VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU DIPLOMOVÁ PRÁCE 2013 IVANA BALOUŠKOVÁ

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU DIPLOMOVÁ PRÁCE 2013 IVANA BALOUŠKOVÁ

2 VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, Praha 5 DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Vysoká škola ekonomie a managementu / info@vsem.cz /

3 VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, Praha 5 NÁZEV DIPLOMOVÉ PRÁCE Analýza pracovní motivace TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK) 06/2013 JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA Ivana Baloušková / MBA 25 JMÉNO VEDOUCÍHO DIPLOMOVÉ PRÁCE Ing. Lucie Vnoučková, Ph.D. PROHLÁŠENÍ STUDENTA Prohlašuji tímto, že jsem zadanou diplomovou práci na uvedené téma vypracoval/a samostatně a že jsem ke zpracování této diplomové práce použil/-a pouze literární prameny v práci uvedené. Datum a místo: podpis studenta PODĚKOVÁNÍ Rád/-a bych tímto poděkoval/-a vedoucímu diplomové práce, za metodické vedení a odborné konzultace, které mi poskytl/-a při zpracování mé diplomové práce. Klepněte sem a zadejte text. Vysoká škola ekonomie a managementu / info@vsem.cz /

4 VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU ANALÝZA PRACOVNÍ MOTIVACE Analysis of Work Motivation Autor: Ivana Baloušková

5 Souhrn Předmětem práce je analýza pracovní motivace. Aktuálnost tématu vychází z důleţitosti efektivního plnění cílů organizace, k němuţ přispívá pracovní výkon zaměstnanců ovlivňovaný mj. právě pracovní motivací. Cílem práce je ověřit efektivnost stávajících motivačních nástrojů organizace především prostřednictvím analýzy stávajících motivačních nástrojů a analýzy pracovní motivace zaměstnanců. K dosaţení cílů byly jako hlavní pouţity následující metody a techniky: studium literatury a podnikových materiálů, dotazníkové šetření vyhodnocené vyuţitím četností, kontingenčních tabulek a prostého aritmetického průměru, individuální rozhovory a statistické testování (chí-kvadrát test nezávislosti). Na základě sběru informací a analýzy motivačních nástrojů organizce bylo navrţeno 9 obecných doporučení pro stanovení motivační strategie organizace. S ohledem na závěry dotazníkového šetření, individuálních rozhovorů a testování hypotéz bylo dále navrţeno 11 doporučení pro podporu a udrţení spokojenosti pracovníků se zdroji pracovní motivace a odstranění příp. minimalizaci nespokojenosti pracovníků se zdroji pracovní motivace. Navrţená doporučení poskytují dílčí informace pro aktualizaci příp. vypracování motivačního programu organizace. Summary Subject of this work is an analysis of work motivation. Relevance of the topic is based on the importance of achieving the objectives of organization. The work performance of employees influenced by work motivation contributes to that. Objective of the work is to verify the effectiveness of existing motivational tools of the organization primarily through the analysis of existing motivational tools and analysis of work motivation of employees. To achieve the objectives were used the following methods and techniques: study of literature and corporate materials, questionnaire assessed using frequencies, contingency tables and simple arithmetic average, individual interviews and statistical tests (chi-square test of independence). Based on information collection and analysis of motivational tools of organization was designed 9 general recommendations for designing of motivational strategy. With regard to the conclusions of the questionnaire, individual interviews and hypothesis testing was also designed 11 recommendations for supporting and maintaining staff satisfaction with sources of motivation and removal or minimize staff dissatisfaction with sources of motivation. Designed recommendations

6 provide partial information for updating or setting motivational program of organization. Klíčová slova: Pracovní motivace, zdroje pracovní motivace, motivační nástroje, motivační program. Keywords: Work motivation, sources of motivation, motivational tools, motivational program. JEL Classification: O - Economic Development, Technological Change, and Growth O1 - Economic Development O15 - Human Resources; Human Development; Income Distribution; Migration

7 Obsah 1 Úvod Teoreticko-metodologická část práce Základní pojmy z oblasti pracovní motivace Teorie pracovní motivace Motivační program Analytická/praktická část práce Odbor CERA Stávající motivační nástroje Systém odměňování Fond kulturních a sociálních potřeb Systém vzdělávání Systém hodnocení zaměstnanců Výhody vyplývající z pracovního řádu Výhody vyplývající z kolektivní smlouvy Ostatní výhody Další faktory ovlivňující pracovní motivaci Analýza pracovní motivace Dotazníkové šetření Individuální rozhovory dle výsledků dotazníkového šetření Ověření získaných výsledků testováním Návrh doporučení pro oblast pracovní motivace odboru CERA Obecná doporučení pro oblast pracovní motivace Doporučení pro nastavení nástrojů pracovní motivace Závěr Literatura Přílohy... 64

8 Seznam zkratek CERA ČR EK ESF EU FKSP IP MMR MŠMT NSRR OP OP VK Czech Education and Research Administration Česká republika Evropská komise Evropský sociální fond Evropská unie Fond kulturních a sociálních potřeb Individální projekt Ministerstvo pro místrní rozvoj Ministerstvo školství, mládeţe a tělovýchovy Národní strategický referenční rámec Operační program Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost

9 Seznam tabulek Tabulka 1 Příklady intrinsických a extrinsických motivů... 4 Tabulka 2 Rozdíl mezi motivací a stimulací... 7

10 Seznam grafů Graf 1 Spokojenost se zdroji pracovní motivace Graf 2 Nespokojenost se zdroji pracovní motivace Graf 3 Transparentní a spravedlivé odměňování... 34

11 Seznam obrázků Obrázek 1 Vztah motivace a výkonu, tzv. Yerkes-Dodsonův zákon... 9

12 1 Úvod Tématem diplomové práce je analýza pracovní motivace. Stálá aktuálnost tématu pracovní motivace vychází z důleţitosti efektivního plnění cílů organizace, za jejichţ účelem byla zřízena. U podnikatelských subjektů je to v první řadě dosahování zisku, u neziskových organizací plnění poslání, ke kterému byly zaloţeny, u orgánů veřejné správy poskytování veřejných sluţeb, řízení veřejných záleţitostí a zajišťování záleţitostí ve veřejném zájmu. K efektivnímu plnění cílů organizace přispívá pracovní výkon zaměstnanců, který je mimo schopností pracovníka a dalších podmínek ovlivňován právě pracovní motivací. Cílem diplomové práce je ověřit efektivnost stávajících motivačních nástrojů vybrané organizace v personálním řízení s ohledem na plnění cílů organizace resp. na dosahované výsledky. Dílčími cíli jsou (mimo deskripce základních pojmů a jevů z oblasti pracovní motivace a teorií pracovní motivace) analýza stávajících motivačních nástrojů, analýza pracovní motivace zaměstnanců dílčího útvaru vybrané organizace a případně návrh doporučení pro oblast pracovní motivace organizace (její organizační jednotky), resp. poskytnutí dílčích vstupních informací pro aktualizaci motivačních nástrojů, případně vypracování motivačního programu organizace (její organizační jednotky). Hlavní otázkou, na kterou by měla být nalezena odpověď, je Jsou motivační nástroje v organizaci (v její organizační jednotce) vhodně nastaveny a vyuţívány? K dosaţení cílů a k zodpovězení hlavní otázky diplomové práce jsou pouţity následující metody a techniky, které jsou přiřazeny k dílčím cílům: - popis základních pojmů a jevů z oblasti pracovní motivace sběr informací (studium literatury), - analýza stávajících motivačních nástrojů analýza (studium podnikových materiálů, nestandardizované pozorování), - analýza pracovní motivace zaměstnanců dílčího útvaru vybrané organizace dotazování (dotazníkové šetření (Kohoutek, 2010b) vyhodnocené vyuţitím absolutních a relativních četností, kontingenčních tabulek a prostého aritmetického průměru (Hindls, Hronová, Seger, Fischer, 2007)), osobní 1

13 (individuální) rozhovor (Kohoutek, 2010a)), statistické testování (chí-kvadrát test nezávislosti (Hindls, Hronová, Seger, Fischer, 2007)), - návrh doporučení pro oblast pracovní motivace organizace resp. dílčího útvaru syntéza. Vstupní data pro analýzu pracovní motivace zaměstnanců jsou získána prostřednictvím dotazníkového šetření (strukturovaných dotazníků) a individuálních rozhovorů. Cílová skupina dotazníkového šetření je tvořena všemi zaměstnanci dílčího útvaru vybrané organizace ke dni , tj. 126 pracovníků (100 % vzorek). Minimální míra návratnosti v % je stanovena nejméně 60 %. Cílová skupina individuálních rozhovorů je zúţena na 10 % všech pracovníků. 10 % vzorek je zvolen náhodným stratifikovaným výběrem, to znamená, ţe jsou pracovníci rozděleni do skupin podle vykonávaných pracovních pozic a z kaţdé skupiny je zvoleno 10 % pracovníků, vţdy však minimálně 1 pracovník, tj. celkem 15 pracovníků. Teoreticko-metodogická část práce popisuje základní pojmy z oblasti pracovní motivace, např. motivace, motiv, motivační struktura osobnosti, zdroje pracovní motivace, motivační nástroje, pracovní výkon apod. Následně je uvedeno stručné shrnutí teorií pracovní motivace a popis motivačního programu. Analyticko/praktická část práce se zabývá analýzou stávajících motivačních nástrojů a analýzou pracovní motivace zaměstnanců vybrané organizace resp. její organizační jednotky. Na základě formulované hlavní otázky, dílčích výzkumných otázek a otestování nezávislosti důleţitosti/nedůleţitosti, spokojenosti/nespokojenosti a vyuţívání/nevyuţívání (resp. zájmu/nezájmu) zdrojů pracovní motivace a motivačních nástrojů byla vyhodnocena jistá neefektivnost v oblasti stávajících vyuţívaných motivačních nástrojů a navrţena doporučení pro oblast pracovní motivace organizace, a to ve dvou skupinách obecná doporučení pro obalst pracovní motivace a doporuční pro nastavení nástrojů pracovní motivace. V závěru jsou shrnuty základní výstupy diplomové práce. 2

