ICT projektové řízení v mezinárodních společnostech

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra matematiky, statistiky a informačních technologií ICT projektové řízení v mezinárodních společnostech Bakalářská práce Autor: Martin Hudák Informační technologie, MPIS Vedoucí práce: Ing. V. Šebek CSc. Praha Duben, 2011

2 Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Jenči, dne Martin Hudák

3 Poděkování Chtěl bych tímto poděkovat vedoucímu práce za trpělivost a pomoc při zpracování této bakalářské práce. Dále přítelkyni za podporu a toleranci v období tvorby. Martin Hudák

4 Anotace Bakalářská práce je zaměřena na vysvětlení a vyuţití standardních metodických postupů projektového řízení v oboru informačních technologií v mezinárodních organizacích. Koncepčně je tvořena z teoretického základu a příkladů řešení vybraných fází projektového řízení. Řešení je zaměřeno na popis alternativních moţností uplatnění projektového řízení dle doporučení organizace PMI (Project Management Institute) k interní metodice řízení projektů v uvedené korporační organizaci. Výsledkem bakalářské práce je poskytnout přehled nad problematikou s příklady řešení aplikace metodik a doporučených praktik projektového řízení v oblasti informačních a komunikačních technologií (ICT). Annotation The bachelor thesis is focused on project management standard methodology approaches and applications in the field of information technologies in international companies. The work is formed by theory base and solution examples of chosen project management areas. The aim of solution examples is concentrated towards use of project management alternative possibilities based on PMI (Project Management Institute) best practices and recommendations with comparison to the internal methodology implemented in given corporate organization. The bachelor thesis result is to provide a subject overview with examples of project management methodology and best practices application in the field of information and communication technologies (ICT).

5 Obsah Úvod Metodologie a projektové řízení Uvedení problematiky Implementace metodického řízení Organizace a projektové řízení Projektová organizační struktura Vlastní a dodavatelské zdroje Projektové řízení Co je projekt Ţivotní cyklus projektu Iniciační etapa Popis situace Zadání projektu Řízení podílníků, zainteresovaných osob Plánovací etapa Stanovení projektového rámce Projektový plán Řízení a plánování komunikace Řízení rizik Etapa výkonu projektu Projektový tým Distribuce informací Etapa uzavření projektu Závěry a doporučení

6 Úvod Zvoleným cílem bakalářské práce je: Osvětlit principy, postupy a procesy v globálním řízení projektů v mezinárodních společnostech v multikulturním prostředí. O projektech za účasti spolupráce dodavatelských firem a vlastních zdrojů, jejich výběr, řízení a dohled. Pokud by měl být tento cíl blíţe popsán a definován, jedná se především o teoretickou problematiku projektového řízení v oblasti informačních a komunikačních technologií (ICT), za vyuţití uznávaných a obecně respektovaných praktik a standardů, přizpůsobených danému prostředí, ve kterém jsou aplikovány. V tomto případě především v oblasti ICT vedení projektů v prostředí mezinárodních korporačních společností. Případy, kterými s práce zabývá, jsou například vyuţití vhodných metodologických postupů, úroveň nasazení relevantních SW nástrojů pro řízení projektů a ostatních relevantních aktivit. Po přečtení této práce by měl být čtenář seznámen s uvedenou problematikou a uplatnit tyto informace v praxi v profesionálním i soukromém ţivotě. Přidanou hodnotou této práce je rovněţ získání přehledu o standardních metodologiích, doporučených praktik a jejich aplikaci na uvedenou tématiku. Kromě poznatků z literatury jsou v dokumentu uvedeny příklady z praxe a pouţitých účelových dokumentů, SW nástrojů a podobně. V bakalářské práci je řešen mezinárodní projekt z oblasti programu tiskových řešení v regionu centrální a východní Evropy. Jsou zde vyuţity poznatky z různých projektů a jejich fází jako například akvizice, transformace ICT prostředí na vyţadované standardy případně implementace nových funkci do komplexních prostředí. Projektové etapy a zvolené aktivity jsou prováděny za vyuţití nastavené firemní metodologie a porovnán s moţnými alternativami řešení za vyuţití praktik a doporučení organizace Project Management institute (PMI)

