VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor Finance a řízení. Hodnocení zaměstnanců a motivační systémy ve firmě McDonald s - Jihlava

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor Finance a řízení Hodnocení zaměstnanců a motivační systémy ve firmě McDonald s - Jihlava bakalářská práce Autor: Kateřina Šmídová Vedoucí práce: Ing. Věra Nečadová Jihlava 2012

2 Zadání BP

3 Prohlašuji, ţe předloţená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná, ţe jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále téţ AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím uţitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen/a s tím, ţe na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, ţe VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o uţití mé bakalářské práce a prohlašuji, ţe s o u h l a s í m s případným uţitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, ţe uţít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu vyuţití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne poţadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaloţených vysokou školou na vytvoření díla (aţ do jejich skutečné výše), z výdělku dosaţeného v souvislosti s uţitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne... Podpis

4 Poděkování Na tomto místě bych chtěla nejprve poděkovat své vedoucí práce Ing. Věře Nečadové za odborné vedení práce, cenné rady, připomínky, názory a profesionální přístup. Dále děkuji vedoucím zaměstnancům restaurace McDonald s Jihlava za poskytnutí materiálů a informací, díky kterým mohla být bakalářská práce zpracována. Velký dík patří také zaměstnancům, kteří obětovali volný čas a vyplnili dotazníky, díky nimţ mohl být naplněn cíl této práce. A samozřejmě bych také ráda poděkovala své rodině a příteli, kteří mě podporovali nejen při psaní této bakalářské práce, ale po celou dobu mého studia.

5 Anotace Tato práce se zabývá hodnocením a motivací zaměstnanců firmy McDonald s - Jihlava. Teoretická část je obecně věnována řízení lidských zdrojů, motivaci zaměstnanců, pracovnímu hodnocení a v návaznosti s ním také na odměňování. Jsou zde popsány základní pojmy a definována rozdělení, která se tohoto tématu týkají. Praktická část je zaměřena na detailní analýzu současného systému hodnocení zaměstnanců. Dále je v této části práce zhodnocen pouţívaný systém motivace, je provedeno dotazníkové šetření, prostřednictvím kterého je zjištěna spokojenost se systémem hodnocení, ale především s motivací zaměstnanců. Na základě zjištěných výsledků jsou navrţena případná opatření ke zlepšení současného stavu a zvýšení motivace pracovníků. KLÍČOVÁ SLOVA Řízení lidských zdrojů, motivace, pracovní hodnocení, odměňování Annotation The thesis deals with the motivation and rating of the McDonald s - Jihlava employees. The theoretical part generally consists of the human resources management, motivation of employees and the rating of their work in connection with their remuneration. It also describes basic concepts and defines sorting which refer to this issue. The practical part is focused the detailed analysis of a current employee rewarding system. There is also evaluated the system of motivation which is used there. This part also includes the questionnaire research according to which we find out the satisfaction with the system of remuneration and mainly with the motivation of employees. There are suggested potential arrangements for increasing of the employees motivation based on the results of the research Keywords Human resource management, motivation, job evaluation, remuneration

6 Obsah 1 Úvod Řízení lidských zdrojů Definice řízení lidských zdrojů Úkoly řízení lidských zdrojů Cíle řízení lidských zdrojů Motivace Proces motivace Typy motivace Vrstvy motivace Teorie motivace Maslowova teorie potřeb Herzbergův dvoufaktorový model Teorie zaměřené na proces Nástroje motivace Nejčastější motivační chyby Hodnocení pracovníků Podoby hodnocení pracovníků Typy hodnocení Metody hodnocení pracovníků Metody hodnocení pracovníka orientované na minulost Metody hodnocení pracovníka orientované na budoucnost Cíle hodnocení Problémy a chyby hodnocení pracovníků Odměňování Význam odměňování Cíle odměňování Filozofie odměňování Sloţky odměňování McDonald s spol. s r. o Historie McDonald s ve světě McDonald s v České republice Jeden z největších zaměstnavatelů v ČR... 31

7 6.4 Zásady podnikání Kvalita Čistota Obsluha Přiměřené ceny McDonald s a odpovědnost Franšízing Restaurace Jihlava Popis pracovních pozic Specifikace pozic manaţerů Zaměstnanecké benefity Systém hodnocení a odměňování Čeklist Akční plán Mzdový předpis Dotazníkové šetření Dotazník pro crew trenéry a manaţery Dotazník pro crew Shrnutí Závěr Seznam literatury Seznam internetových zdrojů Seznam tabulek a obrázků Příloha č Příloha č

8 1 Úvod Pro svou práci jsem si zvolila téma Hodnocení zaměstnanců a motivační systémy ve firmě McDonald s - Jihlava. Toto téma jsem si vybrala především proto, ţe uţ několik let brigádně v této restauraci pracuji. Velmi dobře znám pracovní prostředí, coţ mi umoţňuje důkladně se zaměřit na zpracování své bakalářské práce. Dalším důvodem je fakt, ţe práce a komunikace s lidmi mne velmi zaujala. Vzhledem k tomu, ţe jsem také zastávala pozici hodnotitele určité části zaměstnanců, si velmi dobře uvědomuji, jak je důleţité vést pracovníky správným směrem a jít jim příkladem. Je velmi důleţité a nezbytné motivaci poznat, ovšem důleţitější je, umět s ní pracovat. Jedním z hlavních pilířů kaţdého podnikání jsou tedy zaměstnanci. Jsou to právě lidé, kteří svou kaţdodenní prací, úsilím a nasazením vytváří určité hodnoty či úspěchy. Prostřednictvím otevřené komunikace a nejmodernějších technologií je třeba pečovat o své zaměstnance, rozvíjet jejich pracovní potenciál, vhodně je motivovat a podporovat při snaze dosáhnout vytyčených cílů. Je důleţité probudit v zaměstnancích pocit, ţe jsou nepostradatelní, ţe na nich opravdu záleţí. S motivací úzce souvisí pracovní hodnocení, na základě kterého jsou pracovníci jednak hodnoceni za svou odvedenou práci, ovšem také odměňováni ve formě mzdy, tedy finančního ohodnocení, které je hlavním důvodem vykonané práce. Stěţejní úlohou kaţdého podniku by mělo být uvědomění si důleţitosti svých zaměstnanců, neboť díky nim se stává podnik úspěšným. Kaţdý podnik má své specifické techniky vedení a motivování pracovníků, přičemţ zájem o ně je velmi důleţitý, ovšem mnohem důleţitější je jejich pochopení a správná aplikace v praxi. Teoretická část této práce zohledňuje obecně řízení lidských zdrojů, dále jiţ zmíněnou motivaci zaměstnanců, pracovní hodnocení a v návaznosti s ním se věnuje také odměňování. V rámci praktické části práce je představena společnost McDonald s. Věnuje se její historii, zásadám podnikání a zmiňuje se také o franšízingu. Následně je práce aplikována na konkrétní restauraci, která sídlí v Jihlavě. Tato část práce je zaměřena především na jednotlivé zaměstnance na úrovni všech pracovních pozic, na jejich motivaci, pracovní hodnocení a následně s ním spojené odměňování. 8

9 Cílem mé bakalářské práce je zjistit prostřednictvím dotazníkového šetření, jak jsou zaměstnanci ve firmě spokojeni s motivačním systémem, jejich hodnocením a systémem odměňování. Na základě zjištěných informací navrhnout moţná řešení k odstranění nespokojenosti či problémů a zvýšit motivaci pracovníků. Případná opatření ke zlepšení budou předloţena vedoucímu restaurace. Při zpracování své bakalářské práce jsem vyuţila tyto metody: - Dedukce - Indukce - Statistické metody - Popis - Metoda vlastního pozorování - Dotazníkové šetření 9

10 2 Řízení lidských zdrojů Vyuţívání a formování lidských zdrojů je jedním z mnoha základních pravidel pro úspěšnou firmu. Na řízení lidských zdrojů je nutné pohlíţet jako na oblast strategického významu, neboť svou důleţitostí ovlivňuje strategii celé firmy. Chce-li firma získat kvalitní pracovní potenciál, je často nezbytné, aby vynaloţila větší mnoţství finančních prostředků nejen na jejich získání, ale i na jejich kvalifikaci a přípravu. Současně je také nezbytné, aby firma usilovala o stabilizaci kvalitního pracovního potenciálu. [3] Řízení lidských zdrojů se stále více dostává do povědomí. K tomu, aby firma mezi svými konkurenty začala více vynikat, je zapotřebí dostat řízení lidských zdrojů na určitou úroveň. Tomuto posunu vpřed pomáhají personalisté, jejichţ cílem je spoluvytváření podnikových plánů a strategií. Organizace by je tedy měly učinit nepostradatelnými. [5] 2.1 Definice řízení lidských zdrojů Armstrong [11, str. 27] definuje řízení lidských zdrojů jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají - lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosaţení cílů organizace. Dle Donnellyho, Gibsona a Ivanceviche [5, str. 31] se jedná o proces dosahování podnikových cílů prostřednictvím získávání, stabilizování, propouštění, rozvoje a optimálního vyuţívání lidských zdrojů v organizaci. 2.2 Úkoly řízení lidských zdrojů Obecným úkolem řízení lidských zdrojů je zajistit dostatečnou výkonnost podniku a neustále na ní pracovat. Pro splnění tohoto záměru je důleţité, aby podnik zlepšoval vyuţívání svých zdrojů, a to nejen lidských, ale i materiálních, informačních a finančních. V následující části kapitoly se zmíním o hlavních úkolech řízení lidských zdrojů, které jsou nedílnou součástí nynější teorie a praxe. Jednou z hlavních úloh je harmonizace počtu a struktury pracovních úkolů, které vytváří pracovní místa s počtem a strukturou pracovníků a to takovým způsobem, aby pracovní schopnosti pracovníka odpovídaly co nejlépe poţadavkům pracovního 10

