Optimalizace podnikových procesů fakultní nemocnice

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra matematiky, statistiky a informačních technologií Optimalizace podnikových procesů fakultní nemocnice diplomová práce Autor: David Lísal BIVŠ ITMK Informační technologie a management Vedoucí práce: Ing. Václav Šebek, CSc Praha červen 2012

2 Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze, Lázních Toušeni dne Bc. David Lísal

3 Tímto bych chtěl poděkovat svému vedoucímu diplomové práce Ing. Václavu Šebkovi, CSc. za odborné vedení a poskytnutá doporučení během vypracování této diplomové práce. Dále bych rád poděkoval své rodině za podporu, kterou mi projevovala po celou dobu mého studia.

4 Anotace Diplomová práce Optimalizace podnikových procesů fakultní nemocnice se v teoretické části zabývá základními pojmy, potom přechází ke konceptuálnímu řešení optimalizace procesů. V další části práce popisuje postupy analýzy a identifikace procesů. Následuje představení standardů modelování včetně způsobu vytváření procesních diagramů. V neposlední řadě jsou zmíněny možnosti aplikační podpory podnikových procesů. Praktická část se zabývá případem optimalizace procesu vystavení žádanky o laboratorní vyšetření a její realizací v laboratoři za podpory informačních technologií. Závěr práce se věnuje vyhodnocení výsledků optimalizace uvedených procesů. Klíčová slova: proces, činnost, optimalizace, mapování procesů, modelování procesů, aplikační podpora procesů. Annotation Diploma thesis Business processes optimization of University Hospital in the theoretical part deals with basic concepts and then proceeds to a conceptual process optimization solutions. The next section describes the procedures of analysis and identification of processes. Then presentation modelling standards follows including how to create process diagrams. Finally the possibilities are mentioned application support of business processes. The practical part deals with the process optimization of requisition of laboratory tests issuing and its realization in the laboratory supported by information technology. The conclusion deals with the evaluation results of the processes optimization. Key words: process, activity, sub process, optimizing, process mapping, process designing, application processes support.

5 Obsah Obsah... 5 Úvod... 8 Zvolené metody zpracování Základní pojmy z oblasti řízení procesů a činností Procesy Definice procesu Definice činnosti Definice subprocesu Definice procesního řízení Řízení činností a procesů v podniku Funkční přístup k řízení Procesní přístup k řízení Definice reengineeringu Popisy procesů a jejich optimalizace Identifikace podnikových procesů Popis podnikových procesů Klasifikace procesů Atributy procesu Modelování procesů Vizualizace procesů Tvorba modelů Standardy pro modelování procesů Business Process Model and Notation (BPMN) Unified Modeling Language (UML) EPC

6 2.5 Průběžné zlepšování procesů (BPI) Cyklus PDCA Cyklus DMAIC Reengineering podnikových procesů (BPR) Vztah obou přístupů ke zlepšování procesů Aplikační podpora procesů Podnikové procesy ve spojení se systémovou integrací Workflow Popis vybrané organizace Organizační členění Popis nemocničního informačního systému fakultní nemocnice Výběr procesu pro optimalizaci Identifikace procesů fakultní nemocnice Klasifikace procesů Popis procesů fakultní nemocnice Rozbor časové náročnosti procesů Rozbor nákladů na provoz procesů Podpora procesů informačními technologiemi a systémy Návrh a ověření optimalizovaného procesu SWOT analýza Reakce podniku na události Události v procesu Žádanka a odběr Události v procesu Vyšetření v laboratoři Návrh optimalizovaných procesů Vyhodnocení navržených řešení Vyhodnocení časové náročnosti procesů Vyhodnocení úspory finančních nákladů

7 6.4.3 Vyhodnocení zlepšení podpory procesů informačními technologiemi Výsledky Závěr Použitá literatura Seznam zkratek Příloha č Diagramy

8 Úvod Optimalizaci podnikových procesů lze považovat za důležitý směr při hledání cesty ke zvýšení efektivity a snižování nákladů podniku. Význam optimalizace dále vzrůstá zejména v období hospodářské recese. Stejně tak jak důsledky dluhové krize dopadají na hospodářství České republiky a celé Evropy, přenášejí se tyto vlivy i do jednotlivých resortů českého hospodářství. Společně se snahou české vlády o snížení schodku veřejných financí se v resortu zdravotnictví stupňují tlaky na hledání zdrojů uvnitř zdravotnických zařízení, především těch, které patří mezi přímo řízené organizace. Zdravotnická zařízení jsou nucena přijímat racionalizační opatření, která mnohdy nabourávají zavedené a po mnoho let používané rutinní postupy. V současnosti se optimalizace podnikových procesů a do určité míry také procesní řízení stávají stále častěji zmiňovanými pojmy při hledání cesty k racionalizaci a snižování nákladů zdravotnických organizací. Optimalizace podnikových procesů v tak složitém organizmu, jako je fakultní nemocnice, není jednoduchá. Přesto je žádoucí využít každou příležitost, která tuto optimalizaci nabízí. Jednou z příležitostí může být například projekt úpravy informačního systému podniku, jehož součástí bude vyhodnocení úrovně podpory a optimalizace podnikových procesů. Cílem práce jsou možné metody optimalizace podnikových procesů se zaměřením na podporu procesů informačními technologiemi. Tento cíl v práci představuje pracovní hypotézu, která zní: Vedení fakultní nemocnice předpokládá, že implementací systému elektronických žádanek dojde k optimalizaci souvisejících procesů Žádanka a odběr a Vyšetření v laboratoři. Teoretická část práce od základních pojmů přechází k přístupům podniků ke zlepšování a optimalizaci, které daly vzniknout dvěma konceptuálním řešením optimalizace: postupné zlepšování a radikální reengineering. Nedílnou součástí analýzy procesů je způsob vlastního rozpoznání jednotlivých procesů a činností v nich obsažených. Samostatné kapitoly práce jsou věnovány identifikaci a popisu procesů. Dále následuje popis standardů modelování procesů a způsob vytváření procesních diagramů. Na tomto místě je vhodné vyzdvihnout přednosti standardu UML, který lze využít nejen pro analýzu a modelování softwarových aplikací, ale také pro vytváření diagramů podnikových procesů. V neposlední řadě je nezbytné zmínit pasáže teoretické části práce, které se zabývají možnostmi aplikační podpory podnikových procesů. 8