7 Literární rešerše Jako primární metodologické zdroje jsou pouţity publikace A Guide o The Project Management Body of Knowledge Fourth Edition (PMBOK Guide), Practice Standard for Work Breakdown Structures Second Edition od Project Management Institut (PMI) a Information Technology Infrastructure Library - ITIL v3 od Office of Government Commerce (OGC), které jsou povaţovány za standard v oblasti metodik projektového řízení a poskytování sluţeb. Pramenem informací měkkých dovedností jsou v práci pouţity informace s knihy The Definitive Book of Body Language od Allana & Barbara Pease. Kniha pojednává o psychologické stránce komunikace v profesionálních a osobních situacích. Popisuje běţné kaţdodenní interakce mezi lidmi. Kniha je zaměřena ze značné části na verbální a neverbální komunikaci, jejím souladem a kontextuálními vazbami. Znalost této problematiky je přínosný, především pro vedení projektového týmu, ve všech etapách projektu zvláště v disciplíně řízení a vedení komunikace. Dalším pouţitým zdrojem informací při tvorbě této bakalářské práce je internet, zvláště profesionální portál Linkedin.com. Sdruţují se zde odborné, tematicky zaměřené skupiny profesionálů z různých oblastí. Případné poznatky jsou čerpány z diskuzních fór ve skupinách ITSM (ITIL) Professional Group, Project Manager Networking Group, Worldwide ICT Professional a CIO/CTO Leadership Council. Kde členové mohou otevřít diskuzi na libovolná témata z oblasti specifické pro danou skupinu. V neposlední řadě je vyuţito informací z MCE Tool Kit Workshop (Management Center Europe) na téma Developing Your Personal Influence And Impact. Materiály jsou zaměřeny budování a udrţování vztahů a sociálních sítí v organizacích. Vyuţívání asertivního jednání, zvládání efektivního působení na lidi za účelem dosaţení očekávaných pracovních výsledků, odhad osobnostních vlastností a schopnosti z oblasti vedení a řízení lidských zdrojů

8 1. Metodologie a projektové řízení 1.1 Uvedení problematiky V první řadě je zapotřebí, pro vybudování obecného náhledu na uvedené téma, vhodným způsobem definovat a upřesnit, co lze za metodologii povaţovat. Pak je moţné objektivně posoudit, v čem spočívá její význam, jakým způsobem ji lze pouţít a jak ovlivňuje kaţdodenní profesionální ţivot jednotlivých pracovníků a týmů ve společnostech i v komplexních korporačních organizacích, na které je tato práce primárně zaměřena. Pokud lze zmínit některé výstiţné definice. Metodologie může být definována jako skupina nebo systém metod, principů a pravidel zajišťující regulaci v dané disciplíně. 1 Můţeme rovněţ říci, ţe představuje: Seskupený a komplexně ucelený souhrn nejlepších praktik v dané problematice. Na metodologii jako nástroj, který je implementován do určitého prostředí, lze nahlíţet jako na závazná pravidla, podle něhoţ se v organizaci definuje upřednostňovaný způsob realizace vykonávaných aktivit. Neznamená to, ţe ta či ona oficiálně popsaná metodologie např. PMBOK od PMI (Project Management Institute) nebo Prince2 od OCG (The Office of Government Commerce) jsou ty jediné správné. Metodologií, jak známa z velkých společností, má zvolený základ s moţnostmi a doporučeními k dalšímu přizpůsobování a neustálou aktualizací k obrazu plnit co moţná nejefektivněji svou funkci. V případě PMI, organizace prezentuje své dílo jako příručku, vodítko neţ samotnou metodologii pro řízení projektů. V případě metodologie implementované ve společnosti je důleţité zajistit její dostupnou a jasně dokumentovanou podobu. Rozsáhlé korporační společnosti, vyuţívající tento systémový přístup, jsou neustále poháněny a motivovány dynamikou doby a trhu k permanentnímu zdokonalování těchto nástrojů podporující realizace jejich vize, strategie a cíle. Výsledkem jsou procesně a systémově orientované organizace s důrazem na striktní dodrţování a uplatňování implementovaných metodických postupů. 1 American Psychological Association. Dictionary.com [online] [cit ]. Dictionary.com Unambridged. Dostupné z WWW: < Volný překlad

