FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ PROSPERITU PODNIKU

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ PROSPERITU PODNIKU Factors affecting the prosperity of the company Diplomová práce Vedoucí diplomové práce: Ing. Petr Mikuš Autor: Mgr. Bc. Daniel Bartoň Brno, 2012

2 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2010/2011 ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro: Obor: Název tématu: BARTOŇ Daniel Podnikové hospodářství FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ PROSPERITU PODNIKU Factors affecting the prosperity of the company Zásady pro vypracování Cíl práce: Analyzovat nejvýznamnější faktory ovlivňující prosperitu vybraného podniku, určit možnosti jejich měření a dále řízení intenzity jejich dopadu na podnik. Postup práce a použité metody: a. Zdůvodnění výběru tématu, cíl práce a její přínos, b.teoretická část: Vymezení pojmů prosperita, konkurenceschopnost, vnitřní a vnější prostředí (literární rešerše). Přehled faktorů s možným dopadem na prosperitu podniku - základní všeobecné členění (literární rešerše), c. Praktická část diplomové práce: Vymezení podniku a oblasti jeho působení Základní členění faktorů ovlivňujících chod podniku ve vtahu na oblast jeho působení(pest analýza, SLEPT analýza, Porterova analýza 5 sil). Analýza vnitřního prostředí a okolí podniku (SWOT analýza, benchmarking). Analýza dopadů nejvýznamnějších faktorů na chod podniku (varianční analýza) a nalezení možností, jak předcházet rizikům vyplývajícím z těchto faktorů, d. Závěr: Shrnutí poznatků teoretické i praktické části Vytvoření doporučení pro odstranění případného slabého místa v řízení dopadu faktorů na podnikovou prosperitu. Zhodnocení naplnění cíle a přínosu práce V práci budou využity zejména metody analýzy, komparace, SWOT analýzy, syntézy a matematicko-statistické metody.

3 Rozsah grafických prací: (Předpoklad cca 10 tabulek a grafů) Rozsah práce bez příloh: stran Seznam odborné literatury: BLAŽEK, Ladislav - VITURKA, Milan. Analýza regionálních a mikroekonomických aspektů konkurenceschopnosti. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, s. CVKSCE. ISBN NOVOTNÝ, Jiří. Činitelé podněcující a tlumící zakládání a rozvoj malých a středních podniků v České republice jako členské zemi Evropské unie. Plzeň : Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, s. ISBN PETERS, Thomas J. Prosperita se rodí z chaosu :jak provést revoluční změny v managementu. Praha: Pragma, s. ISBN SLANÝ, Antonín a kol., (ed.). Ekonomické prostředí a konkurenceschopnost. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, s. 11/09. ISBN VEBER, Jaromír. Management :základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz. vyd.. Praha: Management Press, s. ISBN WAGNER, Jaroslav. Měření výkonnosti :jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada, s. ISBN Vedoucí diplomové práce: Ing. Petr Mikuš Datum zadání diplomové práce: Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku. vedoucí katedry děkan V Brně dne

4 Jméno a příjmení autora: Daniel Bartoň Název diplomové práce: Faktory ovlivňující prosperitu podniku Název práce v angličtině: Factors affecting the prosperity of the company Katedra: podnikového hospodářství Vedoucí diplomové práce: Ing. Petr Mikuš Rok obhajoby: 2012 Anotace: Předmětem této diplomové práce je problematika faktorů ovlivňujících prosperitu podniku. Stěžejním oddílem teoretické části je oddíl zabývající se vybranými pohledy na nejdůležitější faktory prosperity. V praktické části jsou analyzovány podklady a informace o vybraném podniku s cílem identifikovat rozhodující faktor, který způsobil úpadek tohoto podniku. Dále je analyzováno vnitřní a vnější prostředí vybraného podniku s cílem identifikovat faktory, které budou rozhodující pro hospodářskou úspěšnost tohoto podniku v několika následujících letech. Annotation: The subjects of the thesis are issues of factors affecting the prosperity of the company. Fundamental section of the theoretical part is section dealing with selected views on most important factors of prosperity. In practical part data and information about chosen company are analyzed in order to identify the decisive factor, which caused bankruptcy of this company. Further internal and external surroundings of chosen company are analyzed in order to identify factors, which will be decisive for economic success of this company in several following years. Klíčová slova: faktor, prosperita podniku, úpadek, závislost, majoritní odběratel, Keywords: factor, prosperity of the company, bankruptcy, dependency, majority customer

5 Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Faktory ovlivňující prosperitu podniku vypracoval samostatně pod vedením Ing. Petra Mikuše a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne vlastnoruční podpis autora

6 Poděkování Na tomto místě bych chtěl poděkovat Ing. Petru Mikušovi za odborné rady a připomínky, kterými přispěl k vypracování této práce. Rovněž bych chtěl poděkovat Mgr. Ing. Ondřeji Malému za ochotu při poskytování potřebných podkladů a informací.