9 Praktická část se zabývá uskutečnitelnou optimalizací procesů v komplikovaném prostředí fakultní nemocnice. Tato část práce má ověřit, zda předpoklad vedení fakultní nemocnice bude skutečně naplněn a zda implementace systému elektronických žádanek přispěje k optimalizaci procesů Žádanka a odběr a Vyšetření v laboratoři. V praktické části jsou použity poznatky, které shrnuje její teoretická část. Práce se opírá o porovnání výchozích kvantitativních a kvalitativních parametrů a metrik obou procesů, které byly budˇ naměřeny, nebo zjištěny z reálného provozu, s modelově naměřenými výsledky po implementaci elektronických žádanek. Závěr praktické části hodnotí, zda a jak došlo k naplnění pracovní hypotézy. 9

10 Zvolené metody zpracování Debata (brainstorming) Jedná se o skupinovou metodu, jejímž cílem je získat co největší množství myšlenek a nápadů na zadané téma. Debata se řídí zásadami, které mají zamezit ovlivnění výsledku debaty. Před zahájení debaty je nezbytné, aby všichni účastníci rozuměli danému tématu. Z tohoto důvodu je vhodné téma napsat na viditelné místo. Během debaty vždy hovoří pouze jeden účastník. Hlavní zásadou je, že v průběhu debaty není žádný z nápadů nijak komentován. Veškeré nápady a myšlenky jsou zaznamenány. Po skončení debaty jsou zaznamenané nápady roztříděny do skupin. Vhodným nástrojem pro třídění například jsou diagramy myšlenkových map. Metoda byla vybrána s cílem získat co nejméně zkreslené informace o událostech, na které nemocnice reaguje. Event-driven Process Chain (EPC) EPC je standard, jehož smyslem je poskytnout grafickou notaci pro modelování podnikových procesů, která je srozumitelná široké skupině podnikových uživatelů. Notace používá grafické symboly procesního modelu, které jsou vkládány do procesního diagramu. Výhoda metody EPC spočívá v její schopnosti zobrazit jak podnikový informační systém, tak další podnikové funkce, kterými jsou organizační a datové struktury. Podstata metody spočívá v řetězení událostí a navazujících činností za účelem dosažení určitého výkonu. Metoda EPC je využita v praktické části práce pro její schopnost zachytit události, které byly zjištěny pomocí debaty s pracovníky. Za omezení lze označit horší přehlednost diagramu u složitých procesů. Unified Modeling Language (UML) Jedná se o univerzální modelovací jazyk pro vizuální modelování systémů. V současnosti je používán jazyk UML ve verzi 2. Jedná se o sadu diagramů, které jsou určeny k modelování statických modelů, dynamických modelů a diagramů interakce. UML se v současnosti profiluje jako univerzální jazyk pro modelování téměř čehokoliv. Uvedená verze otevřela prostředky, které je možné s úspěchem využít pro vytváření modelů podnikových procesů. Konkrétně se jedná o diagram aktivit. 10

11 Diagram aktivit je využit v praktické práci práce pro zachycení procesů, které jsou předmětem optimalizace. Výhodou diagramu je rozdělení jednotlivých činností do tzv. plaveckých drah, které zastupují jednotlivé pracovníky nebo části informačního systému. SWOT Jedná se o metodu, která slouží pro analýzu vnitřních a vnějších vlivů, které působí na podnik. Díky tomu nachází SWOT analýza široké uplatnění. Analýza se zahajuje sběrem informací o silných a slabých stránkách podniku, které zpravidla reprezentují vnitřní vlivy. Dále pokračuje sběr informací o hrozbách a příležitostech, které představují vnější prostředí. Ze získaných dat je následně sestavena matice, jejím smyslem je nalézt způsoby rozvoje siných stránek za pomoci využití příležitostí, eliminovat slabé stránky využitím příležitostí, eliminovat hrozby využitím silných stránek a nalézt způsob eliminace hrozeb, které ohrožují slabé stránky podniku. SWOT analýza byla využita v praktické části práce pro zjištění vlivů, které je nezbytné respektovat, při návrhu optimalizované podoby procesů. 11

12 1 Základní pojmy z oblasti řízení procesů a činností 1.1 Procesy Procesy jsou základním stavebním kamenem podnikání a vyskytují se v životě každého podniku. Probíhají bez ohledu na styl jeho řízení, který může být funkční nebo procesní. Proces lze chápat jako frontu po sobě jdoucích činností, které se v rámci procesu opakují Definice procesu V literatuře lze nalézt značné množství různých definic procesu: - Proces je organizovaná skupina vzájemně souvisejících činností, které společně vytvářejí hodnotu pro zákazníka [6]. - Proces je soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu [4]. - Sled nezávislých a vzájemně propojených činností, které v každé fázi konzumují jeden nebo více zdrojů (zaměstnanci, čas, energie, stroje, peníze), za účelem převést vstupy (data, materiál, díly, atd.) na výstupy. Tyto výstupy pak slouží jako vstupy pro další fázi, dokud není dosažen konečný cíl nebo výsledek [18]. - Proces je úplně a dynamicky koordinovaný soubor spolupracujících a transakčních činností, které poskytují zákazníkům hodnotu [11]. - Proces je sled vzájemně souvisejících činností, které přeměňují podnikatelské vstupy na podnikatelské výstupy (prostřednictvím změny stavu příslušných podnikatelských entit) [7]. - Proces se soubor provázaných činností, které vezmou vstup, transformují jej a vytvoří výstup [2]. - Proces je soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy. Všechny tyto definice pojednávají o procesu jako o skupině souvisejících činností. Ve skutečnosti proces prochází podnikem přes několik oddělení, která do procesu mohou vkládat další činnosti uzavřené do vlastních procesů tzv. subprocesy. Dále proces může uspokojovat požadavky interního nebo externího zákazníka. Z důvodů, které jsou uvedeny, lze v literatuře nalézt komplexnější definici procesu: Proces je organizovaná skupina vzájemně souvisejících činností a/nebo subprocesů, které procházejí jedním nebo více organizačními útvary či jednou (podnikový proces) nebo více 12

