Návrh marketingové strategie společnosti Slavona s.r.o.

Transkript

1 Návrh marketingové strategie společnosti Slavona s.r.o. Vedoucí práce: Ing. Dana Skálová Eva Úšelová

2

3 Ráda bych poděkovala vedoucí své bakalářské práce Ing. Daně Skálové za její odborné vedení a připomínky, dále paní Zoře Stupňánkové a panu Mirku Rozehnalovi za poskytnutí informací o společnosti a jejich odbornou pomoc.

4

5 Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Návrh marketingové strategie společnosti Slavona s.r.o. vypracovala samostatně za použití zdrojů uvedených v seznamu literatury a pod vedením své vedoucí bakalářské práce. V Brně dne 16. května 2013

6

7 Abstract Úšelová, E. Proposal of marketing strategy of company Slavona s.r.o..bachelor thesis. Brno: Mendelu, Keywords Marketing strategy, marketing, marketing mix, aim, customer, PESTE analysis, SWOT analysis, company. This Bachelor thesis is concentrated on the proposal of the marketing strategy of Company Slavona s.r.o. Theoretical part consists of processing issues of marketing strategy for a selected business entity. The second, practical part is focused on the analysis of the macroenvironment using PESTE analysis and the analysis of the microenvironment which evaluated the strengths and weaknesses of the company and the company and its surroundings. In the last part are suggested proposals and recommendations. Abstrakt Úšelová. E. Návrh marketingové strategie společnosti Slavona s.r.o. Bachelor thesis. Brno: Mendelu, Klíčová slova Marketingová strategie, marketing, marketingový mix, cíle, zákazník, analýza PESTE, SWOT analýza, společnost. Bakalářská práce je zaměřena na návrh marketingové strategie společnosti Slavona s.r.o. Teoretická část se skládá ze zpracování problematiky marketingové strategie vybraného podnikatelského subjektu. Druhá, praktická část se věnuje analýze makroprostředí pomocí PESTE analýzy a analýze mikroprostředí, které hodnotí silné a slabé stránky společnosti a samu společnost a její okolí. V poslední části jsou předneseny návrhy a doporučení.

8

9 Obsah 9 Obsah 1 Úvod a cíl práce Úvod Cíl práce Přehled literatury Strategie podniku Strategický marketingový proces Marketingové strategie Zdokonalení marketingového plánovacího procesu Realizační etapa Kontrolní etapa Marketing a marketingové nástroje Metodika Makroprostředí Mikroprostředí Analýza SWOT Finanční analýza Vlastní práce Charakteristika společnosti Analýza makroprostředí Analýza mikroprostředí Průběh přijetí nové zakázky Zhodnocení současného marketingového mixu Návrh marketingové strategie Diskuze 63 6 Závěr 65 7 Zdroje 67

10 10 Seznam obrázků Seznam obrázků Obr. 1 Strategický marketingový proces 16 Obr. 2 Porterův model pěti sil 24 Obr. 3 BCG matice 26 Obr. 4 SWOT analýza 33 Obr.6 Tržby za prodej zboží Obr.7 Tržby za prodej vlastních výrobků

11 Seznam tabulek 11 Seznam tabulek Tab. 1 Ansoffova matice 21 Tab. 2 Marketingové plány a strategie/marketingová realizace 28 Tab. 3 Cíle společnosti zhodnoceny SMART metodou 36 Tab. 4 Vybrané makroekonomické ukazatele 38 Tab. 5 Finanční ukazatele podniku 42 Tab. 6 Swot analýza společnosti Slavona s.r.o. 47 Tab. 7 BCG matice 50 Tab. 8 Množstevní slevy dle velikosti zakázky 51 Tab. 9 Příklad tvorby ceny 52 Tab. 10 Náklady na účast na stavebním veletrhu 54 Tab. 11 Charakteristika PPC kampaně Sklik 55 Tab. 12 Charakterisika PPC kampaně Google Adwords 56 Tab. 13 Náklady na marketingovou strategii 62

12 12

13 Úvod a cíl práce 13 1 Úvod a cíl práce 1.1 Úvod V současnosti je trendem českého obyvatelstva žít ve vlastním domě či bytě. Vzhledem k vysokým nákladům na vlastní obydlí se společnost zajímá o stavbu domů, které přinášejí úspory energií. Takové domy se nazývají pasivní či nulové stavby. Velký důraz je kladen na tepelnou izolaci, snížení nákladů v podobě neprůvzdušnosti oken, dveří a veškerých otvorů ve stavbě. Bakalářská práce se zabývá návrhem marketingové strategie společnosti Slavona s.r.o. Podnik se se svým sortimentem oken a dveří zaměřuje na pasivní a nízkoenergetické stavby. Předmětem práce je analýza prostředí podniku, vnějších vlivů, které podnik ovlivňuje a nedokáže je měnit, a analýza vnitřního podniku, tedy samotného podniku a jeho okolí, určení slabých a silných stránek, příležitostí a hrozeb. V teoretické části práce je nastíněna strategie podniku, strategický marketingový proces a jeho fáze, marketingová strategie a její druhy, rovněž je zmíněno, jakým způsobem se dá marketingová strategie zlepšit. V kapitole Metodika je uveden postup při analýze vnějšího prostředí na základě PESTE analýzy, vnitřního prostředí, je sestavena analýza SWOT a popsány finanční ukazatele. V praktické části je zahrnuto představení společnosti, vize, poslání a podnikové cíle. V následující části je popsána analýza politických, ekonomických, sociálních, technologických a ekologických faktorů. Je zhodnoceno firemní prostředí v rámci finančních ukazatelů podniku, konkurence, která může ohrozit podnik, jaké má podnik dodavatele a odběratele, jakým způsobem distribuuje svůj sortiment, jací jsou jeho zákazníci a jaké vztahy udržuje s veřejností. Na základě provedené situační analýzy je sestavena analýza SWOT. Pro představu je uvedeno, jak vypadá přijetí nové zakázky. Je zhodnocen současný marketingový mix společnosti, produkt a jeho hodnocení dle BCG matice, cena a platební podmínky a tvorba ceny, distribuce a její formy a způsob propagace. V další kapitole je vlastní návrh marketingové strategie společnosti v podobě výrobkové, cenové, distribuční, komunikační a konkurenční a ostatní doporučení. V kapitole Diskuze jsou zhodnoceny zjištěné výsledky autorky a na závěr je zhodnocena celá práce. 1.2 Cíl práce Hlavním cílem bakalářské práce je navrhnutí marketingové strategie společnosti Slavona s.r.o. a zhodnocení současné marketingové strategie, navržení doporučení pro inovaci marketingové strategie a vytvoření rozpočtu pro navrhovanou strategii.

14 14 Úvod a cíl práce Vedle hlavního cíle byly stanoveny i další dílčí cíle: Analýza vnitřního a vnějšího prostředí společnosti, Sestavení SWOT analýzy, Zhodnocení současné marketingové strategie společnosti a složek marketingového mixu.

