Motivace k práci u zaměstnanců Naděje Vysoké Mýto, Domu pokojného stáří

Transkript

1 JABOK Vyšší odborná škola sociálně pedagogická a teologická Absolventská práce Jitka Morávková Motivace k práci u zaměstnanců Naděje Vysoké Mýto, Domu pokojného stáří Katedra sociální pedagogiky Vedoucí: PaedDr. Marie Vorlová Rok odevzdání: 2009

2 Prohlášení 1. Prohlašuji, ţe jsem absolventskou práci Motivace k práci u zaměstnanců Naděje, Vysoké Mýto, Domu pokojného stáří zpracovala samostatně a výhradně s pouţitím uvedených pramenů a literatury. 2. Tuto práci nepředkládám k obhajobě na jiné škole. 3. Souhlasím s tím, aby uvedená práce byla v případě zájmu pro studijní účely zpřístupněna dalším osobám nebo institucím. 4. Souhlasím s tím, aby uvedená práce byla zveřejněna v elektronické podobě. 15. dubna 2009 Jitka Morávková 2

3 Poděkování Ráda bych poděkovala PaedDr. Marii Vorlové, vedoucí mé absolventské práce, za konzultace, rady a trpělivost. Také bych ráda poděkovala všem zaměstnancům v Naději Vysoké Mýto, Domu pokojného stáří za spolupráci a ochotu při vyplňování dotazníků, jmenovitě Jitce Doleţalové za informace o motivování zaměstnanců a Stáně Kobláskové za informace o průběhu práce s klienty. 3

4 OBSAH str. Úvod 6 1. Motivace Motivace z pohledu firemního managera Teorie pracovní motivace Jak s motivací pracovat Znaky motivujících cílů Podíl sebedůvěry v dosahování cílů Odměňování zaměstnanců Motivace z pohledu psychologického Motivace a sociální psychologie Naděje, občanské sdružení Začátky Program činnosti Sociální služby pro seniory Rozdělení sociálních sluţeb pro seniory Domov pro seniory z pohledu zákona o sociálních službách Dům pokojného stáří Naděje Vysoké Mýto Zřizovatel Poslání a cíle Základní principy práce Popis budovy a prostředí Uţivatelé této sluţby Personální zajištění sociální sluţby Posilování sebedůvěry zaměstnanců v DPSN Jak se pracuje s uživateli sociální služby v DPSN Nabídka aktivizačních programů pro uţivatele DPSN Náplň práce sociální pracovnice Personální standardy v Domě pokojného stáří Naděje, Vysoké Mýto Standard č. 9 Personální a organizační zajištění sluţeb Standard č. 10 Profesní rozvoj pracovníků a pracovních týmů 28 4

5 8. Výzkum Vyhodnocení výzkumu Zhodnocení počtu respondentů Pracovníci přímé péče Pracovníci technicko-ekonomického úseku Shrnutí výsledků výzkumu 48 Závěr 49 Resumé 52 Seznam literatury 53 Internetový zdroje 53 Seznam tabulek 54 Seznam grafů 55 Seznam příloh 56 Příloha č. 1 Dotazník 57 Příloha č. 2 Plán osobního rozvoje zaměstnance pro kalendářní rok 59 Příloha č. 3 Rozhodnutí uţivatele 61 Příloha č. 4 Nabídka školících akcí společnosti A-trend Ústí nad Orlicí 63 5

6 ÚVOD Po střední škole a ročním rekvalifikačním kurzu jsem nastoupila do pracovního poměru do Naděje Vysoké Mýto, Domu pokojného stáří (dále DPSN). Jak název napovídá, zdejší klientelou byli, a stále jsou, senioři. V tomto Domu jsem pracovala necelé čtyři roky mimo přímou obsluţnou péči jako pomocná síla. S klienty jsem se setkávala hlavně na chodbách, v jídelně, kolem Domu. Pokud jsem měla chvíli čas, navázala jsem s nimi rozhovor. Kaţdý z nich byl jiný, se svými radostmi i starostmi, s různými ţivotními zkušenostmi. Do hovorů jsem se zapojovala i se zaměstnanci, a to ze všech pozicí v Domu. Po rozhovorech s nimi, a své vlastní zkušenosti, mě samotnou občas napadlo, co nás všechny vede k tomu, ţe v tomto Domu stále pracujeme. O výrazném finančním ohodnocení jsme mluvit nemohli. Zařízení je totiţ závislé na dotacích, sponzorských darech a samo si nevydělává. Pro mě osobně byli největší vzpruhou někteří klienti, pak pracovní kolektiv, ve kterém jsem se pohybovala. Jak to měli ostatní spolupracovníci, nevím. Proto jsem se rozhodla, ţe se v této práci budu věnovat zjišťování motivace k práci zaměstnanců v tomto zařízení. Hlavně se zaměřím na zjištění skutečností, kvůli kterým tito zaměstnanci zůstávají na svých pozicích. Jaké motivační prvky jsou pro tyto zaměstnance důleţité k setrvání na tomto pracovišti? Domnívám se, ţe s tímto také souvisejí způsoby ocenění jednotlivých zaměstnanců. V první kapitole se budu věnovat samotné motivaci. Nejdříve z pohledu firemního manaţera, poté z pohledu psychologickému a nakonec z pohledu psychologie sociální. Ve druhé kapitole budu psát o Naději, občanském sdruţení, jako celorepublikové organizaci. V této kapitole se také dozvíme o začátcích a programech činnosti tohoto sdruţení. V kapitole třetí se obecně věnuji sociálním sluţbám pro seniory. Zabývám se sluţbami sociální péče a prevence pro tuto cílovou skupinu, a také sluţbami sociálního poradenství. V kapitole čtvrté píši o domovech pro seniory z pohledu zákona č. 108/2006 Sb. V páté kapitole se věnuji naplňování personálních standardů v Domě pokojného stáří Naděje ve Vysokém Mýtě. 6

7 V kapitole šesté popíši konkrétní pobočku Naděje ve Vysokém Mýtě. Zaměřím se na poslání, cíle a principy práce, popis budovy, na uţivatele této sociální sluţby a personální zajištění sluţeb. V sedmé kapitole popíši postup a způsoby práce s klientem v DPSN Vysoké Mýto. Zmíním se o nabídce programů, které mohou klienti vyuţívat a také o práci sociální pracovnice. V kapitole osmé se zabývám samotným výzkumem mezi pracovníky, které jsem rozdělila do dvou skupin pracovníky přímé péče a pracovníky technickoekonomického úseku. Na začátku výzkumu se dozvíme cíle výzkumu, výzkumnou metodu a okruh respondentů. V závěrečné části této kapitoly shrnu získaná data z obou výzkumných skupin. V závěrečné kapitole se podívám na části předchozí a pokusím se shrnout, co všechno jsem zjistila. 1. MOTIVACE Ve své práci se pokusím zabývat motivací pracovníků, jejichţ klienty jsou senioři. Co to je - motivace? Na tuto otázku se pokusím odpovědět. Nejprve se zaměřím na pohled firemního managera, pokračovat budu pohledem psychologickým a pohledem psychologie sociální Motivace z pohledu firemního managera Firemní manager by měl znát teorii pracovní motivace, jak s motivací pracovníků svého týmu pracovat, jak posilovat sebedůvěru pracovníků, ale také jak jednotlivé pracovníky odměňovat. Těmto tématům se budu věnovat v této části mé práce Teorie pracovní motivace Nejpopulárnější teorií motivace v pracovní oblasti je teorie A. Maslowa. Podle něj jsou nejdůleţitějšími motivačními stimuly potřeby. Tyto potřeby mají proměnlivý význam v ţivotě jedince podle míry uspokojení. Jestliţe jsou uspokojeny potřeby 7