13 spolupracujícími organizacemi (mezipodnikový proces), které spotřebovávají materiální, lidské, finanční a informační vstupy, a jejichž výstupem je produkt, který má hodnotu pro externího nebo interního zákazníka [13] Definice činnosti Činnost lze chápat jako nejmenší měřitelnou atomickou komponentu procesu, která je již dále nedělitelná. Každá činnost tedy musí mít určitou dobu trvání, spotřebovávat zdroje a musí mít v rámci procesu logickou souvislost s dalšími činnostmi. V literatuře se činnost vyskytuje také jako úkol nebo aktivita [12]. Činnost, úkol nebo aktivitu lze definovat jako měřitelnou jednotku práce, jejímž účelem je transformace vstupního prvku do předem definovaného výstupu [12] Definice subprocesu Pokud činnost není atomická, může v sobě obsahovat samostatný proces subproces [23]. Subproces je tedy možné definovat jako samostatný ucelený proces, který běží v rámci nadřazeného procesu, je spouštěn událostí generovanou nadřazeným procesem a po svém ukončení předává výstupní informace nadřazenému procesu Definice procesního řízení S procesem a činnostmi úzce souvisí jejich řízení. Pokud jsou v řízení podniku preferovány procesy lze hovořit o procesním řízení. Pojem procesního řízení je vymezen definicemi: - Procesní řízení znamená ujišťovat se, že procesy pracují na nejvyšší úrovni jejich potenciálu, vyhledávat příležitosti jejich zlepšení a přenesení těchto příležitostí do reality [5]. - Procesní řízení představuje systémy, postupy, metody a nástroje trvalého zajištění maximální výkonnosti a neustálého zlepšování podnikových i mezipodnikových procesů, které vycházejí z jasně definované strategie organizace a jejichž cílem je naplnit stanovené strategické cíle [13]. 1.2 Řízení činností a procesů v podniku Řízení je základní funkcí manažera a je úzce spjato s organizováním. Řízení jednotlivých činností, které jsou stavebními kameny procesů, tedy lze považovat za jednu z funkcí managementu podniku a úzce souvisí s organizováním organizační struktura podniku. 13

14 Práce zaměstnance podniku je složena z jednotlivých činností. V souvislosti s výše uvedeným tvrzením je tedy možné jednotlivé činnosti nebo skupiny činností rozvrhnout do organizační struktury. Organizační struktura podniku se skládá z jednotlivých pracovních míst, která jsou obsazována konkrétními pracovníky. Ten tak vykonává konkrétní jednotlivou činnost nebo jejich skupiny. Provádění konkrétní činnosti klade na pracovníka a na pracovní místo specifické nároky a požadavky. Podle definice, uvedené v kapitole 1.1.1, je proces složen z jednotlivých činností. Vzhledem ke vztahu mezi procesy a činnostmi existují v podniku dva základní přístupy k řízení Funkční přístup k řízení Funkční řízení popsal Adam Smith již v roce 1776 ve své knize Pojednání o podstatě a původu bohatství národů. Objasňuje v ní tradiční dělbu práce založenou na specializaci. Funkční řízení se vyznačuje organizováním vnitřních činností a procesů podniku, které je založeno na organizačním schématu společnosti. Při pohledu na organizační schéma funkčně řízeného podniku je patrné, že jednotlivé úkoly jsou vykovávány konkrétními organizačními jednotkami. Funkční řízení preferuje specializaci pracovníků, která je základním kritériem pro členění společnosti. Specializované činnosti jsou soustředěny do oddělených organizačních složek. Příkladem funkčně řízené společnosti může být zdravotnické zařízení, kde specializace lékařů hraje velmi významnou roli. Organizační schéma podniku vyjadřuje vztah nadřízenosti a podřízenosti pracovníků. Nositelem změny je ve funkčně řízené společnosti vždy nadřízený. Je tomu tak proto, že vedoucí pracovník má pro takový stav dostatečné kompetence. Proces prochází jednotlivými organizačními jednotkami podniku a působí na něj všemožné negativní vlivy. Průběh procesu zobrazuje obrázek 1. Organizační jednotky jsou vzájemně izolované, provádějí pouze určité skupiny činností a mají tendenci preferovat vlastní zájmy před zájmy ostatních jednotek. Prostředí funkčně řízeného podniku je dále náchylné ke vzniku komunikačních a kompetenčních bariér (specializovaní pracovníci neradi předávají své znalosti a vytvářejí tak dojem nepostradatelnosti). Řízení procesu je roztříštěné mezi jednotlivé manažery organizačních jednotek, kterými proces prochází. Kompetence vedoucího pokrývá pouze jednu jednotku, a tak jednotliví vedoucí nevidí proces jako celek. Řízení procesu je do jisté míry možné pouze z vyšších úrovní řízení, ale je administrativně náročné. Pro udržení přehledu nad procesy a zajištění komunikace mezi organizačními jednotkami se používají různé IT systémy. Funkční řízení je vlivem uvedených skutečností nepružné. 14

15 Obrázek 1 Znázornění průběhu procesu ve funkčně řízeném podniku vrcholové vedení hranice org. jednotky vedení organizační jednotky A vedení organizační jednotky B vedení organizační jednotky C Proces 1 Proces 2 Zdroj: ŠEBEK, Václav. 8. Procesně řízený podnik [online]. Praha, [2011] [cit ]. Dostupné prostřednictvím informačního systému BIVŠ z: Procesní přístup k řízení Procesní řízení vyzdvihuje procesy, které procházejí napříč podnikem. Procesy se stávají prioritou. Procesní přístup k řízení podniku je zaměřen výrazně horizontálně. Procesy a činnosti jsou upřednostňovány před změnami formálních organizačních struktur. Jednotlivé činnosti na sebe v rámci procesu logicky navazují. Řízení jednotlivých činností je založeno na procesu. Proces vede k vytváření týmového ducha, podporuje vytváření týmů a týmovou práci [13]. Komunikace mezi týmy probíhá na úrovni procesů. Cíle procesu jsou nadřazeny nad cíle organizačních jednotek. Zodpovědnost je distribuována na jednotlivé pracovníky, kteří se na procesu podílejí. To vše vede k odstranění bariér mezi organizačními jednotkami a ke snižování nákladů. Průběh procesu zobrazuje obrázek 2. Sdílení společných cílů a spolupráce týmů vytěsní zbytečné byrokratické procedury. Na rozdíl od funkčního řízení se snižuje potřeba řídicí práce, která měla za cíl přenos zodpovědností mezi manažery organizačních jednotek. Organizační struktura se stává plošší. Rozhodovací pravomoci v rámci procesu jsou přesouvány na jejich vlastníky. Organizační vztahy se v rámci procesního řízení zobrazují v procesních diagramech. 15

16 Obrázek 2: Znázornění průběhu procesu v procesně řízeném podniku vrcholové vedení hranice org. jednotky vedení organizační jednotky A vedení organizační jednotky B vedení organizační jednotky C vlastník procesu 1 Proces 1 vlastník procesu 2 Proces 2 Zdroj: ŠEBEK, Václav. 8. Procesně řízený podnik [online]. Praha, [2011] [cit ]. Dostupné prostřednictvím informačního systému BIVŠ z: Definice reengineeringu Pojmem reengineering lze chápat jako radikální změnu nebo nový začátek. M. Hammer a J. Champy definují reengineering jako zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukci podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo podstatného zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, služby a rychlost [4]. 16