15 Přehled literatury 15 2 Přehled literatury 2.1 Strategie podniku Strategie Termín strategie pochází z řeckého jazyka ze slova strateg (vynalézavost, lest, trik). Lze jej volně přeložit jako umění velitele, generála. V obecném slova smyslu vyjadřuje prostředky, díky kterým se dá dosáhnout vytyčených cílů (Horáková, 2003). Dedouchová (2001) ve své knize vysvětluje strategii jako dokument obsahující dlouhodobé cíle podniku a stanovující průběh jednotlivých operací a alokací zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů. Zamazalová (2009) uvádí, že marketingová strategie se zaměřuje na řízení činností podniku a bere ohled na dosažení cílů a respektuje principy marketingu. Podle Srpové, Svobodové, Skopala a Orlíka (2011) se marketingová strategie věnuje výběru cílového trhu, určení tržní pozice produktu a rozhodnutí o marketingovém mixu. Strategie je marketingová logika, s jejíž pomocí chce podnikatelská jednotka dosáhnout svých marketingových cílů. Ukazuje, jak strategie pro cílové trhy a positioning (tržní umístění) staví na rozdílových výhodách společnosti (Kotler, Amstrong, 2007, s.112) Strategie podniku Strategie podniku je způsob, jakým dosáhnout stanovené cíle podniku. Jedná se o systém pružně reagující na změny v okolí společnosti, a to především na nové možnosti. Díky rychlé reakci může být podnik stabilnější, efektivnější a více prosperující (Horáková, 2003) Strategický marketing Dle Horákové (2003) se jedná o proces zahrnující: Analýzu vnitřních podmínek a stránek podniku, Analýzu faktorů příležitostí a ohrožení podniku, Analýzu faktorů konkurence.

16 16 Přehled literatury 2.2 Strategický marketingový proces Obr. 1 Strategický marketingový proces Zdroj: Horáková, H., Strategický marketing, 2003, s.34 Strategický marketingový proces prezentuje strategické marketingové řízení. Jak je patrné z obrázku č. 1, skládá se z plánovací, realizační a kontrolní etapy. Bere ohled na cíle a omezení vyplývající ze strategického řídícího procesu a vychází z toho, co již bylo v rámci procesu na úrovni vrcholového řízení provedeno. Jeho zaměřením jsou aktivity uskutečňované na úrovni vztahu výrobektrh (Kotler, Keller, 2001). Oproti tomu Horáková (2003) uvádí, že strategický marketingový proces zachycuje snahu podniku umístit existující zdroje co nejúčinněji a pomáhá podniku pochopit složitosti marketingových aktivit, vyrovnat se s nimi a snaží se poskytnout základ pro jejich řízení a koordinaci. Z obrázku č. 1 vyplývá, že je nutné před zahájením první etapy určit vizi a misi podniku, cíle podniku (následující kapitola) a příležitosti a hrozby podniku (viz kapitola 3 Metodika).

17 Přehled literatury Definování vize podniku Vize podniku odráží filozofii podniku, jeho míry a hodnoty. Obsahuje to, čím chce společnost v budoucnosti být (Švandová, 1997). Jedná se o vymezení budoucího směřování firmy, toho, čeho chce dosáhnout. Vize podniku je motivací a zdůrazněním toho, v čem je firma jiná a výjimečná (Zamazalová, 2009). Jakubíková (2008) uvádí, že vize má tři základní cíle, a to vyjasnit obecný směr podniku, motivovat lidi k vykročení správným směrem a rychle a účinně koordinovat úsilí mnoha lidí Definování poslání podniku Je doplňkem vize podniku. Každá společnost by měla před formulací poslání znát odpovědi na otázky, v jakém odvětví podniká, jakým zákazníkům chce sloužit a jak by chtěla rozvíjet své schopnosti a na co zaměřit své úsilí (Solomon, Marshall, Stuart, 2006). Poslání stanovuje smysl podnikání, zahrnuje podnikovou filozofii, obsahuje obecné cíle, se kterými je spjat účel podnikání a základní hodnoty podniku. Poslání podniku by mělo být dobře zapamatovatelné, inspirující, přesvědčivé a reálné. Horáková (2003) uvádí, že v praxi je možné se setkat s vyjádřením poslání podniků následovně: Pomocí výrobků a služeb, které poskytuje, Pomocí technologí, které využívá, Pomocí svého vztahu k trhu, Pomocí 4 C (customer, company, competiton, channel) Plánování Z obrázku č. 1 plyne, že se jedná o první etapu ve strategickém marketingovém procesu, které se skládá z následujících kroků: Marketingová situační analýza, Stanovení marketingových cílů, Formulování marketingových strategií. Plánování vede ke spolupráci všech složek podniku při budování budoucích aktivit v podmínkách tržního procesu (Horáková, 2003). 1 4 C je pojem, který se používá pro složky komunikačního mixu, který je úzce spjat s marketingovým mixem (Pelsmacker, Geuens, Van den Berth).

18 18 Přehled literatury [Plánování] je proces manažerského rozhodování, které usiluje o sladění zdrojů (finanční aktiva a lidské zdroje) a schopností (odbornost a zkušenost) organizace na straně jedné, a tržních příležitostí na straně druhé (Solomon, Marshall, Stuart, 2006, s.35). Plánování může být chápáno také jako kontinuální proces rozhodování, jenž je pro firmu vodítkem v krátkodobém i dlouhodobém měřítku (tamtéž). Se strategickým plánováním se pojí termín strategický plán. Jedná se o písemný dokument, ve kterém jsou uvedeny cíle společnosti, přičemž u každého z nich je uvedena kompetentní osoba za něj zodpovědná. Švandová (1997) uvádí, že každý strategický plán má mít tyto vlastnosti: Permanentnost neustálá práce na splnění plánu, Variantnost mít plán ve více variantách, Interdisciplinární tvůrčí přístup propojování informací v rámci podniku, Vědomí práce s rizikem Marketingová situační analýza Podle Kotlera a Kellera (2001) poskytuje marketingová analýza informace o tom, jak je trh definován, jak je rozlehlý a jakým tempem roste. Zabývá se tím, jak jsou vysoké tržby a náklady, kdo jsou konkurenti daného podniku apod. Horáková (2003) zdůrazňuje, že marketingová situační analýza neboli marketingový audit, je kritické, systematické, nestranné i důkladné zkoumání vnitřní situace podniku (důraz na marketingové činnosti), jakož i analýza trhu. Následuje ve třech časových horizontech: Dosavadní vývoj, Současný stav, Odhad možného budoucího vývoje (Horáková, 2003). Výsledky z provedené analýzy pomáhají podniku dospět k určení marketingových cílů, formulování marketingových strategií a sestavení marketingového plánu (více v kapitole Metodika práce) Stanovení cílů Cíle jsou úzce spjaty s posláním podniku, neboť z něj přímo vycházejí a dávají mu smysl. Určují, čeho chce podnik dosáhnout v rámci určitého časového období. Organizace si zpravidla stanoví krátkodobé a dlouhodobé cíle (Solomon, Marshall a Stuart, 2006). Cíle se týkají příjmů a objemu prodeje, míry zisku, postavení firmy na trhu, návratnosti investic, produktivity, vývoje produktů, spokojenosti zákazníků a vztahů s nimi, společenské zodpovědnosti apod. (Solomon, Marshall, Stuart;2006,s.39).

