Transkript

1 Partnerská síť čtvrtý rozměr podnikání Ing. Miloš Vajner CENTRUM BABYLON Liberec

2 Krize ještě nedolehla Krizi předběhla mediální panika, že je potřeba šetřit. A firmy i lidé uposlechli. Umělé zmražené spotřeby se projevilo v ochabnutí turismu. Dopad na ubytovací kapacity, zejména ty pražské, byl značný. A tak management hotelů nepřišel na nic lepšího, než se začít cenově podbízet. Tlaky cestovních kanceláří a internetových prodejců sílily. Psychóza se přenesla i na regionální hotely a ty je po vzoru následovaly. Na krizi se většina manažerů jen alibisticky vymlouvá. Realitě trhu je potřeba umět čelit a schopní manažeři ji mohou i vítat jako výzvu. Vede totiž k zamyšlení a evokuje změny, ke kterým by se jinak neodhodlali. V konkurenčním boji asi nezvítězí ten, kdo bude jen cenu snižovat, ale spíše ti, co přijdou s jinou strategií, co budou hledat nové způsoby prodeje, propagace či spolupráce. Jedním z takovýchto projektů je nová síť BOHEMIA HOTEL CLUB & GOLF, založená na principu vzájemné směny volné kapacity.

3 Tři úhly pohledu na vlastní společnost Jak obstát v konkurenčním boji? Je potřeba si umět odpovědět na několik základních otázek a provést jakousi SWOT analýzu. Vede nás k zamyšlení se nad sebou a k pochopení vlastní pozice. Pro tuto analýzu je nutný pohled ze tří zorných úhlů. Očima zákazníka, dále zevnitř společnosti na její chod a z jakési ptačí perspektivy na její konkurence schopnost. Takovéto hodnocení může v mnohém napomoci. Záleží pak na managementu, jak se získanými poznatky bude pracovat. Pro každý pohled bylo vybráno deset hodnotících kritérií. Bodová škála uvnitř je hodnocena body 1 až 5, přičemž nízký počet mluví v neprospěch hodnotící společnosti a vysoký má pozitivní charakter. Extrémy pak vyjadřují klady, zápory, příležitosti a hrozby. Čím zodpovědněji si následující kritéria ohodnotíte, tím kvalitnější závěry si pak sami můžete udělat. Možná Vám to bude připadat až příliš učebnicové, ale věřte, funguje to. Můžete i sami zvolit vlastní kritéria, důležité však je, co od nich očekáváte.

4 SWOT analýza je základní metoda sebeuvědomování si vlastní pozice na trhu. + Strenghts (silné stránky), vnitřní konkurenční výhody, kde a jaké, lze je ještě dál rozvíjet? - Weaknesses (slabé stránky), vnitřní konkurenční nevýhody, v čem jsou spatřovány, lze je nějak eliminovat?? Opportunities (příležitosti), příznivá situace v okolí. Umíme ji využít k získání výhod a rozvoji společnosti?! Treats (hrozby), nepříznivé vnější vlivy, umíme je rozpoznat, vyhnout se jim nebo jim čelit? Uměli byste na základě SWOT analýzy odhadnout, v jaké pozici se Vaše společnost nachází (procenticky) vzhledem k ideálnímu stavu?