11 místa a to v kaţdém okamţiku. Zjednodušeně řečeno je povaţováno za ideální, kdyţ je správný člověk umístěn na správném místě. Neméně důleţité je vyuţití optimální pracovní doby v organizaci či kvalifikace pracovníků. Nejmodernější pojetí řízení lidských zdrojů poukazuje na důleţitost zdravých mezilidských vztahů v rámci organizace, efektivní vedení pracovníků a formování pracovních týmů. Nezbytnou úlohou je dodrţování všech zákonů týkajících se této oblasti, např. práce, lidská práva, zaměstnávání pracovníků apod. Organizace by měla vytvářet dobré, stabilní pracovní prostředí a měla by se také zaměřit na zkvalitnění pracovního ţivota. Rozvíjet své pracovníky z hlediska sociálního i personálního. [7] 2.3 Cíle řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů musí zajistit, aby organizace vedla lidi k úspěšnému plnění cílů, a to zejména v těchto oblastech: Efektivnost organizace. Předpokladem ke zlepšování efektivnosti organizace je podpora takových programů, které zabezpečují řízení talentů, řízení znalostí a celkově napomáhají ke vzniku skvělého pracoviště. Patří sem také budování politiky zlepšování a navazování vztahů se zákazníky. Řízení lidského kapitálu. Lidským kapitálem jsou označováni lidé, kteří v podnicích a organizacích pracují. Právě lidé znamenají bohatství, do kterého je velmi důleţité investovat. Hlavním cílem řízení lidských zdrojů je získat a udrţet si kvalifikované a správně motivované pracovníky. Je třeba předvídat a uspokojovat jejich potřeby a rozvíjet jejich schopnosti. Zaměstnanecké vztahy. Důleţitým cílem je vytvoření a udrţení harmonických vztahů mezi zaměstnanci, odbory a managementem organizace. 11

12 Řízení odměňování. Řízení lidských zdrojů se snaţí, aby se zvyšovala motivace a oddanost lidí. Zajímá se o to, aby lidé byli odměňováni za to, co pro organizaci dělají a jakých výsledků dosahují. Řízení znalostí. Tímto termínem rozumíme takové činnosti a kroky, které vedou k získávání a vyuţívání znalostí, jeţ zajišťují lepší výkony pracovníků a jejich učení se. Uspokojování rozdílných potřeb. Organizace by měly poskytovat stejné příleţitosti všem pracovníkům, brát v potaz různorodost pracovníků, ať jiţ v osobních či skupinových potřebách. [11] 12

13 3 Motivace Kaţdá organizace by se měla zajímat o to, co udělá pro dosaţení dlouhodobě vysoké úrovně pracovního výkonu zaměstnanců. Je třeba, aby této problematice věnovaly velkou pozornost, nejlépe jednotlivými způsoby motivace pracovníků prostřednictvím nástrojů jako jsou např. odměny, pracovní podmínky v organizaci, různé stimuly, vedení lidí a podobně. [11],,Motivovat znamená nejen brát, ale také dávat. [4, str. 11] Aby se toto heslo stalo úspěšným, není moţné motivaci sníţit na manipulaci, je nutné chápat zájmy druhých lidí a rozumět jim. V dnešní uspěchané době je to povaţováno za veliký čin. Nároky na úspěšnou motivaci jsou obrovské a nestačí, aby se firmy o ni jen zajímaly, důleţitější je, aby ji pochopily. [4] 3.1 Proces motivace Nyní definuji klíčové sloţky motivace, jsou jimi: směr - co se nějaká osoba snaţí dělat úsilí - s jakou pílí se o to snaţí vytrvalost - jak dlouho se o to snaţí Motivací rozumíme vytvoření pozitivního přístupu k nějakému výkonu nebo určitému typu chování. Motiv je důvodem, proč začít něco dělat - vydat se určitým směrem. Lidé jsou motivovaní v případě, kdy očekávají, ţe jejich činnost, kroky a snaha pravděpodobně povedou k předem dohodnutému cíli. Tyto pracovní cíle musí být specifické, konkrétní a je nutné, aby se zaměstnancům dostávalo zpětné vazby týkající se jejich pracovního výkonu. Jednoduše řečeno se jedná o proces, kdy člověku, od kterého něco potřebujeme, nabízíme uspokojení jeho zájmů. [10] Za nejlepší formu motivace je povaţována situace, kdy jsou pracovníci motivováni sami od sebe, ovšem musí se vydat správným směrem, aby dosáhli toho, čeho chtějí. Ve většině případů lidé potřebují být motivováni zvnějšku. Kaţdá organizace je jiná a svým pracovním prostředím specifická. Kaţdá z nich můţe nabízet prostředí, ve kterém lze dosáhnout vysoké míry motivace prostřednictvím uspokojující práce, odměn, stimulů, kariérního růstu, příleţitostí ke vzdělávání apod. Za důleţitou je povaţována role 13

14 manaţerů, kteří musí dobře vyuţívat motivačních procesů, které jim organizace nabízí. Aby mohli svou práci dělat co nejlépe, je nutné, aby pochopili proces motivace - tedy to, jak funguje a jaké jednotlivé typy motivace existují. Model procesu motivace pracovníků je úzce spojen s potřebami. Tyto potřeby vytváří touhu a přání něco získat. Jsou vytvářeny cíle, o kterých se věří, ţe tyto touhy a přání naplní. A to prostřednictvím cest a způsobu chování, od kterých se očekává, ţe povedou ke splnění vytyčených cílů. O uspokojené potřebě mluvíme tehdy, je-li dosaţeno určitého cíle a je pravděpodobné, ţe chování, které vedlo ke splnění tohoto cíle, se příště bude opakovat, jedná-li se o podobnou potřebu. V případě, ţe nedošlo k dosaţení cíle, je méně pravděpodobné, ţe by se stejné kroky v budoucnu opakovaly. [11] 3.2 Typy motivace Obecně lze motivaci rozdělit na dva typy: Vnější motivací rozumíme jednotlivé činnosti a kroky, které společnost vytváří pro to, aby motivovala své zaměstnance. Patří sem odměny, např. zvýšení platu, pochvala, kariérní růst, ovšem také tresty, jako jsou kritika, disciplinární řízení, odepření platu apod. Tyto motivátory mohou mít výrazné účinky, ovšem nemusí působit dlouhodobě. [10] Vnitřní motivací, podle definice Herzberga, rozumíme takovou motivaci, která vychází z práce samé. K tomuto typu dochází tehdy, jsou-li lidé v práci spokojení, cítí, ţe je pro ně práce vnitřně zajímavá, důleţitá, mají odpovědnost, příleţitost rozvíjet své schopnosti a dovednosti a dále mají-li moţnost kariérního postupu v hierarchii pracovních funkcí. Tyto motivátory mohou mít účinek dlouhodobější, neboť jsou součástí konkrétního člověka, nejsou mu vnucené z vnějšího prostředí. [10] 3.3 Vrstvy motivace Motivace člověka je výsledkem působení tří do jisté míry nezávislých prvků. Jedná se o: Motivační zaloţení, které se v průběhu ţivota mění jen velmi pomalu. Jedná se téměř o neměnnou charakteristiku lidské osobnosti. Motivační zaloţení můţe být skryto působením vnějších vlivů, jedná se zejména o role, ve kterých se člověk ve svém ţivotě nachází (např. role manaţera, matky, souseda apod.) Někdy můţe být role v rozporu se zaloţením člověka, tento fakt se projevuje zejména ve spontánních situacích, kdy 14

15 se projevy motivačního zaloţení mohou promítat do chování člověka. S motivačním zaloţením nelze dělat nic víc, neţ jej u konkrétního člověka poznat, pochopit a také pouţít. Motivační poloha je spjata s pracovními a ţivotními podmínkami, které lze ovlivnit prostřednictvím jejich změn. Motivační poloha je dominantní zejména tehdy, vyţaduje-li okolí po člověku specifické chování, které je například dané sociální rolí. Motivační ladění je okamţitý stav vnitřních pohnutek. [4, str. 80] Jedná se například o rozčilení, kdy zaměstnanec pracuje a je ovládán určitými potřebami, které jsou vzdálené firemním cílům. Dobrý manaţer je schopen situaci rozeznat a uvědomit si, ţe se jedná o motivační přeháňku, která bude zanedlouho minulostí. [4] 3.4 Teorie motivace Jednotlivé přístupy k motivaci jsou zakládány na teoriích motivace, jichţ existuje celá řada, ovšem mezi nejvlivnější teorie patří Maslowova teorie potřeb, Herzbergův dvoufaktorový model a Teorie zaměřené na proces (teorie očekávání, teorie cíle, teorie spravedlnosti) Maslowova teorie potřeb Maslowova teorie potřeb, někdy také Maslowova pyramida potřeb, je jednou z nejznámějších koncepcí motivace lidského jednání. Tuto pyramidu potřeb vytvořil v roce 1943 americký psycholog Abraham Maslow. Podstatou této teorie je definice určitých potřeb člověka jako zdroje základních motivů jeho jednání. Potřeby jsou uspořádány v daném pořadí (stupních pyramidy potřeb), které ukazují i význam (váhu) potřeby v celé struktuře potřeb. [11] Pyramidu potřeb lze charakterizovat následujícím způsobem: 1. stupeň - zahrnuje existenční potřeby, které jsou relativně stabilní, ve vyspělých zemích nebývá jejich uspokojení spojováno s obtíţemi. Patří sem zejména hlad, ţízeň, bydlení, spánek apod. 2. stupeň - potřeby bezpečnosti, a to nejen bezpečnosti fyzické, ale také ekonomické. Pocit ekonomického bezpečí pro zaměstnance a jejich rodiny a zabránění moţnostem případných změn a jejich následků má velmi významnou roli ve struktuře potřeb většiny zaměstnanců. 15