19 Přehled literatury 19 Cíl musí splňovat čtyři kritéria (Kotler, Keller, 2001): Hierarchicky uspořádaný dle důležitosti - nižší cíle odvozeny od vyšších, Měl by být kvantitativně určen, Být realistický schopnost firmy plnit cíl, Konzistentní (sourodý). Švandová (1997) vedle čtyř výše uvedených kritérií přidává, že by měl být cíl srozumitelně formulovaný a kontrolovatelný. Další definicí, která je používána pro formulací cílů, je tzv. SMART přístup, ve kterém je kromě výše vyjmenovaných principů důležité i to, aby podnik dosahoval co nejlepších výsledků. Navíc by měly být cíle akceptovatelné pro všechny důležité zájmové skupiny (Hanzelková, Keřkovský, Odehnalová, Vykypěl, 2009). Marketingové cíle se liší od podnikových v tom, že jsou konkrétnější a jsou určovány vrcholným managementu ve strategickém řídícím procesu. Základní podmínkou marketingových cílů je to, že nesmí být v rozporu s cíly podniku (Horáková, 2003) Formulování marketingových strategií Jak je patrné z obrázku č. 1, v plánovací etapě dochází k formulování marketingových strategií. Strategie je hrací plán, jak se k cílům dostat (Kotler, Keller; 2001, s.94). Marketingová strategie je dlouhodobá koncepce činnosti podniku. Má na starost účelně rozvrhnout zdroje podniku tak, aby byl zákazník spokojený a aby firma dosáhla konkurenční výhody (Švandová, 1997). Marketingové strategie pomáhá při těchto aktivitách: Jak konkurovat s výrobky nebo službami podniku, Jak dosáhnout stanovených cílů, Do kterých výrobků a na jaký trh vložit podnikové zdroje, Určení cílového trhu a jeho marketingového mixu (Horáková, 2003). Správný postup pro výběr marketingové strategie se skládá z (Hooley, Nigel, Nicolaud, 2008): Respektování mise podniku, Určení podnikového strategického směru, Znalosti výsledků situační analýzy, Respektování primárních a odvozených cílů.

20 20 Přehled literatury 2.3 Marketingové strategie Základní marketingové strategie vycházejí z marketingového mixu. Tyto strategie jsou výrobkové, cenové, distribuční, komunikační a konkurenční (Švandová, 1997). Všechny etapy marketingového procesu jsou propojeny s marketingovými strategiemi. Nejprve probíhá formulace strategie v plánovací etapě, která vychází z potřeby zákazníka a podnikové politiky. Následuje realizace strategie. V této části by měl podnik znát, co je potřeba splnit a jakých výsledků chce dosáhnout. Posledním bodem je kontrola uvedení marketingové strategie do praxe Výrobkové strategie Společnost musí pro každý výrobek, který nabízí, vytvořit výrobkovou marketingovou strategii. Výrobkové strategie se dělí na výrobkovou inovaci, variaci, eliminaci a diverzifikaci (Švandová. 1997). Podle Horákové (2003) se tyto výrobkové strategie liší v případě individuálního výrobku, výrobkové řady a výrobkového mixu. Individuální výrobek určený pro zákazníka, Výrobková řada - výrobky ve vzájemných vztazích s podobnou funkcí, Výrobkový mix kombinace individuálního výrobku a řady Základní výrobkové strategie Výrobková inovace Všechny činnosti podniku, které vedou ke změně u příležitosti vývoje nového výrobku (Kotler, Keller, 2001). Výrobková variace V této strategii dochází k tomu, že se mění design produktu. Zahrnuje fyzikální, funkční, estetickou a symbolickou změnu stávajícího výrobku (Švandová, 1997). Výrobková eliminace Vzhledem k nízkému prodeji a rentabilitě výrobku je nutné, aby podnik eliminoval (vyřadil) ztrátové výrobky (Švandová, 1997). Výrobková diverzifikace Podstatou výrobkové diverzifikace je zavádění dodatečných doplňkových výrobků, které nabízí na doplňkových trzích. Výrobková diverzifikace se používá často, když se nachází výrobek v etapě poklesu. Řadí se sem (Švandová, 1997):

21 Přehled literatury 21 Horizontální odvozování výrobků z dosavadního programu, Vertikální prohlubování výrobkové programu, Laterální pronikání do zcela nových oblastí bez vazby na dosavadní Výrobkové strategie dle životního cyklu výrobku Při tvorbě výrobkových strategií je třeba dbát na to, že každý výrobek má svoji omezenou životnost. Podnik by neměl zapomínat na to, že výrobek je v jednotlivých etapách provázen rozdílnými marketingovými průvodními jevy a je možné dosáhnout rozdílného zisku. Je třeba myslet na to, že v jednotlivých etapách vyžaduje výrobek rozdílné strategie (Horáková, 2003). Marketingová strategie v etapě zavádění Jde o strategické rozhodnutí, s jakou intenzitou zajistit vstup na trh a zda se orientovat na relativně úzký či široký tržní segment (Tomek, 1991, s.119). Marketingová strategie v etapě růstu Podnik v této etapě využívá strategii růstu (výrobky jsou před fází zralosti). Důraz je kladen na vytvoření spotřebitelských preferencí pro výrobek. Společnost se rozhoduje, jestli pozici na trhu stabilizovat a posílit, nebo uvažovat nad rozvojem nové primární poptávky na základě nového použití výrobku (Mallya, 2007). V této fázi je vhodné použití Ansoffovy matice. Jak je patrné z první tabulky, Ansoff uvedl čtyři alternativy založené na orientaci firmy, na její trh a výrobek. Tab. 1 Ansoffova matice Existující Nové produkty produkty Existující trh Tržní penetrace Rozvoj výrobku Nový trh Rozvoj trhu Diverzifikace Zdroj: Mallya, Základy strategického řízení a rozhodování, 2007, s.120 Strategie penetrace trhu hledá řešení, jakým způsobem dosáhnout zvýšení prodeje existujícího výrobku na existujících trzích (Mallya, 2007). Podle Blažkové (2007) podnik usiluje o nové zákazníky získané od konkurence díky lepší propagaci, nižší ceně apod., Rozvoj trhu Zamazalová (2010) uvádí, že se společnost snaží nalézt se svými stávajícími produkty nové trhy, kde by je mohla nabídnout,