8 bazální, pak vystupuje do popředí potřeba vyšší úrovně. Potřeby sociální se podle něj objevují aţ tehdy, kdyţ jsou uspokojeny potřeby fyziologické. Systém, který vypracoval, má podobu pyramidy. Na nejniţším stupni jsou potřeby fyziologické (jako jsou potrava, tekutiny, spánek, odpočinek). Na dalším stupni jsou potřeby bezpečí (zachování ţivota a zdraví před nebezpečím, uchovávání jistoty a ochrany). Třetím stupněm jsou potřeby sounáleţitosti a lásky (být přijímán, někam patřit; milovat, být milován). Předposledním stupněm jsou potřeby uznání a úcty (být oceňován a uznáván jinými) a na samotném vrcholu pomyslné pyramidy se nacházejí potřeby seberealizace a osobního rozvoje (to je například uspokojení v aktivitách a smysluplnosti ţivota a nalezení potěšení v těchto aktivitách, uspokojení touhy po poznání a proţitcích). 1 Důleţitým motivačním činitelem je také jistota pracovního místa. Mezi činitele pracovní motivace jsou mzda, sociální pracoviště a uspokojení z práce samé, ale také je to určitá míra identifikace zaměstnance s organizací. Tato identifikace můţe být velmi silná, pokud daná organizace má určitou společenskou a uznávanou prestiţ, mezi jednotlivými zaměstnanci je dobrá průběţná spolupráce; velká část potřeb zaměstnance je uspokojována uvnitř organizace a také je omezen vzájemný konkurenční boj mezi zaměstnanci organizace. V pracovní činnosti se uplatňuje očekávání, ţe bude dosaţeno určitých hodnot, které jsou dvojího druhu hodnota (očekávání) odměny za práci a hodnoty (očekávání), ţe tato získaná odměna umoţní získání určitých hodnot Jak s motivací pracovat Motivace podřízených spolupracovníků bývá líčena jako hlavní úkol vedoucích pracovníků. Není-li pracovník dostatečně dobře motivovaný, prezentuje se to často jako problém řízení, respektive vedení. Pravda je to ale jen zčásti. Přinejmenším uţ jen proto, ţe za podávání patřičných výkonů podřízených spolupracovníků nelze ani zdaleka činit odpovědnými jen vedoucí pracovníky Viz. Mikuláštík, 2007, str Viz. Nakonečný, 2005, str Niermeyer, 2005, str. 61 8

9 Znaky motivujících cílů Důleţité je formulování takových cílů, které působí motivačně, popřípadě hladinu motivace udrţují a posilují. Takové cíle musí vykazovat tyto znaky schopnost stimulace (např. pozitivní výzva), dosaţitelnost, relevance, atraktivita a měřitelnost. Aby dohodnuté cíle působily na pracovníky motivačně, musí být vytvářeny společně mezi vedoucím a jeho podřízenými Podíl sebedůvěry v dosahování cílů Důleţitá v procesu dosahování cílů je zdravá sebedůvěra. Pracovník, který jím disponuje, skutečně plně rozvíjí potenciál své osobnosti. Nedostatečná sebedůvěra můţe vést k tomu, ţe takový pracovník nedokáţe nebo ani nechce podávat patřičné výkony, například ze strachu z chyb, jichţ by se snad mohl dopustit. Posílení sebedůvěry pracovníka je pro vedení podniku nanejvýš důleţité. Nedostatečná nebo nízká sebedůvěra, navíc potvrzená skutečností, ţe ostatní řeší důleţité úkoly, se ještě více prohloubí. Pracovník se ocitá v začarovaném kruhu, který dříve nebo později můţe vést k odchodu z firmy. Hladinu sebedůvěry lze zvýšit určitým cyklem důvěry. Vedoucí má důvěru ve spolupracovníka, přenáší na něj odpovědnost, pracovník pak zvládá uloţené úkoly a tak získává sebedůvěru. Existuje několik tipů na vytváření prostoru pro samostatné jednání. Jsou jimi: Rozšiřovat spolupracovníkům prostor pro samostatné jednání. Rozhodovací pravomoc patří tam, kde je situována kompetence k jednání. Dávat spolupracovníkům jasně na vědomí, ţe jsou v kaţdém případě za svá rozhodnutí odpovědní. Člověk by se měl hlásit stejně ke svým úspěchům jako k neúspěchům. Tolerovat chyby. Zejména při nástupu do nového zaměstnání se učíme více z chyb, které děláme, neţ z náhodně správného jednání. 4 Viz. Niermeyer, 2005, str

10 Neřešit problémy svých spolupracovníků. Poradit jim, informovat je, poukázat na různé perspektivy nebo moţnosti řešení uloţeného úkolu, ale hledání řešení a rozhodnutí ponechat jim samotným Odměňování zaměstnanců Několik tipů pro manaţery: Neodměňovat všechny zaměstnance stejně, pokud také stejně nepracují odměňování musí vycházet z výkonu; pokud by všichni byli odměňováni stejně za nestejné výkony, dojde k tomu, ţe výkonnost bude pouze malá nebo průměrná, a ti, kdo by mohli podávat výkony mimořádné, budou demotivováni. Jedinci potřebují vědět, co mají udělat, aby dosáhli určitého specifického ocenění; takţe je důleţité jim tyto informace poskytovat. Mít konzistentní systém odměňování, aby zaměstnanci věděli, co bude po jejich výkonu následovat. Pokud musí být někdo potrestán, pak v soukromí pokud by potrestání proběhlo před ostatními, dobře motivovaní zaměstnanci by na trestajícího mohli mít vztek a jejich motivace by tak výrazně klesla. Aby bylo moţné zlepšit výkonnost, je nutná upřímná a konkrétní zpětná vazba, pozitivní i negativní Motivace z pohledu psychologického Motivace je pohnutka, popud, který nás aktivizuje a naši aktivitu také usměrňuje, zaměřuje. Formou motivačních dispozic mohou být pudy, potřeby, zájmy, hodnoty, postoje, ideje, ideály. Lidské pudy, jako základ motivačního chování jsou výrazně kultivované sociálním učením, takţe dostávají transformovanou povahu. Pouze v případech psychických poruch pudové vybavenosti můţe dojít k chování, které svým projevem odpovídá spíše světu zvířat a někdy má porucha takovou podobu, ţe pud ztrácí svůj původní význam a můţe se změnit v sebezničení, týrání vlastních dětí a podobně. 5 6 Srov. Niermeyer, 2005, str , Eggert, 2005, str