16 3. stupeň - sociální potřeby, které jsou realizovány prostřednictvím vztahů a kontaktů s okolím, společností, skupinami, organizacemi apod. Realizuje se zejména v oblasti mezilidských vztahů, z toho důvodu jsou u většiny zaměstnanců kladeny čím dál větší poţadavky na jejich kvalitu. Stoupá potřeba věnovat jim v praxi větší pozornost. 4. stupeň - psychologické potřeby, do jisté míry o nich lze říci to, co o předchozí skupině. Patří sem zejména uznání, sebeúcta, prestiţ, status apod. Tento druh potřeby je významným cílem pro tu skupinu zaměstnanců, která má vysoké ambice a schopnost sebeprosazovat se. [13] 5. stupeň - potřeby seberealizace se nacházejí na samotném vrcholu potřeb jednotlivce. Člověk potřebuje rozvíjet své dovednosti a schopnosti, chce se stát tím, v co věří, ţe se můţe stát. [4] Patří sem např. rozvoj osobních vloh, pocitu vlastní hodnoty apod. [13] Obrázek 1: Potřeby člověka (zdroj: vlastní) Charakteristika jednotlivých skupin nemá sama o sobě jako teoretická motivační koncepce ţádný smysl. Ten vzniká aţ s vědomím toho, ţe potřeba vyšší můţe vstoupit do vědomí jednotlivce, jsou-li uspokojeny potřeby podřazené. [13] Herzbergův dvoufaktorový model Herzbergův dvoufaktorový model, někdy také nazýván jako motivačně - hygienická teorie, charakterizuje dvě skupiny faktorů. První skupinu tvoří satisfaktory či také motivátory, které jsou povaţovány za činitele, které jedince motivují ke snaze zvýšit svůj výkon a své úsilí. [1] Do této skupiny patří např. splnění cíle, uznání, pravomoci, odpovědnost, růst 16

17 apod. Přítomnost těchto motivátorů vede zaměstnance ke spokojenosti, zatímco nepřítomnost nevede nutně k nespokojenosti. [7] Druhá skupina je sloţena z dissatisfaktorů, které slouţí k prevenci nespokojenosti se zaměstnáním. Jsou označovány také jako faktory hygienické, coţ znamená, ţe jsou preventivní a úzce souvisejí s prostředím. Z hlediska práce jsou faktory vnějšími, patří sem např. peněţní odměna, osobní vztahy, bezpečí, postavení, jistota apod. Tyto faktory nevyvolávají spokojenost, ale mohou způsobit nespokojenost. Herzberg se domníval, ţe pocit spokojenosti vyvolaný zvýšením peněţních odměn má krátkodobý účinek ve srovnání se spokojeností dlouhodobého charakteru, která souvisí s prací samotnou. [13] Herzbergův dvoufaktorový model zaměřuje svou pozornost na rozdíly mezi motivátory vnitřními a vnějšími a je přesvědčen, ţe spokojenost, která vychází ze zvyšování peněţních odměn, nedosahuje trvalého efektu. Stavy, které charakterizují postoj zaměstnance k práci, znázorňuje následující tabulka: Tabulka 1: Stavy charakterizující postoj zaměstnance k práci Stav faktorů Faktory hygieny Motivátory Absence nebo negativní působení Aktivní přítomnost a pozitivní působení Nespokojenost z práce Ţádná nespokojenost s prací (nikoli nespokojenost) Ţádné uspokojení (nikoli spokojenost) Spokojenost s prací Vyšší pracovní výkon (zdroj: Dvořáková a kol., str. 173) Teorie zaměřené na proces Teorie, které jsou zaměřeny na proces, kladou velký důraz zejména na procesy psychologické nebo na aspekty, které působí na základní potřeby a motivaci člověka. Jsou známé také jako kognitivní či poznávací teorie, které sledují nejen to, jak lidé vnímají prostředí, ve kterém pracují, ale i to, jak ho chápou. Příslušné teorie jsou uvedeny níţe. [4] Teorii očekávání nebo také expektační teorii definoval americký profesor Victor Vroom, který charakterizoval očekávání jako přesvědčení, které se týká pravděpodobnosti, ţe po nějakém činu bude následovat nějaký výsledek. Na této teorii se staví většina ostatních přístupů. Velikost očekávání můţe být zaloţena na doposud získaných zkušenostech, přesvědčeních nebo také na nových situacích, do kterých se jedinci dostávají např. změna zaměstnání, systém odměňování, pracovní podmínky apod. V tomto případě můţe dojít ke sníţení motivace. Motivace existuje tehdy, je-li vztah výkonu a výsledku provázaný, 17

18 a je-li výsledek chápán za nástroj uspokojení potřeb. To objasňuje, proč vnější peněţní motivace funguje pouze v případě, kdy je jasně zřetelné propojení mezi úsilím a odměnou a výše odměny stojí za úsilí. Tento fakt zdůvodňuje, proč můţe vnitřní motivace, která vyplývá z práce samé, být silnější neţ motivace vnější. [10] Tuto teorii rozvinuli Porter a Lawler do modelu, který dospívá k názoru, ţe úsilí lidí vloţené do jejich práce je determinováno dvěma faktory. Jde o hodnotu odměny a to do té míry, která uspokojuje potřeby seberealizace, autonomie, společenského uznání, jistoty atd. A druhým faktorem je pravděpodobnost, která vyjadřuje závislost výsledku činnosti na úsilí, které bylo vynaloţeno a to podle toho, jak je to vnímáno jedinci. Jedná se tedy o vztah mezi odměnou a úsilím. [4] Teorie cíle vysvětluje, ţe výkon a motivace jsou účinnější, jsou-li cíle nastaveny jako přesné a jasné. Dále jedná-li se o cíle náročnějšího charakteru, o cíle přijatelné a existuje-li zpětná vazba. Odezva je pro udrţení motivace pracovníků a pro dosahování vyšších cílů velmi důleţitá. Náročné cíle a jejich plnění musí být odsouhlasené a podporované vedením. V roce 1984 Erez a Zidon vyzdvihli důleţitost vytvoření pocitu závazku, jeho plnění a také přijetí vytyčených cílů lidmi. Pokud lidé souhlasí s cíli, vedou je náročnější cíle k lepším pracovním výkonům neţ cíle snazší. [11] Teorie spravedlnosti se věnuje problematice, jak jednotliví lidé vnímají zacházení s nimi samotnými ve srovnání s jinými lidmi na stejné úrovni. Zda je stejně spravedlivě zacházeno a jednáno s lidmi v rámci pracoviště. Spravedlnost se týká pocitů a vnímání a vţdy jde o porovnávání. [11, str. 226] Tato teorie tvrdí, ţe kdyţ se s lidmi zachází spravedlivě, jsou lépe motivováni, bývají spokojení s prací a naopak. V publikaci [11] jsou připomínány dva typy spravedlnosti. Jde o distributivní spravedlnost, která se týká odměňování na základě přínosů jednotlivých pracovníků ve srovnání s jinými. Druhou formou je spravedlnost procedurální, která se týká toho, jak lidé vnímají spravedlnost v oblasti hodnocení, povyšování apod. 18

19 3.5 Nástroje motivace Organizace a jednotliví manaţeři mohou vyuţívat různých motivačních nástrojů k dosaţení vytyčených podnikových cílů. Vyuţití nástrojů je dáno organizační kulturou i individuálním přístupem manaţerů. Dle autora Bělohlávka [9] mezi nejvýznamnější nástroje patří: mzda (plat) zaměstnanecké benefity - příspěvek na stravné, dodatková dovolená apod. pochvala a uznání - můţe se jednat o neformální sdělení i veřejné ocenění před pracovním kolektivem. Jde o velmi účinný nástroj motivace. kariéra a postavení - je to snaha získat vyšší pozici v rámci organizace, prostřednictvím zvýšeného úsilí a pracovních výkonů pracovní smlouva - v případě smlouvy uzavřené na dobu neurčitou se jedná o pocit jistoty a stability, na druhé straně pracovní smlouva na dobu určitou motivuje pracovníka k lepším pracovním výsledkům a snaze, která by mohla zaručit opětovné přijetí zaměstnance do organizace. pracovní prostředí - zejména, je-li špatné, můţe vést k fluktuaci pracovníků perspektiva organizace - práce se stává pro zaměstnance stabilní a dává jim jistotu osobní rozvoj Nástroje motivace nelze pouţívat bez omezení, existují určité bariéry, přičemţ za důleţité jsou povaţovány především tyto: legislativa, která vymezuje např. minimální mzdu, výši nemocenských dávek apod., dále výsledky organizace a její rozpočet nebo neméně důleţitý trh práce, který zprostředkovává informace o atraktivnosti některých povolání a dostupnost pracovní síly. [9] 3.6 Nejčastější motivační chyby Jedním z nejsloţitějších úkolů manaţera je správná motivace svých podřízených. Jedním z hlavních důvodů špatné motivace je fakt, ţe manaţeři upřednostňují své úkoly a povinnosti před trvalou motivací pracovníků. Tento nedostatek můţe způsobit pokles 19

20 pracovní morálky a vést aţ k odchodu zaměstnanců. Níţe uvádím nejčastější chyby, kterých se vedoucí dopouštějí: dobře odvedenou práci povaţují za samozřejmost, proto motivačních nástrojů téměř nevyuţívají berou na lehkou váhu nefinanční motivaci svým přístupem demotivují pracovníky motivují pracovníky k takovému chování, které není shodné se zájmy organizace [2] 20

