stanovišť souvisí s osobním hodnocením pracovníka, s růstem jeho mzdy a s hierarchickým postupem na vyšší pozice. Je tedy v jeho zájmu, aby se vše naučil co nejdříve a svoji práci vykonával dobře. Po udělení modré jmenovky a započtení základního tréninku si pracovník své dosavadní znalosti a dovednosti ještě více prohlubuje. Svoji práci začíná dělat bez chyb a celkově ji zrychluje. V této pozici se zaměstnanec zaměřuje na dodržování tzv. 3K, tedy na koordinaci, kooperaci a komunikaci. Hlavně komunikace mezi pracovníky je na jednotlivých stanovištích velice důležitá. Práce se stává týmovou a celá skupina se stává rychlejší a produktivnější. Hodnocení zaměstnance v této pozici je přísnější než hodnocení pracovníka v úvodním tréninku se zelenou plackou. Musí jednotlivé úseky restaurace znát a perfektně ovládat, také se začíná učit teorii. Teorie mimo jiné obsahuje znalost teplot tuků a doby smažení pro dané polotovary jako jsou hranolky, kuřecí a rybí maso apod. Dále znalost přesného složení nabízených sendvičů, včetně znalosti gramáží surovin, ze kterých se pokrmy kompletují atd. Na servise se pracovník s modrou jmenovkou učí správné obsluze a maximálnímu možnému času věnovanému jednomu zákazníkovi, správnému nabídkovému prodeji a kompletaci objednaných pokrmů a nápojů. I zaměstnanec, který má modrou placku je hodnocen čeklisty. Podle jejich úspěšnosti se dále posouvá do vyšších platových stupňů a hierarchických interních pozic. 28

28 Pokud daný pracovník zvládne výše uvedené požadavky, postupuje na pozici vytrénovaného pracovníka a dostává žlutou jmenovku. V této pozici už zaměstnanec všechny úseky a stanoviště perfektně ovládá. Pro společnost začíná být potřebný a produktivní. Náklady, které do něj byly vloženy, se začínají vracet. V pozici se žlutou jmenovkou může pracovník zůstat i po celou dobu osobní spolupráce se společností McDonald s, pokud nechce nebo není dostatečně schopný učit se dál novým věcem. Pozice CREW TRENÉR Pozice crew trenér v tréninku s červenou plackou. Je zaměstnanec, který kompletně zná a ovládá práci pracovníka se žlutou jmenovkou a navíc se učí vést, řídit, koordinovat a následně kontrolovat pracovníky v nižších pozicích. Crew trenérem v tréninku může být pracovník pouze tři měsíce. Na toto období mu traininkový manager sestavuje tzv. akční plán a přiděluje mu několik zaměstnanců, které dostává na starosti. Akční plán musí po dobu stanovených třech měsíců plnit. V akčním plánu je obvykle stanoveno více dílčích úkolů, jako dostatečná znalost svých lidí, podmínkou také bývá vypisování čeklistů zaměstnancům na nižších postech, rozšíření si teoretických znalostí a získávání si respektu. Po třech měsících se rozhodne, jestli pracovník s červenou jmenovkou dostane bílou placku a bude crew trenérem nebo mu bude vrácena placka žlutá. Pokud zaměstnanec s červenou plackou plní po dobu třech měsíců svůj akční plán, roste na pozici crew trenér a dostává placku bílou. I crew trenérovi je přidělen akční plán, avšak vyhodnocení bývá každý měsíc. Crew trenér už mívá v akčním plánu dílčích úkolů více, jako znalost svých lidí, vypisování čeklistů alespoň jeden za směnu, rozšiřování teoretických znalostí jednotlivých standardů do hloubky znalosti managera, vedení úseku kuchyň a servis na 100 %, schopnost počítat pokladny a odvádět tržbu, vedení a řízení pracovníků apod. O pozici crew trenéra bychom mohli říci, že je pravou rukou managera. Pozice HOSSTES: Tak trochu bokem stojí pozice hostesů, hostesek a vedoucích hostesek. Pracovníci této pozice se neodlišují barvou placky neboli jmenovkami, ale uniformou, která je pro muže i ženy specifická. Pro ženy je typická růžová košile, červený károvaný šátek a šedé společenské kalhoty s logem společnosti McDonald s. Muži nosí modré košile, místo károvaného červeného šátku mají károvanou červenou kravatu a společenské šedé kalhoty, též s logem společnosti McDonald s. Do této pozice se zaměstnanec dostává po návrhu managementu. Předpokladem pro zvolení do růžové či modré košile je dokonalý servis, správná komunikace se zákazníky a perfektní zvládnutí úseku lobby. Povýšení do této pozice s sebou nese hlavně komunikaci se zákazníkem během směny, koordinace crew na lobby, 29