11 Potřeby mají své primární východisko v pudech. Zájmy je moţné označit jako výběrovou pozitivní zaměřenost na určité aktivity, objekty, takţe nemůţe mít negativní valenci. Často bývají spojeny s takovou činností nebo objektem, ve kterém dosahujeme dobrých výsledků, ale nemusí vţdy odpovídat úrovni dovedností nebo schopností. V zájmech se uplatňuje mnoho vlivů osobní zkušenost, pohlaví (zájmy typické muţské a ţenské), sociální status, kulturní příslušnost, výchova, věk. Zájmy jako motivační činitelé silně ovlivňují vývoj člověka, jeho pracovní zaměřenost a volbu povolání. Důleţité jsou vzory rodičů v období dětství. O hodnotách se v psychologii mluví v souvislosti s potřebami. Kaţdý cíl, kterého chci dosáhnout a uspokojit tak svou potřebu, má nějakou hodnotu. Hodnota potřeby ale není ovlivněna jen vlastním puzením potřeby, závisí i na dalších faktorech, například na moţnosti, na pravděpodobnosti setkání, předpokladech člověka, informacích o určité hodnotě. V souvislosti s hodnotami je potřeba uvést i postoje. Postoj je relativně stálý názor na věc, skutečnost nebo subjekt. 7 Podle jiných autorů motivace nepředstavuje originální lidskou vlastnost, nýbrţ je výsledkem určitého procesu. Kdyby to byla jedna z vrozených lidských vlastností, znamenalo by to, ţe takto daný motivační stav zůstává po celý náš ţivot téměř neměnný. My všichni však z vlastní zkušenosti víme, ţe naše motivace podléhá silným výkyvům. Můţe za to působení různých faktorů ovlivňujících v různé míře naši motivaci. Současná míra motivace je výsledkem určitého procesu. Ten ovlivňují tyto faktory: síla podnětů, vlastní účinnost, časová flexibilita a emoční inteligence. Současné poměry, situace či stav mohou ovlivnit naši budoucí motivaci. Získáme-li například dnes zkušenost, ţe se nám vynaloţené úsilí vyplácí, pak vzroste i naše budoucí ochota podávat vysoké výkony Mikuláštík, 2007, str Niermeyer, 2005, str

12 1.3. Motivace a sociální psychologie V této podkapitole budu vycházet z knihy Pavla Říčana, Psychologie Tato kniha však není primárně o sociální psychologii a tohoto tématu se dotýká jen okrajově v jedné kapitole. Další knihou, ze které budu vycházet ve druhé části této podkapitoly je kniha od Milana Nakonečného, Sociální psychologie organizace. Sociální psychologie organizace můţe být chápána jako sociální psychologie aplikovaná na problémy personálního řízení mezilidských vztahů v organizacích. 9 A také vycházím z knihy od Nicky Hayesové, Základy sociální psychologie a z knihy od Michala Klapače, Psychologie v praxi. Člověk je, jak známo, tvor společenský, je tedy odkázán na společnost, ve které ţije. V této společnosti také uspokojuje své potřeby. Tak se vytváří různé skupiny lidí. Společnost zároveň vynakládá úsilí na socializaci svých členů, to je na to, aby v dané skupině jednali podle daných pravidel, byli jejími platnými členy a aby přispívali k její stabilitě. Skupinové dění je kromě věcných zájmů ovlivňováno také sociálně-psychologickými motivy kaţdého člena skupiny; těmi mohou být například potřeba být pohromadě s druhými v práci i odpočinku a zábavě, potřeby osobního uplatnění a ovládání druhých, ale také potřeba jiným pomáhat atd. V kaţdé skupině jsou podstatné role jejích členů. Kaţdá taková role představuje určitý soubor očekávání, jimţ má nositel dané role vyhovět, a zároveň soubor poţadavků, jeţ je oprávněn klást na nositele jiných rolí. Role mohou být formální (ty jsou jasně definovány, například ředitel, předseda nějakého spolku) a role neformální (ty zaujímají členové skupiny spontánně (to můţe být například třídní šašek ) Vztahy ve skupině jsou tedy velmi důleţité pro dobré fungování skupiny. Skupinové vztahy lze analyzovat tzv. sociometrickou metodou, kdy členové skupiny odpovídají na různé otázky (např. s kým by ne/chtěli trávit dovolenou, volný večer). Zkoumá se, jak soudrţná skupina je nebo není, zda jsou pozitivní volby vzájemné atd. 9 Nakonečný, 2005, str

13 Na tomto místě je třeba zmínit se o základních znacích malých skupin, kterými také mohou být například ţáci v jedné třídy nebo zaměstnanci nějaké dílny. Za tyto znaky se pokládají: - všichni se navzájem znají, - interagují spolu tváří v tvář, - mají nějaký společný cíl, - mezi nimi se vytváří určitý systém sociálních rolí a statutů a určitý systém norem a standardů chování, - jejich společenství je trvalejší, - vytváří se u nich vědomí my. 10 Důleţitým článkem kaţdé skupiny je její vedoucí a vztah členů skupiny k němu. Za normálních okolností je to vztah kladný. Členové by měli ke svému vedoucímu cítit především sympatie a obdiv. Je třeba ale dávat pozor na to, aby si členové skupiny svého vedoucího neidealizovali. Pokud k tomuto postoji dochází, mají členové tendenci přeceňovat jeho kladné vlastnosti a popírat jeho slabiny. Oproti tomu by měl být vedoucí ke své skupině za normálních okolností pozitivní a věcný. Mohou se ovšem objevit určité negativní prvky v podobě zneužití své funkce k vlastnímu prospěchu na úkor celé skupiny. Dalším nebezpečím můţe být nadměrná dominance tedy tendence ovládat druhé pro své uspokojení. Pro skupinu je také velmi nebezpečná ješitnost vedoucího, který propadá iluzi o vlastní dokonalosti. Být vedoucím pracovníkem není jednoduché. Jeho vedení a určitý tlak na členy jeho skupiny mohou mnohdy vyvolávat nevůli zaměstnanců. Přesto i vedoucí pracovník můţe být úspěšným a oblíbeným, pokud jsou u něho vidět alespoň některé z těchto znaků: - společenskost, přátelskost, ochota, - sebejistota, ale ne domýšlivost, a dobrá emoční kontrola, - spontánnost a přirozenost, - vtipnost (na sebe i na druhé) a smysl pro humor, - aktivnost, iniciativnost a současná motivovanost k tomu být platným členem skupiny, - dobrá inteligence a výkonnost, - ale také dobrý vzhled, upravenost a čistota. 10 srov. Nakonečný, 2005, str

14 Naopak u neoblíbených jedinců jsou to znaky jako výrazná soustředěnost na sebe, náladovost, mrzutost či stísněnost. 11 Zajímavá je skutečnost, ţe se zaměstnanci často chovají podle očekávání svého vedoucího pracovníka. Tzn. pokud vedoucí pracovník očekává, ţe budou zaměstnanci např. neschopní, budou se tak skutečně projevovat. A naopak, pokud mají zaměstnanci pocit důvěry svého vedoucího, pak pracují s vlastní sebedůvěrou v dobře vykonanou práci. Zřejmě nejdůleţitější charakteristikou při vedení určité skupiny je ale způsob, kterým vůdce prezentuje cíle své skupiny. 12 Např. lidé kolem dané skupiny vidí, ţe tato skupina pracuje dobře; vědí, ţe se na ni mohou spolehnout také. Skupina vyvíjí na člena tlak ke konformitě v jednání i v názorech. Pokud se chování jedince shoduje s ostatními, ti ho pak chválí a cení si ho. Tento tlak aktivuje sociálněpsychologický motiv být akceptován ostatními. K maximální akceptaci co nejvyšším počtem ostatních členů zpravidla dochází, je-li jedinec vnímán jako ten, kdo podporuje skupinové cíle a kdo co nejhorlivěji zastává názory, které v ní převládají, a podřizuje se jejím normám. Podle těchto kritérií lze členy skupiny charakterizovat podle toho, jaký má kdo vztah ke skupině někdo bude mít nejblíţe k jádru nejvěrnějších, jiní budou členy marginálními (okrajovými), tedy takovými, kteří se buď se skupinou dosud nesţili nebo jsou z jakéhokoli důvodu na odchodu. Ve skupině má člověk tendenci srovnávat sebe samého s druhými. Tím se projevuje stálé soutěţení o oblibu, respekt a vliv. Zde je moţné rozlišit dva motivy být první (nebo mezi prvními) a nebýt mezi posledními. 13 Jak je vidět, pro kaţdého člověka je důleţité vědomí, ţe patří do nějaké skupiny. Stejné je to také u jednotlivých skupin (týmů) v zaměstnání. Kaţdý se snaţí být tím nejlepším, ukázat se v co nejlepším obrazu pro svého vedoucího. Zároveň by kaţdý chtěl být svým vedoucím respektován, uznáván pro své kvality Srov. Klapač, 1992, str Srov. Hayesová, 2000, str Srov. Říčan, 2005, str