21 4 Hodnocení pracovníků Kaţdý, kdo je v roli zaměstnavatele, chce a potřebuje znát své pracovníky, jak plní úkoly a poţadavky kladené na pracovní pozici, jaké mají vztahy s ostatními zaměstnanci, jakým způsobem přispívají k dobré pověsti firmy a zejména k hospodářským výsledkům. Na druhou stranu i zaměstnanec potřebuje znát názory zaměstnavatele, jak se na něj dívá, jak je spokojen s odvedenou prací apod. [6] Právě tomu slouţí hodnocení pracovníků, které je nadále povaţováno za velmi důleţité z hlediska motivování pracovníků, jejich kontroly a usměrňování. [7] Hodnocení pracovníků spadá do personální činnosti, respektive do řízení lidských zdrojů. Provádí ho nejen personalisté, ale i manaţeři, kteří se spíše neţ osobností jednotlivých pracovníků zabývají jejich chováním, prostřednictvím kterého dosahují pracovních výkonů. Vhodnějším termínem pro hodnocení pracovníků je chování pracovníků, případně hodnocení pracovního výkonu. Firmy vedou odlišný způsob hodnocení zaměstnanců, protoţe kaţdá firma je svým způsobem jedinečná a podobou svého hodnocení specifická. [1] Hodnocení práce má velmi důleţitý význam pro systém odměňování. Slouţí jako základna pro stanovení spravedlivé peněţní odměny. [13] Neméně důleţitou funkcí je také poskytnutí zpětné vazby, neboť zaměstnance informuje o jeho přednostech či případných nedostatcích. [9] 4.1 Podoby hodnocení pracovníků Hodnotit pracovníka lze dvěma způsoby a to buď neformálně nebo formálně. Autor Koubek [6] vysvětluje, ţe neformální hodnocení, je typické tím, ţe se jedná o průběţné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným, které je příleţitostné povahy, a je charakterizováno určitým okamţikem, např. pocitem nebo náladou nadřízeného. Spíše se jedná o zpětnou vazbu zaměstnanci na jeho pracovní výsledky apod. Důleţitou roli hrají pochvaly za správně vykonanou práci, kterými by neměli nadřízení pracovníci šetřit. Zatímco formální hodnocení je charakteristické systematičností, pravidelností a plánovitostí. Jedná se o výstupy, které jsou evidovány v osobních materiálech 21

22 pracovníků. Z personálního hlediska je tento typ hodnocení racionálnější a v případě rozhodování by se z něho mělo vycházet. [6] 4.2 Typy hodnocení Následně uvádím několik typů pracovního hodnocení, se kterými se můţeme v praxi setkat. Hodnocení zadaných úkolů. Jedná se o vyhodnocení předem zadaných, konkrétních cílů. Tento typ hodnocení můţe působit jako motivační faktor, na jehoţ základě lze stanovit finanční odměny. Průběţné hodnocení práce. S tímto typem hodnocení se pracovník setkává kaţdý den. Jedná se o běţnou komunikaci mezi pracovníkem a nadřízeným v rámci pracoviště. Nadřízený na základě splněných výsledků a očekávání hodnotí práci zaměstnanců. Můţe vyjádřit svou spokojenost či nespokojenost s prací. Hodnocení kompetencí. Toto hodnocení sleduje zejména iniciativu, komunikační dovednosti a odborné znalosti pracovníků. Hodnocení dlouhodobých výsledků. Zde jsou pracovníci hodnoceni na základě objektivních a subjektivních kritériích. Objektivním kritériem označujeme např. zisk, obrat, počet zmetků apod. Nevýhodou je, ţe na tato kritéria mohou působit vnější vlivy, které je do jisté míry ovlivňují. Na druhou stranu mezi subjektivní kritéria patří kvalita a intenzita práce nebo atmosféra na pracovišti. I toto kritérium můţe být ovlivněno neţádoucími vlivy, zejména se jedná o ty, které vyplývají z osobnosti hodnotitele pracovníků. 4.3 Metody hodnocení pracovníků Existuje celá řada metod, jak lze hodnotit pracovní výkony zaměstnanců. Některé z nich je lepší vyuţít ke zhodnocení výsledků práce, jiné se orientují na schopnosti a potenciál pracovníků, ovšem snahou je vţdy najít optimální moţnost hodnocení. Z hlediska časového uvádím následující 3 skupiny metod. Metody zaměřené na minulost. Orientují se zejména na to, co jiţ proběhlo. Metody zaměřené na přítomnost. Hodnotí aktuální situaci. 22

23 Metody zaměřené na budoucnost. Předpovídají, co můţe nastat. [1] Metody hodnocení pracovníka orientované na minulost Podrobněji zmiňuji jednotlivé metody, které jsou zaměřeny z hlediska časového na minulost Řízení podle stanovených cílů (Management by Objectives, MBO) Jedná se o dohodu mezi nadřízeným a pracovníkem, v rámci které jsou vymezeny cíle pracovníka na předem známé období. Je dopředu zpracován plán, kdy a jak budou cíle plněny, jsou vymezena kritéria hodnocení podle toho, zda jsou cíle splněné či nikoli a takto je to nastaveno aţ do předem známého termínu. Následně je vyhodnocena míra úspěšnosti splněných cílů a vypracována nová dohoda na příští období. [13] Srovnání se standardním pracovním výkonem Tato metoda spočívá ve srovnání pracovního výkonu jednotlivce s poţadovaným výkonem, který je shodný s běţnou intenzitou práce. Poţadovaný neboli standardní výkon je stanoven buď jako průměrný pracovní výkon dosaţený u většího počtu pracovníků, odhadem intenzity práce konkrétního pracovníka nebo je odvozen z normativů času, které udávají spotřebu času na pracovní činnost ve vymezených pracovních podmínkách. [13, str. 264] Hodnotící dotazník Hodnotitel posuzuje jednání a výkon pracovníka na základě vyplnění dotazníku. Charakteristiky výkonu jsou slovně odstupňovány, např. vţdy, velmi často, často, příleţitostně, nikdy, a hodnotitel podle svého uváţení zaškrtává stupeň, který nejvíce vystihuje určitého zaměstnance. [13] Motivačně-hodnotící pohovor Tato metoda se skládá ze dvou částí. Jedná se o část sebehodnocení, kdy pracovník hodnotí sám sebe a část hodnocení nadřízeným. Hodnotící pohovor je součástí většiny systémů hodnocení pracovníků a jeho velkou výhodou je fakt, ţe můţe pokrýt více oblastí a ţe se pohybuje se v rámci celé časové osy. [1] 23

24 Metoda kritických případů (klíčové události) Tato metoda je zaměřena na pravidelnou evidenci jedné negativní a jedné pozitivní události v rámci určeného období, nejčastěji se jedná o 14 dní aţ 1 měsíc, přičemţ kaţdé události je přidělena konkrétní váha. Jde především o takové události, kdy pracovník jednal vysoce efektivně či naopak obzvlášť neefektivně. Mezi hlavní výhody této metody patří administrativní a časová nenáročnost, ale zejména to, ţe hodnotitel zřetelně vidí, zda se některé události případně neopakují. Tato metoda je vţdy zaměřena na konkrétní situaci a jednání pracovníka, coţ vede hodnotitele k okamţitému poskytnutí zpětné vazby. [1] Metody hodnocení pracovníka orientované na budoucnost Sebehodnocení Při tomto způsobu hodnocení pracovník hodnotí svoji práci, tedy hodnotí sám sebe, přičemţ jeho pohled je porovnán s názory jiného hodnotitele. Pracovník otevřeně rozebírá své úkoly, směry svého rozvoje a dále si sám stanovuje cíle. Tyto cíle jsou obvykle obtíţnější neţ ty, které by vytyčil nadřízený. Sebehodnocení přidává na ochotě pracovníka učit se novým věcem. [13] Assessment centre (AC) V současné době je tato metoda velmi rozšířená, neboť je povaţována za jednu z nejspolehlivějších při výběru pracovníků. V rámci AC existuje mnoho typů metod, např. individuální situace, modelové skupinové situace i psychodiagnostika. Výhoda spočívá v tom, ţe je zde více hodnotitelů či pozorovatelů, coţ zajišťuje určitou mnohostrannost při hodnocení. Na druhou stranu velkou nevýhodou je časová a finanční náročnost. [1] 4.4 Cíle hodnocení Mezi nejdůleţitější cíle pracovního hodnocení patří zejména poznání aktuální úrovně pracovního výkonu pracovníků, rozpoznání jejich silných, slabých stránek a potřeb v oblasti rozvoje a vzdělávání. Dalším důleţitým cílem je dát všem pracovníkům příleţitost ke zlepšení výkonu a motivovat je k nim. Vytvořit základ pro odměňování v rámci splněných cílů společnosti. Neméně významnou úlohou je také vytvoření jednak 24

25 podkladů pro efektivní přiřazování úkolů jednotlivým pracovníkům, ale i záznamů pro plánování následných funkcí ve firmě i pro personální rozvoj pracovníků. [6] Prostřednictvím hodnocení lze také pracovníkovi umoţnit projednat své ambice s vedoucím pracovníkem, poskytnout mu zpětnou vazbu o tom, jak si v práci vede a identifikovat jeho potenciál. [1] Podle autora Koubka [7] by měly být v rámci systému hodnocení dodrţovány zejména tyto zásady: cíle systému jsou srozumitelné, srovnatelné, přijatelné a dosaţitelné všechny strany jsou účastněny přípravy hodnocení systém je neustále zkoumán a inovován objektivní hodnocení pracovního výkonu vypracovat písemné pokyny pro hodnotitele a školit je zhodnocení systému nezávislým odborníkem 4.5 Problémy a chyby hodnocení pracovníků V rámci pracovního hodnocení zaměstnanců má velmi důleţitou roli osobnost hodnotitele a jeho objektivnost. Hodnotitelé mohou případné problémy eliminovat správným dodrţováním obsahových i formálních zásad. Dalším významným krokem je vhodný výběr kritérií a metod hodnocení. Při nedodrţení těchto klíčových kroků hrozí chyby, podle autorů Dvořákové [13] a Koubka [7] se jedná o následující: Přílišná shovívavost nebo přílišná přísnost. Jedná se buď o takové případy, kde nejsou přesně nastavená kritéria hodnocení, zde záleţí na osobnosti hodnotitele, zda hodnotí zaměstnance příliš kriticky nebo naopak pozitivně. Nebo jde o takové, kde je stupnice hodnocení specifikována, ovšem hodnotitel nevyuţívá rozptylu po celé stupnici. Vyuţívá pouze jejích konců, z čehoţ vyplývá, ţe zaměstnanci se pohybují buď na pozitivním, nebo negativním konci. Osobní antipatie, sympatie a předsudky. 25