7 Obsah Úvod Vymezení pojmů Prosperita Konkurenceschopnost Vnitřní a vnější prostředí Insolvenční řízení a související pojmy Faktory ovlivňující prosperitu podniku Členění faktorů Vnitřní faktory Vnější faktory Stádia na cestě k prosperitě Zaměření na ekonomické aspekty Orientace na zákazníka Integrovaný management Vybrané pohledy na nejdůležitější faktory prosperity Hledání dokonalosti Prosperita se rodí z chaosu Výzkum Centra výzkumu konkurenční schopnosti české ekonomiky Použité metody PEST analýza Porterova analýza 5 sil SWOT analýza Společnost UNIKOV spol. s r.o Historie společnosti Výrobní program Kovové postele Tromsö Situace před úpadkem Vývoj vztahů se skupinou IKEA Vývoj tržeb, nákladů, provozního výsledku hospodaření a výsledku hospodaření Situace po úpadku Provedená ozdravná opatření Vývoj vztahů se skupinou IKEA Vývoj tržeb, nákladů, provozního výsledku hospodaření a výsledku hospodaření PEST analýza... 61

8 4.5.1 Politicko-právní faktory Ekonomické faktory Sociální faktory Technické faktory Shrnutí Porterova analýza pěti sil Stávající konkurence Hrozba vstupu nových konkurentů na trh Substituty Síla odběratelů Síla dodavatelů SWOT analýza Párové srovnání faktorů SWOT analýzy Silné stránky Slabé stránky Příležitosti Hrozby Závěr Seznam použitých zdrojů: Seznam tabulek a grafů: Seznam příloh... 83

9 Úvod Problematika faktorů ovlivňujících prosperitu podniku je již desetiletí atraktivním tématem pro teorii managementu a teorii podnikového hospodářství. Existuje bezpočet prací, které se danou problematikou zabývají, nicméně způsoby zmocnění se dané tématiky, aplikace přístupů a metod, důvody řešení, věrohodnost výsledků i způsob jejich uplatnění, se mezi sebou výrazně liší. 1 Prvním cílem této diplomové práce je identifikovat faktor, který v rozhodující míře způsobil úpadek společnosti UNIKOV spol. s r.o. Tohoto cíle bude dosaženo ověřením této hypotézy: Rozhodujícím faktorem, který způsobil úpadek společnosti UNIKOV spol. s r.o., byla velká závislost na jednom odběrateli. Tento odběratel na společnost UNIKOV spol. s r.o. vyvíjel silný tlak (především tlak na cenu), na který nedokázala společnost UNIKOV spol. s r.o. adekvátně reagovat. Druhým cílem této práce je identifikovat faktory, které budou rozhodující pro hospodářskou úspěšnost podniku UNIKOV v několika následujících letech. Zde je potřeba upozornit, že u tohoto cíle je záměrně použito slovo podnik ve smyslu věci hromadné, tak jak jej definuje 5 zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů. 2 Důvodem je skutečnost, že společnost UNIKOV spol. s r.o. je momentálně v konkursu. Insolvenční správce podnik provozuje s cílem ho prodat jako celek novému investorovi. Společnost UNIKOV spol. s r.o. jako právnická osoba po prodeji tohoto podniku a vypořádání ostatních závazků zanikne. Druhého cíle této práce bude dosaženo prostřednictvím hypotézy členěné do tří dílčích hypotéz, které budou ověřovány samostatně. Tato hypotéza zní: V několika následujících letech bude pro hospodářskou úspěšnost podniku UNIKOV rozhodující: 1) zda se podaří prodat podnik jako celek novému investorovi a zda tento investor bude mít silnou pozici v odvětví; 2) závislost na jednom majoritním odběrateli; 3) nutnost investic do strojního vybavení a do areálu podniku. V teoretické části této práce se budu nejprve zabývat definicí pojmů klíčových pro tuto diplomovou práci. V první kapitole tedy budou definovány pojmy prosperita, konkurenceschopnost, vnitřní a vnější prostředí, insolvenční řízení a pojmy související s insolvenčním řízením. Druhá kapitola je stěžejní kapitolou teoretické části, tato kapitola je 1 BLAŽEK, L. et al. Konkurenční schopnost podniků: (analýza faktorů hospodářské úspěšnosti). s odst. 1 zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů: Podnikem se pro účely tohoto zákona rozumí soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem k své povaze mají tomuto účelu sloužit. 9