14 2 Teoreticko-metodologická část práce Problematika pracovní motivace je nedílnou a významnou součástí oblasti řízení lidských zdrojů. Bez motivovaných podřízených se neobejde ţádný manaţer, který chce být ve své vedoucí funkci úspěšným. Je nezbytné si uvědomit, ţe jen dobře motivovaní pracovníci odvedou poţadovaný pracovní výkon, tedy práci v poţadovaném mnoţství, kvalitě a čase. Kaţdý vedoucí pracovník by si měl uvědomit, ţe i kdyţ bude sám sebevíce motivovaný, bez dobře motivovaných podřízených nedosáhne takových pracovních výsledků (resp. efektivního plnění cílů organizace), kterých lze dosáhnout právě s dobře motivovanými pracovníky. A stejně tak dobře motivovaní pracovníci nebudou schopni bez motivovaného nadřízeného (pouze ve výjimečných případech) dosáhnout takového pracovního výkonu 1, jako právě s motivovaným vedoucím pracovníkem. Pro zvládnutí dovednosti motivace 2 je vhodné se nejprve seznámit se základní terminologií pracovní motivace a získat tak jednoduchý přehled o pojmech souvisejících s pracovní motivací. 2.1 Základní pojmy z oblasti pracovní motivace Základním pojmem z oblasti pracovní motivace je samotný pojem motivace. Označuje soubor vnitřních hnacích sil člověka, které ho určitým směrem zaměřují, aktivizují a vzniklou aktivitu udržují (Pauknerová, 2006). V souvislosti s pracovním jednáním se hovoří o pracovní motivaci nebo také o motivaci pracovního jednání. Pracovní motivace vyjadřuje celkový přístup pracovníka k pracovním úkolům, jeho pracovní ochotu (Vochozka, Mulač a kol., 2012). Slovo motivace vychází s kořenů slova motiv, který znamená důvod k činům. Z definice motivace (Pauknerová, 2006) lze odvodit, ţe motiv je vnitřní hnací síla člověka, která ho určitým směrem zaměřuje, aktivizuje a vzniklou aktivitu udrţuje. Lze 1 Kvalitní výkon neovlivňuje pouze motivace pracovníků na různých stupních, ale rovněţ jejich znalosti, dovednosti, schopnosti a pracovní podmínky (okolnosti) obecně. 2 V následující části bude objasněn rozdíl mezi motivací (motivem) a stimulací (stimulem), nicméně pro zjednodušení bude v dalším textu pouţíván jednotný výraz motivace, protoţe cílem stimulace je ve výsledku ovlivnit motivaci pracovníků. 3

15 říci, ţe se jedná o vnitřní pohnutku chování člověka, která je důvodem jeho chování a jednání. Motivy k práci lze podle Kociánové (2010) rozdělit na dvě skupiny motivy související přímo s prací (intrinsické motivy) a motivy, které nesouvisí se samotnou prací (extrinsické motivy). Příklady těchto dvou skupin motivů uvádí následující tabulka 1. Tabulka 1 Příklady intrinsických a extrinsických motivů Příklady intrinsických motivů Příklady extrinsických motivů - potřeba činnosti vůbec - potřeba peněz - potřeba kontaktu s druhými lidmi - potřeba jistoty - potřeba výkonu - potřeba potvrzení vlastní důleţitosti - touha po moci - potřeba sociálních kontaktů - potřeba smyslu ţivota a seberealizace atd. - potřeba sounáleţitosti, partnerského vztahu atd. Zdroj: Vlastní zpracování podle Kociánová (2010) V podstatě se jedná o vnitřní a vnější motivy. Vnitřní motivy vycházejí z psychiky člověka a vnější motivy jsou takové, na které působí podněty z okolí. Mezi oběma existuje úzká souvislost. Někdo pracuje pro finanční odměnu, jiný pro společenský význam práce, další pro práci samotnou. Práci člověka neusměrňuje pouze jediný motiv. Je nutné si zároveň uvědomit, ţe charakter pracovních motivů závisí na osobnosti člověka, ale rovněţ je ovlivňován zajímavostí práce, pracovními výsledky a pracovním prostředím. Tyto pracovní motivy lze dělit z hlediska jejich působení na pracovní činnost (Vochozka, Mulač a kol., 2012) na aktivní motivy, které přímo podněcují k pracovnímu výkonu, podporující motivy a potlačující motivy, jejichţ směřování je mimopracovní. Jeden a ten samý motiv můţe mít všechny tři významy a záleţí na člověku, na pracovním prostředí a situaci, jaký směr tento motiv nabude. Soubor jednotlivých motivů tvoří u kaţdého jedince tzv. motivační strukturu osobnosti. Luděk Vajner (2010), nezávislý konzultant v oblasti řízení lidských zdrojů, popisuje ve svém článku Motivace v organizacích motivační strukturu osobnosti jako komplex motivů. Ten obsahuje řadu činitelů, jako např.: potřeby, postoje, zájmy, 4

16 přání, hodnoty, aspirace, touhy, úsilí, cíle. Z popisu motivační struktury osobnosti lze dovodit, ţe motivační struktura osobnosti je u kaţdého jedince individuální. Pro přehled uvádí Vajner (2010) nesystematizovaný výčet moţných motivů sestavený z výsledků práce různých zaměstnanců organizací na téma Co mne motivuje?. Tento výčet zahrnuje např. pravidelný příjem, jistotu trvalejšího zaměstnání, práci v dobrém kolektivu, seberealizaci, zpětnou vazbu (uznání, pochvala, odměna), profesní růst, různorodost práce, reálné zadávání úkolů, moţnost vzdělávání, reálné cíle, objektivní sloţky při přidělování prémií, příklad manaţera, dostatek volného času, nějaké výhody, příjemné pracovní podmínky, moţnost podílet se na chodu organizace, informace, moţnost zapojit se do rozhodování, benefity, samotnou práci apod. Tento výčet samozřejmě není úplný, ale napomáhá představit si, co vše můţe působit na motivaci pracovníků a ovlivňovat ji. Z uvedeného vyplývá, ţe součástí motivační struktury osobnosti jsou motivy, jedny ze základních zdrojů motivace. Dalšími zdroji jsou stimuly. Jestliţe je motiv popisován jako vnitřní pohnutka chování, která je důvodem jednání, potom stimul lze popsat jako vnější podnět vedoucí k určitému chování či jednání. Stimul funguje pouze tehdy, je-li moţné jej spojit s příslušným vnitřním motivem (pohnutkou, potřebou). Jen tak můţe dojít ke změně v motivaci pracovníka. Stimuly lze členit na podněty vnitřní (endogenní, impulzy) a vnější (exogenní, incentivy) (Pauknerová, 2012). Vnější stimuly jsou tvořeny širokým komplexem pracovních podmínek. Jejich vliv na spokojenost v práci je znatelný. Tento vliv je podmíněn vnitřními stimuly, např. potřebami, očekáváními apod. Na základě výše uvedeného vyplývá, ţe potřeby patří mezi vnitřní podněty jednání. Jejich znalost u jednotlivých pracovníků je základním předpokladem pro jejich motivování. Šimánková (2011) definuje lidskou potřebu jako stav charakterizovaný dynamickou silou, která vzniká z pocitu nedostatku nebo přebytku, touhou něčeho dosáhnout v oblasti biologické, psychologické, sociální nebo duchovní. S motivací souvisí především neuspokojené potřeby, které právě motivují jedince (člověka) tyto potřeby uspokojit. Člověk si tak stanovuje cíle, jejichţ naplnění by uspokojilo tyto potřeby, a podle stanoveného cíle volí způsoby chování (jednání), které povedou k jeho dosaţení. Platí, ţe jednu potřebu lze uspokojit prostřednictvím různých cílů a stejně tak jeden cíl mohou uspokojit různé potřeby. 5

17 Vedle potřeb podle Pauknerové (2012) a Vochozky, Mulače a kol. (2012) motivují, resp. ovlivňují chování a jednání jedince ještě trvalejší motivační charakteristiky, jakými jsou zájmy, návyky, ideály a hodnoty. Zájmy soustřeďují pozornost jedince na určitou oblast předmětů a jevů, spjatých s jakýmkoli druhem lidské činnosti. Souvisí především s uspokojením potřeby poznávat, ale postupně se v průběhu jeho ţivota mohou stát i nástrojem uspokojení potřeby seberealizace. Návyky jsou zautomatizovaným a fixovaným způsobem činnosti. V podstatě lze říci, ţe se jedná o naučené vzorce chování v určitých situacích. Ideály je moţné definovat jeko vzory, dokonalé představitele příp. vysoké cíle, o jejichţ nápodobu či dosaţení jedinec usiluje a které ovlivňují jeho chování a jednání, stejně jako zájmy, návyky a hodnoty. Hodnoty jsou principy (myšlenky, zásady, pravidla), které člověk povaţuje za významné, váţí si jich a povaţuje je za ţádoucí. Podle nich pak přizpůsobuje své chování (jednání). Mezi skupinami vnitřních a vnějších stimulů existují vzájemné vztahy, které mají podíl na utváření celkové spokojenosti (Svobodník, 2011). Znalost jednotlivých stimulů a jejich vztahů je důleţitá v procesu stimulace. Výraz stimulace představuje takové vnější působení na psychiku člověka, v jehož důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti prostřednictvím změny psychických procesů, prostřednictvím změn jeho motivace (Provazník, Komárková, 2004 in Pauknerová, 2006). Jedná se o proces cíleného usměrňování a ovlivňování chování (jednání) druhých v pracovním prostředí. Prostředkem procesu stimulace je vnější působení na vnitřní motivační systém jedince, jehoţ cílem je zmíněné ovlivnění chování ţádoucím směrem (Pauknerová, 2012). K tomu slouţí nástroje pracovní motivace. Nástroje pracovní motivace jsou v podstatě stimulační prostředky, které působí na motivaci pracovníků, ovlivňují jejich chování a jednání a následně jejich pracovní výkon. Mezi nástroje pracovní motivace Tureckiová (2004) zařazuje náplň práce a dohodu na výkonových cílech, participaci pracovníků a moţnost angaţovat se na cílech firmy nebo týmu, přenášení pravomocí a odpovědnosti za vlastní výkon i za výkon týmu na pracovníky, efektivní komunikaci manaţera s pracovníky a systém zpětné vazby, informovanost o dění ve firmě a poskytování všech informací, které pracovníci potřebují nejen pro pracovní výkon, ale také pro pocit jistoty, ţe s nimi firma počítá, nastolení takových vztahů, které podporují firemní kulturu i interpersonální vztahy uvnitř pracovní skupiny, moţnost osobního i profesního rozvoje a kariérního růstu, spravedlivý a průhledný systém odměňování a hodnocení pracovního výkonu, 6