22 22 Přehled literatury Rozvoj výrobku podle Ansoffovy matice v této části dochází k tomu, že podnik přichází na trh s novými výrobky za účelem nahrazování stávajících produktů (Mallya, 2007). Současné modely mohou být nahrazeny nebo inovovány. Diverzifikace nové produkty na nové trhy. Marketingová strategie v etapě zralosti V této etapě je vhodné inovovat výrobek a chránit tržní podíl. Podnik se může pokusit rozšířit trh pro své značky, a to využitím dvou faktorů: Počet uživatelů značky získání zákazníků od konkurence, změna uživatele na neuživatele, vstup na nové tržní segmenty, Míra užití uživatelem zdokonalení kvalit, vlastností a stylu (Tomek, 1991). Marketingová strategie v etapě poklesu V této poslední fázi životního cyklu výrobku se podnik rozhoduje, zdali se mu vyplatí uvádět výrobek na trh nebo přistoupit k diverzifikaci (Blažková, 2007) Cenová strategie V rámci formulování cenové marketingové strategie je potřeba si uvědomit, že cena nesmí být stanovena izolovaně, musí být v souhře s externími a interními faktory. Mezi externí faktory se počítá charakter trhu, poptávky, konkurence, zákazníci a faktory makroprostředí (Blažková, 2007). Do externích faktorů spadají strategické cíle podniku a jeho finance, návratnost investic a v neposlední řadě fáze životního cyklu výrobku. Před tím, než firma dospěje k výběru cenové strategii, měla by znát cenové cíle, jakých chce dosáhnout (Blažková, 2007): Přežití: generovat takové cash flow, aby se firma udržela, Proniknutí na trh: vytvoření podílu na trhu, cena je závislá na zamýšlené rychlosti proniknutí na trh, Udržení a zlepšení pozice: ceny se odvíjí od konkurence (nižší, stejné, vyšší), Sbírání smetany : nasazení vyšších cen a snaha o maximalizaci ziskovosti nového výrobku, Vyjádření odlišnosti výrobku: vynikající výrobky s příplatkem. Horáková (2003) uvádí, že pro dosažení podnikových cílů jsou zpravidla používány strategie diferenční ceny, konkurenční ceny, strategie pro výrobkovou řadu a rovněž strategie psychologické ceny.

23 Přehled literatury 23 Strategie diferenční ceny podnik uplatňuje prodej stejné kvality a kvantity za rozdílné ceny. Prodejní ceny se liší dle jednotlivých trhů a závisí na tržních podmínkách, rozdílech v nákladech na obsluhu jednotlivých zákazníků a na způsobu, jak zákazníci hodnotí nabídku firmy (Horáková, 2003). Konkurenční cenová strategie nízká zaváděcí cena, předpokládají se nízké náklady, snaha o vysoký objem prodeje a získání konkurenční výhody pomocí ceny (Blažková, 2007). Strategie ocenění výrobkové řady společnost stanoví soubor cen vedoucí k maximalizaci zisku za celou řadu, případně za celý mix (Horáková, 2003). Strategie psychologické ceny jsou využívány emocionální složky působením ceny, a s tím spojené zákaznické preference (Blažková, 2007) Distribuční strategie Zabývá se vytvořením co nejefektivnější cesty mezi výrobkem, výrobcem a zákazníkem (Švandová, 1997). Horáková (2003) uvádí, že úkolem distribuční strategie je minimalizace nákladů, určení vhodné distribuce dle přání zákazníků a typů výrobku a výběr distribuce pro každý cílový trh v souladu s tržním prostředím. Rozlišují se tři základní typy strategií. Jedná se o strategii intenzivní, selektivní a exkluzivní. Intenzivní distribuce Intenzivní distribuce umožňuje, aby se výrobek prodával ve velkém množství, a výrobky jsou snadno dostupné. Hodí se pro zboží každodenní spotřeby (Blažková, 2007). Selektivní distribuce Selektivní distribuce se používá pro takové zboží, které je dostupné na omezeném počtu míst. Vytváří se tak díky tomu hlubší vztahy výrobce s vybranými distributory věnující se atraktivnímu umístění zboží na trhu (Kotler, Amstrong, 2007). Exkluzivní distribuce V protikladu intenzivní distribuce je exkluzivní distribuce. Je příznačná pro takové výrobky, které se nacházejí pouze na omezeném počtu míst. S tímto typem distribuce je spjata vyšší cena a nadstandardní služby personálu (Solomon, Marshall, Stuart, 2006) Komunikační strategie Komunikační strategie slouží jako nástroj informovanosti zákazník, užívá se k úspěšnému prodeji zboží. Slouží k upevnění dlouhodobých vztahů se zákazníky a veřejností (Švandová, 1997).

24 24 Přehled literatury Rozlišují se dvě základní komunikační strategie push a pull. Jsou odlišné v důrazu na určité komunikační nástroje (Kotler, Amstrong, 2004). Strategie push marketingové činnosti výrobce zaměřené na prostředníky, měly by stimulovat k objednávkám a nákupu výrobku a k jeho podpoře u konečných uživatelů, Strategie pull: marketingové činnosti výrobce zaměřené na konečné uživatele, snaží se je stimulovat k tomu, aby se poptávali u prostředníků po určitém výrobku, a tak nepřímo přiměli prostředníky k objednání výrobku u výrobce (Foret; 2006, s.78) Konkurenční strategie Konkurenční strategie staví na znalosti hlavních konkurentů podniku. Společnost by měla co nejlépe umístit svůj výrobek na trh oproti konkurenci. Konkurenční strategie nejsou univerzální, liší se v odvětví, příležitostech či zdrojích (Kotler, Amstrong, 2004). Porterův model pěti sil (viz obrázek č. 2) pomáhá společnosti určit, jakou pozici má v konkurenčním prostředí. Jakou pozici má společnost oproti konkurenci ovlivňuje dle Portera pět základních faktorů. Konkurence vyplývá z konkurence mezi podniky, z hrozby substitutů, hrozby vstupu nových konkurentů do odvětví, z pozice dodavatelů a pozice kupujících. Obr. 2 Porterův model pěti sil Zdroj: Kovář, F., Štrach, P. Strategický marketing, 2003 s. 45

25 Přehled literatury 25 Podle Portera existují čtyři základní konkurenční strategie positioningu, jsou tři vítězné a jedna strategie poraženého. Celkové prvenství v nákladech: společnost se snaží o co nejnižší výrobní a distribuční kanály, nižší cena než konkurence za účelem většího podílu na trhu, Diferenciace: vytvoření odlišných produktových řad a marketingových programů, na zákazníky, vede k pozici lídru v daném odvětví, zákazníci tedy preferují tento produkt v případě, že cena je přijatelná, Zaměření: společnosti se zaměří jen na určité cílové skupiny, ne na celý trh a uzpůsobí produkt dle toho (Kotler, Amstrong, 2004). 2.4 Zdokonalení marketingového plánovacího procesu Podniky, které se zabývají prodejem různých výrobků či poskytují různé druhy služeb na mnoha trzích, mohou využít analýzu portfolia. Solomon, Marshall, Stuart (2006) uvádí, že analýza je nástroj, který pomáhá managamentu k vyhodnocení potenciálu firemního portfolia. Podle Horákové (2003) vede analýza portfolia k posouzení výrobku nebo skupiny výrobků mezi ostatními v rámci podniku. Nejčastěji se využívá model BCG. Funguje na základě rozdělení podnikatelských jednotek podle toho, jakou zaujímají pozici na trhu. Dále se posuzuje výše prostředků, které strategické obchodní jednotky (SPJ) ve sledovaném časovém období vyprodukují nebo budou vyžadovat Model BCG Tento model, pod jiným názvem matice růstu/podílu na trhu, vytvořila společnost Boston Consulting Group, odtud tedy oficiální pojmenování BCG growth market share matrix (Solomon, Marshall, Stuart, 2006). Jak je viditelné z obrázku č. 3, matice je složena ze čtyř částí hvězdy, dojné krávy a psa. Model předpokládá, že každá SPJ zaujímá místo v jednom ze čtyř kvadrantů a je pro něj specifická. Z modelu lze vypozorovat, že vychází z toho, že výše hotových peněžních prostředků vytvořených jednotlivými SPJ je těsně spojena s tempem růstu trhu a relativním tržním podílem.