9 Dalším, z velice často pouţívaných výrazů v této tématice, je pojem proces. Co je to proces se dá popsat například následovně: Jasně definovaná, seskupená série aktivit a činností, které mají jasně definovaný vstup a exaktní výstup. Procesy mají, mimo jiné, následujícími hlavní vlastnosti: reagují na specifické podněty specifické cíle a výsledky jsou měřitelné Tyto předpoklady jsou zvláště vnímatelné napříč podnikem, kde se setkáváme se sloţitější organizační strukturou s procesně nastavenými funkcemi a rolemi, aktivitami na kterých se podílejí externí dodavatelé, strategičtí partneři, externí pracovníci, vnitřní organizace zajišťující sdílené sluţby pro různé obchodní organizace společnosti a podobně. Vlastník procesu v takovém případě zodpovídá, ţe proces splňuje shora uvedené kritéria, je maximálně efektivní a plní svou funkci podle očekávání, pro které byl navrţen a uveden do provozu. V níţe uvedeném schématu je zobrazena moţnost obecné interpretace takového procesu. Proces vstup Činnost 1 Činnost 3 Činnost 2 Činnost 4 Činnost 5 výsledek Obrázek č. 1: Obecné schéma procesu Zdroj: Bibliografie [1], str. 20 upraveno. Velice často skloňovaným slovem v oblasti metodického přístupu řízení aktivit ve společnosti je pojem funkce. Specializovaně zaměřené skupině nebo části organizace ve společnosti můţe být přidělena funkce, kde její úlohou je stanovený výstup za vyuţití specializovaných a specifických pracovních činností. Uvedené skupiny mají vlastní zdroje, - 9 -

10 dovednosti a disponují vlastní znalostní základnou, která se dále rozšiřuje například zkušenostmi. V relevanci k metodologii jsou procesy, role a funkce jedny ze zásadních entit a pojmů definující její úlohu a podstatu. Jako kaţdý nástroj i metodika má své výkonnostní ukazatele, které je třeba optimalizovat, ladit a přizpůsobovat dle aktuálních podmínek, které na organizaci působí. Existují implementované procesy, pracovní postupy a funkce organizací společnosti, které efektivně plní svou funkci i několik let a čas je příliš nepoznamená v míře, která by vyţadovala jejich změnu. Opakem jsou aktivity, vyţadující optimalizační procesní změny i několikrát v roce. V obou případech dochází k monitorování, vyhodnocování, a v případě vybočení z akceptovatelných kritérií k revizím, aktualizacím a podobně. Ze stávajících standardů vznikají ze zkušeností společnosti standardy nové a optimalizované. Těmito procesy, jejich neustálým zdokonalováním a přizpůsobováním, získává organizace zásadní firemní znalosti a vědomosti (know-how) v rámci systémového a metodického řízení organizace. Disponuje tak metodickým aparátem s relevantními parametry přizpůsobeným na míru. Tyto postupy a související metodické atributy je třeba udrţovat aktuálně dokumentované a přístupně patřičné populaci společnosti. K zajištění optimálního vyuţití metodik existuje řada podpůrných činností jako adekvátní propagace, marketing, procesní podpora, zajištění vzdělávání a školení atd. Pro tyto účely v současné době nacházejí široké vyuţití internetové technologie, zpřístupněné přes intranet. Příkladem můţe být oblast vzdělávání za vyuţití platforem jako e-learning. Tímto lze zpřístupnit vţdy danou a relevantní problematiku všem zaměstnancům, kteří mohou čerpat potřebné informace. Zpřístupňovány jsou zpravidla na základě očekávaní zaměstnavatele od dané pozice. Takto prezentované informace jsou zaměstnanci kdykoliv k nahlédnutí. Zaměstnanec můţe systémy vyuţít dle vlastní potřeby a informace získávat například samostudiem či povinným a pravidelným způsobem proškolování. V neposlední době se objevují implementace věcných profesionálních diskuzí a fór, zajišťující neocenitelnou odezvu ze strany uţivatelů a odborníků specifického profesionálního zaměření. Tento způsob komunikace a odezvy zajišťuje svou konkrétností a specializací velice hodnotnou a věcnou odezvu, která můţe být dále vyuţita například pro analýzy a moţností budoucího rozvoje v dané oblasti. V případě nástupu nového pracovníka do organizace, téměř na jakoukoliv pozici, v jejíţ odpovědnosti