15 2. NADĚJE, OBČANSKÉ SDRUŽENÍ Naděje je dobrovolné sdruţení občanů, zaloţené podle zákona č. 83/1990 Sb. registrované dne 21. srpna u Ministerstva vnitra České republiky pod číslem VSP/1-2274/90-R. Podle stanov je Naděje nepolitická a mezikonfesní, působí na celém území České republiky. Posláním je praktické uplatňování evangelia v ţivotě a jeho šíření. Cílem je vybudování a rozvoj sítě sluţeb lidem v nouzi na základě křesťanských principů. Ve svých zařízeních i mimo ně poskytuje pomoc hmotnou, morální, zdravotní, právní, duchovní a podobně. Uplatňována je dobrovolná práce pravidelná i příleţitostná a práce v pracovním poměru Začátky Naděje vznikla spontánně, bez předchozího plánování. Začátky se velmi podobaly začátkům klasických charit: dobrovolná práce bez peněz na provoz, podávání jídla na nádraţích, v našem případě rumunským uprchlíkům vracejícím se od uzavřené východoněmecké hranice. První období, od srpna 1990 do dubna 1991, se vyznačovalo výhradně dobrovolnou prací nejprve v Praze při první pomoci (ubytování a stravování), později v uprchlických táborech v Jablonečku u Mimoně a v Bělé pod Bezdězem, posléze opět v Praze při přípravě vlastních středisek. Vznik Naděje a její rozvoj je spojen s osobností Vlastimily Hradecké. Nesmírným úsilím a vytrvalostí realizovala inspirovanou vizi, které dala symbolické jméno Naděje. S předstihem několika let pochopila budoucí vývoj společnosti a potřeby lidí, kteří se dostávají na její okraj. Sama, těţce postiţená, se dovedla vţít do trápení a nouze uboţáků a naslouchat jim. Od rozdělané práce pro druhé odešla 11. března Hradečtí, str

16 2.2. Program činnosti Program činnosti Naděje je určen potřebami a podmínkami v konkrétním místě a čase. Sociální a charitativní činnost je doplněna zdravotní péčí. Činnost Naděje se zaměřuje na tyto programy: a )integrační program, program potravinové pomoci, doplňkové sluţby a misijní program (od roku 1990), b) program pro třetí věk a program zdravotnický (od roku 1991), c) program pro mentálně postiţené (od roku 1992), d) program náhradní rodinné výchovy (od roku 1996), e) program potravinové pomoci (od roku 1990), f) program zdravotnický (od roku 1991), g) sluţby doplňkové (od roku 1990), h) program misijní (od roku 1990) SOCIÁLNÍ SLUŽBY PRO SENIORY Se stářím mohou přicházet, kromě mnohých dalších změn a problémů (např.: osamělost, nevyplněný volný čas) ve větší míře různé nemoci, které mohou být častější nebo trvalé. Proto senior potřebuje lékařský dohled. Specifikem sociální práce se seniory je tedy propojenost se zdravotnictvím. V kaţdém domově pro seniory je zastoupen lékařský personál určitým počtem zdravotních sester. U seniora můţe také docházet ke změnám soběstačnosti (k této problematice píši více v podkapitole 3.1.). Sociální pracovník pomáhá klientovi adaptovat se na změnu (v tomto případě odchod do důchodu, změna bydliště); případně integrovat se do nové sociální sítě. Změnou bydliště rozumíme např. odchod do domova pro seniory (senior si zvyká na nové prostředí, lidi kolem sebe). V této práci je velmi důleţité vytvoření pocitu bezpečí a jistoty. Často to pak můţe být práce s klientovou rodinou a pomoc pečujícím rodinným příslušníkům, např. v podobě denních center,osobních asistentů nebo odlehčovacích sluţeb. 15 Srov. Hradečtí, str. 5 16

17 Důleţitým nástrojem při práci se seniorem je rozhovor staří lidé mají velkou potřebu vyprávět svůj ţivotní příběh, hodnotit jej. Zároveň ale někdy sociální sluţbu odmítají. Staří lidé potřebují v důsledku změn ve svém zdravotním stavu nebo při změně vlastní soběstačnosti pomoc druhé osoby nebo sociální sluţby Sociální služby pro seniory U seniorů se mohou s přibývajícím věkem objevovat změny v soběstačnosti. Tyto změny se týkají jak oblasti péče o vlastní osobu (např. kromě hygienických úkonů také orientace v prostoru nebo způsob příjmu stravy a další), tak i ostatních běţných úkonů v našem ţivotě (např. způsob komunikace nebo vyuţití svého času a další). Pokud tyto změny jsou výraznějšími potřebují senioři pomoc jiné osoby. Jinou osobou mohou být rodinní příslušníci nebo odborníci zaměstnaní v sociálních sluţbách. Sociálními sluţbami pro seniory jsou tyto: 1) Sluţby sociální péče, které napomáhají osobám zajistit jejich fyzickou a psychickou soběstačnost - osobní asistence terénní sluţba poskytovaná v přirozeném prostředí seniora bez časového omezení; senior si s osobním asistentem sám domluví, s čím potřebuje pomoci; - pečovatelská služba terénní nebo ambulantní sluţba poskytovaná ve vymezeném čase; sluţba se poskytuje jen v předem daných činnostech; - tísňová péče terénní sluţba; nepřetrţitá hlasová a elektronická komunikace v případě ohroţení; - průvodcovské a předčitatelské služby sluţba terénní; - odlehčovací služby terénní, ambulantní nebo pobytové; jsou poskytované osobám, které o seniora pečují v domácím prostředí; cílem je umoţnit pečující osobě poskytnout nezbytný odpočinek; - denní a týdenní stacionáře ambulantní, v případě týdenních stacionářů pobytová sluţby; - domovy pro seniory o domovech pro seniory píši více v samostatné kapitole níţe; 17