26 26 Přehled literatury Obr. 3 BCG matice Zdroj: Vectorstudy.com Svislá osa na obrázku č. 3 znázorňuje tempo růstu trhu a vodorovná představuje relativní podíl na trhu. Nejlepší je ten produkt, který má největší podíl na trhu a má potenciál růstu. Hvězdy: dominantní jednotky, mají vysoký tržní podíl a rostou nejrychleji, hlavní zdroj zisku, intenzivní financování, Dojné krávy: dominantní podíl na trhu s nízkým potenciálem růstu, vytváří značné množství peněžních prostředků, využívány pro růst ostatních jednotek, měly by být dlouhodobě udržovány, Otazníky: nízký podíl na trhu s vysokým tempem růstu, neschopné bojovat s konkurencí, vyžadují investice pro udržení či zvýšení podílu (mohou přejít do kvadrantu hvězd), Psi: nízký podíl s nízkým tempem růstu, neperspektivní, předurčeni k likvidaci. Pro každý segment je nutné zvolit pouze jednu strategii. Postavení SPJ se postupem času mění a má svůj cyklus životnosti. Dobře vyrovnané portfolio se skládá z dojných krav a hvězd s vysokým prodejem, z několika perspektivních otazníků s možností nahradit hvězdy, a malým počtem psů. Matice slouží podniku k tomu, aby se rozhodl, jakou strategii využít pro své výrobky či služby. Je žádoucí určit, jakou roli budou hrát v budoucnosti podniku a kolik bude podnik investovat do jednotlivých SPJ (Kotler, Amstrong, 2004). Podle Horákové (2003) pro každou strategickou obchodní jednotku přichází v úvahu čtyři strategie:

27 Přehled literatury 27 Budování zvýšení tržního podílu SPJ na hvězdu), Udržení stabilní tržní podíl (dojné krávy), (otazníky s možností přeměny Sklízení zvýšení krátkodobého peněžního toku bez uvažování dlouhodobých účinků, zpravidla snižování nákladů apod. (dojné krávy, otazníky, psi), Zbavování se likvidace či prodej strategických obchodních jednotek, uvolnění finančních prostředků do jiných jednotek. Model BCG je výhodný z toho důvodu, že podnik může dobře odhadnout postavení zkoumaných SPJ vzhledem k relativnímu tržnímu podílu a růstu trhu. Díky tomu může také předvídat, jaké peněžní prostředky budou produkovat nebo vyžadovat strategické obchodní jednotky v budoucím časovém období. Naproti tomu s sebou nese i nevýhody v podobě časové náročnosti, nákladnosti a obtížnosti určení (Tomek, 1991). 2.5 Realizační etapa Podle Horákové (2003) realizační etapa jako celek zahrnuje faktickou realizaci marketingového plánu a vytvoření vhodné marketingové organizace sloužící k nasměrování marketingových aktivit k realizaci Faktická realizace marketingového plánu Podle Blažkové (2007) je marketingový plán písemný dokument, ve kterém jsou obsaženy výsledky marketingového plánování. Jeho cílem je dosažení zlepšení obchodních výsledků firmy. Faktická realizace marketingového plánu obsahuje vlastní realizaci kooperaci, koordinaci, vhodnou a dostatečnou komunikaci Vhodná marketingová organizace Aby se marketingové aktivity mohly realizovat, je nutné, aby se marketingová oddělení organizovala dle funkcí, výrobků apod. (Blažková, 2007). Rovněž předpokládá, že se marketingovým činnostem bude věnovat odborný personál, který bude schopen reagovat na změny v rámci realizace a bude systematicky a trvale pracovat.

28 28 Přehled literatury Tab. 2 Marketingové plány a strategie/marketingová realizace Marketingové plány a strategie/ marketingová realizace Dobrá Špatná Dobrá Úspěch (dobré plány, dobrá realizace) Marketingový program vedoucí k dosažení marketingových cílů. Potíže (špatná realizace, dobré plány) Řešení spočívá v pochopení, že realizace je chybná a je nezbytné přijetí určitých opatření. Špatná (nevhodná) Potíže (špatné plány, dobrá realizace) Řešení spočívá v pochopení, že plány jsou chybné a je nezbytné přijmout určitá opatření. Nezdary (špatná realizace, špatné plány) Marketingový plán je nevhodný a nevede k dosažení marketingových cílů. Zdroj: Horáková, H. Strategický marketing, 2003, s.165 Tabulka č. 2 ukazuje vzájemnou souvislost mezi marketingovými plány a strategiemi společně s jejich realizací. Z tabulky vyplývá, že podnik při výběru dobré strategie musí myslet i na realizaci, která mu pomůže k dosažení marketingových cílů (Horáková, 2003). 2.6 Kontrolní etapa V poslední etapě strategického marketingového procesu se posuzuje, zdali použité strategie byly vhodně a správně využity (Veber, Srpová, 2012). Hodnotí se, jestli byly zvoleny nejlepší možné kroky pro dosažení zvolených cílů. Z kontrolní činnosti vyplyne: Ujištění, že realizace skutečně proběhla, Potvrzení, že zvolené výchozí premisy jsou platné/neplatné, Porovnání výsledkům standardy plánu, Identifikace odchylek mezi předpokládanými a skutečnými výsledky, Přijetí příslušných nápravných opatření, Zpětná vazba vedoucí v plánovací a realizační etapě k příslušným modifikacím, Ověření vybraných strategií,

29 Přehled literatury 29 Zjištění, že vybrané strategie je třeba modifikovat (Horáková, 2003). 2.7 Marketing a marketingové nástroje Marketing je soubor činností vedoucí k předvídání a optimálnímu uspokojování zákazníka s maximálním ziskem a minimálním rizikem. Základním marketingovým úkolem je tedy uspokojování potřeb a vytváření užitku (Švandová, 1997). Marketingové nástroje (marketingový mix) slouží k povzbuzení poptávky po produktu. Podnik se díky tomu snaží oslovit zákazníky a přijít na nejlepší variantu, která by cílové skupině vyhovovala. Základní marketingový mix se skládá z produktu, ceny, distribuce a propagace (Zamazalová, 2009). Vedle základního marketingového mixu existuje i rozšířený, který je obohacen o další P. Rozšířený mix se používá například ve službách. (Jakubíková, 2008) Marketingové nástroje úzce souvisí s marketingovou strategií, poněvadž se strategie promítají do každého z nástrojů. Složky marketingového mixu musí být vzájemně provázány (Pelsmacker, Geuens, Van den Bergh, 2003) Produkt Produkt (product) bývá často předchůdcem samotné značky, protože zaujímá jedinečné místo v paměti spotřebitele. Produkt (product) se skládá ze tří vrstev. První je jádro produktu, kterým je samotný výrobek či služba. Jádro obsahuje jeho vlastnosti. Další částí je samotná kvalita, design, balení, chování zaměstnanců apod. Poslední vrstva ( servisní vrstva ) je složena ze služeb jako rychlost dodání, instalace zařízení, poprodejní servis atd. (Pelsmacker, Guens, Van den Bergh, 2003) Cena Z ekonomického hlediska je tato složka faktorem ovlivňujícím nejvíce poptávku. Cena je vyjádřena v penězích. Je jediným marketingovým nástrojem, který nic nestojí, ale poskytuje prostředky na výrobu či provoz a marketingové aktivity. K tomuto nástroji patří i slevy či podmínky platby (Pelsmacker, Guens, Van den Bergh, 2003) Distribuce Distribuce v tradičním marketingovém pojetí znamená, že firmy distribuují zákazníkům hodnotu v podobě produktů (Storback, Lehtinen, 2002, s.23). V novém marketingovém pojetí se firmy soustřeďují na vytvoření takového vztahu se zákazníky, ve kterém bude povýšena distribuce na tvorbu hodnoty (Jakubíková, 2008, s.188). Distribuce zahrnuje přepravu z místa výroby k zákazníku, výběr velkoobchodníků a maloobchodníků, způsob dopravy apod. (Pelsmacker, Guens, Van den Bergh, 2003).