17 2 Popisy procesů a jejich optimalizace Situace, kdy na trhu panoval převis poptávky nad nabídkou a zákazník odebral veškerou produkci podniků, se již nebude opakovat. Současný stav vztahů podniků a jejich zákazníků vyžaduje ze strany podniků nepřetržité zlepšování nabídky. Trhy jsou v drtivé většině saturovány výrobky a službami a podniky musí neustále hledat výhodu proti své konkurenci tzv. konkurenční výhodu, aby se udržely na trhu. Jednou z cest k dosažení konkurenční je optimalizace interních procesů. Optimalizaci podnikových procesů nelze provést bez jejich identifikace a bližšího poznání. Základní přístupy k optimalizaci je možné rozdělit na metody průběžného zlepšování, které mají svůj základ v řízení kvality a metody, při kterých dochází ke skokovému zlepšení reengineering procesů. Obecně lze bez ohledu na metody definovat zlepšování podnikových procesů jako činnost zaměřenou na postupné zvyšování kvality, produktivity, nebo doby zpracování podnikového procesu prostřednictvím eliminace neproduktivních činností a nákladů [12]. 2.1 Identifikace podnikových procesů Cílem identifikace jednotlivých podnikových procesů je jejich rozpoznání. Vlastní proces je složen z jednotlivých komponent: aktivity, události a logické spojky [20]. Aktivity popisují jednotlivé činnosti prováděné v rámci procesu. Události propojují jednotlivé aktivity a jsou buď iniciátorem aktivity, nebo jejich vyústěním. Logické spojky propojují jednotlivé aktivity nebo události a vyjadřují jejich podmíněné nebo souběžné vykonání. Všechny uvedené komponenty jsou využívány při grafickém popisu procesu. K rozpoznání procesů lze využít analýzu událostí a reakcí podniku na tyto události 1 [9]. Principem analýzy je nalezení událostí, jejichž cílem je vytvoření produktu, který podniku přináší zisk a uspokojuje potřeby zákazníků. Současně s nalezením událostí jsou rozpoznány přirozené reakce činnosti podniku na tyto události. Svazek událostí a reakce podniku v odpovídajícím pořadí tvoří jeden přirozený proces. Vazby mezi přirozenými procesy lze identifikovat pomocí výskytu jedné události v několika procesech. Další vazby procesů je možné hledat v podobě společných aktérů nebo vstupů a výstupů výstup jednoho procesu může být vstupem druhého. Výstupem z analýzy událostí a reakcí je seznam přirozených procesů. 1 Analýza událostí je součástí Metodiky analýzy a modelovaní podnikových procesů (MMABP) vyvinuté na katedře informačních technologií Vysoké školy ekonomické. 17

18 2.2 Popis podnikových procesů Cílem popisu podnikových procesů je sestavení souhrnného textového popsání jednotlivých procesů a jejich umístění do grafického procesního modelu organizace. Souhrnné popisy a grafický model podnikových procesů tvoří kompletní procesní model podniku Klasifikace procesů Cílem rozdělení podnikových procesů do tříd tzv. klasifikace procesů je rozdělení procesů podle účelu, kterému jeden každý slouží [20]. Základní klasifikace procesů spočívá v rozdělení procesů na klíčové, podpůrné a řídicí. Vstupní informací pro klasifikaci procesů je seznam přirozených procesů, který byl sestaven jako výstup z analýzy událostí a reakcí. Za klíčové procesy lze považovat ty přirozené procesy, které: - přinášejí podniku hodnotu, - probíhají napříč podnikem, - mají externího zákazníka a jsou reakcí na jeho požadavek, - naplňují strategické cíle podniku. Podpůrné procesy poskytují podporu klíčovým procesům. Zpravidla se jedná o procesy které: - přinášejí podniku hodnotu, - neprobíhají napříč podnikem, - nemají externího zákazníka. Poslední třídou procesů jsou řídicí procesy, pro které je charakteristické že: - nepřináší podniku hodnotu, - probíhají napříč podnikem, - nemají externího zákazníka. Identifikované a klasifikované procesy je možné umístit do procesního modelu podniku Atributy procesu Každý proces dále charakterizuje skupina atributů, jejichž smyslem je jednoznačná identifikace procesu. - Id procesu. Jednoznačný identifikátor procesu, který slouží k identifikaci procesu v rámci procesních modelů. - Specifikace procesu. Stručný popis obsahu procesu. 18

19 - Vlastník procesu. Identifikační údaje osoby vlastníka procesu. Vlastník procesu nahlíží na celý proces. - Strategický cíl, který proces plní. - Vstupy a výstupy procesu. Jak bylo uvedeno v kapitole 2.1, jsou události spouštěcím mechanizmem procesů. Události do procesů vnáší informace. Obsahem vstupních nebo výstupních informací může být například výsledek poskytované nebo stav rozpracované služby, stav zpracování výrobku, výsledky měření, prodej výrobku zákazníkovi, nabídka služeb, požadavek zákazníka, atp. Podrobnou analýzou jednotlivých činností, ze kterých se proces skládá, je možné identifikovat činnosti, které jsou složené z dalších činností a tvoří samostatný proces subproces. Jeden subproces zpravidla vstupuje do dalších procesů. Nadřazené procesy využívají subprocesy jako svou komponentu. Jeden z cílů optimalizace může být unifikace subprocesů. Pro správnou funkci podnikových procesů, si musí navazující procesy navzájem předávat informace. Výstupní informace z jednoho procesu jsou vstupními informacemi navazujícího procesu. V případě subprocesu nadřazený proces předává subprocesu informace a subproces své výsledky předá zpět nadřazenému procesu. - Zdroje procesu. Každý proces spotřebovává při svému běhu zdroje. Zdroje lze vyjádřit spotřebovaným časem, vynaloženou lidskou prácí, spotřebovanou energií a použitými zařízeními. - Metriky reprezentují měřitelné kvantitativní a kvalitativní parametry procesu. Metriky slouží například k měření výkonnosti, efektivity, kvantity nebo kvality procesu. Sledováním metrik je možné vyhodnotit změny, které nastanou vlivem úpravy procesu. - Zákazník. Interní nebo externí příjemce výstupů z procesu (produkty, služby). - Startovací událost. Událost, jejímž důsledkem je spuštění procesu. Pokud ke startovací události nedojde, proces nebude spuštěn. - Informační systémy. Aplikace a programy, které podporují běh procesu. - Vstupní a výstupní data. Data, která do procesu vstupují, nebo z něj vystupují. - Dokumenty ovlivňující proces. Řídicí dokumenty organizace nebo legislativní předpisy. 2.3 Modelování procesů Smyslem modelování procesů je vytvoření strukturované informace o procesech, organizační struktuře o vazbách procesů na strategické cíle, obecně o fungování podniku. V průběhu 19