10 nazvána faktory ovlivňující prosperitu podniku. První oddíl této kapitoly se zabývá členěním těchto faktorů, v druhém oddíle jsou charakterizovány stádia na cestě k prosperitě a konečně ve třetím oddíle jsou charakterizovány vybrané pohledy na nejdůležitější faktory prosperity. Ve třetí kapitole teoretické části jsou stručně popsány metody použité v této práci a to PEST analýza, Porterova analýza 5 sil a SWOT analýza. Teoretická část této diplomové práce bude zpracována metodou literární rešerše. Praktická část této diplomové práce začíná stručným popisem historie společnosti UNIKOV spol. s r.o. a charakteristikou jejího výrobního programu. Na tuto úvodní část navazuje oddíl nazvaný Situace před úpadkem. V tomto oddíle je analyzován vývoj obchodních vztahů s majoritním odběratelem společnosti UNIKOV spol. s r.o. před úpadkem této společnosti. Na analýzu tohoto vývoje je navázána analýza vývoje tržeb, nákladů, provozního výsledku hospodaření a výsledku hospodaření. Následující oddíl se zabývá situací ve společnosti UNIKOV spol. s r.o. po úpadku a následném prohlášení konkurzu. V rámci tohoto oddílu jsou analyzována provedená ozdravná opatření, dále je analyzován vývoj obchodních vztahů s majoritním odběratelem společnosti UNIKOV spol. s r.o. po úpadku této společnosti a v návaznosti na to je analyzován vývoj tržeb, nákladů, provozního výsledku hospodaření a výsledku hospodaření. Informace a poznatky získané v rámci těchto dvou oddílů budou sloužit k dosažení prvního cíle této diplomové práce. Ve třech následujících oddílech praktické části je analyzováno vnější a vnitřní prostředí podniku UNIKOV. Nejprve je provedena PEST analýza, následuje Porterova analýza 5 sil a SWOT analýza. Informace a poznatky získané v těchto a předchozích oddílech budou rozhodující pro dosažení druhého cíle této diplomové práce. Praktická část práce nebude zveřejněna z důvodu ochrany obchodního tajemství. V závěru budou shrnuty výsledky celé diplomové práce a uvedeny doporučení pro současný a budoucí management podniku UNIKOV. Tato doporučení se budou týkat dalšího směřování podniku. Výsledky této práce by mohly být rovněž přínosem pro další podnikatelské subjekty v daném odvětví. V souvislosti s úpadkem společnosti UNIKOV spol. s r.o. by výsledky této práce ukázaly ostatním podnikům v odvětví čeho se vyvarovat a na co se zaměřit. 10

11 1 Vymezení pojmů 1.1 Prosperita Prosperita je obecně definována jako situace ve vývoji firmy, která zabezpečuje úspěšné, úplné a dlouhodobé plnění její funkce. 3 Za cílovou funkci podniku byla dlouhodobě tzv. teorií firmy považována maximalizace zisku, a to v krátkodobém pohledu, tj. bez časové dimenze a vlivu rizika. Postupně se přecházelo k poměrovým ukazatelům (např. rentabilita vlastního jmění), k maximalizaci zisku na jednu akcii, k tržní ceně akcie, k zahrnutí rizika do rozhodování a k určité dynamizaci. V běžném manažerském rozhodování řada firem zůstala u zisku a na něm založených poměrových ukazatelích (především rentabilita vlastního jmění). V 80. letech byly vytvořeny složitější modely pro řízení podniku, které za cíl podniku považují maximalizaci jeho hodnoty. Takto pojatý cíl podnikání převládá v teorii i hospodářské praxi dosud a je v podstatě základem i nejnovějších modelů považujících za cíl podnikání maximalizaci hodnoty pro akcionáře (tzv. shareholder value). 4 Je potřeba rovněž zmínit český obchodní zákoník (zákon č. 513/1991 Sb., ve znění pozdějších předpisů), který v 2 odst. 1 definuje podnikání jako soustavnou činnost prováděnou samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. V české legislativě tedy dosud jako cíl podnikání přetrvává dosažení zisku. 1.2 Konkurenceschopnost Mnoho institucí a autorů, například Světové ekonomické fórum, Markusen, Porter používají termín konkurenceschopnost pro vyjádření ekonomické převahy konkrétní národní ekonomiky, případně firmy nad konkurencí v rámci hospodářské soutěže, a to jak domácí, tak i mezinárodní, přičemž je nutno rozlišovat konkurenceschopnost na makroekonomické a na mikroekonomické úrovni a dále konkurenceschopnost firmy v rámci daného trhu. 5 Konkurenceschopnost na makroekonomické úrovni je ekvivalentem výkonnosti dané ekonomiky ve vztahu k jiné ekonomice. K měření výkonnosti v tomto případě slouží indikátory ekonomické růstu, exportního potenciálu a ekonomického blahobytu. 5 Na mikroekonomické úrovni je konkurenceschopnost vyjádřena pomocí takových 3 VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. s SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. Podniková ekonomika. s MARINIČ, P. Plánování a tvorba hodnoty firmy. s