30 30 Přehled literatury Propagace Je nejviditelnějším prvkem marketingového mixu. Obsahuje všechny nástroje, díky kterým společnost komunikuje se svými cílovými skupinami (Pelsmacker, Geuens, Bergh, 2010). Propagace je informací pro zákazníka o dostupnosti, exkluzivnosti a užití produktu. Dobrá propagace může být nejen garancí úspěchu, ale i dobrým výchozím bodem pro dosažení lepších výsledků (Staňková, 2007) Rozšířený marketingový mix Zamazalová (2008) přidává k čtyřem P pojem lidé (People). Lidé zjednodušují vzájemnou interakci mezi poskytovatelem služeb. (Vaštíková, 2008). Podle Ryglové, Buriana a Vajčnerové (2011) se skládá jak ze samotných zákazníků, tak ze zaměstnanců. Ve službách je znám model 7 P, který obohacuje 5P o proces (process) a o fyzický důkaz (physical evidence). Process zlehčuje a je řídícím prvkem pro poskytování služeb zákazníkům. Je součástí různých mechanismů a postupů, které pomáhají k přesunu výrobku na cílový trh (Rama, Rao, 2011). Keller, Keller (2001) uvádí, že fyzický důkaz může představovat prostředí nákupu, hudbu, vůni, chuť, hmat apod. Model 8 P, který je používán v hotelnictví, přidává k 5P ještě balíčky služeb (packaging), programování (programming) a partnerství (partnership). Packaging zahrnuje komplexní balíček služeb. Z hlediska výrobku je důležitý z toho důvodu, že zákazník vidí, co si kupuje (složení, způsob použití apod.), a může být i iniciátorem ke koupi. Z hlediska služeb je packaging komplexnějším pojmem. Spojuje k jádru produktu dodatečné a doplňkové služby upravené dle přání zákazníků (klientů), např. zájezd (Ryglová, Burian, Vajčnerová, 2011). Programming se věnuje časovému harmonogramu jednotlivých akcí, je spjata s baličky služeb. Obsahuje postupy, rozvrhy, mechanismy, časové rutiny činnosti, skrze které je klientovi služba poskytnuta (Vaštíková, 2008). Partnerství (patrnership) se snaží o vzájemnou spolupráci mezi jednotlivými subjekty, může se jednat o propagaci určité destinace. (Ryglová, Burian, Vajčnerová, 2011).

31 Metodika 31 3 Metodika V úvodní kapitole byla zpracována problematika marketingové strategie vycházející z literárních zdrojů. Byla vysvětlena strategie podniku, části strategického marketingového procesu, druhy marketingových strategií a jakým způsobem se dá dosáhnout zlepšení dané strategie. V rámci vlastní práce byla použita metoda PESTE, analýza mikroprostředí, SWOT analýza a finanční analýza podniku. Analýza makroprostředí (PESTE) hodnotí vnější vlivy působící na společnost z hlediska politicko-regulačního, ekonomického, sociálního a demografického technického a technologického a ekologického Do mikroprostředí spadají faktory bezprostředně ovlivňující možnosti podniku uspokojit potřeby a přání zákazníků (Kotler, Amstrong, 2004). V analýze mikroprostředí bylo uvedeno firemní prostředí, vztahy s dodavateli a odběrateli, konkurence, distribuční články a prostředníci, zákazníci a kontakt podniku s veřejností. SWOT analýza je základním nástrojem pro hodnocení vnějšího a vnitřního prostředí. Byla tedy sestavena na základě PESTE analýzy a rozboru mikroprostředí. Finanční analýza podniku poskytuje informace o stavu podniku a jeho celkovému finančnímu zdraví. Základními nástroji jsou poměrové ukazatele, které se zabývají rentabilitou, likviditou, aktivitou a zadlužeností. 3.1 Makroprostředí K analýze makroprostředí se nejčastěji využívá metoda PESTE 2, která hodnotí tyto faktory (Kubíčková, Rais, 2012): Politicko-regulační faktory (zákony, opatření, omezení apod.), Ekonomické faktory (stav ekonomiky a její změny, nezaměstnanost, inflace, míra ekonomického růstu apod.), Sociální a demografické faktory (věk populace, věková struktura atd.), Technické a technologické faktory (inovace atd.), Ekologické faktory (zdroje, klimatické podmínky), Podle Kotlera a Amstronga (2004) se hodnotí i kulturní faktory (společenské třídy, názory, hodnoty). Švandová (1997) přidává i hodnocení v celosvětovém prostředí (internacionalizace, akcelerace, ekologizace apod.) 2 Tato metoda je známá i pod jiným názvem PESTLE (PEST, STEEPLED, STEER).

32 32 Metodika 3.2 Mikroprostředí Do mikroprostředí se řadí sama společnost a její okolí. Každý podnik by měl své mikroprostředí znát a porozumět roli, která mu v ní náleží (Horáková, 2003). Do okolí podniku patří konkurence, dodavatelsko-odběratelské vztahy, distribuční články a prostředníci a zákazníci (Zamazalová, 2010). Kotler a Amstrong přidávají ještě kontakt s veřejností. Firemní prostředí Zahrnuje výzkum a vývoj, finanční oddělení, vrcholový management, finanční oddělení, výzkum a vývoj, výrobu apod. (Kotler, Amstrong, 2004). Do firemního prostředí se řadí finanční ukazatele podniku, které udávají obraz o jeho finančním zdraví. Hodnotí se podle ukazatelů, rentability, likvidity, aktivity a zadluženosti (Financni-analyza.webnode.cz). Ukazatelé rentability ukazují efektivnost podnikání společnosti, ukazatelé likvidity hodnotí, jak rychle je společnost schopna dostát svým závazkům, ukazatelé aktivity hodnotí, jak účinně společnost hospodaří se svými aktivy, zadluženost je zaměřena na úvěrové zatížení podniku (Ipodnikatel.cz). Konkurence Zamazalová (2010) uvádí, že na trhu existují i jiné podniky se stejným či podobným sortimentem. Pro společnost je velice prospěšné zjistit, kdo jsou její konkurenti (Solomon, Marshall, Stuart, 2006). Díky tomu může pozorovat vývoj u konkurence, zaměřit se především na zvýšení efektivity díky změnám v organizaci a technologický vývoj konkurenčních produktů. Základní marketingové pravidlo říká, že aby firma dosáhla úspěchu, je nutné uspokojení potřeb a přání zákazníku lépe než konkurence (Kotler, Amstrong, 2004; s.175). Dodavatelsko-odběratelské vztahy Podle Kotlera a Amstronga (2004) hrají tyto vztahy velice důležitou roli v rámci celku. Pomáhají zajišťovat uspokojení potřeb a přání zákazníků díky produkci výrobků a služeb podniku. Pokud se vyskytnou problémy v těchto obchodních vztazích, může to společnost poškodit. Distribuční články a prostředníci Jedná se o konečné distribuční prostředníky a organizace spolupracující s nimi. Spadají sem tedy i přímí zákazníci jako velkoobchody i maloobchody, prostřednící, kteří prodávají na cizí účet, marketingové a reklamní agentury zabývající se komunikací, umístěním i odbytem apod. (Zamazalová, 2010).