26 Halo efekt. Z anglického překladu svatozář, kdy se hodnotitel nechává unést faktory, jako jsou např. první dojem, vzhled a takto zaujatý hodnotí pracovní výkon zaměstnance nebo jeho vlastnosti. Přihlíţení k sociálnímu postavení a příslušnosti, příbuzenství a známostem, pohlaví, etnickým nebo rasovým znakům apod. Jde o zaujatost ze strany hodnotitele vůči zaměstnancům. Výrazná kritika. Je nutné, aby kritika byla správně namixována s pochvalou. Hodnocení ze středu stupnice. Je to přístup k hodnocení, kdy všichni pracovníci se stávají průměrnými, nikdo není vyzdvihnut a nikomu se neublíţí. Tento typ hodnocení můţe demotivovat pracovníky s lepšími výsledky a na druhé straně u horších zaměstnanců vyvolá pocit, ţe se snaţit nemusí. Negativní úvod hodnocení. Hodnotitel by neměl začínat hodnocení s negativními skutečnostmi. Pracovník zaujme obrannou pozici a nemusí chtít spolupracovat. Ideální je začít pochvalou a postupně přistoupit k věcem problémovějším. Různé přístupy a nestejná náročnost jednotlivých hodnotitelů. Postoje hodnotitelů by měly být sjednoceny určitými pravidly, aby nedocházelo ke stíţnostem, kdy pracovníci nabudou dojmu, ţe hodnocení je nespravedlivé. Jeden hodnotitel je mírnější a další přísnější. Arogantní postoj. Ze strany hodnotitele se jedná o monolog, nepřipouští diskuzi s hodnoceným a domnívá se, ţe jen on má pravdu. Chyba kontrastu. Pro hodnotitele je měřítkem jeho vlastní pracovní výkon, s kterým srovnává výkony hodnocených pracovníků. Výše uvedené chyby v hodnocení nejsou v souladu s jeho smyslem ani záměrem. Taková hodnocení nelze porovnat s jinými v rámci jiné části organizace a ztěţují práci personálnímu útvaru, který se v mnoha případech o hodnocení opírá. Častým problémem je i přístup pracovníků k hodnocení. Dospívají k názorům, ţe hodnocení není smysluplné, ţe způsobuje pouze problémy a v takové situaci lze jen stěţí počítat se vstřícností zaměstnanců. [7] 26

27 Úspěšná organizace je ta, ve které funguje správné řízení lidských zdrojů. Je velmi důleţité, aby si manaţeři uvědomovali, ţe právě lidé jsou klíčovým faktorem k úspěchu. Vţdyť právě lidé jsou označováni za nejvýznamnější aktiva podniku. Organizace je tedy natolik dobrá, nakolik jsou schopni vedoucí pracovníci účinně vést své podřízené. [2] 27

28 5 Odměňování Odměňování je povaţováno za jeden z nejlepších nástrojů motivace zaměstnanců, který mohou organizace uplatnit. [20] 5.1 Význam odměňování Odměňování pracovníků je označováno jako jedna z nejstarších součástí personální činnosti. V moderním pojetí odměňování nezahrnuje pouze mzdu či prémie a jiné formy peněţních odměn, ale také např. pochvalu, uznání, povýšení nebo nepeněţní odměny, které jsou zaměstnanci poskytnuty uţ jen z důvodu pracovního poměru, a které nejsou závislé na jeho výkonu. Odměňování lze téţ označovat jako strategii, jejímţ cílem je zejména spravedlivé a slušné odměňování pracovníků a to na základě hodnoty, kterou pro firmu vytváří. [11] 5.2 Cíle odměňování Autor Armstrong [10] zmiňuje tyto významné cíle: odměňovat pracovníky podle toho, jakou hodnotu pro organizaci vytváří vzájemně sladit postupy v řízení odměňování s podnikovými cíli a podnikání s potřebami zaměstnanců vhodně motivovat pracovníky, získat si a udrţet oddané zaměstnance uvědomit si důleţitost odměňování správných věcí z hlediska výsledků a chování podpora k získání a především udrţení kvalitních pracovníků vznik kultury velmi dobrých výkonů Kaţdá organizace by se měla snaţit těchto cílů dosahovat, a to zejména nastavením a realizací vhodných politik, strategií a postupů, které jsou výstupem samotné filozofie odměňování. 28

29 5.3 Filozofie odměňování Řízení odměňování je postaveno na základech filozofie, která říká, ţe se jedná o soustavu přesvědčení a vůdčích principů, které odpovídají hodnotám organizace a pomáhají je uvádět do ţivota. [10, str. 20] 5.4 Sloţky odměňování Autorka Kociánová [20, str. 161] ve své publikaci uvádí následující sloţky odměňování. peněţní odměna, dodatečná peněţní odměna (pevné, pohyblivé mzdy a platy) nepeněţní odměny (osobní rozvoj, ocenění, úspěch, uznání, odpovědnost) postupy řízení pracovního výkonu zaměstnanecké benefity Celková odměna má v sobě zakomponovány všechny nástroje, kterými organizace disponuje. 29

30 6 McDonald s spol. s r. o. Společnost McDonald s je největším provozovatelem světové sítě restaurací rychlého občerstvení, tzv. fast food. McDonald s pronikl do mnoha zemí a je povaţován za nejnavštěvovanější provozovnu na světě. Společnost je označována za symbol rychlého občerstvení, jejímţ záměrem je 100 % spokojený zákazník. [19] 6.1 Historie McDonald s ve světě První restauraci otevřeli bratři Maurice a Richard McDonaldové roku 1948 v San Bernardinu v Kalifornii. Restaurace měla podobu stánku, ovšem uţ tehdy nabízela produkty jako hamburger, hranolky atd. Významnou roli u zrodu společnosti ztvárnil Ray Kroc, narozený v roce Pocházel z vesnice daleké 16 km od Plzně z rodiny českého emigranta Aloise Kroce. Vystřídal celou řadu zaměstnání a při svých cestách po území Spojených států se doslechl o restauraci v San Bernardinu. Kdyţ poprvé uviděl efektivní systém provozu restaurace, byl naprosto unešený. Tento systém se mu zalíbil natolik, ţe v roce 1955 na základě smlouvy, která umoţňovala pouţít systém a jméno firmy, otevřel svoji první restauraci ve státě Illinois a o šest let později odkoupil celosvětová práva na značku McDonald s za 2,7 milionu amerických dolarů. Pod jeho vedením si společnost vedla velmi úspěšně a postupně se začala rozšiřovat do celého světa. [14] 6.2 McDonald s v České republice První restaurace byla otevřena 20. března 1992 ve Vodičkově ulici v Praze. Téhoţ roku v Praze vznikly další dvě provozovny - na Václavském náměstí a u Anděla. V roce 1993 následovalo otevření restaurace v Ostravě a otevření první restaurace drive-thru ve Velkém Meziříčí na dálnici D1. Společnost podporuje velmi širokou škálu veřejných projektů. Vyzdvihla bych zejména Ronald McDonald Charity, o.p.s., která v České republice působí od roku Navázala tak na mnohaletou spolupráci společnosti s klinikou dětské onkologie a hematologie 2. LF UK v Praze - Motole. V současné době finančně pomáhá malým pacientům a jejich rodičům tím, ţe jim přispívá na společné zázemí v době jejich hospitalizace. V přípravné 30

31 fázi se také nachází výstavba prvního Ronald McDonald Housu v České republice v blízkosti motolské nemocnice. [18] V rámci projektů, které společnost podporuje, bych zmínila také McDonald s cup. Jde o nejúspěšnější a největší fotbalový turnaj pro děti základních škol v České republice. V tomto ohledu se společnost zapojuje do podpory aktivního ţivotního stylu dětí. Pořadatelem tohoto turnaje je Asociace školních sportovních klubů ČR společně ve spolupráci s Českomoravským fotbalovým svazem a Ministerstvem školství, mládeţe a tělovýchovy ČR. [17] 6.3 Jeden z největších zaměstnavatelů v ČR Za uplynulé roky prošlo úvodním tréninkem více neţ zaměstnanců, někteří ve společnosti stále ještě pracují, jiní pracovali. Obecně firma zaměstnává takové skupiny pracovníků, kteří těţko hledají zaměstnání. Zejména se jedná o maminky s dětmi, pracovníky, kteří jsou znevýhodněni po stránce zdravotní či mladé lidi, kteří dosud nemají pracovní zkušenosti. Společnost má velmi propracovaný systém, v rámci péče o zaměstnance stojící na pevných základech - rovné příleţitosti v oblasti osobního rozvoje. Z tohoto důvodu umoţňuje uplatnění téměř pro všechny. Dokládá to fakt, ţe více neţ 50% zaměstnanců ředitelství začínalo svoji kariéru přímo na restauracích. V současné době má McDonald s zaměstnanců v rámci České republiky. [19] 6.4 Zásady podnikání K základním pilířům společnosti McDonald s patří kvalita, čistota, obsluha a přiměřené ceny. Prostřednictvím těchto zásad se snaţí dosáhnout svého největšího cíle, kterým je spokojený zákazník Kvalita Společnost má nastavena velmi přísná pravidla při výběru svých dodavatelů surovin. Několikrát ročně probíhají audity a plnění kritérií, která jsou kladena na jakost (systém HACCP, normy ISO apod.) a jsou povaţována za nezbytné. Neméně důleţité je zmínit správné skladování, dodrţování výrobních postupů, kontrolu a pečlivou údrţbu strojů a kuchyňského vybavení. 31