12 indikátorů, jakými jsou například úroveň vzdělání, produktivita, využití přírodních zdrojů a podnikání příznivě nakloněná politika vlády. 5 Na firemní úrovni lze chápat konkurenceschopnost jako schopnost vyrábět a prodávat konkrétní produkt za podmínky zachování rentability. 5 Podnik je tedy schopen obstát v soutěži s konkurenty na trhu. Podnik konkurence schopný se na stávajícím trhu udrží, resp. dokáže na nový trh vstoupit, podnik konkurence neschopný se na stávajícím trhu neudrží, resp. na nový trh vstoupit nedokáže. 6 Dle publikace Kvalita podnikatelského prostředí, regionální konkurenceschopnost a strategie regionálního rozvoje České republiky od Milana Viturky a kol. lze dále konkurenceschopnost firmy chápat v absolutním nebo v relativním smyslu. V absolutním smyslu lze za konkurenceschopnou považovat každou firmu působící na trhu, která dosahuje ekonomicky pozitivních výsledků ve své činnosti. V relativním smyslu se pak konkurenceschopnost firmy odvozuje z její pozice vůči dalším firmám. 7 Základní rozdíl mezi konkurenceschopností na teritoriální úrovni (tedy na úrovni národní či regionální) a konkurenceschopností firem lze spatřovat ve skutečnosti, že dlouhodobé snižování konkurenceschopnosti států nebo jejich regionů přirozeně nevede k jejich vytlačení z trhu, ale pouze k adekvátnímu snížení životní úrovně jejich obyvatelstva, spojenému s všeobecným poklesem jejich politicko-ekonomické pozice. 7 S pojmem konkurenceschopnost úzce souvisí pojem konkurenční výhoda (konkurenční nevýhoda). Pokud podnik má konkurenční výhodu, znamená to, že je v něčem lepší, nebo se nachází v lepších podmínkách než jeho konkurenti. To vytváří tomuto podniku příležitost být na trhu úspěšnější než jeho konkurenti. Naopak pokud má podnik konkurenční nevýhodu, je v něčem horší, nebo se nalézá v horších podmínkách než jeho konkurenti. Tato nevýhoda je příčinou toho, že podnik na trhu s konkurenty prohrává Vnitřní a vnější prostředí Vnitřní prostředí představuje podnik jako takový a jeho jednotlivé složky. Obchodní zákoník definuje podnik jako soubor hmotných, osobních a nehmotných složek podnikání. 8 Vnitřní faktory konkurenceschopnosti podniku jsou tedy ty, které má podnik možnost ovlivňovat 6 BLAŽEK, L. et al. Konkurenční schopnost podniků: (primární analýza výsledků empirického šetření). s VITURKA, M. et al. Kvalita podnikatelského prostředí, regionální konkurenceschopnost a strategie regionálního rozvoje České republiky. s odst. 1 zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů 12