20 vývoje modelování procesů vznikla řada metodik. Každý z tvůrců metodiky přistupuje k procesu z jiného úhlu pohledu a preferuje odlišné parametry procesu. Některé metodiky jsou ovlivněny informačními technologiemi a jiné zase vyzdvihují personální aspekt podnikových procesů. Přes rozdílnost pohledů mají metodiky společné základní prvky [9]: - procesy, - činnosti, - podněty události, - vazby. Tyto základní prvky a další prvky, které jsou závislé na použité metodice, jsou prostřednictvím grafických symbolů zobrazovány v grafických diagramech, které slouží k vizuálnímu ztvárnění procesního modelu Vizualizace procesů Vizualizace podnikových procesů napomáhá lepší orientaci ve vzájemných vazbách jednotlivých činností a procesů. Modely jsou zpravidla vytvářeny specialisty analytiky z externích poradenských firem a školenými interními pracovníky podniku. Vizualizace zjednodušuje komunikaci mezi analytiky, správci modelů a ostatními zúčastněnými osobami, které se rekrutují z různých útvarů analyzovaného podniku. Grafická vizualizace tak slouží pro popis k vysvětlení stávajícího stavu podnikových procesů. Vizualizace dále napomáhá předvídat chování procesů při změnách prostředí a podmínek, které na procesy působí. Této vlastnosti vizualizace je využíváno při vytváření modelů v projektech zlepšování nebo reengineeringu Smyslem modelování podnikových procesů je napodobit reálné chování podniku a jeho jednotlivých organizačních útvarů. Modelování nedokáže stoprocentně napodobit reálné chování. Z tohoto důvodu se v modelech pracuje s určitou měrou s abstrakce abstraktními objekty Tvorba modelů Tvorba modelů se řídí následujícími zásadami [19]: - Tvorba modelů nemá být samoúčelná. Jejich sestavení je nákladné. - Modely jsou vytvářeny v případech, kdy jejich vytvoření přináší užitek. Například v případě složitých procesů. - Míra podrobnosti má být na takové úrovni, aby neutrpěla srozumitelnost modelu. Dále je tato míra podrobnosti ovlivněna rozsahem modelovaných změn procesu. Míra 20

21 podrobnosti modelu musí být v relaci s měrou podrobnosti popisu procesů. Model je možné zjednodušit s ohledem na účel, kterému má model sloužit [9]. Zjednodušení modelu je možné odstupňovat například od základního zmapování procesů podniku, kdy není žádoucí se zabývat detailními atributy procesu, až po detailní model procesu pro potřeby jeho zlepšení nebo reengineeringu. Úrovně zjednodušení modelu jsou uvedeny v tabulce: tabulka 1: Tři úrovně zjednodušení modelu. V průběhu modelování procesů vznikají modely, které zobrazují různé úrovně dekompozice procesů. Do modelů se promítá míra zjednodušení, uvedená v předchozích odstavcích. Tabulka 1: Tři úrovně zjednodušení modelu Úroveň Popis Důvod zjednodušení Plnohodnotný model se všemi prvky. Model bez aktérů, problémů a organizačních jednotek. Model úrovně 1 bez množin (materiálu, informací, nebo smíšených). Model úrovně 1 bez stavů a řídicích činností. Popis toliko vlastního procesu bez ohledu na externí aspekty (aktéry, problémy a organizaci). Není možné analyzovat proces z hlediska těchto externích aspektů (například z důvodu informační analýzy stávajícího IS). Popis toliko vlastního procesu bez ohledu na vstupy a výstupy činností. Takový model popisuje jen následnost činností a jejich řízení (tj. podněty činností). Nepopisuje však podstatu zpracování. Popis toliko vlastního procesu bez ohledu na vstupy a výstupy činností a jejich řízení. Takový model popisuje jen následnost činností. Nepopisuje vnitřní řízení (jen externí podněty). Zdroj: ŘEPA, Václav. Podnikové procesy : Procesní řízení a modelování. 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha : Grada Publishing, s. ISBN Obecně, bez ohledu na zvolenou metodiku, lze modely rozdělit do několika úrovní. Na nejvyšší úrovni s nejmenší měrou podrobností stojí modely poskytující určitý přehled model vrcholových procesů. Tento model slouží zejména k zobrazení [21]: - návaznosti procesů, - konzistence vazeb mezi procesy, - vazby strategických cílů s procesy, - výkonnosti procesů a projektů. Procesy v modelu vrcholových procesů mohou být rozděleny do skupin na řídicí, obchodní a podpůrné. Model vrcholových procesů může být v závislosti na použitých metodikách dekomponován do dalších modelů, kterými jsou například strategická mapa procesů a mapa procesních oblastí. 21

22 Další úrovní je úroveň vlastních procesů, která má za úkol zobrazit hlavní charakteristiky procesů. Na této úrovni jsou identifikovány atributy procesů jako, vstupní a výstupní dokumenty, jednotliví aktéři, použité systémy, vstupy a výstupy procesů. Úroveň subprocesů je další úrovní modelů. V této úrovni jsou jednotlivé procesy dekomponovány a jsou identifikovány subprocesy. Subprocesy, jak bylo uvedeno v definici, jsou součástí nadřazeného procesu. Poslední úrovní je úroveň činností. Modely detailně zobrazují jednotlivé činnosti, ze kterých je proces nebo subproces složen. Zobrazují jejich vzájemné vazby, metriky, vstupní a výstupní data a další popisné atributy. 2.4 Standardy pro modelování procesů Standardizaci lze obecně označit jako snahu o vytvoření souboru pravidel při provádění konkrétních činností. Dodržování standardů vede k vzájemné kompatibilitě systémů. Standardy pro tvorbu procesních modelů vytvářejí pravidla, která umožňují porozumění a vzájemnou komunikaci analytických týmů při tvorbě nebo čtení modelů. V následujících kapitolách budou zmíněny tyto standardy: - Business Process Model and Notation (BPMN) - Unified Modelind Language (UML) - Event-driven Pocess Chain (EPC) Business Process Model and Notation (BPMN) Standard BPMN byl vyvinut konsorciem OMG, což je neziskové konsorcium firem působících v oblasti počítačového průmyslu, které se zabývá tvorbou podnikových integračních standardů. Hlavním cílem standardu je poskytnout grafickou notaci pro modelování podnikových procesů, která bude srozumitelná široké skupině podnikových uživatelů [16]. Standard BPMN dále poskytuje prostředky pro standardizovanou komunikaci mezi podniky a umožňuje vytvářet společnou B2B architekturu. Grafická notace BPMN je doplněna o Business Process Modeling Language (BPML). Jedná se o exekutivní modelovací jazyk, který je založen na XML 2 a slouží pro modelování a popis podnikových procesů. Díky využití XML lze model, vytvořený v BPML, analyzovat pomocí specializovaných softwarových nástrojů. Grafická notace reprezentuje elementy procesního modelu, které jsou vkládány do Business Process Diagramu (BPD). Pro jednotlivé elementy jsou definovány grafické symboly, které 2 Extensible Markup Language - XML 22