5 Hodnotící kritérium z pohledu hosta č. Hodnocení Negativní Pozitivní 1. Geografické a lokální umístění, z hlediska potenciálních zájmů klientů a charakteru hotelu, jeho zaměření, vhodnosti prostředí Nevhodné Ideální Exteriér hotelu, atmosféra, vzhled budovy, čistota, dostupnost, parkování, pěší vzdálenost do recepce Málo působivý Dominantní Interiér recepce - první dojem, umístění, funkčnost, atmosféra, chování personálu, lobby Fádní Působivý 4. Nabídka služeb v samotném hotelu a okolí, pestrost vzhledem k době pobytu, informovanost personálu Nízká Vysoká 5. Veřejné prostory, chodby, doplňky, informační tabule, směrovky, výtahy, funkčnost, udržovatelnost, míra opotřebení Odpudivé Přitažlivé Pokoje první dojem, vybavenost, atmosféra, kvalita, smysl pro detail, komfort, funkčnost, velikost, dekorace Špatné Výborné Ostatní čerpané služby pestrost, kvalita, ochota, vybavenost, profesionalita, hotelové klima Slabé Kvalitní 8. Rušivé dojmy, hluk, zápach, špína, nepořádek, nefunkčnost zařízení, údržby, opotřebovanost Velké Malé 9. Snídaně poslední dojem, množství, výběr, prostředí, kvalita, obsluha, délka Chudá Bohatá 10. Poměr cena/kvalita, celkové image, poměr očekávání/realita, zájem se vracet, celkový dojem Špatný Dobrý

6 Hodnotící kritérium z pohledu managementu č. Hodnocení Negativní Pozitivní 1. Celoroční obsazenost (na pokoje co bod, to cca 10 %), bez ohledu na realizovanou cenu Nízká Vysoká 2. Poměr tržeb realizovaných za 100% pultovou cenu oproti celkovým tržbám (co bod, to 5 %) Nízký Vysoký 3. Sezónní využití (bod 3 značí poměr nejsilnějšího měsíce k nejslabšímu 2 : 1) Kolísavé Vyrovnané 4. Využití podle dnů v týdnu (bod 3 značí poměr nejsilnějších dní k nejslabším 2 : 1) Kolísavá Vyrovnané 5. Zkreslování cen poměr mezi nejvyšší oficiálně proklamovanou pultovou cenou a skutečně realizovanou ve stejném časovém období pro individuální hosty (bod 3 znační 0,5) Vysoký Nízký 6. Struktura hotelových hostů (dle země původu, dle důvodu pobytu, dle věku, dle příjmů Jednostranná Rovnoměrná 7. Využívání dalších doplňkových služeb hotelovými hosty (gastronomie, business centrum, sauny, bazén, masáže, fitness, půjčovny... Nízké Vysoké 8. Fluktuace personálu, osobní neshody, krádeže, nevraživost, autoritativní řízení (co bod, to 10 %) Vysoká Nízká 9. Firemní klima, vzdělávání personálu, benefity, firemní výhody, osvěta, mzdové ohodnocení, loajalita, týmová práce Špatné Dobré 10 Kvalita top managementu, odbornost, obchodní schopnosti, vlastní tvorba strategie Nízká Vysoká

7 Hodnotící kritérium z pohledu konkurence č. Hodnocení Negativní Pozitivní 1. Srovnatelná konkurence v blízkém okolí, v regionu nabízející obdobný produkt (odliv hostů), tržní podíl, konkurence Vysoká Nízká 2. Konkurence v blízkém okolí odlákávající hosty na jiný produkt (odliv fin. prostředků), nové trendy, výhody, atraktivita konkurence Vysoká Nízká 3. Znalost konkurence, jejich výhod i chyb, osobní kontakty s představiteli konkurence, jejich manažery, konzumace jejich služeb Nízká Vysoká 4. Vybavenost, infrastruktura, konkurence, moderní technologie, trendy, výše investic Lepší Horší 5. Kvalita a pestrost služeb konkurence, struktura, originalita, personální obsazenost, odbornost, chování Lepší Horší 6. Propagace konkurence (výše vynakládaných prostředků, způsoby reklamy, všeobecné povědomí o konkurenci, zavedenost jména Účinnější Slabší 7. Adaptabilita konkurence, flexibilnost, schopnost inovace, schopnost experimentování, nové metody, originalita Vyšší Nižší 8. Znalost potřeb hostů, nových trendů, vývoje v zahraničí, cizích trhů teoretická i praktická Nízká Vysoká 9. Ochota k diverzifikaci, změnám, redukci nákladů, novým investicím, krizovým řešením (vybočení ze zajetých kolejí) Nízká Vysoká 10 Strategické řízení konkurence, vize, plány, image, personální obsazenost, finanční zázemí, potenciál rozvoje Lepší Horší