32 6.4.2 Čistota Úklid v restauracích probíhá nepřetrţitě, ať jiţ za provozu či po zavírací době. V tomto případě je heslem společnosti pohodlí zákazníka v čistém prostředí Obsluha Vedle kvalitních výrobků a čistého prostředí se zde zákazník setká i s příjemnou a ochotnou obsluhou, které slova jako prosím, děkuji, dobrý den a na shledanou nejsou cizí. V rámci zvýšení pohodlnosti pro zákazníky byly zavedeny restaurace McDrive, kde je moţné objednat si přímo ze sedadla svého automobilu Přiměřené ceny Zákazník zaplatí za vysokou kvalitu produktů přiměřenou cenu. Kdyţ se tyto zásady spojí do jedné věty, vzniká filozofie McDonaldu, kterou lze vyjádřit takto: Velmi kvalitní výrobky podané s úsměvem, v čistém prostředí a za přiměřenou cenu. Tyto zásady jsou také často označovány za nejvyšší přikázání společnosti. [15] 6.5 McDonald s a odpovědnost Velkou prioritou společnosti je samozřejmě práce na dobrém a kvalitním jídle, ovšem není jedinou. Velké úsilí vkládá také do činností, které zajišťují šetrný přístup k ţivotnímu prostředí. Vít Grec, manaţer kvality společnosti, zdůraznil tento fakt následujícími slovy. Uvědomujeme si, ţe pokud chceme naši planetu zachovat pro budoucnost co nejzdravější, musíme se chovat jako její zodpovědní obyvatelé, nikoliv jako její dobyvatelé. [12, str. 3] Aby byla společnost schopná převést tuto filozofii do praxe, vznikla v rámci McDonald s Evropa tzv. Agenda Planeta. Této vizi mají pomoci tři velká E. A to: environmentálně, eticky a ekonomicky. Z pohledu etického byl vytvořen Program společenské odpovědnosti, který důkladně kontroluje a hodnotí etické podmínky týkající se podnikání. Společnost samozřejmě začíná sama u sebe a následně monitoruje své dodavatele a i jejich dodavatele. V rámci etiky je kladen velký důraz na pracovní podmínky, nadále jsou také sledovány podmínky, v jakých jsou chována hospodářská zvířata, z tohoto hlediska byly zpracovány Standardy pro zemědělskou produkci. 32

33 Výrazným cílem je také ekonomické chování. Jsou budovány dlouhodobé a udrţitelné vztahy s dodavateli a partnery. Enviromentální politika sleduje důsledky výroby, které působí na ţivotní prostředí. Společnost má opět k dispozici zemědělské standardy, které se věnují udrţitelné, dohledatelné a hygienicky nezávadné produkci, kterou opět musí dodavatelé splňovat. [12] 6.6 Franšízing Na jedné straně je McDonald s označován za špičkovou obchodní organizaci a na druhé straně velmi dobrou franšízingovou příleţitostí. Dokládá to skutečnost, ţe více neţ 80 % z restaurací je provozováno samostatnými podnikateli, tedy franšízanty. Termín franšízing je označován jako způsob prodeje a koupě zboţí či sluţeb. Jde o dlouhodobý vztah mezi nezávislými partnery, který je podloţen smlouvou. Franšízing uděluje společnost McDonald s drţiteli, který se nazývá franšízant. Drţitel této smlouvy je oprávněn pouţívat obchodní značku, zpravidla se jedná o dobu 20-ti let a další práva. Na druhou stranu musí udrţovat určité standardy, jako jsou např. recepty, normy, postupy pro přípravu produktů, metody řízení, vedení účetnictví, koncept designu restaurace, umístění vybavení apod. Franšízant je dále povinen hradit poplatky za pronájem prostor a za poskytnutí licence, jejíţ výše je stanovena určitému procentu z obratu restaurace. Franšízantům je poskytována pomoc ze strany poradců neboli konzultantů, kteří pomáhají rozvíjet standardy, na kterých byla společnost vybudována - kvalita, obsluha, čistota a hodnota. Konzultanti toto poradenství poskytují průběţně, ať uţ v oblasti provozní, manaţerské či obchodní. [16] Prvním majitelem licence se stal v roce 1996 pan Karel Suk z restaurace Rudná. [14] 33

34 7 Restaurace Jihlava Jihlavská restaurace byla poprvé otevřena 13. prosince Tato provozovna sídlí přímo v centru města a je součástí obchodního domu PRIOR na Masarykově náměstí. Prvním vedoucím restaurace se stal pan Jan Mergl, v současné době pozici vedoucího zastává pan Tomáš Fleck. Aktuálně restaurace zaměstnává 61 lidí. 7.1 Popis pracovních pozic Ve společnosti McDonald s funguje tzv. systém jmenovek, který označuje příslušné zařazení v tréninkovém systému. Zelená jmenovka (úvodní trénink), jedná se o základní orientaci zaměstnance a trénink na jednotlivých stanovištích. Ţlutá jmenovka (zkušený pracovník), jde o vytrénovaného pracovníka, který je schopen pracovat jiţ samostatně. V případě, ţe pracovník projeví potenciál k tréninku svých kolegů a nových zaměstnanců, dostává příleţitost připravit se do pozice crew trenéra. Bílá jmenovka (crew trenér), provádí trénink zaměstnanců. Prokazuje-li crew trenér další dovednosti např. potenciál k vedení lidí, manaţerské předpoklady, můţe se stát součástí managementu restaurace. Pozice hosstes, primární náplní hostesek, hostesů je komunikace se zákazníky a QSC (kvalita, servis, čistota), mezi sekundární činnosti patří např. ochutnávky produktů, narozeninové oslavy, prohlídky restaurace, organizace a podpora promo akcí, marketing apod. [21] Specifikace pozic manaţerů Jednotliví manaţeři mají zodpovědnost za určitou oblast v rámci restaurace. Stručně se zmíním zejména o následujících: Personální manaţer. Zajišťuje zejména administrativu, mzdy, pečuje o nové pracovníky, dále je zodpovědný za rozpis směn, dovolených apod. 34

35 Tréninkový manaţer. Náplní práce je péče o tréninkový systém, pracovní hodnocení, akční plány, úzce spolupracuje s crew trenéry a ostatními manaţery. Profit manaţer. Hlavním úkolem je monitoring nákladů restaurace. Mezi další činnosti patří objednávky zboţí, inventury a měsíční uzávěrky. Equipment manaţer. Kontroluje a zabezpečuje poţadovanou funkčnost strojů, zařízení a zajišťuje jejich pravidelný servis. Obrázek 2: Hierarchie zaměstnanců (zdroj: vlastní) 35

36 7.2 Zaměstnanecké benefity Společnost poskytuje svým zaměstnancům následující zaměstnanecké výhody: personální sleva na stravu ošatné (neboli příspěvek na uniformu) dodatková dovolená pro zaměstnance pracující pro společnost déle neţ 10 let placená dovolená při speciálních událostech, např. svatba, narození dítěte apod. pracovní kurzy a semináře, probíhající v rámci pracovní doby speciální odměny (nejlepší pracovník měsíce, dárkové poukazy apod.) motivační akce - jako jsou např. sportovní, zábavné, společenské aktivity (týmové turnaje, výlety, návštěva aquaparku apod.) [19] 7.3 Systém hodnocení a odměňování Všichni zaměstnanci (crew) společnosti jsou hodnoceni na základě pracovního hodnocení za určité období. Toto hodnocení je základním prvkem celého systému. Obvykle se zaměřuje na přednosti zaměstnance, uvádí oblasti, do kterých bude následně zaměstnanec zapojen a samozřejmě vymezuje cíle na další období. Dosahuje-li pracovník dobrých výsledků, můţe být jeho mzda/odměna upravena nebo mu můţe být otevřena cesta k povýšení. Jde tedy o velmi významný nástroj, který působí na výkony zaměstnanců v pozitivním slova smyslu a jehoţ důleţitým cílem je otevřená komunikace mezi zaměstnanci (crew) a manaţery. První hodnocení pracovníka probíhá po ukončení úvodního tréninku. Poté musí být zpracováno a projednáno minimálně 2x ročně pro kaţdého zaměstnance a musí být shodné s plánem pracovních hodnocení. [19] Čeklist Průběţné pracovní výkony zaměstnanců jsou hodnoceny prostřednictvím čeklistů, které lze povaţovat za důleţité podklady pro vytvoření a zhodnocení pracovních hodnocení zaměstnanců. Pro kaţdé stanoviště je k dispozici jiný čeklist - dle činností. Shodné jsou 36

37 v tom, ţe obsahují doporučené postupy, procesy, pravidla, které je zaměstnanec povinen znát a dodrţovat je. [21] Akční plán Zaměstnanci jsou také hodnoceni na základě plnění akčního plánu. Jedná se o pracovní listinu, která vymezuje cíle, kterých má pracovník dosáhnout v rámci určitého časového období. Příslušní manaţeři, kteří tvoří akční plány (stanovují cíle) vyuţívají pravidel SMART, tedy: S specifický, pracovník musí danému úkolu rozumět M měřitelný, musí vědět, jak dobře úkol vykonat A dosaţitelný, manaţer si pokládá otázku, zda je v moţnostech pracovníka určitý cíl splnit R realistický, stanovený cíl by měl být v souladu s hlavním cílem T časově ohraničený, vymezení časového intervalu, v rámci kterého má být úkol splněn [21] Mzdový předpis Crew, crew trenéři, hostesky a jejich vedoucí jsou odměňováni na základě hodinové mzdy, která vychází jednak z pracovního hodnocení, ovšem také se odvíjí dle mzdového předpisu, který je pravidelně aktualizován. Zaměstnanci managementu (konkrétně od Floor manaţerů) pobírají fixní měsíční mzdu, přičemţ pozice od II. asistentů mohou uplatnit nárok na pololetní bonusy, coţ je podmíněno úspěšným pracovním hodnocením a plněním vytyčených cílů restaurace. [19] 37

38 8 Dotazníkové šetření V rámci praktické části této bakalářské práce jsem se rozhodla pro zpracování dotazníků určené zaměstnancům restaurace. Tento způsob shromáţdění informací a názorů jsem povaţovala za ideální, neboť pracovníci mohli anonymně vyjádřit své postoje k problematice. Otázky byly zaměřeny na oblast motivačních prvků systému, hodnocení a v návaznosti s ním také na odměňování. Byly vytvořeny dvě verze dotazníků, přičemţ první byla určena pro zaměstnance (crew) a verze druhá pro crew trenéry a manaţery restaurace. Do dotazníkového šetření nebyli zařazeni zaměstnanci v úvodním tréninku, kteří ještě neabsolvovali pracovní hodnocení, a kteří se, se společností a jejími systémy teprve seznamovali a pracovnice na toaletách. Dotazníkové šetření probíhalo v zázemí restaurace. Dotazníky uvádím v přílohách č. 1 a Dotazník pro crew trenéry a manaţery Otázka č. 1 Z grafu č. 1 je zřejmé, ţe většina se domnívá, ţe jsou ostatními pracovníky respektováni, coţ je velmi důleţité a nezbytné, jde o vztah zaměstnanců ke svým trenérům a managementu restaurace. Ţádný z nich si nemyslí, ţe by nebyl respektován, tento fakt můţe svědčit o dobrých vztazích a pracovním prostředí. Obrázek 3: Domníváš se, ţe jsi respektován(a) mezi pracovníky? (zdroj: vlastní) 38