18 sociální program podniku a programy retence pro klíčové zaměstnance, způsob chování manaţera vůči spolupracovníkům, který zakládá styl řízení nebo vedení lidí ve firmě. Podobné prostředky stimulace uvádí také Kociánová (2010) v knize Personální činnosti a metody personální práce. Pro efektivní vyuţívání motivačních nástrojů je nezbytné uvědomit si určité rozdíly mezi motivací a stimulací. Tyto rozdíly jsou především v době a intenzitě jejich účinnosti. Zjednodušeně lze říci, ţe zatímco motivace při jejím správném aplikování můţe působit dlouhodobě bez dalších investic, stimulace působí pouze do okamţiku, kdy jsou hodnoty (podněty) poskytovány. Jakmile skončí jejich poskytování, dochází k zastavení práce. Rovněţ je moţné o stimulaci říci, ţe pokud nejsou podněty (stimuly) v průběhu času zintenzivňovány, můţe rovněţ dojít k poklesu výkonnosti pracovníka. Zaměstnanec si na stimuly přivykne, vnímá je jako samozřejmost a ve svém pracovním úsilí polevuje. 3 Znalost rozdílu mezi motivací a stimulací je důleţitá nejen pro zmíněné efektivní vyuţívání nástrojů motivace, ale rovněţ pro kaţdodenní ovlivňování (vedení) pracovníků a samozřejmě pro správné navrhnutí motivačního programu (systému). Rozdíl mezi motivací a stimulací ukazuje následující tabulka 2. Tabulka 2 Rozdíl mezi motivací a stimulací Motivace - vzdělávání a kvalifikace - pochvala - přenos zodpovědnosti - rozšiřování práce - rotace práce - obohacování práce - týmová práce apod. Zdroj: Vlastní zpracování podle Debnár (2010) Stimulace - základní mzda - odměna za výkon - účast na zisku - sociální výhody - systém stravování - odměna za kvalitu - bonus apod. 3 Jedná se o zjednodušený pohled na rozdíl mezi motivací a stimulací. V případech, kdy dojde k propojení vnějšího stimulu s vnitřním motivem, stimul působí dlouhodobě a to i po ukončení jeho působení. 7

19 Od motivace a stimulace je nutné odlišit pojem demotivace. Demotivace je vlastně negativní motivací. Z definice motivace (Pauknerová, 2006) lze podobně jako u pojmu motiv, odvodit definici demotivace. Jedná se o sníţení či ztrátu působení vnitřních hnacích sil člověka, které ho určitým směrem zaměřují, aktivizují a vzniklou aktivitu udrţují. Na rozdíl od motivace přináší demotivace pracovní nespokojenost, špatný či nedostatečný pracovní výkon (Tureckiová, 2004). Pro úspěšnou implementaci motivačního programu v organizaci je nezbytné odhalit a analyzovat faktory, které demotivují pracovní jednání (demotivátory), a odstranit je nebo alespoň zmírnit jejich vliv na pracovníky. S pojmy motivace a demotivace úzce souvisí pojem pracovní spokojenost. Podle Vochozky, Mulače a kol. (2012) je pracovní spokojenost výslednicí působení rozmanitých činitelů. Pracovní spokojenost člověka podle nich ovlivňují dvě tendence vyhnout se nepříjemnostem a naopak vyhledávat pozitiva (příjemnosti). Pauknerová (2006) chápe pracovní spokojenost jako nutnou podmínku pro efektivní vyuţívání pracovní síly nebo jako spokojenost zaměstnanců s prací a pracovními podmínkami. Podstatu pracovní spokojenosti z pohledu zaměstnanců lze spatřovat v postojích k různým aspektům práce (Neuberger a Allerbecková, 1978 in Kociánová, 2010), např. kolegové, nadřízený, činnost, pracovní podmínky, organizace a její vedení, moţnosti vývoje, plat, pracovní doba, zajištěné pracovní místo. Je nutné si uvědomit, ţe pracovní spokojenost je vţdy hodnocena subjektivním pohledem kaţdého pracovníka. S čím je spokojen jeden pracovník, můţe být pro druhého důvodem nespokojenosti. V souvislosti s pojmy z oblasti pracovní motivace je vhodné na závěr zmínit také výkon resp. pracovní výkon. Pracovní výkon lze popsat jako výsledek činnosti pracovníka ovlivněný jeho motivacemi, schopnostmi a podmínkami. Jednoduše lze výkon vyjádřit vzorcem (Kociánová, 2010) V = f(m x S x P), kde V je výkon, M motivace, S schopnosti, P podmínky (či moţnosti). Z uvedeného vzorce lze vyčíst, ţe výkon není stálou veličinou. Podle Kohoutka (2009) je ovlivňován celou řadou faktorů, jako je např. kvalifikace pracovníka, délka praxe 8

20 v oboru, vztah k podniku, vztah k nadřízenému, vztah ke spolupracovníkům, kvalita technického vybavení, kvalita pracovního prostředí, roční období, den v týdnu, denní doba, zdravotní stav apod. Mnoho z těchto faktorů, které ovlivňují pracovní výkon, mají rovněţ vliv na pracovní motivaci zaměstnanců. Uţší vztah pracovního výkonu a motivace, tedy vliv motivace na výkon, vysvětluje tzv. Yerkes-Dodsonův zákon (Pauknerová, 2012), znázorněný na obrázku 1. Obrázek 1 Vztah motivace a výkonu, tzv. Yerkes-Dodsonův zákon Zdroj: Pauknerová (2012) Z obrázku 1 vyplývá, ţe úroveň výkonu stoupá se vzrůstající úrovní motivace, ale jen do okamţiku, kdy úroveň motivace přesáhne určitou hranici. Překročením této hranice se pracovní výkon opět sniţuje. Pracovní výkon ve smyslu mnoţství práce vykonané za jednotku času je předmětem řady výzkumných zjišťování. Často se právě zkoumají vztahy motivace výkonu a úrovně aspirace člověka (směrování k dosaţení vytyčených cílů a plánů) (Kohoutek, 2009). 9

21 2.2 Teorie pracovní motivace Teorie pracovní motivace se zabývá zkoumáním a vysvětlováním procesu, jak motivovat pracovníky a jak se vůbec motivace utváří. Napomáhá tak vedoucím pracovníkům k pochopení procesu motivování, tedy jak motivace vůbec funguje, a objasnění jednotlivých faktorů (zdrojů), které motivaci ovlivňují. Poznání procesu motivace pak významnou měrou přispívá cílenému a efektivnějšímu vedení podřízených za účelem dosaţení poţadované pracovní výkonnosti. Ucelenější přehled teorií motivace uvádí Michael Armstrong (2007) v knize Řízení lidských zdrojů. Armstrong (2007) rozděluje teorie motivace do tří nejvlivnějších kategorií teorie instrumentality, teorie zaměřené na obsah a teorie zaměřené na proces. - Teorie instrumentality jedná se o teorie, které na motivaci nahlíţí z pohledu odměn a trestů. Právě odměny a tresty zabezpečují jednání a chování lidí poţadovaným způsobem. Představitelem je americký odborník Frederick Winslow Taylor. Na základě charakteristik jednotlivých teorií je moţné sem zařadit Taylorovu teorii motivace a Skinnerovu teorii pozitivního posílení. - Teorie zaměřené na obsah tyto teorie se zaměřují na identifikaci potřeb, jejichţ nedostatečné uspokojení a touha po odstranění tohoto neuspokojivého stavu vede lidi k určitému jednání a chování, tedy motivuje je. Hlavními představiteli jsou američtí psychologové Abraham Harold Maslow a Frederick Irving Herzberg. Patří sem Maslowova teorie hierarchie potřeb, Alderferův modifikovaný model hierarchie potřeb, Coveyův systémový model základních lidských potřeb, Frommova teorie potřeb, Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace a hygieny. - Teorie zaměřené na proces autoři dílčích teorií se zaměřovali na zkoumání psychologických procesů, které ovlivňují motivaci. Psychologické procesy souvisejí s očekáváním, cíli nebo vnímáním spravedlnosti. Těmito psychologickými procesy se zabývali Victor Vroom, Lyman W. Porter, Edward Emmet Lawler, Edwin Locke a Gary P. Latham, John Stacey Adams. Do této kategorie lze zařadit Vroomovu teorii očekávání, Porterův a Lawlerův model očekávání, Lockeovu a Lathamovu motivační teorii stanovování cílů, Adamsovu motivační teorii spravedlnosti, McClellandovu motivační teorii úspěchu, Lawrencův a Nohriův model motivace a Murrayho teorii potřeb a tlaku. 10

22 Zvláštním případem teorie je McGregorova teorie pracovní motivace X a Y. Dle manaţerů teorie X jsou pracovníci v podstatě lenivý a snaţí se vyhnout práci a odpovědnosti. Musí být k práci motivováni systémem odměn (a trestů). Dle skupiny manaţerů teorie Y je pro pracovníky práce důleţitá, baví je a zajímá. Tito pracovníci jsou samostatní, přijímají odpovědnost, jsou aktivní a snaţí se dosáhnout cílů spojených se seberealizací. Tato teorie je téţ někdy označována jako teorie pěšáků a původců (Vajner, 2010). Na tuto teorii lze navázat další teorie motivace. Manaţeři teorie X by povaţovali za vhodné vyuţívat Taylorovu teorii motivace nebo ještě lépe Skinnerovu teorii pozitivního posílení. Manaţeři teorie Y by se naopak snaţili vyuţívat Lockeovu a Lathamovu motivační teorii stanovování cílů nebo McClellandovu motivační teorii úspěchu. Příloha č. 1 shrnuje přehled teorií pracovní motivace podle jejich představitelů a nabízí jednoduchý souhrn zdrojů pracovní motivace. Z uvedeného přehledu vyplývá, ţe existuje celá řada zdrojů pracovní motivace, které ji ovlivňují, resp. ovlivňují pracovní výkon zaměstnanců. Při provádění analýzy pracovní motivace je vhodné zohlednit několik teoretických přístupů k motivaci (pohledů na zdroje pracovní motivace), které se vzájemně doplňují, a poskytnout tak komplexnější pohled na motivy pracovníků. Tento komplexnější pohled pak přispívá k moţnosti efektivnějšího nastavení motivačních nástrojů a motivačního programu organizace. 2.3 Motivační program Motivační program organizace (motivační systém, někdy téţ nazývaný stabilizačně motivační program) shrnuje podle Kociánové (2010) nástroje motivace (stimulace) pracovníků v souladu s personální strategií a personální a sociální politikou. Jeho hlavním cílem je ovlivňování a usměrňování pracovního jednání zaměstnanců organizace. Jeho dílčími úkoly jsou podpora spokojenosti a stabilizace zaměstnanců tak, aby nedocházelo k fluktuaci kvalitních a kvalifikovaných pracovníků, podpora zvyšování kvalifikace pracovníků (zvyšování odborné způsobilosti) (Advis Consulting s.r.o., 2013) a vytváření podmínek ke zvyšování kvality odváděné práce, zvyšování pracovní výkonnosti zaměstnanců, efektivity v pracovním procesu a přijímání změn. Motivační 11