23 jsou rozdělen do dvou skupin. V první skupině jsou soustředěny základní symboly, které jsou nezbytné pro jednoduché a srozumitelné zobrazení modelu. Jedná se o tyto základní symboly [16]: - událost, - aktivita, - brána, - sekvenční tok, - tok zpráv, - asociace, bazén, dráha, datový objekt, zpráva, skupina, poznámka. Ve druhé skupině je rozsáhlá kolekce symbolů, které jsou doplněny o negrafické atributy. Tyto atributy umožňují převedení grafického modelu do exekutivní podoby. V souladu s hlavím cílem standardu slouží BPD diagramy široké skupině uživatelů, kteří se rekrutují z různých útvarů modelovaného podniku. Každý z těchto uživatelů preferuje jiný druh informací. BPMN za tímto účelem rozlišuje tři základní druhy modelů [16]: - Privátní (interní) podnikové procesy jsou procesy, specifické pro konkrétní organizaci. Tyto procesy jsou obvykle nazývány jako Workflow nebo BPM procesy. Příklad privátního procesu uvádí obrázek 3. Obrázek 3: Příklad privátního podnikového procesu Zdroj: OBJECT MANAGEMENT GROUP, INC. Business Process Model and Notation (BPMN) [online]. Version 2.0. Needham (USA), 2011 [cit ]. Dostupné z: - Veřejné procesy zobrazují pouze ty aktivity, které se používají ke komunikaci mezi privátními procesy a ostatními procesy nebo účastníky. Příklad veřejného procesu ukazuje obrázek 4. Procesy spolupráce zobrazují komunikaci mezi dvěma nebo více podnikovými entitami. Příklad procesu spolupráce zobrazuje obrázek 5. 23

24 Obrázek 4:: Příklad veřejného procesu Zdroj: OBJECT MANAGEMENT GROUP, INC. Business Process Model and Notation (BPMN) [online]. [online]. Version 2.0. Needham (USA), 2011 [cit ].. Dostupné z: org/spec/bpmn/2.0/pdf. Obrázek 5:: Příklad procesu spolupráce Zdroj: OBJECT MANAGEMENT GROUP, INC. Business Process Model and Notation (BPMN) [online]. [online]. Version 2.0. Needham (USA), 2011 [cit ].. Dostupné z: org/spec/bpmn/2.0/pdf Unified Modeling Language (UML (UML) Univerzální modelovací jazyk pro vizuální modelování systémů. Za jeho vznikem stojí konsorcium OMG. Jazyk UML vznikl jako nástroj pro vývoj objektově orientovaných aplikací. Jazyk UML není metodikou. metodikou V současnosti je používán jazyk UML ve verzi 2. Jazyk UML se v současnosti profiluje jako univerzální univerzální jazyk pro modelování téměř čehokoliv. Vyvinout naprosto univerzální jazyk však není v současnosti možné. Z tohoto důvodu je jazyk UML vybaven tzv. mechanizmy rozšiřitelnosti. Jedná se o omezení, stereotypy a označené hodnoty. Z pohledu modelování procesů procesů je nejdůležitějším mechanizmem rozšiřitelnosti stereotyp. Stereotyp umožňuje definovat nový element, například proces, který je založen na existujícím elementu. Nově definované elementy jsou soustředěny v tzv. UML profilech. Nové elementy, které jsou oficiálně oficiálně publikovány a stanou se součástí specifikace UML, jsou 24

25 soustředěny do standardního profilu jazyka UML. Nejčastěji uváděným profilem pro potřeby modelování podnikových procesů je citován profil H. Erikssona. Vizualizace modelů je v UML zastoupena sadou třinácti diagramů, které jsou rozděleny do skupin [1]: - Diagramy struktury patří mezi statické modely a popisují předměty a jejich vzájemné vztahy. Do této skupiny patří diagramy: tříd, složené struktury, komponent, nasazení, objektový a balíčků. - Diagramy chování spadají do skupiny dynamických modelů a chování modelovaného systému v čase. Do této skupiny patří diagramy: případů užití, aktivit a stavový. - Diagramy interakce jsou podskupinou digramů chování a také patří do skupiny dynamických modelů. Do této skupiny patří diagramy posloupnosti, komunikace, interakce a časování. Samotný jazyk UML je popsán svými vlastními výrazovými prostředky v tzv. meta-modelu. Výrazové prostředky pro vytváření meta-modelů jsou v současnosti soustředěny do specializovaného jazyka Meta Object Facility (MOF), za kterým stojí opět konsorcium OMG. Architektura UML je tvořena těmito čtyřmi vrstvami [9]: - Nejnižší vrstvou je vrstva Exemplář, která reprezentuje implementaci objektů do cílového prostředí. - Nad vrstvou exemplářů je situována vrstva Model. Smyslem modelů ve vrstvě modelů je abstrakce objektů položených ve vrstvě exemplářů. - Další vrstvou je vrstva Meta-model. Tato vrstva zahrnuje základní elementy, jejich vztahy a metody pro vytváření příslušných modelů. Do vrstvy meta-modelu paří model jazyka, použitého pro vytváření modelů. - Nejvýše postavenou vrstvou je vrstva Meta-model-model. Tato vrstva obsahuje základní výrazové prostředky používané ve vrstvě meta-modelu. Modelování procesů v UML Potřeby vytváření procesních diagramů v jazyce UML zajišťuje profil H. Erikssona. Tento profil představuje sadu diagramů založených na UML, kterými je možné popsat prostředí modelovaného podniku ve vazbě na vývoj informačních systémů podniku. Procesy jsou v profilu modelovány v rozšířeném diagramu aktivit, ve kterém je pojem činnost nahrazen pojmem proces a diagram je doplněn o objekty: cíl procesu, vstup a výstup procesu a podpůrné a řídicí objekty procesy [9]. Příklad diagramu podnikového procesu zobrazuje obrázek 6. 25