18 - domovy se zvláštním režimem pobytová sluţba poskytovaná osobám se stařeckou demencí nebo osobám se závislostí na návykových látkách; - sociální služby poskytované ve zdravotnických zařízeních ústavní péče léčebny dlouhodobě nemocní. Pro tuto cílovou skupinu existuje také sociální poradenství, a to prostřednictvím krizových linek, občanských poraden nebo specializovaných poradenských center pro seniory (např. Ţivot 90, Česká alzheimerovská společnost). Poradenství se také dotýká problematika ekonomická a právní dlouhodobá nemoc či disabilita můţe výšit seniorovy ţivotní náklady. Velkým problémem také mohou být vztahy v rodině. 16 2) Sluţby sociální prevence, které napomáhají zabránit sociálnímu vyloučení osob, které jsou tímto ohroţení. Tyto sluţby nejsou primárně určeny pro seniory, přesto se i senior můţe ocitnout v situaci, kdy některé z těchto sluţeb vyuţije. Např. senior se ocitne bez domova (pak můţe vyuţít sluţeb azylového domu pobytová sluţba na přechodnou dobu); senior také může být týrán druhou osobou (v tomto případě můţe vyuţít telefonickou krizovou pomoc kde mu je nabídnuta další pomoc). Další sluţbou, kterou můţe senior vyuţít jsou sociálně aktivizační služby (klienty je sluţba vyuţívána tehdy, kdy by senior rád zůstal aktivním a zároveň si udrţoval, případně rozšiřoval své sociální kontakty). Z vlastní zkušenosti vím, ţe práce se seniory je velmi náročná po psychické stránce. Kaţdý klient je jiný má své dobré i špatné nálady, rituály, způsoby chování. Pro kaţdého pracovníka je důleţité umět si vymezit prostor pracovní od prostoru osobního. Nepopírám, ţe se téměř vţdy najde mezi klienty někdo, kdo je pracovníkovi svými názory, chováním bliţší; toto vědomí však nesmí pracovníka ovlivnit v jeho práci s ostatními klienty. 16 Srov. Matoušek, 2005, str

19 4. DOMOV PRO SENIORY Z POHLEDU ZÁKONA O SOCIÁLNÍCH SLUŽBÁCH Zákon číslo 108/2006 Sb. O sociálních sluţbách definuje Domov pro seniory takto: V domovech pro seniory se poskytují pobytové sluţby osobám, které mají sníţenou soběstačnost zejména z důvodu věku, jejichţ situace vyţaduje pravidelnou pomoc jiné fyzické osoby. Sluţba podle předchozího odstavce obsahuje tyto základní činnosti: a) poskytnutí ubytování, b) poskytnutí stravy, c) pomoc při zvládání běţných úkonů péče o vlastní osobu, d) pomoc při osobní hygieně nebo poskytnutí podmínek pro osobní hygienu, e) zprostředkování kontaktu se společenským prostředím, f) sociálně terapeutické činnosti, g) aktivizační činnosti, h) pomoc při uplatňování práv, oprávněných zájmů a při obstarávání osobních záleţitostí. 17 Tuto sluţbu vyuţívají senioři, kteří jsou odkázaní na péči druhých. Ti pak pobírají podle zákona č. 108/2006 Sb. O sociálních sluţbách 11 příspěvek na péči, který má čtyři stupně (lehkou, středně těţkou, těţkou a úplnou závislost) a jeho výše je od 2000 do Kč. Tento příspěvek ne/přiznává posudkový lékař na základě zprávy od lékaře (zdravotní stav) a sociální pracovnice z příslušného městského úřadu (sociální šetření), která při daném šetření postupuje podle předem stanovených bodů, které jsou uvedeny ve výše uvedeném zákonu, 9. Příspěvek na péči slouţí na nákup sociálních sluţeb, které senior vyuţívá. Podle tohoto zákona musí být poskytovatel dané sociální sluţby registrován. Registrovaní poskytovatelé se zavazují dodrţovat standardy kvality sociálních sluţeb. Tyto standardy jsou provozní, procedurální a personální. 17 Zákon č. 108/2006 Sb. O sociálních sluţbách, 49 19

20 5. DŮM POKOJNÉHO STÁŘÍ NADĚJE VYSOKÉ MÝTO Na podzim roku 1991 se zrodila myšlenka u investora, města Vysokého Mýta, na vyuţití panelového domu po sovětské armádě, zvaného kachlák, který stojí na okraji Vysokého Mýta, k sociálním účelům. Tehdy investor, město Vysoké Mýto, začal s přípravou projektu rekonstrukce tohoto domu. V letech 1992 aţ 1994 probíhala samotná velmi náročná rekonstrukce objektu. Jejím výsledkem je komplex Domu pokojného stáří pro 80 klientů ubytovaných v jednolůţkových a dvoulůţkových pokojích Zřizovatel Zřizovatelem a provozovatelem DPSN je misijní a charitativní iniciativa Naděje, která je občanským sdruţením. DPSN je financován dotacemi z Ministerstva práce a sociálních věcí České republiky, platbami obyvatel domu, dotacemi Městského úřadu a kraje, granty a příspěvky nadací, vlastní činností a dary Poslání a cíle DPSN splňuje podmínky a je registrován podle zákona O sociálních sluţbách jako Domov pro seniory. Posláním DPSN je poskytování podpůrného programu pro třetí věk a lidem se specifickými potřebami na základě praktického uplatňování evangelia v ţivotě. Cílem DPSN je poskytování výše uvedených sluţeb těmito způsoby: Individuální kvalitní ubytování a jeho údrţba Sociální poradenství a asistence Aktivizační programy Moţnost stravování Moţnost praní, úklidu Dostupnost lékařské péče Duchovní a pastorační péče Moţnost odvozu mikrobusem Moţnost kaţdodenních návštěv 18 Viz. Deset let Naděje, str

21 5.3. Základní principy práce Jako křesťanské zařízení DPSN doporučuje a nabízí pracovníkům i klientům jako hlavní princip ţivota Biblické desatero a novozákonní lásku k Bohu. Následující principy jsem si poznamenala po rozhovoru se sociální pracovnicí DPSN. Snahou je řídit se podle těchto principů: Klienta zásadně neoslovovat babi nebo dědo. Křestním jménem jen podle přání klienta/klientky, jinak slečna, paní, pan. Na klienty nešišlat a zabraňovat jednání jako by se jednalo o dítě. Nehladit po hlavě, ale podle okolností po ruce, zádech či rameni. Do místnosti ani do bytu nevrazit, ale vţdy zaklepat nebo zazvonit. Respektovat majetek klienta ţádnou věc klientovi nebrat a bez jeho souhlasu s ní ani nemanipulovat. Nemluvit potichu za zády klienta, ale mluvit zřetelně a hledat oční kontakt. S invalidním vozíkem bez slovní přípravy necukat, nejezdit rychle; ale jezdit s vozíkem tempem chůze seniora. Lidi nezdvihat a nemanipulovat jimi bez jejich spolupráce a souhlasu. Poskytnout čas na získání rovnováhy. Nabízené aktivity nikomu nenutit. Respektovat přání klienta. Za klienta nedělat nic, co je schopen udělat sám; ale asistovat, pomáhat a povzbuzovat k pohybu a činnosti, je-li to moţné. Ţádného klienta nepomlouvat před jinými klienty, ale snaţit se vnášet mezi klienty pochopení, pozitivní myšlení, radost a humor Popis budovy a prostředí Budova DPSN je umístěna na okraji města, přesto není izolována od společnosti, protoţe se v jejím okolí nachází další panelové domy. Klienti mohou vyuţívat blízký novinový stánek a potravinové obchody. Budova DPSN je čtyřpatrový panelový dům s pěti samostatnými vchody. Klientům i zaměstnancům slouţí tři osobní a dva nákladní výtahy. 21