8 Co udělat pro přežití? Zvyšovat nebo udržet příjmy (hledat nové hosty, kvalitu, nabízet další služby, zlepšovat propagaci. Snižovat náklady (úspory energie, počty zaměstnanců, omezovat provozní dobu, provádět záměny materiálů). Realita trhu: Cenové podbízení, omezení reklamy, nižší návštěvnost, malé tržby, zhoršování kvality služeb, změna klientely... Řešení: Zvyšovat kvalitu a atraktivnost prostředí, vsadit na synergické efekty, zvýšit informovanost o sobě, motivovat a přivézt nové klienty, udržet zdravou cenovou politiku, vytvářet vzájemně se podporující partnerské vazby a vytvářet řetězce

9 Pasiva a aktiva v rovnováze cena kvalita lokalita propagace management strategie I kdyby hotel byl sebedokonalejší a vyhovující po všech stránkách, nikdo do něj nebude jezdit, pokud chybí propagace. A naopak velká reklama může vést ke zklamání z reality. Špatné vedení může zkazit i ten nejperspektivnější hotel. Mylná strategie či zaměření na nepravého klienta, nevhodná cenová politika..., to vše musí být domyšlené a opět vyvážené. Bohužel v České republice je mnoho ubytovacích kapacit, které nemají šanci přežít, a to i bez ohledu na krizi. BOHEMIA HOTEL CLUB & GOLF je síť, která vyhledává partnery, jejichž kvalita ubytovacích kapacit a schopnosti managementu je využít, jsou v rovnováze

10 Princip sítě V ČR existuje asi tisíc hotelů, které si vzájemně konkurují a ucházejí se o obdobného klienta. Každý hotel má svoji zaběhnutou klientelu. Tu si mohou navzájem doporučovat. Síť pokrývá celé území ČR a vybrané hotely si téměř nekonkurují. Každý z partnerů má ročně tisíce nevyužitých pokojů. Náklady na obsazení pokoje mají hotely přibližně stejné, liší se však prodejní cenou. Výměnou ubytovacích kapacit a jejich využitím či prodejem si sníží vlastní náklady a získají další výnosy. Vzájemnou propagací a výměnou zkušeností mezi managementem si stále zvyšují obsazenost, příjmy a kvalitu. Kopírování předností a eliminace chyb vytváří partnerství vedoucí k vyšší konkurenceschopnosti a novým mezilidským vztahům. Ale ať je tomu jakkoli, lze krizi chápat i jako zatěžkávající zkoušku a výzvu pro stávající management.

11 Jak síť funguje? Každý hotel má svoji vlastí obchodní politiku a samostatné manažerské vedení. Hotel vyhovuje po stránce kvality, ceny a atraktivnosti prostředí. Hotely jsou typově a cenově zařazeny pro vlastní emisi voucherů, které jsou povinny akceptovat. Výběr partnerů, směny voucherů a propagaci sítě zajišťuje organizátor, kterému náleží provize ve formě voucherů. Smlouva je založena na principu komisního prodeje a vzájemných barterů. Čím více voucherů je v oběhu, tím více potenciálních uživatelů sítě a vyšší dosažený efekt. Emise voucherů je opakovatelná a její množství je koordinováno organizátorem. Klubové členství probíhá ve dvou pomyslných úrovních - mezi partnery sítě a mezi uživateli.

12 Krize je zatěžkávací zkouškou i výzvou pro manažery Síť BOHEMIA HOTEL CLUB & Golf je alternativou pro vybrané partnery Partnerství má charakter sociální skupiny i obchodních vztahů Účastníkům sítě je garantována kvalita, cena a atraktivnost prostředí partnerů Síť podporuje rozvoj domácího cestovního ruchu, klade si za cíl zvýšit jeho kvalitu a přitažlivost =

13 květen 2009