39 Otázka č. 2 V této otázce bylo zjišťováno, zda si myslí, ţe jdou svým pracovním úsilím a nasazením ostatním pracovníkům příkladem. Polovina odpověděla, ţe rozhodně ano a polovina druhá uvedla, ţe spíše ano. Je tedy zřejmé, ţe z jejich strany jde o výraznou snahu jít ostatním kolegům a novým zaměstnancům příkladem. Obrázek 4: Myslíš si, ţe jdeš příkladem ostatním pracovníkům svým pracovním úsilím a nasazením? (zdroj: vlastní) Otázka č. 3 Na otázku, zda motivují pracovníky k lepším výkonům, odpověděla opět polovina ano a na dodatek jak, odpověděli pochvalou, soutěţemi a odměnami. Na druhou stranu druhá polovina odpověděla, ţe spíše ano. Z tohoto kladného výsledku vyplývá, ţe motivaci povaţují za důleţitou a vyuţívají ji i v praxi. Obrázek 5: Motivuješ pracovníky k lepším výkonům? (zdroj: vlastní) 39

40 Otázka č. 4 Výsledek odpovědí u této otázky mne do jisté míry překvapil, neboť jsem čekala, ţe převáţnou většinu bude motivovat zejména finanční odměna. Ovšem z grafu vyplývá, ţe se jedná o polovinu, dalších 33,3 % nejvíce motivuje uznání a pochvala a zbylých 16,7 % moţnost kariérního postupu. Dle tohoto zjištění by se dalo usoudit, ţe pochvaly a ocenění jsou stále důleţitým prvkem motivace a právě z tohoto důvodu by se pochvalami na pracovišti nemělo šetřit. Obrázek 6: Který motivační prvek Tebe osobně nejvíce motivuje? (zdroj: vlastní) Otázka č. 5 Naprosté většině je systém hodnocení jasný a srozumitelný, pouhých 8,3 % uvedlo, ţe spíše je jim jasný, ale mají určité nejasnosti. Výsledek lze povaţovat za uspokojivý. Obrázek 7: Je Ti jasný a srozumitelný systém hodnocení? (zdroj: vlastní) 40

41 Otázka č. 6 Na otázku, jsou-li zaměstnanci spokojeni s formou hodnocení, tedy otevřené komunikace, odpovědělo 66,7 %, ţe rozhodně ano, 25 % označilo, ţe spíše ano. Odpověď, ţe spíše nejsou spokojeni zaškrtlo 8,3 % a nikdo nenavrhl formu, která by se zdála být vhodnější. Dle tohoto výsledku soudím, ţe ve většině případů jsou zaměstnanci spokojeni s touto formou. Komunikace je povaţována za důleţitý článek tohoto systému. Obrázek 8: Jste spokojený(á) s jeho formou (otevřená komunikace)? (zdroj: vlastní) Otázka č. 7 Z grafu je naprosto jasné, ţe 100 % trenérů a manaţerů tvrdí, ţe jsou při hodnocení objektivní. Tento výsledek je velmi pozitivní, v dnešní době není lehké nenechat se unést vlivy, jako jsou např. halo efekt, známosti, přihlíţení k pohlaví apod. Obrázek 9: Můţeš s jistotou říci, ţe jsi při hodnocení pracovníků vţdy objektivní? (zdroj: vlastní) 41

42 Otázka č. 8 Podíváme-li se na výsledky odpovědí na tuto otázku, opět bych je označila za pozitivní. Zpětnou vazbu s jistotou poskytuje 58,3 %, 33,3 % uvedlo, ţe spíše ano a 8,4 % ji spíše neposkytuje. Zpětná vazba je velmi důleţitým aspektem v rámci motivace pracovníků. Obrázek 10: Poskytuješ pracovníkům zpětnou vazbu v rámci hodnocení? (zdroj: vlastní) 42

43 Otázka č. 9 Na vyhodnocení této otázky mne zaujalo vyjádření 33,3 % pracovníků, ţe jejich mzda spíše není odpovídající v porovnání s jejich odvedenými výkony a stejné části pracovníků, tedy 33,3 %, ţe spíše se svoji mzdou spokojeni jsou. Ovšem spíše negativnímu zhodnocení mezd napomohl výsledek, kdy 25 % uvedlo, ţe jejich mzda absolutně není adekvátní v porovnání s jejich pracovním úsilím. Obrázek 11: Domníváš se, ţe Tvoje měsíční mzda je odpovídající za Tvůj odvedený výkon? (zdroj: vlastní) 43

44 Otázka č. 10 Z tohoto výsledku lze usoudit, ţe většina (75 %) se přiklonila k tomu, ţe spíše či rozhodně jsou se systémem odměňování spokojení a zdá se jim spravedlivý. 8,4 % se domnívá, ţe spíše ne a překvapivých 16,6 % uvedlo, ţe je systém nespravedlivý. Vzhledem k tomu, ţe většina je se systémem spokojená, by zřejmě nemělo pro 16,6 % nespokojených smysl podávat návrhy na změny. Obrázek 12: Myslíš si, ţe nastavení systému odměňování je spravedlivé? (zdroj: vlastní) Otázka č. 11 Na otázku, zda by doporučili tuto práci dalším lidem zodpovědělo 58,3 %, ţe spíše ano, přičemţ 41 % se přiklání k odpovědi, ţe spíše ne. Z jiţ dostupných informací lze uvaţovat, ţe společnost by nedoporučili ti, kteří nejsou spokojeni se systémem odměňování a ti, kterým nepřipadá adekvátní mzda vzhledem k odvedeným výkonům. Domnívám se, ţe klíčovým se zdá právě nedostatečné finanční ohodnocení. Obrázek 13: Doporučil(a) bys práci ve společnosti dalším lidem? (zdroj: vlastní) 44

45 Otázka č. 12 Dotazníku věnovalo čas 58,3 % muţů a 41,7 % ţen. Obrázek 14: Jaké je Tvé pohlaví? (zdroj: vlastní) Otázka č. 13 Co se týče věkové struktury jednoznačně nejvyšší zastoupení zaujímají pracovníci ve věku let. Je to dáno i faktem, ţe ve společnosti pracuje větší část studentů - brigádníků. 16,6 % obsazují zaměstnanci ve věku let a věku 31 let a více dosahuje 8,4 %. Obrázek 15: Věk (zdroj: vlastní) 45

46 Otázka č. 14 Vzhledem k tomuto výsledku lze usoudit, ţe tuto skupinu pracovníků tvoří zkušení a znalí zaměstnanci, neboť 66,6 % pracuje pro společnost v rozmezí 4-6-ti let, 25 % se pohybuje mezi hranicemi 1-3 let a 8,4 % označilo odpověď 7 let a více. Vyjímečně zde lidé pracují 20 let a více, fluktuace zaměstnanců je poměrně vysoká. Obrázek 16: Jak dlouho pracuješ pro společnost McDonald s? (zdroj: vlastní) Otázka č. 15 Dotazník vyplnilo 58,3 % pracovníků managementu a 41,7 % crew trenérů. Obrázek 17: Pracuji na pozici (zdroj: vlastní) 46

47 Otázka č. 16 Tři čtvrtě respondentů uvedlo, ţe na zmíněných pozicích pracuje v rozmezí 1-3 let, 4 a více let odpovědělo 16,6 % pracovníků a méně neţ 1 rok označilo 8,4 % zaměstnanců. Obrázek 18: Jak dlouho pracuješ na této pozici? (zdroj: vlastní) 47

48 8.2 Dotazník pro crew Otázka č. 1 Cílem této otázky bylo zjištění, zda zaměstnanci rozumí systému hodnocení ve společnosti. Většina (87,5 %) odpověděla, ţe systém je jasný a srozumitelný, zbylých 12,5 % uvedlo, ţe systému nerozumí, ovšem ţádný ze zaměstnanců neoznačil, ţe by ho s ním nikdo neseznámil. Obrázek 19: Je Ti jasný a srozumitelný systém hodnocení? (zdroj: vlastní) Otázka č. 2 Na tuto otázku správně odpovědělo 95,8 % zaměstnanců, pouhá 4,2 %, označilo odpověď špatnou. Pracovní hodnocení je zpracováváno minimálně 2x za rok. Výsledek lze povaţovat za pozitivní, z výsledku je zřejmé, ţe zaměstnanci jsou s těmito informacemi obeznámeni. Obrázek 20: Víš, jak často je Ti zpracováváno pracovní hodnocení? (zdroj: vlastní) 48

49 Otázka č. 3 Z tohoto grafu je zřejmé, ţe většina pracovníků je spokojená s formou hodnocení, prostřednictvím otevřené komunikace. Pouhé 4,2 % uvedly, ţe jsou spíše nespokojeni, nikdo nenavrhl vhodnější variantu formy hodnocení. Výsledek lze zhodnotit jako uspokojivý. Komunikace je důleţitá v kaţdé firmě, ve společnosti McDonald s obzvlášť. Při tomto typu hodnocení mohou zaměstnanci vyjádřit svůj názor, mohou klást otázky, otevřeně si promluvit s hodnotitelem apod. Obrázek 21: Jsi spokojen(á) s jeho formou - otevřená komunikace? (zdroj: vlastní) 49