23 program by se měl podle Míky (2005) zaměřovat na otázky hodnocení dosaţených výsledků, podporování iniciativy a tvořivosti zaměstnanců. Při přípravě motivačního programu je vhodné v organizaci (či příslušném útvaru) vyčlenit oblasti, kde není dosahováno potřebných výsledků a které mohou negativně ovlivnit realizaci procesu změn. Účelem motivačního programu (Míka, 2005) je potom komplexně a cílevědomě působit na zaměstnance a tím i na členy pracovních skupin. Aby byl motivační program kvalitní, měl by obsahovat všechny skutečnosti, které mohou být pro zaměstnance důleţité (Vochozka, Mulač, 2005; Míka, 2005): - vymezení ekonomického a společenského postavení organizace, - zařazení, uplatnění a perspektivy pracovníků organizace, - zabezpečení podmínek pro optimální vyuţití pracovníků, - postupy spojené s přípravou, prováděním a hodnocením změn, - vymezení zdravotní, sociální a kulturní péče o zaměstnance, - vymezení vtahů mezi zaměstnanci a organizací. Zároveň je nutné zdůraznit, ţe je nezbytné při tvorbě motivačního programu přihlíţet k velkým rozdílům v tom, co motivuje různé zaměstnance. Vyplynulo to z výzkumu společnosti SHL, která se zabývá sluţbami v oblasti personalistiky (CCH Business and Corporate Compliance, 2009). Optimálně nastavený motivační program přispěje ke zvýšení motivace a produktivity zaměstnanců, ke sníţení nákladů na benefity a odměňování, k nalezení silných stránek organizace (motivátorů) a rovněţ k odhalení jejích slabých stránek (demotivátorů). Motivační program je výstupem procesu vytvoření motivační strategie organizace. Při tvorbě motivační strategie organizace často vyuţívají pomoc konzultantských společností. Podle společnosti Advis Consulting s.r.o. (2013) zahrnuje tvorba motivační strategie tvorbu konkrétních motivačních prostředků (změna koncepce řízení v organizaci, benefitní programy, odměňování zaměstnanců, budování týmů apod.), identifikaci konkrétních prostředků pro zvyšování odbornosti (vytvoření vzdělávacího programu školení a kurzy dle potřeb a poţadavků zaměstnanců) a samozřejmě zpětnou vazbu, která by měla potvrdit, ţe vynaloţené investice vedou k poţadovaným cílům (analýza motivačního programu a hodnocení vzdělávacího programu). Samotnou přípravu motivačního programu je vhodné rozdělit do několika etap (EuroEkonóm.sk ekonomika pre ekonómov, ): 12

24 1. analýza výchozí situace, 2. formulace cílů, 3. vyhodnocení účinnosti dosavadního motivačního programu resp. jeho stimulačních prostředků, 4. výběr efektivních stimulačních prostředků, 5. plán realizace motivačního programu, 6. vypracování dokumentu Motivační program, 7. zveřejnění Motivačního programu a jeho představení pracovníkům, 8. kontrola účinnosti motivačního programu a případné korekce. K jednotlivým etapám přípravy motivačního programu se váţí důleţité informace týkající se následujících oblastí (Kociánová, 2010): - technické podmínky práce, - charakteristika zaměstnanců, jejich motivační profily, - pracovní prostředí, - způsob vedení, hodnocení a odměňování zaměstnanců, - sociální politika, - pracovní spokojenost. Právě pomocí těchto vstupních informací je moţné správně nastavit motivační systém. Je zřejmé, ţe motivační programy by měly mít různou úroveň pro jednotlivé organizační úrovně. Jiné motivační prostředky jsou vhodné pro řadové pracovníky, jiné pro střední úroveň řízení a jiné pro topmanagement. Z toho vyplývá skutečnost, ţe motivační program by měl být víceúrovňový a přizpůsobený pracovním pozicím. Motivační program by měl být navázán na systém vzdělávání a rozvoj pracovníků, na systém odměňování a na sociální program organizace (Debnár, 2010). Při sestavování motivačního programu je vhodné zohlednit názory klíčových zaměstnanců (tyto názory lze nejvhodněji získat osobními rozhovory s těmito pracovníky), názory ostatních pracovníků (vhodné vyuţít dotazníkové šetření) a samozřejmě rozpočet organizace určený na realizaci motivačního programu. 13

25 3 Analytická/praktická část práce Praktická část práce je zaměřena na analýzu stávajících motivačních nástrojů a analýzu pracovní motivace zaměstnanců vybrané organizace resp. jejího dílčího útvaru. Předmětem analýzy motivačních nástrojů a pracovní motivace zaměstnanců je dílčí útvar organizační sloţky státu Ministerstva školství, mládeţe a tělovýchovy, skupiny IV Skupina pro řízení operačních programů, sekce IV/2 - Sekce řízení OP VK, odbor 46 Odbor CERA. Aby bylo moţné provést analýzu stávajících motivačních nástrojů a pracovní motivace zaměstnanců, je nejprve nutné seznámit se s výchozí situací, tj. se samotným pracovištěm, jeho činností, s jeho specifiky ve srovnání se zbývajícími útvary MŠMT, se stávajícími problémy pracoviště se zaměřením na pracovní motivaci, a samozřejmě s jednotlivými motivačními nástroji. 3.1 Odbor CERA Odbor 46 Odbor CERA (Czech Education and Research Administration) je součástí Řídicího orgánu 4 Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost (OP VK) 5. Spolu s dalšími útvary MŠMT zodpovídá za přípravu OP VK, spolufinancovaného z ESF, v souladu s politikami Evropské unie v oblasti rozvoje vzdělávání a v souladu s obsahem národní politiky České republiky. V součinnosti s odborem řízení OP VK se podílí na přípravě a aktualizaci Prováděcího dokumentu k operačnímu programu, realizačních dokumentů (Manuálu OP VK, příruček pro ţadatele a příjemce pomoci atd.). Především je odbor CERA zodpovědný za řízení a implementaci OP VK v těchto oblastech (MŠMT, 2013b): 4 Řídicí orgán zabezpečuje řízení operačního programu včetěn výběru projektů a dohldu nad jejich realizací. V případě temetických OP jsou řídicím orgány oborová ministerstva a u regionální OP jsou jimi regionální rady regionů soudrţnosti (MMR, 2013). 5 Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost je jedním z osmi tematických operačních programů umoţňující čerpání finančních prostředků v rámci cíle Konvergence z Evropského sociálního fondu v programovém období OP VK je zaměřený na zkvalitnění a modernizaci systémů počátečního, terciárního a dalšího vzdělávání, jejich propojení do komplexního systému celoţivotního učení a ke zlepšení podmínek ve výzkumu a vývoji. Pro OP VK je vyčleněno 1,83 mld., coţ činí přibliţně 6,8 % veškerých prostředků určených z fondů EU pro Českou republiku (MMR, 2013). 14

26 a) poskytování metodické podpory ţadatelům a příjemcům pomoci individuálních projektů (IP), b) příjem, hodnocení a schvalování IP, zejména za provádění formálního hodnocení ţádostí dle předem stanovených kritérií, za zajištění hodnocení ţádostí hodnotiteli/hodnotitelskými komisemi a výběrovými komisemi, za přípravu podkladů pro vydání rozhodnutí o schválení IP, c) příprava podkladů a zpracování návrhu Rozhodnutí o poskytnutí dotace, d) realizace příjmu, ověřování a příprava podkladů pro schvalování ţádostí o platby příjemcům IP, e) zajištění monitorování a kontrola IP, f) příprava podkladů pro odbor řízení OP VK ke zpracování průběţných, výročních a závěrečných zpráv o implementaci OP VK z hlediska IP, g) zakládání a archivace dokumentů souvisejících s činností odboru. Z výše uvedeného vyplývá, ţe odbor CERA je pověřen především činností implementace, administrace a monitoringu individuálních projektů, realizovaných v rámci OP VK v programovém období Především v oblasti administrace a monitoringu odbor CERA dlouhodobě nedosahuje poţadovaných výsledků a jím (spolu s odborem technické pomoci OP VK a zprostředkujícími subjekty 6 kraji) administrovaný operační program se pohybuje dle stavu čerpání resp. dle stavu certifikovaných finančních prostředků s 8,1 % na posledním stupni z počtu 17 operačních programů ČR (8 tematických OP, 7 regionálních OP a 2 OP Praha) (MMR, 2012). Velkou měrou se na tomto neuspokojivém stavu podílí pracovní výkon jednotlivých zaměstnanců, který je ovlivňován do značné míry právě pracovní motivací. Z tohoto důvodu je vhodné zaměřit pozornost na analýzu pracovní motivace zaměstnanců, ale také na analýzu jednotlivých motivačních nástrojů. 6 Zprostředkujícími subjekty jsou často instituce s regionálními pobočkami (např. úřady práce, CzechInvest, kraje, Státní fond ţivotního prostředí apod.) nebo téţ různé odbory na ministerstvech, na které řídicí orgány operačních programů delegují část svých činností, při nichţ dochází k nejčastějšímu kontaktu se ţadateli a realizátory projektů (např. vypisování výzev, vybírání a hodnocení projektových ţádostí, konzultace se ţadateli a realizátory projektů apod.) (MMR, 2013). 15