22 Všechny prostory budovy jsou účelně vyuţity; ať to jsou byty klientů, ale i zázemí pracovníků. Pracovníci přímé péče mají k dispozici sesternu, šatnu se sprchovým koutem. Pro práci s imobilními klienty mohou vyuţívat bezbariérovou koupelnu. Klienti také vyuţívají sluţeb prádelny, knihovny, zdravotní rehabilitace, jídelny. Z budovy je příjemný výhled na okolní vesnice, pole, louky a lesy. Přímo naproti DPSN je malé náměstíčko s vybudovaným dětským hřištěm a parčíkem. V parčíku je v létě příjemné posezení pod břízkami a někteří klienti se velmi rádi starají o záhonky s květinami Uživatelé této služby DPSN je určen občanům, kterým byl přiznán starobní či invalidní důchod a potřebují péči z důvodu trvalých změn zdravotního stavu nebo umístění potřebují z jiných váţných důvodů. Do zařízení nelze přijmout občany, jejichţ zdravotní stav neodpovídá moţnostem a schopnostem zařízení poskytnout jim potřebnou péči (takovými občany mohou být například alkoholici). Vzhledem k tomu, ţe je Naděje občanským sdruţením působícím na území celé České republiky můţe být do DPSN Vysoké Mýto na základě ţádosti přijat kaţdý občan vyhovující podmínkám pro přijetí. Celkový počet uţivatelů DPSN Vysoké Mýto je 80 osob. Z tohoto počtu je 16 muţů a 64 ţen. 51 uţivatelů pobírá příspěvek na péči, který odevzdávají DPSN. Poměr těchto uţivatelů je takovýto: 22 osob pobírá příspěvek závislosti lehké, 9 osob příspěvek závislosti středně těţké, 10 osob příspěvek závislosti těţké a 10 osob příspěvek závislosti úplné Personální zajištění sociální služby Sluţby klientům zajišťuje široká síť zaměstnanců. Zaměstnancům je nabízeno školení a supervize. Mezi pracovníky přímé péče je 12 pečovatelek (pracovnic v sociálních sluţbách), 6 zdravotních sester, vrchní a staniční sestra a 3 sociální pracovnice. Ostatní pracovníky tvoří technicko-ekonomický úsek, a to v tomto sloţení: ředitel, hospodářka, 4 vrátní, 5 uklízeček, 2 pracovnice prádelny, 3 pracovnice výdejny stravy, 3 pracovníci ekonomického úseku, 1 BOZP, správce a pastorační pracovník. 22

23 Do výzkumu jsem zařadila obě skupiny pracovníků. Jedna skupina bez druhé nemůţe pracovat. Technicko-ekonomický úsek vytváří personálu přímé péče zázemí, to je např. výplata; čisté a uklizené prostředí, vydání obědů Posilování sebedůvěry zaměstnanců v DPSN Informace k tomuto tématu mi na základě rozhovoru poskytla personalistka zařízení, paní Jitka Doleţalová. Vycházím-li z tipů na posilování sebedůvěry v teoretické části této práce, pak: Jednotliví zaměstnanci mají nepochybně prostor pro samostatné jednání, zvláště pokud jejich přímí nadřízení jsou nepřítomni. Kaţdý zaměstnanec ví, ţe je za svá rozhodnutí plně odpovědný. Vedoucí pracovník, respektive zaměstnavatel jednotlivé případné chyby toleruje, záleţí však na tom, z jakých pohnutek tyto chyby vycházejí zda jde o chyby z lajdáctví, nevědomosti či jiné nové situace. Na chyby vedoucí pracovníci upozorňují pokud zaměstnanci na tyto výtky nereagují a nesnaţí se o nápravu, pak mohou následovat dvě moţná řešení: buď propuštění z pracovního poměru (v případě, ţe je zaměstnanec ve zkušební době) nebo je to napomenutí písemné. Zaměstnanci by neměli řešit problémy svých spolupracovníků přímo, ale pokud se jim výkon spolupracovníka nelíbí, pak toto oznámí svému přímému nadřízenému, ten to oznámí přímému nadřízenému daného spolupracovníka, který si s tímto pracovníkem promluví. Z tohoto vyplývá, ţe by problémy týkající se konkrétních pracovních postupů měli řešit přímí vedoucí pracovníci se svými podřízenými, a to mezi čtyřma očima. 23

24 6. JAK SE PRACUJE S KLIENTY SOCIÁLNÍ SLUŽBY V DPSN Cenné informace k tomuto tématu jsem si poznamenala z rozhovoru (a následných poznámek) se sociální pracovnicí DPSN, paní Stáňou Kobláskovou. Klient je do DPSN přijímán na základě pořadníku. Nový klient je v současné době přijímán tehdy, pobírá-li příspěvek na péči. Při nástupu nového klienta se však také přihlíţí na typ bytu (jsou tu jednolůţkové se sociálním zázemím a s/bez balkonu a pokoj dvoulůţkový, ve kterém má kaţdý klient svůj pokoj a se svým sousedem sdílí společnou kuchyňku a sociální zařízení) v DPSN a pohlaví klienta; ve dvoulůţkovém bytu nemohou být muţ a ţena, pokud nejsou manţely (naopak manţelé mohou být i v jednolůţkovém bytu). S klientem se uzavírá smlouva o poskytnutí sociální sluţby, která vychází ze zákona o sociálních sluţbách. Tuto smlouvu s klientem uzavírá sociální pracovnice. Ve smlouvě se sjednávají poskytované úkony v rámci poskytované sluţby a do míry potřebnosti. Kaţdý klient má přiděleného svého klíčového pracovníka z přímé péče (měl by to být pracovník, ke kterému má klient důvěru; pokud by pracovník klientovi nevyhovoval, můţe si zaţádat o jiného). S tímto klíčovým pracovníkem provádí kaţdý měsíc plánování sluţby; co potřebuje co chce změnit (v rámci poskytování sluţby podle zákona). Klíčový pracovník by se ke svému klientovi při kaţdé jeho změně stavu (např. po návratu klienta z nemocnice nebo v případě úmrtí člena klientovi rodiny). Klíčovým pracovníkem jsou pracovníci přímé péče (sociální pracovnice, zdravotní sestry a pečovatelky pracovnice v sociálních sluţbách). Sociální pracovník vede klientovi sloţku, ve které jsou všechny dokumenty, ţádosti a sociální anamnéza. Svou sloţku má kaţdý klient také na sesterně, která obsahuje část s ošetřovatelskými úkony a ostatními záznamy, ošetřovatelskou anamnézu, plánování sluţby s uţivatelem a záznamy ošetřujícího lékaře. Uţivatelé uvádějí svou kontaktní osobu, která je seznamována s důleţitými věcmi týkajících se uţivatele; v případě úmrtí uţivatele se kontaktní osoba zavazuje vyklidit uţivatelův byt do 14 dnů po pohřbu uţivatele. 24