11 je dodrţování procesů, nebo je přímo jeho součástí, je třeba zajistit přístup k dokumentaci a umoţnit studium těchto materiálů. Pokud není k dispozici, v častých případech to znamená nepřipravenost organizace pro zde popisovaný způsob výkonu práce a je na rozhodnutí jednotlivého pracovníka, zda si vystačit s obecnými a stávajícími způsoby plnění pracovních povinností či vyuţít pomoci praktik dle vlastního uváţení a relevantní k dané oblasti aplikace. Jako existují různé rozdílné nástroje, existují i různé metodologie určené pro specifická zaměření. Například jiţ zmiňována instituce PMI spravující Project Management Body of Knowledge, která je cílena na obecné techniky řízení projektů v různých oblastech a odvětvích, a ze které lze vycházet při řešení situací většiny projektů. Pro stejný účel, projektové řízení, je vyvíjena metodologie od OGC Prince2. Na druhou stranu metodika ITIL je zaměřena k implementacím v ICT oblasti zaměřené především na dodávku a poskytování sluţeb. 1.2 Implementace metodického řízení Výše je uvedeno stručný přehled hlavních pojmů a uvedení do oblasti systematického přístupu v projektovém řízení. Níţe jsou uvedeny případy, ve kterých vznikají situace pro zavedení a optimalizaci toto přístupu řízení v ICT. Ze zkušeností lze potvrdit existenci velkých mezinárodních organizací se značným prostorem v oblasti systémového řízení a implementace procesů, jasnou a transparentní definicí rolí a funkcí. Takový stav je znatelně reflektován ve kvalitě řešení vykonávaných aktivit a rovněţ v interakci jednotlivých organizačních sloţek, týmů i jednotlivců. Můţe zde docházet ke konfliktům například v oblasti odpovědností funkcí týmů nebo na rolích jednotlivců. V takovém prostředí můţe řešení specifických úkolů a vykonávání aktivit ovlivnit ukazatele jako efektivita, kvantita, kvalita a podobně. Pokud v organizaci takový stav nastane, je zapotřebí na tyto nedostatky poukázat a učinit patřičná opatření k jejich nápravě. Uţitečnost implementace a zavádění metodického řízení potvrzují zkušenosti ze společnosti, kde jsou ICT projekty řízeny v obchodních divizích, které jsou zastoupené v zemích regionu například EMEA (Europe, Middle East, Africa). Mějme situaci, kde jedna z divizí disponuje silným metodickým zázemím. ICT zaměstnanci této obchodní jednotky jsou řádně vyškoleni, mají patřičné odborné znalosti v oblasti metodického řízení ICT projektů, případně jsou v této disciplíně certifikováni. Organizace má však ještě další obchodní