27 3.2 Stávající motivační nástroje MŠMT nedisponuje samostatným dokumentem, který by ucelenou formou řešil motivační strategii MŠMT. K motivaci jsou vyuţívány běţné výhody státní správy jako např. pětitýdenní dovolená, fond kulturních a sociálních potřeb, systém vzdělávání ve státní správě apod. Pro účely motivace zaměstnanců jsou zdůrazňovány další podmínky práce na MŠMT, jakými jsou např. flexibilní pracovní doba, indispoziční volno apod. Nedílnou součást samozřejmě tvoří systém odměňování. V následujících částech je věnována pozornost jednotlivým motivačním faktorům a zaměstnaneckým výhodám, které jsou vě většině případů v obecném povědomí pracovníků MŠMT povaţovány za motivační nástroje. Při přijímání nových zaměstnanců jsou uchazeči o zaměstnání na tyto výhody upozorňováni právě jako na motivační nástroje práce nejen na MŠMT obecně, ale speciálně na odboru CERA Systém odměňování Odměňování ve státní správě obecně upravuje zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce a nařízení vlády č. 381/2010 Sb., kterým se mění nařízení vlády č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných sluţbách a správě, ve znění pozdějších předpisů (MŠMT, 2008b). Podle těchto předpisů jsou pracovníci zařazováni do platových tříd (podle dosaţeného vzdělání) a platových stupňů (podle dosaţené praxe). Nad rámec výše jmenovaných předpisů upravuje odměňování pracovníků odboru CERA (stejně jako všech zaměstnanců Národního strategického referenčního rámce) usnesení vlády ze dne 18. července 2007 č. 818, k postupu při řešení administrativní kapacity čerpání zdrojů strukturálních fondů a Fondu soudrţnosti na období , usnesení vlády ze dne 26. října 2009 č. 1332, o Metodice finančního ohodnocení zaměstnanců implementujících Národní strategický referenční rámec v programovém období let 2007 aţ 2013 (MMR, 2007), a dokument Doporučující postupy Národního orgánu pro koordinaci k platovému zařazování zaměstnanců NSRR (MMR, 2011). Jmenovaná usnesení vlády upravují mj. finanční motivaci zaměstnanců implementujících NSRR zařazení zaměstnanců do platových tříd, systém osobních příplatků, systém odměn a odměny po vyčerpání alokace. Dokument Doporučující postupy Národního orgánu pro koordinaci k platovému zařazování (MMR, 2011) 16

28 upravuje na základě nařízení vlády č. 222/2010 Sb., o katalogu prací ve veřejných sluţbách a správě, základní typové pozice implementační struktury NSRR a jejich zařazení do platových tříd. Systém odměňování na odboru CERA se dále řídí Platovým řádem Ministerstva školství, mládeţe a tělovýchovy (MŠMT, 2008b). Zároveň do systému odměňování na odboru CERA vstupují pravidla daná realizovanými projekty prioritní osy Technická pomoc OP VK, prostřednictvím nichţ jsou platy pracovníků implementační struktury NSRR financovány z 85 % z prostředků Evropské unie. Jednoduše lze sloţky odměňování rozdělit následovně: - tarifní plat (platový tarif), - osobní ohodnocení (příplatek), - příplatek za vedení, - odměny dle usnesení vlády ze dne 18. července 2007 č. 818, - odměny po vyčerpání alokace. Tarifní plat se pro pracovníky odboru CERA stanovuje v souladu se zákonem č. 262/2006 Sb., zákoník práce, nařízením vlády č. 381/2010 Sb. (MŠMT, 2008b) a dokumentem Doporučující postupy Národního orgánu pro koordinaci k platovému zařazování zaměstnanců NSRR (MMR, 2011). Právě dle Doporučujících postupů (MMR, 2011) jsou pracovníci odboru CERA zařazeni na pozice řídící pracovník (ředitel/ka odboru, vedoucí oddělení), administrativní pracovník (sekretářky), projektový manaţer, finanční manaţer a jsou jim přiznány platové tarify v rozmezí platové třídy dle vykonávané pozice (zastávané funkce), dosaţeného vzdělání a délky praxe především v oblasti strukturálních fondů EU. Celková délka praxe je zohledněna při zařazení do platového stupně. Další sloţkou odměňování je osobní ohodnocení (příplatek). Osobní příplatek je zaměstnanci přiznán nejdříve po uplynutí tříměsíční zkušební doby. Osobní ohodnocení se řídí zákoníkem práce (MŠMT, 2008b) a Metodikou finančního ohodnocení zaměstnanců implementujících NSRR v programovém období (MMR, 2007). 17

29 Osobní příplatek lze přiznat dle 131 zákoníku práce max. do výše do výše 50 % platového tarifu nejvyššího platového stupně v platové třídě, do které je zaměstnanec zařazen. V odůvodněných případech aţ do 100 %. Nad rámec osobního ohodnocení, které je poskytováno na základě standardních podmínek MŠMT, je moţné poskytnout osobní příplatek (podle usnesení vlády ze dne 18. července 2007 č. 818) v maximální měsíční výši 5 000,- Kč pro referenta, 7 500,- Kč pro vedoucí oddělení a aţ ,- Kč pro ředitele odboru (MMR, 2007). 7 U vedoucích pracovníků tvoří další sloţku odměňování příplatek za vedení. Ten je moţné poskytovat v souladu s 124 zákoníku práce. Na odboru CERA náleţí řediteli odboru a vedoucím jednotlivých oddělení. Nad rámec tarifního platu a osobního ohodnocení můţe být zaměstnancům odboru CERA jednou za dva měsíce přiznána odměna dle usnesení vlády ze dne 18. července 2007 č Metodika finančního ohodnocení zaměstnanců implementujících NSRR v programovém období (MMR, 2007) umoţňuje poskytnout pracovníkům odměnu za plnění mimořádných nebo zvlášť významných pracovních úkolů souvisejících s implementací NSRR. Maximální výše odměny můţe činit v měsíčním vyjádření na jednoho zaměstnance 5 000,- Kč pro referenta, 7 500,- Kč pro vedoucí oddělení a aţ ,- Kč pro ředitele odboru. Poslední slouţku odměňování pracovníků odboru CERA tvoří odměny po vyčerpání alokace. Jedná se o odměny, které jsou v souladu s 134 zákoníku práce vyplaceny zaměstnancům implementujícím NSRR, na které se vztahuje finanční motivace podle usnesení vlády ze dne 18. července 2007 č. 818 (MMR, 2007). Odměny jsou těmto zaměstnancům poskytovány aţ po vyčerpání alokací prostředků EU podle časových pravidel EU (tzv. pravidlo n+3 / n+2 8 ) a na základě výsledků jejich práce, která směřovala k plnění cílů NSRR. Odměny mohou být poskytnuty i za splnění jiného významného úkolu v systému čerpání prostředků EU v návaznosti na priority vlády (například zjednodušení čerpání 7 V současné době s ohledem na omezené finanční moţnosti popsané v kap je z rozhodnutí náměstka ministra skupiny IV navyšování osobních ohodnocení (výjma přiznání po skončení zkušební doby) pozastaveno. 8 Pravidlo n+3 / n+2 je povaţováno za administrativní nástroj k zajištění plynulosti čerpání finančních prostředků ze SF / FS. Podle tohoto pravidla musí být alokace podpory pro n-tý rok vyčerpána v následujících třech / dvou kalendářních letech. Pro alokace roku 2008, 2009 a 2010 platí pravidlo n+3. Na alokace roku 2011 a 2012 se vztahuje pravidlo n+2 (MMR, 2013). 18

30 pro ţadatele, zrychlení toku finančních prostředků, zefektivnění řídícího a kontrolního systému, prevence nesrovnalostí a vyjednávání s EK o případných korekcích apod.). Tyto odměny jsou na MŠMT zpravidla poskytovány dvakrát ročně (v červnu a prosinci; třináctý a čtrnáctý plat) Fond kulturních a sociálních potřeb Ministerstvo školství, mládeţe a tělovýchovy tvoří fond kulturních a sociálních potřeb (FKSP) základním přídělem ze svého rozpočtu běţného roku ve výši 1 % z ročního objemu nákladů zúčtovaných na platy a náhrady platů, popř. odměny za pracovní pohotovost. Z FKSP je hrazeno následující (MŠMT, 2013c): - stravování (příspěvek 13 Kč na závodní stravování, v případě odloučených pracovišť na nákup poukázek na odběr stravy, coţ se týká i odboru CERA), - sociální výpomoci a půjčky (sociální výpomoc dle podmínek do výše Kč nebo Kč, bezúročné půjčky dle podmínek do výše Kč nebo Kč), - dary (při ţivotním jubileu 60 let a kaţdých dalších 5 let do výše Kč, v případě poţivatelů starobního důchodu Kč při odchodu do důchodu do výše Kč, za mimořádnou aktivitu ve prospěch zaměstnavatele do výše Kč), - penzijní připojištění (příspěvek 100 Kč 250 Kč měsíčně dle podmínek) Systém vzdělávání Systém vzdělávání na MŠMT upravuje dokument Pravidla vzdělávání zaměstnanců Ministerstva školství, mládeţe a tělovýchovy ČR vydaný Příkazem ministryně školství, mládeţe a tělovýchovy č. 23/2006, č. j /2006-K3 (MŠMT, 2006). Tato pravidla vzdělávání zaměstnanců vycházejí z usnesení vlády České republiky z 30. listopadu 2005 o Pravidlech vzdělávání zaměstnanců ve správních úřadech. Podle Pravidel (MŠMT, 2006) se vzdělávání dělí na vstupní vzdělávání a prohlubující vzdělávání. Vstupní vzdělávání se skládá ze vstupního vzdělávání úvodního a vstupního 19