33 Metodika 33 Zákazníci Kotler (2000) tvrdí, že existují různé trhy zákazníků a spotřebitelů (výrobní sféry, trh zprostředkovatelů, trh vládní apod.). Firma by se každému trhu měla přizpůsobit a vnímat každý trh dle jeho charakteristik. Vztahy s veřejností Marketingové prostředí společnosti tvoří i vztahy s veřejností (zájmové skupiny). Tyto skupiny se snaží ovlivňovat aktivity dané firmy, patří mezi ně média, vládní a finanční instituce, občanské iniciativy, zaměstnanci firmy apod. (Kotler, Amstrong, 2004). 3.3 Analýza SWOT Obr. 4 SWOT analýza Zdroj: Investiganswers.com Jak je patrné z obrázku č. 4, SWOT analýza se skládá ze čtyř faktorů, a to ze silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb. Silné a slabé stránky jsou vnitřní vlivy, které je společnost schopna ovlivnit. Společnost by si měla být vědoma, jaké přednosti má, a měla by se starat o jejich stále udržitelný rozvoj. Oproti tomu by měla dbát také na to, jaké stránky ji oslabují a přemýšlet nad tím, jestli je možné je nějakým způsobem eliminovat. Příležitosti jsou pro společnostem faktorem, který je nezbytný pro dosažení cílů a splnění poslání, a tím faktorem nutným pro dosažení jeho prosperity. Identifikace příležitostí představuje poměr mezi eventualitami přicházejících v úvahu ve vnějším prostředí, kde jsou vhodné pro podnik, a mezi schopnostmi a zdroji podniku. Každý podnik se setkává s mnoha tržními příležitostmi a musí pozorně zhodnotit, kterou vybrat, protože ne každá je přínosná. Měl by se zaměřit

34 34 Metodika na takovou, která není v rozporu se stanovenými cíli a kterou je schopen plně využít (Horáková, 2003). Vedle správného využití příležitostí by měla společnost dbát na to, aby objevila hrozby, které by na ni mohly mít negativní dopad. Jedná se o vlivy z vnějšího a vnitřního prostředí, například změny v zákoně, konkurence či hospodářská krize (Kotler, Keller, 2001). 3.4 Finanční analýza Finanční analýza se skládá ze čtyř částí likvidity, rentability, aktivity a zadluženosti a s jednotlivých poměrových ukazatelů. Likvidita podniku značí schopnosti podniku dostát včas svým platebním závazkům. Rentabilita přináší informace o tom o ziskovosti podniku. Ukazatelé aktivity jsou obrazem efektivního hospodaření s podnikovými aktivy, tzn. jakoü dobu jsou v nich vázány finanční prostředky. Sledovaný je obrat a jeho doba. U zadluženosti dochází k posouzení cizích a vlastních zdrojů. Ukazatelé likvidity ěžná likvidita=oběžná aktiva krátkodobé závazky (1) h á =( ěž á á ) á. á (2) ž á = č í á. á (3) Ukazatelé rentability. á ( )= ( á ). á (4) ( )= ( á ) á (5) ž ( )= ( á ) ž (6) Ukazatelé aktivity = ž. (7) á = ž á (8) h.= ž h. (9) á.= á ů. í ž (10) á = á ů. í ž (11) h á = h á ů. í ž (12) Ukazatelé zadluženosti ú é í=( ř ě í + á.) á.ú (13) í ž = í í á (14) í é ž = í á (15)

35 Vlastní práce 35 4 Vlastní práce 4.1 Charakteristika společnosti Motto společnosti: Les. Vůně dřeva. Okno do dětství. Jako z jiného světa. Pohádka pro dospělé. Obr. 5 Logo společnosti Zdroj: Slavona.cz Předmětem podnikání společnosti Slavona s.r.o. je truhlářská a tesařská činnost a koupě zboží za účelem dalšího prodeje. Společnost se zabývá výrobou dřevěných oken a dveří na zakázku. Jejím hlavním zaměřením jsou nízkoenergetické a pasivní domy. Jednatelem společnosti je Libor Kamír. Vznikla v roce 1991 ve Slavonicích pod názvem Truhlářství Kamír. O osm let později se změnila z řemeslné živnosti ve společnost Slavona s.r.o. V současnosti má podnik své hlavní působiště ve Slavonicích a dvě vzorkovny v Brně a Praze. Produkty od Slavony nabízí prodejny v Humpolci, Třeboni, Pelhřimově a Rychnově u Jablonce nad Nisou. V německém Sinsheimu (AS Fenster) se nachází externí zastoupení Slavony, které funguje od roku Společnost se věnuje výrobě oken, balkónových, posuvných a vchodových dveří. Vyrábí je v několika profilových řadách, Solid Comfort, ve dvou provedeních: SC78, SC92, dřevohliníková okna a moderní okna Progression. Okna a dveře jsou vyráběny ze dřeva. Měly by splňovat požadavky na tepelnou izolaci, dlouhou životnost, architektonické členění, komfortní obsluhu a propracované detaily. Okna a dveře splňují požadavky ČSN EN ISO pro výrobu a montáž výplní stavebních otvorů Vize a poslání společnosti Vizí společnosti je udržet si vstřícný postoj ke svým zákazníkům, být součástí moderního designu a mít okna a dveře šité na míru pasivním a ostatním domům. Posláním firmy je výroba kvalitních oken a dveří s dlouhou životností s důrazem na využití moderních technologií ve výrobě. 3 ČSN ISO 9001 je systém managementu kvality. Jedná se o nezávislé posouzení toho, zda-li je organizace schopna plnit požadavky této normy.