13 a které se nacházejí uvnitř daného podniku. Jedná se například o marketingové a distribuční faktory, faktory výroby a jejího řízení, podnikové a pracovní zdroje atd. 9 Vnější prostředí je prostředí obklopující podnik. Vnější faktory konkurenceschopnosti jsou ty, které nemohou podniky ovlivňovat a řídit, resp. je lze ovlivňovat jen omezeně a nepřímo (např. prostřednictvím lobby). Vnější faktory jsou na druhou stranu zdrojem příležitostí, ale i hrozeb pro podniky Insolvenční řízení a související pojmy Z důvodu výběru podniku v konkursu pro praktickou část této práce je potřeba stručně charakterizovat pojmy insolvenční řízení, úpadek, konkurs a další související pojmy. Insolvenční řízení definuje 2 zákona č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon), jako soudní řízení, jehož předmětem je dlužníkův úpadek nebo hrozící úpadek a způsob jeho řešení. V této souvislosti má vymezení pojmu úpadek zásadní význam. V průběhu vývoje se ustálily dvě formy úpadku: platební neschopnost a předlužení. U obou forem je charakteristickým znakem existence více věřitelů. 11 Platební neschopnost je definována jako neschopnost plnit peněžité závazky po dobu delší než 30 dnů po lhůtě splatnosti. Odstavec druhý 3 insolvenčního zákona dále upravuje právní domněnky, při jejichž existenci se má za to, že dlužník není schopen plnit své peněžité závazky. Patří sem zastavení plateb, neplnění splatných závazků déle než tři měsíce a další. 11 Předlužení je definováno v 3 odst. 3 insolvenčního zákona. Týká se pouze podnikatelů. O předlužení jde tehdy, má-li dlužník více věřitelů a souhrn jeho závazků převyšuje hodnotu jeho majetku. Pokud soud dojde k závěru, že zde existuje úpadek, musí následně rozhodnout o způsobu, jakým bude tento úpadek řešen. Tyto způsoby řešení úpadku vyjmenovává zákon v 4, jedná se o konkurs, reorganizaci, oddlužení a zvláštní způsoby řešení úpadku (úpadek finančních institucí a nepatrný konkurs). 11 V této práci budu stručně charakterizovat pouze konkurs, protože pro podnik vybraný v praktické části byl zvolen tento způsob řešení úpadku. 9 BLAŽEK, L. et al. Konkurenční schopnost podniků: (primární analýza výsledků empirického šetření). s NOVOTNÝ, J. Činitelé podněcující a tlumící zakládání a rozvoj malých a středních podniků v České republice jako členské zemi Evropské unie. s WINTEROVÁ, A. et al. Civilní právo procesní: vysokoškolská učebnice. s

14 Konkurs je obecným likvidačním způsobem řešení úpadku, může se týkat kteréhokoli dlužníka, tedy podnikatelů i nepodnikatelů, fyzických i právnických osob. Podstatou konkursu je poměrné uspokojení zjištěných pohledávek z výnosu zpeněžení majetkové podstaty. Neuspokojené pohledávky nebo jejich poměrné části zásadně nezanikají a mohou být vůči dlužníkovi vymáhány (pokud mu po konkursu určitý majetek zbyde a nebo nový majetek získá). 12 Po prohlášení konkursu začne insolvenční správce sestavovat seznam přihlášených pohledávek a soupis majetkové podstaty (majetkovou podstatu zákon definuje jako majetek určený k uspokojení dlužníkových věřitelů). U dlužníků, kteří vedou účetní evidenci, správce sestaví mezitímní účetní uzávěrku. Nakonec správce zpracuje zprávu o hospodářské situaci dlužníka, která je podkladem pro rozhodování o dalším postupu. 12 V konkursním řízení se dále pokračuje zpeněžováním majetkové podstaty. Ve prospěch majetkové podstaty musí správce vymáhat všechny dlužníkovy pohledávky. 12 Z výtěžku dosaženého zpeněžením uhradí správce pohledávky za podstatou, pohledávky postavené jim na roveň a zajištěné pohledávky. V závěru zpeněžení předloží insolvenční správce soudu konečnou zprávu s vyúčtováním své odměny a výdajů. Konečná zpráva je následně projednána u soudu. Podle výsledků projednání se provádí tzv. rozvrh, který určuje výši, do které má být pohledávka každého věřitele uspokojena. Soud na návrh správce následně vydá o rozvrhu rozvrhové usnesení. Rozvrhové usnesení poté plní insolvenční správce WINTEROVÁ, A. et al. Civilní právo procesní: vysokoškolská učebnice. s