31 vzdělávání následného. Prohlubující vzdělávání se člení na manaţerské vzdělávání, jazykové vzdělávání, vzdělávání v dalších oblastech. Vstupní vzdělávání úvodní je povinné pro všechny nově nastupující zaměstnance. Ukončuje se do tří měsíců od vzniku pracovního poměru. Jeho vzdělávacím cílem je zprostředkovat novému zaměstnanci informace a znalosti směřující k osvojení základních dovedností pro vykonávání pracovní činnosti ve státní správě, včetně jeho seznámení s právními normami a specifickou problematikou ministerstva. Vstupní vzdělávání úvodní zajišťuje personální oddělení. Jeho průběh určuje příkaz ministra školství, mládeţe a tělovýchovy č. 8/2008, č. j /2008-K3 (MŠMT, 2008a). Je součástí adaptačního procesu, jehoţ cílem je systematické uvedení nového zaměstnance do prostředí ministerstva, ale i do pracovní problematiky s jejími specifiky prostřednictvím předání rozhodujících informací ústní a písemnou formou. Adaptační proces se skládá z jiţ zmíněného vstupního vzdělávání úvodního, mentoringu a vyhodnocení adaptačního procesu. Na adaptační proces navazuje vstupní vzdělávání následné. To se zahajuje po absolvování vstupního vzdělávání úvodního a ukončuje se nejpozději do 12 měsíců od vzniku pracovního poměru. Vzdělávacím cílem je seznámit pracovníka se základy právního systému ČR, s fungováním systému veřejné správy, uvést do problematiky veřejných financí, poskytnout základní znalosti o Evropské unii a informovat o technikách efektivní komunikace. Vstupní vzdělávání následné zajišťuje rovněţ personální oddělení, tentokrát prostřednictvím šestitýdenního e-learningového kurzu poskytovaného Institutem pro veřejnou správu Praha. 9 Po absolvování vstupního vzdělávání se pro vybrané zaměstnance, kteří pro výkon své pracovní činnosti potřebují osvojení základních manaţerských kompetencí a nemají 9 Institut pro veřejnou správu Praha je příspěvkovou organizací zřízenou Ministerstvem vnitra. Podle zákona č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů plní funkci orgánu veřejné správy, který metodicky řídí a koordinuje oblast zvláštních odborných způsobilostí jako kvalifikačního předpokladu pro výkon státní správy v přenesené působnosti, včetně ověření této způsobilosti zkouškou, a zároveň působí jako vzdělávací instituce nabízející úředníkům ucelenou nabídku akreditovaných vzdělávacích programů pro prohlubování kvalifikace. (zdroj: Institut pro veřejnou správu Praha, 2013) 20

32 potřebné znalosti a zkušenosti z předchozích manaţerských funkcí, realizuje základní manažerské vzdělávání. Vzdělávacím cílem je vytvořit základní předpoklady pro výkon manaţerských funkcí a osvojení si základních obecných kompetencí pro výkon manaţerské profese, kterými jsou zejména pracovní kompetence, sociální kompetence, rozvoj osobnostních předpokladů, ucelené znalosti o procesech manaţerského řízení a rozhodování. Do systému prohlubujícího vzdělávání je dále zařazeno jazykové vzdělávání a vzdělávání v dalších oblastech. Jazykové vzdělávání vede k získání, prokázání a prohlubování jazykové kvalifikace a je dále řešeno zvláštním předpisem ministerstva, a to příkazem ministryně školství, mládeţe a tělovýchovy č. 7/2010, č. j. 890/2010-K3, kterým byl vydán dokument Systém jazykové kvalifikace zaměstnanců Ministerstva školství, mládeţe a tělovýchovy (MŠMT, 2010). Jazykové vzdělávání je realizováno v anglickém, francouzském nebo německém jazyce v období školního roku. Zaměstnanec můţe být zařazen do výuky pouze jednoho z uvedených jazyků. Při vzdělávání pracovníků MŠMT v dalších oblastech je zvláštní důraz kladen na efektivní komunikaci, která je součástí jak výše uvedených vzdělávacích programů, tak tvoří rovněţ samostatný vzdělávací modul dalšího vzdělávání. Další oblasti vzdělávání pak stanovuje vláda nebo ministerstvo. Pro pracovníky odboru CERA stejně jako pro všechny pracovníky skupiny IV je zajištěno profesní vzdělávání prostřednictvím projektu Vzdělávání zaměstnanců implementační struktury OP VK a OP VaVpI. Cílem kurzů nabízených v rámci tohoto projektu je zabezpečení kvalifikovaných pracovníků pro administraci, hospodárné řízení, kontrolu, monitorování, a hodnocení (evaluaci) OP VK. Široká nabídka kurzů obsahuje kurzy členěné do pěti modulů soft skills, právní a odborné semináře, odborné a stavební semináře, Evropské záleţitosti a manaţerské dovednosti pro vedoucí pracovníky. Součástí projektových aktivit je také jazykové vzdělávání. To je, na rozdíl od jazykového vzdělávání popsaného výše, realiováno nejen v anglickém, francouzském a německém jazyce, ale také ve španělském. Pracovníci mají moţnost zvolit si dva 21

33 jazyky s tím, ţe výuky jednoho se účastní v rámci pracovní doby a účast na výuce druhého jazyka se jim do pracovní doby nezapočítává. Další moţností vzdělávání pracovníků odboru CERA je vyuţití nabídky kurzů v rámci projektu "Systém vzdělávání zaměstnanců realizujících NSRR v období " realizovaného Ministerstvem pro místní rozvoj ČR - Národním orgánem pro koordinaci. Vzdělávací akce jsou členěny na vzdělávací programy, aktualizační semináře, ostatní prezenční vzdělávací akce a e-learning. V rámci vzdělávacích programů a aktualizačních seminářů jsou kurzy členěny do čtyř skupin odborné kurzy, IT dovednosti, jazykové dovednosti a měkké dovednosti Systém hodnocení zaměstnanců Systém hodnocení zaměstnanců ministerstva je upraven příkazem ministra školství, mládeţe a tělovýchovy č. 6/2009, č. j. 290/2009-K3 (MŠMT, 2009). Hlavním cílem hodnocení je motivovat zaměstnance k odvádění potřebných pracovních výkonů v obdobích následujících. Proto je nedílnou součástí hodnocení poskytování a získávání oboustranné zpětné vazby k pracovnímu výkonu, odbornému a osobnostnímu rozvoji i jednání a chování zaměstnance. Z hlediska funkčnosti systému hodnocení je důleţitým prvkem přiměřené provázání tohoto systému s odměňováním zaměstnanců (zejména se stanovováním výše nenárokové sloţky platu) a systémem vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ministerstva. Provázání těchto systémů není dosud nastaveno Výhody vyplývající z pracovního řádu Do určité míry lze některá ustanovení pracovního řádu (MŠMT, 2007), ve srovnání s jinými zaměstnavateli, povaţovat za výhody a tedy do jisté míry nástroje motivace zaměstnanců. Jedná se o: - rozvrţení pracovní doby, - výměru dovolené, - péči o zaměstnance (péče o kvalifikaci zaměstnanců, zdravotní péče, stravování). 22

34 První výhodou je uplatňování pruţného rozvržení pracovní doby, kdy si zaměstnanec volí sám začátek a konec pracovní doby v jednotlivých dnech v rámci volitelných časových úseků (tzv. volitelná pracovní doba). Mezi těmito úseky je vloţen časový úsek (tzv. základní pracovní doba), v němţ je zaměstnanec povinen být na pracovišti. Délka směny nesmí přesáhnout 12 hodin. Pruţné rozvrţení pracovní doby se uplatňuje ve vyrovnávacím období, kterým je jeden kalendářní měsíc. V rámci tohoto období je zaměstnanec povinen odpracovat příslušný počet hodin připadající na daný kalendářní měsíc dle sjednané pracovní doby. Základní pracovní doba je v pondělí aţ čtvrtek od 9:00 hodin do 15:00 hodin, v pátek od 9:00 hodin do 14:00 hodin. Volitelné úseky pracovní doby jsou na začátku směny od 6:30 hodin do 9:00 hodin, na konci směny v pondělí aţ čtvrtek od 15:00 hodin do 19:00 hodin, v pátek od 14:00 hodin do 19:00 hodin. Zaměstnavatel se samozřejmě můţe se zaměstnancem dohodnout na neuplatnění pruţného rozvrţení pracovní doby. 10 Další vyhodou vyplývající z pracovního řádu (MŠMT, 2007) je výměra dovolené zaměstnance v rozsahu 5 týdnů a péče o zaměstnance, která zahrnuje vytváření příznivých pracovních podmínek zaměstnanců, péči o odborný rozvoj zaměstnanců a stravování zaměstnanců. MŠMT dbá o prohlubování kvalifikace svých zaměstnanců. Právě za tímto účelem organizuje odborné a jazykové kurzy a vysílá své zaměstnance do odborných kurzů a škol. Rovněţ zajišťuje zaměstnancům zdravotní péči v zařízení závodní preventivní péče, které je umístěno v budově ministerstva, a stravování zaměstnanců v jídelně ministerstva. V případě odloučených pracovišť, která nejsou v dosahu jídelny, jsou příslušným pracovníkům poskytnuty poukázky na odběr stravy (coţ se týká i odboru CERA) v hodnotě 80 Kč Výhody vyplývající z kolektivní smlouvy Mezi výhody pro zaměstnance vyplývající z kolektivní smlouvy (MŠMT, 2013a) lze zařadit následující: 10 Pruţné rozvrţení pracovní doby se neuplatňuje u zaměstnanců pracujících na zkrácený úvazek. 23

35 - umoţnění závodního stravování, příp. poskytnutí poukázek na stravování, - umoţnění občerstvení i mimo pravidelnou dobu výdeje oběda, - umoţnění provozu ordinace lékaře zajišťujícího pro ministerstvo závodní preventivní péči, - umoţnění provozu dalších specializovaných pracovišť, - bezplatné poskytnutí místnosti pro zájmovou činnost a rehabilitaci zaměstnanců podle provozních moţností a zájmu zaměstnanců, - zajištění kapacit pro rekreaci zaměstnanců ministerstva, jejich rodinných příslušníků v učebním středisku Richtrovy boudy (Pec pod Sněţkou, nejméně 3 týdny ročně) a ve vzdělávacím a konferenčním centru Telč (do 3 týdnů ročně), - poskytnutí omluveného indispozičního volna v maximálním rozsahu 4 pracovních dnů v kalendářním roce v případě zdravotní indispozice zaměstnance Ostatní výhody Mezi ostatní výhody lze zařadit poskytnutí mobilního telefonu a notebooku s datovou kartou všem pracovníkům odboru CERA. Všem vedoucím pracovníkům je poskytnut mobilní telefon s datovým připojením, pracovníkovi v pozici ředitele odboru je zároveň poskytnut tablet s datovým připojením Další faktory ovlivňující pracovní motivaci Mezi nástroji pracovní motivace je vhodné zmínit i další faktory ovlivňující pracovní motivaci (ať jiţ pozitivně či negativně), které sice nejsou zakotveny v ţádných dokumentech, ale je moţné je na odboru CERA vysledovat či vyplývají z aktuální situace. Mezi tyto faktory lze zařadit časová omezenost vykonávaných činností, prodluţování pracovních smluv, pracovní prostředí a pracovní podmínky, stanovované cíle a čásová náročnost jejich plnění, moţnost kariérního růstu a povýšení, komunikace s dalšími útvary MŠMT a vztahy na pracovišti. 24