12 jednotku, kde situace je odlišná. Toto můţe být způsobené z historického hlediska, vnikne-li nová obchodní divize například akvizicí jiné společnosti. Tyto standardy nemusí být zcela sjednoceny a v takové situaci můţe docházet ke komunikačním šumům, nepřesnostem a nedorozuměním. Zvláště pří řízení globálních projektů týkajících se celé korporační společnosti. Pro projektové vedoucí, týmy a jednotlivé členy jsou citelně znát rozdíly, pokud pracují v prostředí procesně řízených organizací s jasně nastavenými, popsanými a komplexně zdokumentovaným standardy. Naopak organizace pracující na bázi zaběhnutých pravidel, postupů a zvyklostí, jenţ nejsou řádně transparentně definovány a popsány, chybí stanovení a vymezení jednotlivých rolí, pojmů a odpovědností. V takovém prostředí je velice sloţité, pokud vůbec moţné, se orientovat, zvláště pro nové členy týmů a zaměstnance v dané oblasti. Vedoucí projektu má obtíţnější situace v případech činností jako sestavení efektivního projektového týmu. Aktivity jsou časové náročnější a je třeba dbát zvýšené pozornosti ve všech fázích projektu a to po dobu, dokud se relevantní participanti na projektu důvěrně neseznámí s prostředím společnosti. Takové osoby mohou být z těchto podmínek značně frustrováni. Nehledě na ostatní dopady na organizaci, zvláště vrcholového managementu, v oblasti řízení, monitoringu a reportování. Příkladem můţe být kvalita komunikace, kde se v nekonzistentním prostředí můţeme setkávat s překáţkami jako nesjednocená terminologie, pracovní postupy a podobně. Dále se můţeme setkat s komplikacemi při řešení ICT projektů v mezinárodních organizacích plynoucí z oblasti práce s lidmi, zejména řízení komunikace. Setkáváme se zde s představiteli různých národností, kultur a pracovních návyků. Jedná se o týmy jak řídící tak řešitelské. V takových případech se mohou vyskytovat různé překáţky a komplikace jako např. jazykové bariéry, neverbální způsoby komunikace, autoritativní zvyklosti. V takovém případě, na základě odezvy členů projektových týmů či vedoucích projektů případně projektové kanceláře, je potřeba zajistit sjednocení metodiky projektového řízení v celé organizaci. Ta zajistí jasná pravidla a pro výše zmíněný příklad způsobem, ţe poskytne postupy pro srozumitelnou, efektivní a věcnou komunikaci. V ideálním případě dojde k proškolení všech zaměstnanců, kteří přicházející při své práci do styku s těmito pracovními povinnostmi a aktivitami, případně podstoupení certifikace pro klíčové zaměstnance v dané disciplíně. Výsledkem je například nárůst kvality plnění svěřených úkolů, chápání odpovědností na daných rolích, jednotná komunikační základna, která pozitivně ovlivňuje veškeré relevantní