15 2 Faktory ovlivňující prosperitu podniku Problematika hledání faktorů hospodářské úspěšnosti podniků představuje pro teorii podnikového hospodářství i pro teorii managementu aktuální a atraktivní téma. 13 Teorie podnikového hospodářství se zabývá především tvrdými daty (číselnými daty), jedná se především o různé finanční ukazatele a další přesně měřitelné údaje. Výsledky měření těchto dat umožňují objektivní srovnávání v rámci podniku i mimo něj. Problémem je však skutečnost, že zachycují spíše důsledky než příčiny, tedy spíše hospodářskou úspěšnost podniků než faktory, které ji ovlivňují. 13 Naproti tomu přístupy teorie podnikového managementu se zabývají zejména měkkými daty. Premisou těchto přístupů je, že hlavní oblastí, ze které se rekrutují rozhodující faktory hospodářské úspěšnosti podniků, jsou především lidé se svojí kvalifikací a kreativitou a vzájemné vztahy lidí uvnitř podniku i jejich vztahy vůči důležitým subjektům v okolí, zejména zákazníkům. Jedná se však o informace, které jsou obtížně rozpoznatelné a měřitelné. Přístupy teorie podnikového managementu se tedy opírají spíše o názory úspěšných manažerů a postřehy analytiků a poradců, než o přesně měřitelné údaje. Výsledkem jsou tak buď doporučení vycházející z praxe konkrétních podniků, které však nezaručují, že i jiný podnik bude úspěšný, pokud bude za jiných podmínek postupovat stejně. Nebo mají dané výsledky charakter do té míry obecných rad a doporučení, že s nimi v zásadě všichni souhlasí, ale tím také jejich přínos končí. 13 V prvním oddíle se pokusím nejprve představit členění faktorů ovlivňujících prosperitu podniku, tak jak je člení současná teorie. Základem tohoto členění je rozdělení faktorů na vnitřní a vnější. Na toto členění navazuje oddíl zabývající se dynamikou vývoje firmy k prosperitě, jsou zde charakterizována 3 stádia na cestě k prosperitě podniku. 2.1 Členění faktorů Faktory prosperity podniku se všeobecně člení na vnitřní a vnější podle toho, zda mají původ vně či uvnitř podniku Vnitřní faktory Jaromír Veber ve své publikaci Management základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita člení dále vnitřní faktory na strategii, strukturu a kulturu. 13 BLAŽEK, L. et al. Konkurenční schopnost podniků: (analýza faktorů hospodářské úspěšnosti). s

16 Strategie Strategie formuluje cíle podniku a kroky k jejich dosažení, je výsledkem strategického řízení, jehož těžiště je v rozhodovacích aktivitách. Definování poslání, cílů a strategie vyžaduje analyzovat a vyhodnotit velké množství informací charakterizujících nejen podnik a jeho jednotlivé stránky, ale i jeho okolí. 14 Strategie podniku určuje nezbytné činnosti a alokaci zdrojů potřebných pro dosažení zamýšlených záměrů. Strategie mohou svou povahou představovat záměry, kterými je ovlivňován věcný rozvoj podniku, např. záměry týkající se toho, co vyrábět, v jakém množství a kvalitě, kdy a pro koho vyrábět. Strategie mohou být zaměřeny i na tvorbu metod, nástrojů a opatření, jejichž pomocí a prostřednictvím jsou prosazovány věcné strategie. 14 V rámci strategie hraje rovněž důležitou roli invence neboli podnikatelský nápad. Tento nápad by měl přinášet něco, v čem bude firma v budoucnu lepší než dříve a hlavně lepší než konkurence. Podnikatelský nápad se může týkat uvedení nových produktů, nových doprovodných služeb pro zákazníky, způsobu distribuce, změn v provozních činnostech, změn v zabezpečení vstupů apod Struktura Struktura jako faktor prosperity podniku se týká zdrojů podniku, jejich zhodnocení a využívání. Patří sem bezesporu materiální statky, jako budovy, stroje a zásoby. V dnešní době se však za cennější považují takové zdroje jako je úspěšný produkt, know-how firmy, kvalifikovaný personál. 15 Značný důraz je kladen na využívání disponibilních zdrojů. Od managementu se vyžaduje, aby pravidelně analyzoval situaci ve zdrojích, vypracoval ukazatele využívání zdrojů, vyhodnocoval jejich využívání a přijímal v tomto směru příslušná opatření Kultura Podnikovou kulturu je obtížné přesně definovat. Jako podniková kultura se obvykle označuje souhrn zvyklostí, hodnot, politik, důvěry a postojů, které vytvářejí podmínky jednání a myšlení v podniku. 16 I když navenek lze učinit řadu změn, které signalizují posuny firemní kultury, přeměna lidí, jejich každodenní žádoucí vystupování, jednání, prezentace profesionálního přístupu, 14 SYNEK, M. et al. Podniková ekonomika. s VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. s CEJTHAMR, V., DĚDINA, J. Management a organizační chování. s