26 Obrázek 6: Příklad diagramu podnikového procesu v profilu podle H. Erikssona Zdroj:ŘEPA, Václav. Podnikové procesy : Procesní řízení a modelování. 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha : Grada Publishing, s. ISBN Další možnosti modelování podnikových procesů se otevírá s verzí 2 jazyka UML. K modelování se opět využívá diagramu aktivit, který je opatřen sémantikou založenou na Petriho sítích [1]. Aktivita reprezentuje v diagramu aktivit právě vždy jeden proces. Obrázek 7: Příklad diagramu aktivit Zdroj: OBJECT MANAGEMENT GROUP, INC. OMG Unified Modeling Language TM (OMG UML), Superstructure [online]. Version Needham (USA), 2011 [cit ]. Dostupné z: Diagram modelu aktivit (procesů) vzniká vložením uzlů, které se spojují hranami. Uzly reprezentují jednotlivé akce (činnosti) a hrany reprezentují vazby mezi akcemi. Kromě uzlů, zastupujících jednotlivé, činnosti se do diagramu aktivit vkládají další uzly, jejichž úkolem je asynchronní odeslání signálu jiným částem systému, příjem události a příjem časové události. Dalšími používanými uzly jsou počáteční uzel a konečný uzel, které signalizují počátek a konec aktivity. Rozhodovací uzly a uzly rozvětvení a sloučení slouží k rozdělení aktivit do dvou a více alternativních cest. Seskupení jednotlivých uzlů do logických celků se provádí formou oddílů aktivit, které jsou znázorňovány svislými nebo vodorovnými čárami. Oddíly 26

27 aktivit mají stejný význam jako tzv. plavecké dráhy, používané například ve standardu BPMN (viz kapitola 2.4.1). Příklad diagramu aktivit uvádí obrázek EPC Metoda Event-driven Process Chain (EPC) byla vyvinuta autory Scheer, Keller a Nüttgens. Metoda se natolik rozšířila zejména proto, že se stala součástí SAP R/3 a ARIS. Síla EPC spočívá ve schopnosti zobrazit jak podnikový informační systém, tak další podnikové funkce jako jsou organizační a datové struktury. Díky tomu je metoda EPC široce uznávaným standardem v modelování podnikových procesů. Metoda EPC je využita v praktické části práce. Podstata metody je založena na řetězení událostí a činností za účelem dosažení určitého cíle [24]. V diagramech metody EPC jsou používány tyto vizualizační obrazce: - Událost (Event). Události popisují stav před vykonáním určité činnosti nebo po jejím vykonání. Událost může zahrnovat výstupní podmínku nebo podmínku z předcházející činnosti. Tato výstupní podmínka může být zároveň vstupní podmínkou následující činnosti. Jedná se o pasivní prvek řetězce EPC. - Činnost (Function). Činnost modeluje úlohu, která má být v daném kroku procesu vykonána. Jedná se tedy o transformaci z jednoho stavu do druhého. Činnosti jsou aktivními prvky řetězce EPC. - Podproces (Subprocess). Vybrané části procesu lze zahrnout do podprocesu. Podproces je detailně modelován v samostatném diagramu. Používání podprocesů přispívá ke zjednodušení modelů. Podproces umožňuje strukturování procesu. - Logické spojky (Connectors) AND, OR, XOR. Logické spojky slouží pro řízení toku procesu a mohou tok rozdělit do dvou a více větví nebo naopak sloučit. České ekvivalenty pro tyto výrazy jsou AND = a současně, OR = nebo, XOR (exkluzivní OR) = vzájemně se vylučující nebo. - Spojka AND větví proces do souběžných (synchronních) toků. Spojka se též používá v místě sloučení. Proces čeká na dokončení obou větví. 27

28 - Spojka OR větví proces do několika toků. Proces pokračuje jednou nebo oběma větvemi. Spojka se též používá v místě spojení obou větví. Specifikace metody nijak nestanoví, zda proces pokračuje až po dokončení činností v případě použití obou větví. - Spojka XOR větví proces do vzájemně se vylučujících toků. Proces dále pokračuje výhradně jednou větví. Ke spojení větví dochází v místě opětovného použití spojky XOR. Při používání logických spojek je nezbytné dodržovat několik pravidel: - grafickému symbolu spojky musí předcházet obrazec pro činnost, - za spojkou dále, po rozvětvení procesu, jsou umístěny obrazce pro událost, - symboly nemají být používány v obráceném pořadí. - Cesta procesu Obrazec slouží pro navigaci do nebo z dalších procesů. Příklad použití uvádí obrázek 8. Obrázek 8: Příklad použití cesty procesu Předchozí činnosti a události procesu 1 Proces 1 Událost A Událost X Proces 2 Následující činnosti a události procesu 2 Zdroj: Technische Universität Hamburg-Harburg. A Comparison of Event-driven Process Chains and UML Activity Diagram for Denoting Business Processes : Project Work [online]. [Hamburk], [cit ]. Dostupné z: Mimo základní obrazce EPC je používáno ještě rozšíření o další obrazce, které poskytují prostředky k vkládání dalších informací. Následující obrazce jsou součástí tohoto rozšíření a slouží pro zobrazení vstupních a výstupních informací ve formě tištěného dokumentu nebo formuláře, elektronického dokumentu nebo formuláře a ve formě datové struktury. K vstupním a výstupním informacím ještě náleží zobrazení 28

29 informace o použitých informačních systémech. Informační systémy, jsou zastoupeny tímto obrazcem. Personální a organizační zodpovědnost je v diagramech vyjádřena symboly organizační jednotka, role a funkční místo [14]. Příklad EPC modelu zobrazuje obrázek 9. Digramy metodiky EPC jsou použity pro modelování některých procesů v praktické části práce. Obrázek 9: Příklad EPC modelu procesu objednávky Objednávka zamítnuta Dodání zboží Zboží dodáno Příjem objednávky Evidence objednávky XOR V Uzavření objednávky XOR Ukončení zpracování Objednávka akceptována Expedice Faktura uhrazena Objednávka uzavřena Vyplnění objednávky V Odeslání faktury Příjem úhrady Fakturace Vystavení faktury Úhrada Zdroj: Autor 2.5 Průběžné zlepšování procesů (BPI) V každém podniku probíhají procesy bez ohledu na způsob řízení. Průběžné zlepšování podnikových procesů 3 lze považovat za přirozený přístup podniků při optimalizaci procesů. Podniky se snaží identifikovat procesy, pochopit jejich chování a nalézt metriky pro měření procesů. Podle V. Řepy jsou jednotlivé kroky při zlepšování procesu následující [9]: - popis současného stavu, - stanovení sledovaných metrik, - sledování provozu procesu, 3 V literatuře se průběžné zlepšování procesů označuje také jako Zlepšování podnikových procesů Business Process Improvement (BPI). 29