50 Otázka č. 4 Rozhodně a spíše s tímto tvrzením souhlasí 71 % respondentů, spíše k nesouhlasu se přiklonilo 20,8 % a 8,3 % uvedlo, ţe nesouhlasí s tím, ţe jejich pracovní hodnocení je odrazem jejich výkonů, na jejichţ základě jsou odměňováni. Dle předchozích výsledků lze usoudit, ţe problém není s hodnocením jako takovým, ale problémová bude spíše oblast odměňování. Obrázek 22: Souhlasíš s tvrzením, ţe Tvé pracovní hodnocení je odrazem Tvých výkonů, na jejichţ základě jsi odměňován(a)? (zdroj: vlastní) Otázka č. 5 Základnou celého systému odměňování je mimojiné odkaz na pracovní hodnocení, které hraje velmi důleţitou roli, neboť na jeho základě můţe být zvýšena mzda. S touto informací je seznámeno 95,8 % zaměstnanců, jimţ je známo, ţe za dobrou práci mohou očekávat zvýšení platu. Pro 4,2 % bylo toto sdělení prvotní, neboť uvedly, ţe o tomto faktu nevěděly. Obrázek 23: Víš, ţe za úspěšné pracovní hodnocení můţe být zvýšena Tvá mzda? (zdroj: vlastní) 50

51 Otázka č. 6 Tato otázka se věnovala motivaci, konkrétně zjišťovala, zda správně funguje se strany trenérů k zaměstnancům. 20,8 % uvedlo, ţe je jejich trenér rozhodně motivuje, největší část se přiklonila k odpovědi, ţe spíše ano. Odpověď, ţe trenér je nemotivuje, ale ocenili by to, označilo 16,7 % a pro 8,3 % zaměstnanců je jejich trenér demotivujícím prvkem. Převáţně lze hodnotit výsledek jako kladný, ovšem domnívám se, ţe vzhledem k tomu, ţe je část zaměstnanců, které trenér nemotivuje a některé demotivuje, nachází se zde moţnost ke zlepšení. Obrázek 24: Motivuje Tě Tvůj hodnotitel (crew trenér) k lepším výkonům? (zdroj: vlastní) Otázka č. 7 Na otázku, zda hodnotitel oceňuje a chválí zaměstnance, uvedlo 37,5 %, ţe rozhodně ano, téměř polovina, konkrétně 45,8 %, označilo, ţe spíše ano. S odpovědí spíše neocení, nepochválí se ztotoţnilo 16,7 % pracovníků, přičemţ nikdo neuvedl, ţe by je trenér nikdy nepochválil či neocenil. Obrázek 25: Ocení, pochválí dobře vykonanou práci? (zdroj: vlastní) 51

52 Otázka č. 8 Dobré pracovní vztahy či správná motivace zcela jistě vyţadují dostatečnou komunikaci. Předávání a práce s informacemi jsou nedílnou součástí kaţdého podnikání. Dle výsledků tohoto grafu lze říci, ţe komunikace je hodnocena relativně pozitivně, neboť za velmi dobrou ji povaţuje 37,4 % respondentů, dobrou úroveň přiřadilo 54,2 % dotazujících, za spíše špatnou ji označilo 4,2 %. A zbylá 4,2 % uvedly, ţe se svým trenérem nekomunikují. Obrázek 26: Na jaké úrovni je komunikace mezi Tebou a crew trenérem? (zdroj: vlastní) Otázka č. 9 Na otázku, zda jsou respondenti spokojeni se zájmem svého crew trenéra o ně, zodpovědělo 25 %, ţe rozhodně spokojeni jsou, dalších 58,3 % uvedlo, ţe spíše ano. Spíše nespokojeno se zájmem trenéra je 12,5 % zaměstnanců a 4,2 % vyloţeně nejsou spokojeni a domnívají se, ţe se o ně trenér nezajímá. Je zde vidět jistá spojitost s tím, ţe některé zaměstnance trenér demotivuje, coţ se odráţí i ve výsledcích této otázky, kdy sice menší část pracovníků uvedla, ţe spíše nejsou spokojeni s jeho zájmem a někteří se přiklonili k odpovědi, ţe se o ně nezajímá. Obrázek 27: Jsi spokojen(á) s jeho zájmem o Tebe? (zdroj: vlastní) 52

53 Otázka č. 10 Pro většinu respondentů je náplň práce motivující. Konkrétně, 20,8 % uvedlo, ţe rozhodně je, k odpovědi, ţe spíše ano se přiklonilo 54,2 % pracovníků. Čtvrtinu pracovníků samotná náplň práce spíše nemotivuje. Obrázek 28: Motivuje Tě samotná náplň práce? (zdroj: vlastní) Otázka č. 11 Na otázku, který prvek Tě nejvíce motivuje 45,8 % uvedlo, ţe se jedná o finanční odměnu. Překvapivě dopadlo vyhodnocení 33,3 % zaměstnanců, pro které je nejvíce motivující uznání a pochvala. 12,6 % povaţuje výhry v soutěţích za největší motiv a zbylých 8,3 % upřednostňuje moţnost kariérního růstu. Obrázek 29: Který prvek Tě nejvíce motivuje? (zdroj: vlastní) 53

54 Otázka č. 12 V rámci této otázky zaměstnanci sami navrhovali, které prvky motivace by doporučili. Na otázku odpovědělo 100 % respondentů. Opět pro mne velmi zajímavý výsledek, kdy 37,5 % uvedlo pochvalu. Je zřejmé, ţe crew trenéři a manaţeři by pochvalami neměli šetřit, neboť pro zaměstnance je to velmi motivující. Finanční odměnu navrhlo 33,3 %, ocenění jako např. zaměstnanec měsíce, zaměstnanec roku vyjádřilo 16,6 % a po 4,2 % byla navrţena veřejná uznání, soutěţe a poukazy (např. do kina, divadla apod.) Obrázek 30: Který motivační prvek bys doporučil(a)? (zdroj: vlastní) 54

55 Otázka č. 13 Všichni zaměstnanci vědí o zaměstnaneckých výhodách, které jim společnost poskytuje. Společnost svým zaměstnancům nabízí např. příspěvek na stravu v restauraci (50 %), příspěvek na uniformu, pitný reţim apod. Zaměstnanecké benefity lze také povaţovat za určitý prvek motivace, mohou být rozhodující při výběru povolání. Obrázek 31: Víš o zaměstnaneckých výhodách? (zdroj: vlastní) 55

56 Otázka č. 14 Největší část (37,5 %) respondentů odpověděla, ţe ne, ţe jejich měsíční mzda není adekvátní v porovnání s jejich pracovním výkonem a jejich úsilím. Stejně tak 29,2 % pracovníků se tohoto spíše nedomnívá. Čtvrtina zaměstnanců se přiklonila k odpovědi, ţe spíše ano a zbylých 8,3 % uvedlo, ţe jsou spokojeni s jejich měsíční mzdou. Vzhledem k této skutečnosti lze říci, ţe jsou zaměstnanci spíše nespokojeni se svojí mzdou v porovnání se svými výkony na pracovišti. Obrázek 32: Domníváš se, ţe Tvá měsíční mzda je odpovídající za Tvůj odvedený výkon? (zdroj: vlastní) 56

57 Otázka č. 15 Za nedostatečný povaţuji výsledek této otázky, kdy polovina zaměstnanců označila systém odměňování za spíše nespravedlivý, 16,6 % přímo za nespravedlivý. K odpovědi, ţe je spíše spravedlivý se přiklonilo 29,2 % respondentů a 4,2 % uvedly, ţe systém je rozhodně spravedlivý. Domnívám se, ţe systém odměňování v jakékoli organizaci či firmě by měl být nastaven jasně a především spravedlivě. V podstatě většina pracovníků uvedla, ţe tomu tak není, vnímám to jako impuls k tomu,aby byl podán návrh ke zlepšení. Obrázek 33: Myslíš si, ţe nastavení systému odměňování je spravedlivé? (zdroj: vlastní) Otázka č. 16 Za neuspokojující povaţuji výsledek u této otázky, kdy 41,7 % respondentů se spíše necítí být respektovaným a povaţovaným za cenného pracovníka, 4,2 % označily, ţe absolutně ne. Naopak odpověď rozhodně ano, uvedlo pouhých 8,3 % a k odpovědi spíše ano se přiklonilo 45,8 %. Z výsledků plyne, ţe jsou zde velké rezervy, domnívám se, ţe kaţdý by měl být respektován a cítit se cenným. Obrázek 34: Cítíš, ţe jsi povaţován za respektovaného a cenného zaměstnance? (zdroj: vlastní) 57

58 Otázka č. 17 Spíše negativně lze zhodnotit i výsledky odpovědí na otázku, zda by doporučili práci ve společnosti dalším lidem. Z grafu je zřejmé, ţe rozhodně by práci doporučilo 16,7 % respondentů, na dodatek proč uvedli: dobrý kolektiv, zábavná práce, zkušenosti a plánování směn. Spíše by práci doporučilo 29,1 %, ovšem 41,7 % by ji nedoporučilo a 12,5 % by ji absolutně nedoporučilo. Obrázek 35: Doporučil(a) bys práci ve společnosti dalším lidem? (zdroj: vlastní) Otázka č. 18 Vyplnění dotazníku věnovalo čas 58,3 % ţen a 41,7 % muţů. Obrázek 36: Jaké je Tvé pohlaví? (zdroj: vlastní) 58

59 Otázka č. 19 V restauraci zaujímají stejný podíl (37,5 %) zaměstnanci ve věku a let. Dalších 16,7 % pracovníků se pohybuje v rozmezí let, 31 let a více dosahuje 8,3 % zaměstnanců. Z grafu je jasné, ţe převaţují především mladší pracovníci, je to dáno především tím, ţe v restauraci pracuje většina studentů - brigádníků. Otázka č. 20 Obrázek 37: Věk (zdroj: vlastní) Polovina respondentů pracuje v restauraci mezi 1-3 lety. Následující čtvrtina uvedla rozmezí 4-6 let. 7 let a více označily 4,2 % a méně neţ 1 rok uvedlo 20,8 %. Obrázek 38: Jak dlouho pracuješ pro společnost McDonald s? (zdroj: vlastní) 59