17 uznávání hodnot atd., je časově značně náročná. Záleží na vedení organizace, jaké záměry ve směru formování firemní kultury stanoví a jak je začne naplňovat. 15 Kultura firmy patří mezi tzv. měkké faktory managementu, nelze tedy přesně měřit posuny ve firemní kultuře. To však neznamená, že by měl být tento faktor prosperity podceňován Vnější faktory Podniky se nachází v prostředí, které má turbulentní charakter, rychle se vyvíjí. Podnik a vnější prostředí se tedy navzájem ovlivňují a podnik se snaží vnějšímu prostředí přizpůsobovat. Vnější prostředí je charakterizováno celou řadou dalších subjektů, procesů, vazeb, pravidel, úrovní poznání, hierarchií hodnot v chování lidí a dalších faktorů. Tyto faktory je možno rozdělit do čtyř základních skupin: 1) společenské faktory charakterizující vnější prostředí představované legislativou, vztahy mezi exekutivou a podnikatelskou sférou, existujícími nátlakovými skupinami, apod.; 2) ekonomické faktory, mezi které je možno počítat především trend rozvoje hrubého domácího produktu, specifické tržní předpovědi, úroveň podnikatelských investic, stupeň spotřebitelských výdajů, apod.; 3) sociální faktory charakterizované hierarchií hodnot a kritérií v rozhodování lidí, životním stylem, úrovní vzdělání, mobilitou obyvatelstva, distribucí příjmů, apod.; 4) technologické faktory, které zahrnují vlastní výdaje na vědu a výzkum, transfer technologií, míru zastarávání výrobních prostředků apod. 17 Vnější prostředí samozřejmě ovlivňuje podnikovou strategii. Tento vliv se projevuje zejména následujícími způsoby: 18 příležitosti a ohrožení ve vnějším prostředí vznikají příležitosti pro podnik i případné hrozby pro jeho činnost. Znalost vnějšího prostředí tedy umožňuje podnikům využít příležitostí a vyhýbat se, popř. zmenšit hrozby; vytváření pravidel soutěže charakter soutěže v odvětví je ovlivněn strukturou odvětví a vládními zásahy ve formě regulací a podpor; 17 TICHÁ, I., HRON, J. Strategické řízení. s Tamtéž. s

18 dostupnost zdrojů dostupnost zdrojů má významný vliv na konkurenceschopnost podniku; např. demografický vývoj determinuje dostatek či nedostatek vhodných pracovních sil; potenciální výnosy z alternativních příležitostí podnik nefunguje ve vakuu, jeho úspěch budou investoři poměřovat finančními výnosy a ty ovlivní jejich ochotu do podniku investovat finanční prostředky. 2.2 Stádia na cestě k prosperitě Jaromír Veber ve své publikaci Management základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita identifikuje 3 stádia vývoje firmy směrem k prosperitě: 19 1) zaměření na ekonomické aspekty; 2) orientace na zákazníka; 3) integrovaný management Zaměření na ekonomické aspekty Toto vývojové stádium je charakteristické pro situace, kdy nejsou dobré hospodářské výsledky firmy (například ztráta). Management se tedy musí snažit tuto situaci zvrátit a zlepšit hospodářské výsledky podniku. Zlepšení je možné dosáhnout snižováním nákladů (eliminace zbytečně vynakládaných nákladů, zabraňování vzniku škod a ztrát) nebo zvyšováním produktivity (zvyšování výkonnosti, lepší využití zdrojů) Orientace na zákazníka Stádium orientace na zákazníka se zaměřuje na dosažení střednědobých ekonomických cílů. Vychází se z předpokladu zvládnutí stádia kladoucího důraz na ekonomické aspekty ve fungování organizace a z toho, že její další vývoj je podřízen potřebám a požadavkům zákazníka. Atributy konkurenční výhody lze v tomto stádiu obecně spatřovat v nákladech a v ceně nabízených produktů, v kvalitě a ve flexibilitě reakcí na požadavky zákazníků. 20 Firma zpravidla v tomto stádiu vypracovává program orientace na zákazníka. Při vypracovávání tohoto programu se zpravidla vychází ze situační analýzy, která dává odpovědi např. na tyto otázky: Jaké jsou potřeby našich zákazníků? Jak jsou dosud uspokojovány námi a konkurencí? Jak tyto informace zjišťujeme a měříme? VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. s Tamtéž. s