13 aspekty aktivit v dané oblasti. To samozřejmé hraje svou pozitivní úlohu i v celkové pohodě a sebevědomí zúčastněných stran. Jako další případ lze společnost globálních rozměrů, kde jsou procesy, pracovní postupy a standardy úspěšně implementovány, respektovány a dodrţovány. Integrace tohoto systémového řízení nabízí po seznámení a osvojení vykazovat produktivitu, efektivnost a jednoduše uţitečnost jiţ při počáteční interakci s okolím. Jak člověk proniká do takové organizace, rámcové měsíce i více, dostává do podvědomí transparentnost a předvídatelnost prostředí. Role a odpovědností jsou jednoznačně definované, dokumentované a k dispozici patřičnému okruhu lidí. V organizacích těchto rozměrů je toto jediná moţnost jak se orientovat a z pohledu projektového řízení úspěšně provádět projektové aktivity. Společnost se velmi dynamicky rozvíjí na straně například obchodní vznikem nových divizí, z podnětu nových specifických produktů a relevantních sluţeb, akvizicí společností příbuzných rámcem podnikání nebo jako prostředek pronikání na trh v nové oblasti. Z pohledu projektového řízení ICT je nutné odhadnout úroveň nutnosti pochopení a porozumění obchodních aktivit a poţadavků k efektivnímu průběhu projektů a jejich dodávek. Mapování obchodních procesů a jejich reflektování v ICT řešeních. Toto je jeden z majoritních poslání ICT vedení. Tyto otázky jsou zpravidla řešené na úrovni organizační a informační strategie organizace, a souladem obou strategií, obchodní s ICT. Posledním případem bych rád uvedl společnost globálních rozměrů, kde jsou procesy, postupy, standardy a metodologie zakořeněny, respektovány a dodrţovány způsobem, ţe bez jejich seznámení a osvojení, není moţné jakkoliv vykazovat produktivitu, efektivnost a jednoduše uţitečnost. Jak člověk proniká do takové organizace, rámcové měsíce aţ pár let, dostává do podvědomí transparentnost a předvídatelnost prostředí. Role a odpovědností jsou jednoznačně definované, dokumentované a k dispozici patřičnému okruhu lidí. V organizacích těchto rozměrů je toto jediná moţnost jak se orientovat a z pohledu projektového řízení úspěšně provádět projektové aktivity. Společnost se velmi dynamicky rozvíjí na straně například obchodní vznikem nových divizí, z podnětu nových specifických produktů a relevantních sluţeb, akvizicí společností příbuzných rámcem podnikání nebo jako prostředek pronikání na trh v nové oblasti. Z pohledu projektového řízení ICT je nutné odhadnout úroveň nutnosti pochopení a porozumění obchodních aktivit a poţadavků k efektivnímu průběhu projektů a jejich dodávek. Mapování obchodních procesů a jejich reflektování v ICT řešeních. Toto je jeden z majoritních poslání ICT vedení. Tyto otázky jsou

14 zpravidla řešené na úrovni organizační a informační strategie organizace, a souladem obou strategií, obchodní s ICT. Ve své praxi na pozicích od vedoucího ICT týmu, oddělení, dedikovaného projektového a programového řízení po role zajištující hlavní komunikační kanály ( SPOC Single Point Of Contact) mezi obchodními jednotkami a provozem ICT, jsem se setkal s organizacemi od téměř nesystémových po naprosto disciplinované. Nesystémovými jsou míněny právě organizace bez jakýchkoliv standardů, řízených procesů a jejich sledování a vyhodnocování apod. V takových případech je otázkou času, kdy je bude nezbytné implementovat základní metodické postupy, z podnětu například vedení firmy, za účelem efektivnějšího řízení a kontroly nebo formou nápravných opatření vyplívajících ze zprávy auditních aktivit či na vyţadování náprav ze strany zaměstnanců v této oblasti působících. Zde je uveden příklad jedné takové situace z relevantní oblasti, kdy na pozici vedoucího IT oddělení bylo nutné zavést následující nezbytná opatření právě z důvodu auditu kvality a bezpečnosti ICT v organizaci. Byl doručen dokument, zpráva auditora o nápravných opatřeních, ve kterých oblastech v IT oddělení společnosti je potřeba sjednat nápravu a které kroky je potřeba podniknout, aby audit proběhl pozitivně a veškeré tyto aktivity byly s IT týmem a podporou vedení společnosti úspěšně realizovány. Jednalo se především a zajištění základních procesů a jejich dokumentace například v oblasti: podpory uţivatelům nastavení komunikačních kanálů sběr incidentů a jejich vyhodnocování procesní zpracování poţadavků na ICT obchodní kontinuita a obnova z pohledu ICT definice rizikových oblastí krizové scénáře ICT bezpečnost bezpečnost sítí (antivirová řešení, bezpečnostní brány firewall, VPN, monitorování apod.) fyzická bezpečnost (servery, dohled 24/7, kamerové systémy CCTV) ochrana osobních údajů (dle zákona 101/2000 Sb.) bezpečnost firemních dat a informací (NBÚ, firemní znalostní aktiva)