36 Časová omezenost vykonávaných činností a prodlužování pracovních smluv Časová omezenost vykonávaných činností a zastávaných funkcí je odvozena od operačního programu resp. od programového období Evropské unie, stanoveného na období Z toho vyplývá skutečnost, ţe všichni pracovníci podílející se na implementaci a realizaci OP VK mají uzavřeny pracovní smlouvy na dobu určitou, tj. do konce roku 2013, případně roku Rok 2015 je odvozen od tzv. pravidla n+2. S časovým omezením vykonávaných činností souvisí prodluţování pracovních smluv zaměstnanců, kteří mají uzavřeny pracovní smlouvy do konce roku Prodluţování smluv by mělo být řešeno v polovině roku 2013 a to s ohledem na potřebu určení co nejpřesnější výše nedočerpání alokace podpory roku Důvodem je způsob financování, kdy výdaje na zajištění činnosti odboru, tzv. technickou pomoc (osobní náklady pracovníků, pronájem prostor, technické vybavení, spotřební materiál a další náklady) jsou hrazeny z 85 % z prostředků OP VK (rozpočtu EU) a pouze z 15 % ze státního rozpočtu ČR. Rozpočet na technickou pomoc celého OP VK je tvořen 4 % celkové alokace OP VK. tj. 4 % z 1,83 mld.. Skutečnou výši moţných nákladů určuje aktuální kurz eura, ale především vyčerpaná výše alokace v daném roce dle tzv. pravidla n+3 / n+2. Prostředky, které nejsou z příslušné alokace vyčerpány do konce daného roku, podléhají tzv. automatickému zrušení závazku. Znamená to, ţe alokace podpory na daný rok je sníţena o nevyčerpané finanční prostředky, které jsou navráceny zpět do rozpočtu EU (MMR, 2013). Se sníţením skutečné výše moţných nákladů souvisí i případné sníţení personálních kapacit odboru CERA (a dalších relevantních útvarů), kdy bude sníţen rozpočet nejen na finanční krytí nákladů odměňování. Zaměstnanci prozatím nemají jistotu, zda a do jakého data jim budou pracovní smlouvy prodlouţeny. Pracovní prostředí a pracovní pomůcky S výše popsaným sníţením rozpočtu technické pomoci souvisí i sníţení nákladů na pronájem prostor a technické zařízení a vybavení. I přes zvyšování personálních kapacit odboru CERA není jiţ moţné další rozšíření pronajatých prostor. Průvodními jevy tohoto omezení je přeplněnost kanceláří, nedostatek úloţných prostor pro pracovní dokumenty a nedostatek klidu na práci. Se sníţenými náklady na technické zařízení a vybavení souvisí také nutnost pouţívání takového zařízení, které zcela neodpovídá náročnosti pouţívaných softwarových aplikací. 25

37 Stanovované cíle a časová náročnost jejich plnění Cíle odboru CERA se odvíjí od tzv. pravidla n+3 / n+2, kdy se odbor CERA spolu s dalšími útvary MŠMT a kraji v roli zprostředkujících subjektů podílí na zajištění řádného čerpání alokace OP VK právě v souladu s tímto pravidlem. Hlavním cílem je tedy administrativní kontrola IP a schvalování vyčerpané výše alokace pro daný rok. Jako nejkritičtějším rokem pro dodrţení pravidla n+3 / n+2 se jeví právě rok 2013, kdy je splnění tohoto pravidla ohroţeno. Finanční cíle odboru CERA stanovuje odbor řízení OP VK bez ohledu na personální kapacity a znalost dalších souvislostí činnosti. Ve velké míře je opomíjena kontrola kvality výstupů jednotlivých projektů. Vzhledem k nereálným cílům je obtíţné ztotoţnění se s těmito cíli a jejich sdílení nejen jednotlivými pracovníky, ale i napříč odděleními, která spolu úzce spolupracují a společně se podílejí na jejich plnění. To v konečném důsledku můţe ovlivnit i pracovní a mezilidské vztahy na pracovišti. Právě s plněním nereálně stanovených cílů souvisí i časová náročnost jejich plnění, kdy pracovníci vykonávají práci nad rámec stanovené pracovní doby, coţ zvyšuje dobu strávenou v práci (ať jiţ přímo na pracovišti nenařízené přesčasy či z domova) a naopak omezuje čas na rodinu, přátele a koníčky. Možnost kariérního růstu a povýšení Na MŠMT nejsou pro jednotlivé pracovníky vypracovávány plány kariérního růstu a ať změna pozice či povýšení se děje spíše nahodile dle aktuální potřeby jednotlivých útvarů a samozřejmě případného zájmu pracovníků. Výběr pracovníků na vyšší pozice (od ředitele odboru výše) je často ovlivňován politickými rozhodnutími a je tak omezen výběr z vnitřních zdrojů. Tím, ţe je omezeno povyšování na těchto pozicích, je zároveň omezena moţnost povýšení dalších pracovníků. Komunikace s dalšími útvary MŠMT a vztahy na pracovišti Odbor CERA úzce spolupracuje s odbory v rámci sekce IV/2 Sekce řízení OP VK, tj. odbor 41 Odbor řízení OP VK, odbor 40 Odbor kontrol na místě OP VK a odbor 42 Odbor technické pomoci OP VK. Mimo sekci IV/2 je spolupráce navázana s odborem 16 Odbor správce rozpočtu, odborem 15 Odbor hlavního účetního a svodného 26

38 výkaznictví, odborem 23 Odbor financování a rozvojových nástrojů a odborem 33 Odbor strategických projektů. Samozřejmě dle potřeby odbor CERA spolupracuje s dalšími útvary MŠMT. Právě spolupráce s těmito odbory přináší spoustu komunikačních problémů, které při dlouhodobém přetrvávání působí na pracovníky demotivačně. 3.3 Analýza pracovní motivace Pro účely analýzy pracovní motivace na odboru CERA bylo zvoleno dotazníkové šetření, individuální rozhovory navazující na výseldky dotazníkového šetření, a ověření získaných výsledků pomocí statistického testování nezávislosti Dotazníkové šetření Cíl a předmět dotazníkového šetření Cílem dotazníkového šetření bylo zjistit informace o pracovní motivaci cílové skupiny pracovníků odboru CERA. Předmětem dotazníkového šetření byly názory a postoje těchto pracovníků zaměřené na: - důleţitost vybraných zdrojů pracovní motivace pro pracovníky, - spokojenost s vybranými zdroji pracovní motivace, - důleţitost zaměstnaneckých výhod pro pracovníky a jejich vyuţívání, - vnímání spravedlnosti ohodnocení, - dovednost sebemotivace pracovníků. Metodika šetření Cílová skupina byla tvořena všemi zaměstnanci odboru CERA v pracovním poměru ke dni , tzn. ředitelka odboru, 9 vedoucích oddělení, 2 sekretářky, 49 projektových manaţerů, 54 finančních manaţerů a 11 pracovníků oddělení archivace a evaluace a oddělení svodných agend. Do dotazníkového šetření nebyli záměrně zahrnuti pracovníci vykonávající práci na základě dohod o pracovní činnosti a dohod o provedení práce (tzv. brigádníci), a to s ohledem na relativní krátkodobost jejich 27

39 pracovněprávního vztahu a rovněţ na skutečnost, ţe tzv. brigádníci nejsou cílovou skupinou motivačního programu resp. motivačních nástrojů MŠMT. Cílová skupina pro účely dotazníkového šetření nebyla dělena podle pohlaví, věku, vzdělání, délky praxe ve veřejné správě, zastávané pozice apod. vzhledem k omezenému rozsahu práce. Sběr dat byl realizován prostřednictvím strukturovaných dotazníků distribuovaných pracovníkům odboru CERA vedoucími jednotlivých oddělení, kterým byly v rámci porady odboru poskytnuty bliţší informace a instrukce ke sběru dat. Vzor dotazníku je uveden v příloze č. 2. Celkem bylo distribuováno 126 dotazníků (osloveno 100 % vzorku). Aby bylo moţné získané výsledky povaţovat za spolehlivé a reprezentativní, byla minimální akceptovatelná míra návratnosti v % (response rate) při tomto počtu oslovených respondentů stanovena nejméně 60 %, doporučována návratnost 75 % a více. 11 Vzhledem k tomu, ţe distribuce a sběr dat byly zajištěny vedoucími jednotlivých oddělení, dosáhla míra návratnosti 79,24 % (tj. 98 dotazníků), resp. 82,54 % (tj. 104 dotazníků). Šest dotazníků bylo z vyhodnocování vyřazeno z důvodu neúplného vyplnění. Získaná data byla zpracována a vyhodnocena pomocí programu MS Excel 2007 s vyuţitím absolutních a relativních četností, kontingenčních tabulek a prostého aritmetického průměru (Hindls, Hronová, Seger, Fischer, 2007). Termín realizace Sběr dat probíhal ve dnech , vyhodnocení ve dnech Výzkumné otázky Na základě studia odborné literatury resp. na základě seznámení se s různými zdroji motivace popsanými v teorii a motivačními nástroji vybrané organizace byla stanovena 11 Minimální akceptovatelná návratnost v % a doporučovaná návratnost v % byla odvozena podle Kohoutek (2010b). 28

40 hlavní výzkumná otázka: Jsou motivační nástroje (zdroje pracovní motivace a zaměstnanecké výhody) v organizaci vhodně nastaveny a vyuţívány? Hlavní otázka byla dále rozpracována do dílčích otázek: 1. Které zdroje pracovní motivace hodnotí nejvíce respondentů jako důleţité a naopak nedůleţité? 2. Se kterými zdroji pracovní motivace jsou respondenti spokojeni a naopak nespokojeni? 3. Které zaměstnanceké výhody hodnotí nejvíce respondentů jako důleţité a naopak nedůleţité? 4. Které poskytované zaměstnanecké výhody jsou nejvíce vyuţívány respondenty a které naopak nejméně? 5. O které neposkytované výhody jeví zájem nejvíce a naopak nejméně respondentů? 6. Povaţují respondenti odměňování za transparentní a spravedlivé? 7. Jaké procento respondentů potřebuje vnější zdroje motivace? Interpretace výsledků a závěry dotazníkového šetření Na základě analyzování dat, získaných dotazníkovým šetřením, byly zodpovězeny stanovené dílčí výzkumné otázky a hlavní otázka a učiněny další závěry, které vyplynuly z dotazníkového šetření. První dvě otázky dotazníkového šetření hodnotili postoj respondentů k 23 zdrojům pracovní motivace, a to z pohledu jejich důleţitosti a spokojenosti. Zároveň vyhodnocení těchto postojů poskytlo odpovědi na první dvě stanovené dílčí výzkumné otázky: 1. Které zdroje pracovní motivace hodnotí nejvíce respondentů jako důleţité a naopak nedůleţité? 2. Se kterými zdroji pracovní motivace jsou respondenti spokojeni a naopak nespokojeni? První otázka byla zaměřena na zjištění důleţitosti jednotlivých zdrojů pracovní motivace pro pracovníky. Důleţitost zdrojů pracovní motivace shrnuje graf uvedený v příloze č