25 Uţivatelé sluţby si mezi sebou volí 4 členy, kteří tvoří uţivatelskou komisi, která seznamuje ředitele Domu s poţadavky uţivatelů. Tyto podněty se pak projednávají na besedě uţivatelů s ředitelem, která se koná minimálně jednou ročně. Pro uţivatele je připravena široká nabídka aktivizačních programů, kterých se mohou s ohledem na svůj zdravotní stav dobrovolně účastnit. Tyto aktivity popíši v následujícím bodu Nabídka aktivizačních programů pro uživatele DPSN Pro všechny uţivatele je připravena široká nabídka aktivizačních programů, které pomáhají uţivatelům DPSN naplnit jejich volný čas, ale také dávají příleţitost ke společnému scházení a pocitu sounáleţitosti. 1) Pracovní činnosti koná se kaţdý všední den od deseti do jedenácti hodin. Je určena především imobilním klientům, kteří potřebují při práci asistenci. Z tohoto důvodu je třeba volit činnosti jednoduché a postup vţdy srozumitelně vysvětlit. (Těmito činnostmi můţe být výroba přáníček, tvorba obrazů z krepového papíru nebo z ústřiţků vlny, vyšívání nebo společné pečení před Vánocemi). 2) Společné zpívání kaţdý všední den patnáct minut po snídani. Zpěvu se účastní personál (hlavně z technicko-ekonomického úseku a sociální pracovnice) s hudebními a pěveckými schopnostmi. Zpívají se křesťanské písně ze zpěvníku, který je kaţdému k dispozici. 3) Programy duchovní péče od pondělí do soboty poboţnosti, v neděli bohosluţba. 4) Společenské a kulturní programy společenská setkání, občasné koncerty, vystoupení dětí (u příleţitosti Velikonoc, Vánoc), v létě táborové ohně v blízkosti Domu. Do DPSN dochází také harmonikář. 5) Oslavy narozenin (kaţdému přáníčko a dárek; v případě půlkulatých nebo kulatých výročí navíc květiny), dále se oslavuje svátek Mikuláše (jeden manţelský pár z řad uţivatelů objíţdí všechny obyvatele s drobnými sladkostmi, ovocem), dále Vánoce, Velikonoce a další. 25

26 6) Knihovna uţivatelé mají moţnost půjčit si knihy podle svého zájmu. Knihovna je otevřena jednou týdně. 7) Čajovna je otevřena dvakrát týdně. V čajovně jsou podávány nápoje podle přání uţivatele, nad kterými mohou vést např. zajímavé debaty. 8) Pohybové aktivity kaţdý všední den před společným zpíváním probíhá rehabilitační cvičení. Kaţdý čtvrtek je moţnost odvozu mikrobusem do města a pak opětovný svoz. V létě bývají pořádány výlety do okolí Náplň práce sociální pracovnice Sociální pracovnice mají v tomto zařízení pro uţivatele významné místo a jejich pracovní náplň obsahuje široký záběr činností, kterými jsou tyto: Spolupráce při nástupu nového obyvatele do DPSN a věnuje mu péči při jeho adaptaci na nové prostředí. Provádí individuální rozhovory s klienty. Podle potřeby provádí drobné sluţby (například nákup apod.). Spolupracuje při ranním cvičení a zpěvu (donesení zpěvníků, pomoc při hledání písně). Připravuje a vede pracovní terapii (nákup a příprava materiálu, rozdělení a nalezení vhodné činnosti pro klienta). Organizuje společenská setkání obyvatel. Vedení sociální dokumentace. Kontakt s rodinou klienta. Jednání s úřady. Organizace dní otevřených dveří a společenských akcí prezentujících DPSN. Dohlíţí na dobrovolné pracovníky a praktikanty, seznamuje je s pracovníky, obyvateli a chodem domu. Podle potřeby vykonává další úkony, kterými ji pověří nadřízený pracovník v mezích profesní způsobilosti. 26

27 7. PERSONÁLNÍ STANDARDY V DPSN, VYSOKÉ MÝTO Také v této kapitole vycházím z rozhovoru s personalistkou DPSN, paní Jitkou Doleţalovou. Ve své práci se zabývám motivací zaměstnanců, proto jsou pro mě důleţité standardy personální, které se zabývají personálním a organizačním zajištěním sluţeb a profesním rozvojem pracovníků a pracovních týmů. V souvislosti se standardy kvality sociální práce a jejich kritérií vycházím z vyhlášky č. 505/2006 Sb. k zákonu č. 108/2006 Sb. O sociálních sluţbách Standard č. 9 - Personální a organizační zajištění služeb Podle výše uvedené vyhlášky Standard č. 9 stanovuje strukturu, počet pracovníků, jejich kvalifikační předpoklady a způsob přijímání a zaškolování pracovníků nových. Zařízení DPSN Vysoké Mýto má strukturu pracovních míst zpracovánu v Personálním plánu. Ve stejném dokumentu jsou také stanoveny kvalifikační poţadavky, popisy práce jednotlivých pracovních míst a doba zácviku pro jednotlivá místa. Noví pracovníci jsou přijímáni po uskutečnění výběru pracovníka při vyhlášeném výběrovém řízení. V případě, ţe zařízení zná vhodného kandidáta nebo je místo třeba urychleně obsadit, nemusí se výběrové řízení uskutečnit. Před nástupem nového zaměstnance je na poradě určen zacvičující pracovník (dále tutor) jeho stanovení je písemně zaznamenáno v zápise z porady a následně v Plánu osobního rozvoje. Tutor je po dobu zácviku (zkušební doby) novému zaměstnanci oporou a rádcem. Noví pracovníci jsou během zkušební doby seznámeni s posláním a cíly Naděje. Také je představen uţivatelům, se kterými se bude setkávat. Ve zkušební době působí na motivaci nového pracovníka seznámení se a zvládnutí činností pro danou pracovní pozici, získání sebedůvěry při vykonávání jednotlivých pracovních úkolů, ale také např. dobré sţití s pracovníky organizace. Při zácviku tutor bere v úvahu, zda pracovník v podobném zařízení jiţ pracoval nebo jakou má praxi. Tutor vytváří společně s novým pracovníkem Individuální zaškolovací plán, ve kterém se domluví na plánu činností vycházejících z náplně práce nového pracovníka. Pracovník společně s tutorem hodnotí, jak tyto činnosti zvládl, čímţ poskytuje tutorovi zpětnou vazbu srov. 27