19 Na situační analýzu navazuje vytyčení cílů v oblasti orientace na zákazníka. Následuje vymezení opatření, která povedou k dosažení stanovených cílů Integrovaný management Toto stádium představuje obraz toho, jak by měla fungovat úspěšná firma na počátku jednadvacátého století. Ačkoliv v jednotlivostech se názory významných autorů liší, zásadní požadavky pro zajištění prosperity se týkají zabezpečení správné provozní činnosti firmy v takové podobě, aby provozní základna byla zcela paritní s obdobnými konkurenčními subjekty, a to ve všech základních oblastech, jimiž jsou ekonomické parametry, kvalita, flexibilita při vývoji, výrobě i v dodávkách; nalézání a využívání takových atributů, které budou pro firmu znamenat konkurenční výhodu; ve většině případů jsou spatřovány v produktových inovacích, nejlépe v produkci zcela nových produktů, které vytvářejí novou potřebu. 21 První požadavek znamená, že provoz musí být dostatečně hospodárný a musí bez problémů umožňovat se přizpůsobit cenové hladině u srovnatelných konkurenčních výrobků. Rovněž musí být zajištěna stejná kvalita produkce, servis apod. 21 Předpokladem druhého požadavku je existence firemní strategie zaměřené na inovace a trvalé zlepšování a rovněž existence vývojové základny, která je schopna tyto nové produkty vyvinout a připravit k realizaci. Provozní základna by pak měla být pouhou realizační složkou, která je pružně, levně a kvalitně zhotoví a dodá zákazníkovi. Přírůstku produktivity bude ve stále větší míře dosahováno nikoliv dělbou práce, nýbrž integrací. Budoucnost patří pohotovým podnikovým sítím, které dokáží optimalizovat inovační procesy vzájemnou výměnou technologií a know-how Vybrané pohledy na nejdůležitější faktory prosperity Hledání dokonalosti V osmdesátých letech dvacátého století vzbudilo hledání nejdůležitějších faktorů prosperity velký zájem manažerské literatury. Byla vypracována řada publikací. Nejznámější, nejvíce rozšířenou a nejvíce oceňovanou se stala publikace Hledání dokonalosti Zkušenosti z činnosti nejlépe prosperujících amerických společností od Thomase J. Peterse a Roberta H. 21 VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. s

20 Watermana jun. Oba autoři byli zaměstnání ve známé společnosti McKinsey & Co., která se zabývala poradenstvím managementu, tato společnost podporovala výzkum a sepsání uvedené knihy. Kniha byla vydána v roce 1982 a za první čtyři roky se jí prodalo neuvěřitelné 3 miliony kopií. Tím se stala jednou z nejprodávanějších a nejčtenějších knih o managementu vůbec. Autoři provedli výzkum, do kterého zahrnuli 62 úspěšných velkých amerických společností z různých oborů, zpravidla s historií delší než 20 let. Mnoho z těchto společností existuje dosud a jsou úspěšné ve svém oboru. Z oblasti vyspělých technologií byly zastoupeny např. společnosti Hewlett-Packard, IBM, General Electric, Lockheed, Xerox a Intel, z oblasti spotřebního zboží např. společnosti Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Avon, Levi Strauss a Kodak, z oblasti společností vyrábějících všeobecné průmyslové zboží např. Caterpillar, General Motors a 3M (Minnesota Mining & Manufacturing), z oblasti služeb např. Delta Airlines, McDonald's, Disney Productions a Wal-mart, z oblasti řízení projektů např. Boeing a Fluor, z oblasti zpracování nerostných surovin např. Exxon a Du Pont. U nadpoloviční většiny společností byly provedeny podrobné strukturované rozhovory s vysoce postavenými manažery a byl proveden průzkum dostupné literatury (noviny, odborné časopisy) o těchto společnostem 25 let do minulosti. U zbytku společností byly provedeny méně rozsáhlé rozhovory a rovněž průzkum literatury. 22 Výsledkem výzkumu bylo nalezení 8 atributů, které charakterizují vybrané úspěšné společnosti, tyto atributy jsou: 23 1) motivace k jednání zaměstnanci musí být motivováni k činnosti, k řešení problémů, například prostřednictvím neformální komunikace, malých pracovních skupin nebo experimentování; 2) blíže k zákazníkovi úspěšná společnost musí být orientovaná na zákazníka, musí dodávat kvalitní výrobky a doplňkové služby, musí uspokojovat potřeby zákazníků a musí pozorně a stále zákazníkům naslouchat; 3) autonomie a podnikavost úspěšné společnosti podporují inovace a inovátory, zaměstnanci s nápady a zlepšovacími návrhy jsou vedeni k jejich realizaci; tento atribut je výborně proveden ve společnosti 3M, jejíž jedenácté přikázání zní: Nesmíš zničit myšlenku nového produktu. ; 22 PETERS, T., WATERMAN, R. Hledání dokonalosti Zkušenosti z činnosti nejlépe prosperujících amerických společností. s Tamtéž. s. 35 a násl. 20