41 Ukazuje, ţe pro více neţ 50 % pracovníků odboru CERA jsou důleţité následující zdroje pracovní motivace moţnost vzdělávání a rozvoje (52,04 %), jednání s respektem a úctou (53,06 %), jistota zaměstnání (55,10 %), zaměstnanecké výhody (55,10 %) a mít vedle práce dostatek času na rodinu, přátele a koníčky (73,47 %). Lze tedy říci, ţe tyto zdroje jsou nejvíce respondenty hodnoceny jako důleţité. Více neţ 30 % pracovníků odboru CERA hodnotí pro sebe jako nedůleţité tyto zdroje pracovní motivace prestiţ a významnost v sociální rovině vykonávané práce (36,73 %), styl vedení a řízení ze strany nadřízeného (30,61 %), pracovní prostředí a vybavenost (31,63 %) a stravovací moţnosti (30,61 %). Tyto zdroje jsou nejvíce pracovníky hodnoceny jako nedůleţité. Druhá otázka mapovala spokojenost pracovníků s jednotlivými zdroji pracovní motivace. Graf 1 ukazuje zdroje pracovní motivace, se kterými je více neţ 50 % pracovníků odboru CERA spokojeno. Naopak graf 2 ukazuje zdroje pracovní motivace, se kterými je více neţ 30 % pracovníků odboru CERA nespokojeno. Graf 1 Spokojenost se zdroji pracovní motivace Zdroj: Vlastní zpracování 30

42 Z grafu 1 vyplývá, ţe nejvíce pracovníků je spokojeno s těmito zdroji pracovní motivace pracovní doba (62,24 %), pracovní pomůcky (60,20 %), hodnocení ze strany nadřízeného (58,16 %), dobré mezilidské vztahy (56,12 %), vzdálenost do práce z místa bydliště (54,08 %) a platové ohodnocení (53,06 %). Graf 2 Nespokojenost se zdroji pracovní motivace Zdroj: Vlastní zpracování Graf 2 ukazuje, ţe nejvíce pracovníků odboru CERA je nespokojeno s následujícími zdroji pracovní motivace komunikace na pracovišti, informovanost (47,96 %), charakter práce (38,78 %), stanovené cíle a jejich sdílení (36,73 %), moţnosti povýšení (34,69 %) a pracovní prostředí a vybavenost (31,63 %). Více neţ 50 % z těch pracovníků, kteří označili za důleţité zdroje pracovní motivace mít vedle práce dostatek času na rodinu, přátele a koníčky (63,16 %), jednání s respektem a úctou (62,07 %) a jistotu zaměstnání (53,85 %), je s těmito zdroji nespokojeno. S moţnostmi vzdělávání a rozvoje (30,77 %) a zaměstnaneckými výhodami (29,17 %) je nespokojeno kolem 30 % z těch, kteří je označili za důleţité. 31

43 Otázky 3 a 4 byly zaměřeny na hodnocení postojů k 18 zaměstnaneckým výhodám z pohledu jejich důleţitosti, poskytování/neposkytování a vyuţívání/nevyuţívání těchto výhod. Jejich vyhodnocení přineslo odpovědi na další stanovené dílčí výzkumné otázky: 3. Které zaměstnanceké výhody hodnotí nejvíce respondentů jako důleţité a naopak nedůleţité? 4. Které poskytované zaměstnanecké výhody jsou nejvíce vyuţívány respondenty a které naopak nejméně? 5. O které neposkytované výhody jeví zájem nejvíce a naopak nejméně respondentů? Třetí otázka hodnotila důleţitost 18 zaměstnaneckých výhod. Přehled důleţitosti uvádí graf v příloze č. 4, ze kterého vyplývá, ţe pro více neţ 30 % respondentů, tedy pro nejvíce respondentů, jsou důleţité následující zaměstnanecké výhody manaţerské vzdělávání (39,80 %), práce z domova (1 2 dny v týdnu; 35,71 %), jazykové vzdělávání (32,65 %), notebook s datovým připojením, mobilní telefon (31,63 %) a pruţné rozvrţení pracovní doby (31,63 %). Cílem otázky 4 bylo zjistit přehled pracovníků odboru CERA o poskytovaných zaměstnaneckých výhodách a zároveň jejich vyuţívání, v případě neposkytovaných výhod pak jejich zájem o vyuţívání. Přehled poskytovaných výhod a jejich vyuţívání uvádí graf v příloze č. 5. Z něho vyplývá, ţe nejvíce vyuţívanými poskytovanými zaměstnaneckými výhodami jsou dovolená navíc a závodní stravování (100%). Mezi další poskytované výhody, které vyuţívá více neţ 50 % pracovníků odboru CERA, patří omluvené indispoziční volno, pruţné rozvrţení pracovní doby, notebook s datovým připojením a mobilní telefon, jazykové vzdělávání a odborné vzdělávání. Mimo omluveného indispozičního volna a odborného vzdělávání povaţuje tyto zaměstnanecké výhody více neţ 25 % všech pracovníků za důleţité. Zároveň lze z grafu v příloze č. 5 vyčíst jistou nedostatečnou informovanost o poskytovaných zaměstnaneckých výhodách, kdy pracovníci odboru CERA mezi poskytované a vyuţívané zaměstnanecké výhody zařadili osobní účet Fondu kulturních a sociálních potřeb (9,18 %), stlačený pracovní týden (2,04 %) a příspěvek na pobyt dětí na táborech (1,02 %). Toto zařazení neposkytovaných výhod mezi poskytované a vyuţívané můţe pramenit ze skutečnosti, ţe do byly výhody příspěvků na pobyt dětí na táborech a čerpání osobního účtu FKSP poskytovány. Stlačený pracovní 32

44 týden není poskytovanou výhodou, ale pracovníci, zaměstnaní na zkrácený úvazek s rozloţením pracovní doby jen na určité dny, nikoli na celý pracovní týden, mohli toto rozloţení označit jako výše uvedenou zaměstnaneckou výhodu. Z pěti výhod, které byly respondenty označeny za důleţité, tj. manaţerské vzdělávání, práce z domova (1 2 dny v týdnu), jazykové vzdělávání, notebook s datovým připojením, mobilní telefon a pruţné rozvrţení pracovní doby, jsou čtyři výhody poskytovány a vyuţívány více neţ 80 % pracovníků, kteří je hodnotili jako důleţité. Jedna výhoda (manaţerské vzdělávání) je vyuţívána pouze 35,90 % pracovníků, pro které je důleţitá, a to především z důvodu jejího poskytování pouze vedoucím a klíčovým pracovníkům. Graf uvedený v příloze č. 6 shrnuje přehled neposkytovaných výhod a zájem o ně. Z grafu je patrné, ţe největší zájem mají respondenti o tyto zaměstnanecké výhody příspěvek na dopravu do zaměstnání (70,41 %), práce z domova (65,31 %), čerpání osobního účtu Fondu kulturních a sociálních potřeb (63,27 %) a moţnost pracovat v reţimu stlačeného pracovního týdne (54,08 %). Přestoţe o výhody příspěvku na dopravu do zaměstnání projevilo zájem 70 % pracovníků, pouze 3,06 % pracovníků hodnotí tutu výhodu jako důleţitou a zároveň o ni mají zájem. Nejvíce pracovníků (35,71 %) hodnotí výhodu práce z domova jako důleţitou a zároveň mají zájem o její vyuţívání. Na dalších místech je z pohledu zájmu a důleţitosti zaměstnanecká výhoda manaţerského vzdělávání (24,49 %), osobní účet FKSP (19,39 %) a stlačený pracovní týden (18,37 %) Naopak nejméně pracovníků projevilo zájem o příspěvek na pobyt dětí na táborech (8,16 %). Z grafu v příloze č. 6 lze opět vyčíst jistou neinformovanost pracovníků odboru CERA o neposkytovaných resp. poskytovaných zaměstnaneckých výhodách. Tato neinformovanost se týká vyuţití kapacit pro rekreaci a moţnosti ubytování. Moţným důvodem zařazení výhod mezi neposkytované můţe být roztříštěnost informací v jednotlivých dokumentech. Zařazení dalších výhod mezi neposkytované můţe být zdůvodněno následovně: manaţerské vzdělávání je určeno pouze pro vedoucí pracovníky případně pro klíčové zaměstnance, notebook s datovým připojením a mobilní telefon dosud nebyly poskytnuty všem pracovníkům, resp. nově nastoupivším, s ohledem na výše popsané sníţení rozpočtu technické pomoci, průţné 33

45 rozvrţení pracovní doby není umoţněno vyuţívat zaměstnancům pracujícím na zkrácený úvazek, kteří mají pevně stanovený rozvrh směn. Pátá otázka byla zaměřena na zjištění pohledu pracovníků na odměňování, tedy zda odměňování povaţují za transparentní a spravedlivé, a poskytla tedy odpověď na sedmou dílčí výzkumnou otázku: Povaţují respondenti odměňování za transparentní a spravedlivé? Výsledky znázorňuje graf 3. Graf 3 Transparentní a spravedlivé odměňování Zdroj: Vlastní zpracování Graf ukazuje, ţe 69,39 % pracovníků ví, jakým způsobem je stanoveno jejich platové ohodnocení. Necelá polovina pracovníků (46,94 %) se domnívá, ţe odměňování v organizaci je přiměřeně vázáno na pracovní výkon. 55,10 % pracovníků povaţuje odměňování s ohledem na jejich pracovní výkony za spravedlivé a 48,98 % pracovníků pociťuje, ţe se jim za dobře odvedenou práci dostane uznání. Na základě prostého aritmetického průměru souhlasných odpovědí lze říci, ţe 55,10 % pracovníků povaţuje odměňování na odboru CERA za transparentní a spravedlivé. Toto 34