30 - měření provozu, - návrh a implementace zlepšení. Schéma zlepšování procesu uvádí obrázek 10. Ze schématu je patrné, že se jedná o cyklickou proceduru. Sledováním provozu a vyhodnocením výstupů z metrik se podnik snaží nalézt slabá nebo neefektivní místa procesu a ta následně zlepšit. Stav po zlepšení je nezbytné řádně zaznamenat. Tento záznam slouží jako výchozí dokumentace stavu procesu v dalším cyklu hledání zlepšení. Z výše uvedeného vyplývá, že se jedná o iterační zlepšování a podobá se evolučnímu vývoji. Mezi metodiky průběžného zlepšování procesů patří zlepšovací cykly PDCA nebo DMAIC. Obrázek 10: Schéma průběžného zlepšování procesu Zdroj: ŘEPA, Václav. Podnikové procesy : Procesní řízení a modelování.. 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha : Grada Publishing, s. ISBN Cyklus PDCA Název metodiky je zkratkou anglických názvů čtyř základních činností, které se cyklicky opakují: Plan Do Check Act. Názvy lze do češtiny přeložit jako: Plánuj (Plan) Konej (Do) Kontroluj (Check) Uskutečňuj (Act) Plánovat naplánování požadovaného zlepšení procesu. Naplánování dalšího postupu na základě shromážděných informací. Analýza informací musí vést k odhalení příčin problému. Plán dále musí obsahovat preventivní nebo nápravné opatření pro odstranění problému. Konat realizace plánu. Realizace naplánovaných opatření. V tomto kroku probíhá sběr nových informací, které se objevují při realizaci naplánovaných opatření. Kontrolovat ověření výsledku realizace oproti oti původnímu záměru. Ověření a vyhodnocení výsledků. V tomto kroku probíhá analýza skutečností a informací nashromážděných v předchozím kroku. Analýza má za úkol ověřit, zda podle 30

31 - získaných informací bylo dosaženo plánovaných předpokladů. Při výskytu odchylek je nezbytné analyzovat příčiny vzniku odchylek a přijmou ijmout nápravná opatření. Uskutečňovat úpravy záměru na základě ověření. Pokud jsou výsledky ověřené v kontrolním kroku v pořádku, stane se naplánované zlepšení součástí konečné podoby procesu. V případě neuspokojivého výsledku kontrolního kroku se implementace mentace zlepšení neuskuteční a cyklus začíná od začátku. Schéma modelu PDCA zachycuje obrázek 11. Obrázek 11: Schéma metody PDCA Zdroj: Autor Cyklus DMAIC Jedná se o univerzální metodu průběžného zlepšování. Název je zkratkou názvů činností: Define (Definovat) Measure (Měřit) Analyze (Analyzovat) Improve (Zlepšovat) Control (Řídit). Cyklus DMAIL je ve své podstatě zdokonalenou verzí cyklu PDCA a je nedílnou součástí metodiky SixSigma Definovat Popis procesu určeného ke zlepšení a definice cílů, kterých se má dosáhnout. Měřit Měření počátečních parametrů zlepšovaného procesu. Analyzovat Analýza parametrů a nalezení nedostatků v procesu. Zlepšovat Fáze vlastního zlepšení procesu, které bylo navrženo na základě předcházející analýzy a měření. Řídit Řízení zavádění zlepšeného procesu do praxe včetně jeho udržení v provozu. 31

32 2.6 Reengineering podnikových procesů (BPR) Dnešní podnikatelské prostředí je značně turbulentní a v mnohých oblastech podnikání je evoluční vývoj, popsaný v předchozí kapitole, příliš pomalý. Rychlost změn se zvyšuje a podniky, které na tuto situaci nebudou patřičně rychle reagovat, ztratí konkurenční výhodu. Jedním z přístupů akcelerace změny je reengineering podnikových procesů 4. Tento přístup vnímá proces, který je určen ke změně, předem jako nefunkční a špatný. Pro návrháře procesu se tímto pohledem celý postup značně zjednoduší, protože návrháři nejsou nuceni brát ohled na stávající stav procesu a mohou se věnovat vývoji nového procesu. Jednotlivé kroky reengineeringu procesů jsou: definice rozsahu projektu, analýza potřeb a možností, vytvoření nové soustavy procesů, naplánování přechodu, implementace. Schéma reengineeringu podnikových procesů ukazuje obrázek 12. Obrázek 12: Schéma reengineengu procesu Zdroj: ŘEPA, Václav. Podnikové procesy : Procesní řízení a modelování.. 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha : Grada Publishing, s. ISBN Ze schématu vyplývá, že reenginnering je jednorázový a ukončený postup radikální změny v podniku. Radikální změna může být pro podnik riziková a v praxi existuje mnoho neúspěšných pokusů o reengineering. Reengineering procesů obvykle probíhá formou projektu a musí být veden zkušeným projektovým manažerem. Rozsah změn v organizaci, která úspěšně prošla reengineeringem, lze vyjádřit sedmi dimenzemi, které rozdělují život podniku. Tuto formu rozdělení života podniku definovali viceprezidenti firmy Booz-Allen Hamilton [15]. Organizaci s úspěšně dokončeným projektem reengineeringu označují jako e-organizaci. Sedm dimenzí e-organizace zobrazuje tabulka 2. 4 Reengineering podnikových procesů Business Process Reengineering (BPR) 32

33 Organizační struktura Tabulka 2: Sedm dimenzí e-organizace Tradiční organizace - hierarchická - příkaz a kontrola, Velení - zaměřené dovnitř organizace - shora dolů Vedení - vůdcem je nadřízený - vedoucí určují agendu - vedoucí vyvolávají změnu Lidé a kultura - dlouhodobé odměny - vertikální rozhodování - odměňování jednotlivců a malých týmů Znalosti - zaměřené na interní procesy - individuální Soudržnost - zadrátována do procesů - interní důležitost Spojenectví - zaplňuje mezery - spojuje se vzdálenými partnery e-organizace - necentrická, síťová - flexibilní, jednoduše změnitelná - zaměřené interně a externě - distribuované - každý je vůdcem - vůdcové vytvářejí prostředí pro úspěch - vůdcové vytvářejí kapacitu pro změnu - styl myšlení Vlastním svou kariéru - delegování kompetencí - spolupráce je očekávána a odměňována - zaměřené na zákazníky - institucionální - vize vložená v jednotlivcích - externí promítnutí účinků - vytváří nové hodnoty a vytěsňuje konkurenčně slabé služby - spojuje s konkurenty, zákazníky a dodavateli Zdroj: ŘEPA, Václav. Procesně řízená organizace. 1. vyd. Praha: Grada, s. Management v informační společnosti. ISBN Vztah obou přístupů ke zlepšování procesů Oba přístupy i přes svůj rozdílný způsob provedení optimalizace se mohou navzájem doplňovat. Jak bylo uvedeno v předchozí kapitole, představuje reenginnering procesů radikální změnu. Takto revoluční typ změny podnik pravděpodobně použije při realizaci strategických změn podnikových procesů. Revolučně změněné procesy je nezbytné nechat v podniku usadit. Případné drobné změny a přizpůsobování, které se po usazení objeví, jsou odstraněny za běžného provozu formou projektů průběžného zlepšování proces. Srovnání obou přístupů uvádí tabulka 3. 33