28 7.2. Standard č Profesní rozvoj pracovníků a pracovních týmů Podle výše uvedené vyhlášky Standard č. 10 stanovuje tato kritéria: pravidelné hodnocení zaměstnanců; další vzdělávání zaměstnanců; systém obousměrné komunikace mezi vedením a pracovníky; systém finančního a morálního oceňování zaměstnanců; pro zaměstnance v přímé práci s uţivateli sluţby zajištění podpory nezávislého kvalifikovaného odborníka (supervizi). U zaměstnanců všech profesí je programem dalšího vzdělávání zajišťována především základní znalost principů sociální péče. Sociální péče je vzhledem k povaze zařízení úzce spjata se všemi profesemi v zařízení bez ohledu na kvalifikační poţadavky pro jednotlivé profese. Profesní rozvoj svých pracovníků zajišťuje DPSN v rámci svých finančních moţností. Tento rozvoj se týká především pracovníků v přímé péči. O moţném plánu rozvoje a zkvalitnění odborného vzdělávání jsem v dostupných interních materiálech zařízení nic nenalezla. Vedoucí týmu pro své podřízené zaměstnance vytváří Plán vzdělávání, jednotlivě pro kaţdého zaměstnance a kaţdý kalendářní rok. Na Plánu vzdělávání se společně podílí vedoucí pracovník s konkrétním zaměstnancem. Kaţdý zaměstnanec se můţe jednou ročně účastnit vybraného kurzu (semináře), který je placený zaměstnavatelem v plné výši včetně cestovného. Další semináře (maximálně pět za jeden kalendářní rok) mohou zaměstnanci absolvovat v rámci svého vzdělávání. V těchto pěti dnech si nemusí brát dovolenou, ale mají od zaměstnavatele nárok na studijní volno. Tyto další semináře si platí zaměstnanci sami V oblasti dalšího vzdělávání spolupracuje DPSN se společností A-trend z Ústí nad Orlicí, které poskytuje různá školení, tréninky a poradenství. Pro lepší představu o nabízených kurzech přikládám jako přílohu nabídku školících akcí na I. pololetí roku Kaţdý pracovník vypracovává pro svého přímého nadřízeného zhodnocení daného kurzu (semináře), ve kterém popisuje jeho uţitečnost; přínos nejen pro zúčastněného pracovníka, ale i zaměstnance, kteří na kurzu nebyli. Tato písemná zhodnocení mezi pracovníky přímé péče jsou k dispozici k nahlédnutí ve sloţce na sesterně. Tento způsob je jedním z moţných, kterým si pracovníci předávají nově získané zkušenosti. Pracovníci si poznatky ze seminářů sdělují také sami mezi sebou. Od sociální pracovnice jsem se dozvěděla, ţe si při pravidelných poradách o absolvovaných seminářích povídají. 28

29 Kaţdý zaměstnanec můţe podat u svého přímého nadřízeného návrhy ke zkvalitnění poskytovaných sluţeb. Tyto návrhy jsou pak řešeny na poradě vedoucích pracovníků. Návrhy podávají zaměstnanci své přímé nadřízené v přímé péči při pravidelných schůzích jednotlivých týmů. Na následující schůzi svého týmu jsou pak seznámeni s výsledkem projednání vedoucích pracovníků. Vedoucí týmů se v rámci DPSN scházejí jednou týdně. Minimálně jednou ročně se uskutečňuje setkání ředitele se zaměstnanci. V rámci těchto setkání jsou konzultována aktuální témata týkající se práce spojené s poskytováním sluţeb. Nejaktuálnějšími tématy jsou problémy se získáváním dotací z ministerstva práce a sociálních věcí, kraje a také zvětšující se mnoţství prádla do prádelny. Pracovníci jsou svými vedoucími za dobře vykonanou práci oceňováni finančně nebo slovně (písemně). Vedoucí také vyjadřují poděkování zaměstnancům za zvládnutí mimořádné situace (např. při výjimečných opatření během výskytu infekčních onemocnění mezi uţivateli). Poděkování probíhá pouze v kontaktu s pochváleným pracovníkem na jeho pracovišti, popřípadě v malé skupině pracovníků, jsou-li přitomni. Mezi peněţními odměnami je poloţka neuropsychické zátěţe čím blíţe pracovník uţivatelům je, tím je tato poloţka vyšší. Pohyblivou sloţku mzdy tvoří pohyblivá sloţka (0-1000Kč). Tato sloţka náleţí za odpracované dny; její výši určují jednotliví vedoucí v závislosti spokojenosti či nespokojenosti s výkonem jednotlivých zaměstnanců. Finanční ohodnocení skutečně pro některé pracovníky odměnou je, jak vypovídají výsledky výzkumu. Jednotliví zaměstnanci vědí, co mají udělat, aby dosáhli určitého ocenění. Například jsou předem upozorněni, na co se vedoucí pracovník zaměří. Dále je moţností odměn slovní nebo písemné hodnocení. Zaměstnanci technickoekonomického úseku jsou hodnoceni pouze ústně, a to průběţně. Zaměstnanci přímé péče jsou hodnoceni slovně a minimálně jednou ročně písemně. Toto písemné hodnocení se zapíše do Plánu osobního rozvoje (tento plán mají pouze zaměstnanci přímé péče). Po zapsání se Plán zaloţí do osobní sloţky daného zaměstnance. Zaměstnance hodnotí jejich přímí nadřízení. Kriteria hodnocení jsem v ţádných vnitřních dokumentech organizace nenalezla. 29

30 Za účelem podpory zaměstnanců jsou v zařízení zajišťována supervizní setkání. Podle Slovníku sociální práce je supervize Kvalifikovaný dohled nad průběhem programu nebo projektu zaměřený na kvalitu činnosti pracovníků. 20 Práce v sociálních sluţbách je náročná po psychické stránce. Pracovníky můţe hrozit syndrom vyhoření. Jedna z moţností, jak tomuto syndromu předcházet je pravidelná supervize. Supervize si klade za cíl zejména vztah ke klientovi a komunikace s ním; ale také samotný postup práce s klientem z pohledu pracovníka (v případě, ţe si pracovník není jistý správností své práce). Supervize můţe být skupinová nebo individuální. O supervizi si pracovníci přímé péče mohou kdykoliv poţádat. V těchto případech probíhají hlavně supervize individuální. V zařízení probíhá i supervize skupinová, která je vyuţívána především při budování pracovních týmů. Při supervizi skupinové se scházejí společně všichni pracovníci přímé péče. Tato supervize je iniciována z rozhodnutí vedoucích pracovníků. Přínosem mohou být rozdílné názory na probírané případy od pracovníků na různých pracovních zařazení. Rizikem naopak můţe být nezájem supervidovaných; jejich názor, ţe je pro ně supervize nutností. Supervize se v některých případech týká i pracovníků technicko-ekonomického úseku; i tito pracovníci se s uţivateli poskytované sociální sluţby setkávají a musí umět s těmito uţivateli vyjednávat a tedy musí mít schopnost komunikace. Jako supervizorka dojíţdí do DPSN externí pracovnice z Ústí nad Orlicí. 20 Matoušek, 2003, str

31 8. VÝZKUM Cíl Cílem mého výzkumu bylo zjistit, jaké motivační prvky jsou důleţité pro pracovníky DPSN Vysoké Mýto. Okrajově jsem se také zajímala o moţnosti vyuţívání dalšího profesního vzdělávání a případné následné vyuţití nově získaných vědomostí v praxi. Metoda Výzkum jsem prováděla pomocí dotazníku, ve kterém jsem pouţila kombinaci různých typů otázek. Dotazník se skládá z otázek uzavřených (otázky č. 1, 3, 9 10), otázek polootevřených (otázky č. 4, 5, 7, 8, 10A) a otázky otevřené (otázka č. 2). U získávání dat jsem pouţila metodu nepřímého dotazování dotazníky jsem osobně rozdala a v dohodnutý čas jsem si přišla pro dotazníky vyplněné (dotazníky byly uloţeny na dohodnutém místě). Dotazník byl anonymní, respondenti jej nepodepisovali. Při získávání informací o práci v zařízení jsem také vyuţila dva rozhovory jeden se sociální pracovnicí, se kterou jsem si povídala o práci sociálních pracovnic a o přímé práci s klienty. Druhý rozhovor byl s personalistkou zařízení, která mi poskytla informace týkající se způsobů motivování zaměstnanců. Okruh respondentů Respondenty se stali zaměstnanci Domu pokojného stáří ve Vysokém Mýtě. Celkový počet zaměstnanců k datu provádění výzkumu byl