29 starost o nejmladší zákazníky (pořádání akcí pro děti, jako jsou karnevaly a narozeninové akce). Hosteska má na starosti i výzdobu restaurace, také musí mít přehled o aktuálních hračkách pro děti, které jsou součástí Happy mealu apod. Vedoucí hosteska řídí a koordinuje práci řadových hostesů a hostesek. Sestavuje pro ně akční plány a vyhodnocuje je. Navíc má na starosti marketing, tzn., že sleduje prodej všech produktů včetně produktů sezonních. Výsledky propočítává a vyhodnocuje Hodinová mzda/odměna z dohody zaměstnanců restaurací Základní hodinové sazby crew, crew trenérů, hostesů, hostesek a vedoucích hostesek jsou stanoveny takto: Nástupní mzda/odměna z dohody Nástupní mzda nebo odměna z dohody náleží zaměstnanci při nástupu do zaměstnání nebo při změně pozice, jestliže nebylo provedeno pracovní hodnocení vztahující se k dané pozici. Při změně pozice je zaměstnanci přiznána mzda nebo odměna z dohody minimálně v základní sazbě dané pro danou pozici. Nástupní mzda či odměna je pro zletilého zaměstnance a pro zaměstnance mladistvého odlišná. Tab. 2: Nástupní mzda/odměna z dohody u zletilého zaměstnance Zaměstnanci zaměstnáni na základě pracovní smlouvy Zaměstnanci zaměstnáni na základě dohody o pracovní činnost Pozice Sazba [Kč/hod] Variabilní složka mzdy [Kč/hod] Sazba [Kč/hod] crew, hostess/ka 55,- až do výše 16,- 55,- crew trenér, vedoucí hostess/ka 60,- až do výše 16,- 60,- 30

30 Tab. 3: Nástupní mzda/odměna z dohody u mladistvého zaměstnance Zaměstnanci zaměstnáni na základě pracovní smlouvy Zaměstnanci zaměstnáni na základě dohody o pracovní činnost Pozice Sazba [Kč/hod] Variabilní složka mzdy [Kč/hod] Sazba [Kč/hod] crew, hostess/ka 45,- až do výše 10,- 45,- crew trenér, vedoucí hostess/ka 48,- až do výše 10,- 48,- O tom, kdo bude pobírat k základní sazbě i variabilní složku, rozhoduje generální ředitel společnosti McDonald s. Ředitel ustanovil, že variabilní složku budou mít jenom pracovníci, kteří jsou zaměstnaní na základě pracovní smlouvy, protože pro společnost představují větší jistotu. Variabilní složka mzdy je nenároková část mzdy, o jejíž výši rozhoduje příslušný vedoucí zaměstnanec na základě pracovního hodnocení zaměstnance a na základě pracovních výsledků celé restaurace. Navýšení mzdy/odměny z dohody Mzda nebo odměna z dohody je upravovaná podle rozpětí znalostí, praxe a výsledků pracovního hodnocení. Co je to pracovní hodnocení? První regulérní pracovní hodnocení, na základě kterého je hodinová mzda a variabilní složka nebo odměna z dohody zaměstnance upravena, je prováděno po ukončení základního tréninku. Zaměstnanec, který má pracovní smlouvu, musí odpracovat min. 3 měsíce. Pracovník, který podepsal dohodu o pracovní činnosti, má povinnost odpracovat přibližně 360 hodin. Následovně je pracovní hodnocení prováděno každých dalších 6 měsíců. Na základě pracovního hodnocení dostává zaměstnanec známky 1 4, přičemž hodnota 4 je nejlepší, vynikající a hodnota 1 nejhorší, neuspokojivé. Jsou-li známky pracovního hodnocení horší než dobré (tzn. nutné zlepšení, neuspokojivé ), může být mzda za práci vedoucím restaurace snížena až na základní hodinovou sazbu stanovenou pro danou pozici. U pracovníka zaměstnaného na základě pracovní smlouvy může být odebrána i variabilní složka mzdy. 31