36 36 Vlastní práce Cíle společnosti Hlavním cílem společnosti je zvýšení objemu tržeb z vlastních výrobků. Tržby za rok 2011 dosáhly výše 42 milionů Kč, v roce 2012 je očekávaná podobná výše. V roce 2013 by ráda společnost utržila sumu 46 milionů korun, což odpovídá desetiprocentnímu navýšení. Další stanovený cíl je vyšší návštěvnost internetových stránek a dostat se tak více do povědomí současných a potencionálních zákazníků. Průměrný počet návštěvníků je 400 denně. Společnost se chce dostat více do povědomí současných a potencionálních zákazníků. Cíle jsou zhodnoceny dle metody SMART, která udává, že cíle by měly být specifické, měřitelné, dosažitelné, reálné a časově orientované. Tab. 3 Smart Objem tržeb Návštěvnost stránek S Zvýšení objemu tržeb z vlastních výrobků. Zvýšení návštěvnosti na 600 osob za den. M Větší objem tržeb, více Z výsledků PPC zakázek, vyšší prodej vlastních kampaně, webu výrobků. TOPLIST. A Větší propagace u potencionálních zákazníků. Vyšší investice do PPC kampaně. R Využití podpory pasivních domů. Větší povědomí o pasivních domech. T Do konce roku Do konce roku Cíle společnosti zhodnoceny SMART metodou Zdroj: Vlastní zpracování 4.2 Analýza makroprostředí Analýza makroprostředí je vytvořena na základě PESTE analýzy, která zkoumá politické, ekonomické, sociální, technické a technologické a ekologické faktory, které působí na společnost. Je vyhodnocena pro český trh. Na závěr je zhodnocen současný stav na českém trhu oken a dveří a jsou uvedeny trendy v tomto druhu podnikání Politicko-regulační faktory Okna a dveře, souhrnně nazvány jako výplně otvorů, musí splňovat požadavky na stavební výrobky (Tzb-info.cz). Společnost musí sledovat zákony a nařízení, které se neustále mění. Působení společnosti nesmí být v rozporu s vyhláškami v místech, kde působí.

37 Vlastní práce 37 Z českých zákonů a vyhlášek musí znát například: Zákon o dani z příjmů (586/1992 Sb.), Zákon o ochraně spotřebitele (634/1992), Občanský zákoník (40/1964 Sb.), Obchodní zákoník (513/1991 Sb.), Vyhláška o technických požadavcích na stavby (268/2009 Sb.), Zákon o územním plánování a stavebním řádu (183/2006 Sb., Zákon o ochraně přírody a krajiny (114/1992 Sb.), Zákon o technických požadavcích na výrobky (22/1997 Sb.) aj. (Ceskestavebnictvi.cz). Ve výrobě Slavony s.r.o. hrají důležitou roli technické normy. Od roku 2004 je ČR členem Evropské unie a mnohem důležitější je dodržování evropských a mezinárodních norem. Díky nim může evropská politika vytvořit konkurenční výhody pro své podniky a zjednodušit jim tak jejich umístění na trhu (Tzbinfo.cz). Na informačním portálu Úřadu pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví je možné dohledat v sekci Předpisy a normy právní a technické dokumenty týkající se stavebních výrobků. Portál má za úkol usnadnění orientace v předpisech (Tzb-info.cz). První část portálu obsahuje výrobky, které jsou ošetřeny nařízením vlády č.190/2002 Sb. Jedná se o stavební výrobky, které jsou označované jako CE 4. Druhá je věnována stavebním výrobkům bez označení CE, tzv. neharmonizované oblasti a spadají do nařízení vlády č.163/2002 Sb. Poslední části je doplnění a upřesnění dvou předchozích (Tzb-info.cz) Ekonomické faktory Jedním z nejvýraznějších ekonomických faktorů ovlivňujících chod společnosti, je vývoj ceny smrku jako hlavního materiálu. Cena smrku se rok od roku zvyšuje. V roce 2008 byla vyšší v průměru o 2,6 % ve srovnání s rokem předchozím a od roku 2009 se cena zvyšuje v průměru o 0,2% za rok (ČŠÚ 1 ). Společnost spolupracuje s některými státy EU, jejichž měnou je EURO. Ke dni je kurz vůči EURU 25,73 Kč (ČNB 1 ). V roce 2009 došlo ke světové finanční krizi, kvůli které se zpomalil chod ekonomiky. Výrazně zasáhla do vývoje hlavních ukazatelů, které mají vliv na chod společnosti. V tabulce č. 4 je zachycen vývoj vybraných makroekonomických ukazatelů, které mohou měnit poptávku po produktech společnosti Slavona s.r.o. Jedná se o vývoj HDP 5, spotřebu domácností a míru inflace. Dále je sledována průměrně hrubá měsíční mzda a míra nezaměstnanosti. V roce 2008 zaznamenal růst HDP v ČR tříprocentní hranici a o rok později se propadl o téměř 8%. Jak je možné vypozorovat z tabulky č. 4, v roce 2010 vzrostl hrubý domácí produkt na 2,5 % ročně. Dva roky po finanční krizi se zvýšilo HDP na 1 obyvatele, meziroční růst začal klesat. V roce 2012 HDP kleslo ve všech čtvrtletích. 4 CE se používá pro výrobky, pro které platí harmonizovaná česká technická norma anebo evropské technické schválení (Tzb-info.cz)

38 38 Vlastní práce V současné době HDP klesá již pět čtvrtletí v řadě a nachází se v recesi. Ta je způsobena hlavně poklesem spotřeby domácností (VUPSV.cz). Česká národní banka předpokládá pokles i v roce O rok později ČNB očekává nárůst ekonomického růstu na 2,1% ročně (ČNB 2 ). Výdaje na konečnou spotřebu jsou ovlivňovány vývojem HDP. Z tabulky je možné zjistit, že rok 2008 se jevil jako nejlepší mezi porovnávanými. O rok později spotřebitelé více šetřili kvůli krizi. V roce 2010 činily výdaje na celkovou spotřebu domácností mld. Kč. Tato suma byla k poměru k celkovému HDP 50% (ČSÚ 2 ). Tak jako u ostatních pozorovaných, míra inflace zaznamenala nejlepší výsledky v roce Následující léta se inflace dostala na jednoprocentní hranici a v roce 2011 činila 1,9%. Ve čtvrtém čtvrtletí roku 2012 inflace vzrostla na 3%. Byla ovlivněna růstem pohonných hmot, potravin, nealkoholických nápojů a poklesem alkoholických nápojů, tabáku a oblečení (Kurzy.cz). Podle nejnovějších ekonomických údajů ČSÚ inflace činí 3% ( , ČSÚ 3 ). Tab. 4 Vybrané makroekonomické ukazatele Ekonomick é ukazatele HDP na 1 obyvatele v PPS PPS/obyv., b. c HDP %, r/r, reálně 3,1-4,5 2,5 1,9 Výdaje na konečnou spotřebu %, r/r, reálně 2,3 1,3 0,9-0,3 z toho: spotřeba domácností %, r/r, reálně 3,0 0,2 1,0 0,7 Míra inflace %, r/r, průměr 6,3 1,0 1,5 1,9 Zdroj: Český statistický úřad (ČSÚ 4 ) V rozmezí let průměrná hrubá měsíční mzda rostla. V roce 2008 činila Kč, o rok později byla vyšší o 752 Kč. V roce 2010 zaznamenala růst na necelých Kč. Průměrná hrubá měsíční mzda v roce 2011 byla Kč a v roce 2012 překročila hranici Kč. Dalším ekonomickým ukazatelem, který může ovlivnit vybranou společnost, je míra nezaměstnanosti. V roce 2008 činila obecná míra nezaměstnanosti 4,4%. O rok později vzrostla na 6,7% a s následujícími lety došlo k jejímu další-