15 Toto je stručný přehled výtahu některých oblastí, které je nutné zdokumentovat, sledovat, a pravidelně aktualizovat případně měřit a. Takto by mohl vypadat prvopočátek zavedení standardů a procesů ve společnosti. Vystihuje základní strategické a nejzranitelnější oblasti ICT útvaru poskytující sluţby obchodním jednotkám, kde historicky ICT nebylo přikládáno toliko důleţitosti. S postupem času a rozvojem organizace rostly i nároky na IT, které přestalo být v zodpovědnosti pár jedinců, ale rozrostlo se na nezbytnou strukturovanou a systematicky řízenou entitu společnosti. Na závěr této kapitoly bych zdůraznil doporučení ohledně metodického přístupu. Jako první bod doporučení je věnovat se tomuto přístupu vedení organizace jeho systematické prosazování a rozvoj. Pokud neexistují ţádné zkušenosti s metodologiemi, jako informačního zdroje lze vyuţít vhodné informace, pro projektové řízení velice sofistikované, PMBOK nebo PRINCE2 či mnohé další metodologické přístupy. Zde lze uplatní osobitý přístup, který je pro vás více vyhovující. Následně získané znalosti mohou být v praxi bohatě vyuţitelné a zhodnoceny a to jak v profesionálním tak privátním sektoru. V případě nového prostředí se rychle zorientujete, můţete obohatit novým přístupem a znalostmi, případně si sami zajistíte v oblasti své působnosti systematický přístup vykonávání pracovních povinností. Cíl je stále stejný, dokončit projekt v co moţná nejoptimálnějších mezích specificky nastavených podmínek. Metodologicky a systémově řízené organizace zajišťují různé úrovně patřičného studia a certifikací. Aplikace standardu by nemělo být bráno jako zbytečná administrativa nebo byrokracie. Udává efektivně pravidla plnění pracovních povinností, i kdyţ tak často přehlíţeno i zkušenými zaměstnanci. 2. Organizace a projektové řízení 2.1 Projektová organizační struktura Tato kapitola je zaměřena na typy organizačních struktur v korporačních společnostech a jejich relevanci k systematickému řízení ICT projektů. Neţ přejdeme k praktickému řešení projektových aktivit dle příkladu projektu a daného prostředí, jsou v této kapitole předvedeny

16 názorné příklady kompozice projektových týmu na různých organizačních strukturách. Organizací rozdílných velikostí a geografickou působností. Na níţe uvedeném schématu, obr. č. 5, je moţno pozorovat příklad funkční organizační struktury a zobrazení moţné kompozice projektového týmu. Z pohledu odpovědnosti je ICT organizace limitována pouze na lokální zastoupení, legislativní entitu. ICT jednotka má vlastní, v podstatě nezávislé, vedení a rozhodovací pravomoci. Příklad této struktury, z pohledu ICT, nedisponuje organizačním zázemím v oblasti projektového řízení. Projekty jsou řízeny na úrovni funkčních vedoucích a působnost PM je značně omezena liniovým řízením a poznamenána v relevanci k operativním aktivitám. Příklad z obr. č. 5 zobrazuje moţnosti sestavení projektového týmu organizace takovéto struktury. Ve většině případů je skupina zaměstnanců, zainteresovaná do projektu, v jedné budově hlavního sídla společnosti. Výhody jsou zřejmé, rychlá operativní komunikace, permanentní dostupnost dedikovaných i částečné vyhrazených zdrojů. Moţnost operativních činností a řízení. Pozitivní dopad na oblasti časového managementu, organizace, eskalací, rozhodovacích procesů a dalších aktivit, kterými můţou být řešení nestandardních situací, konfliktů a problémů. V tomto případě je projektový tým tvořen ze značné části za účasti operativních sloţek organizace zajištující podporu a druhá polovina je tvořena zástupci z obchodního sektoru organizace. Vedoucím ICT projektů společnosti je zpravidla vedoucí ICT oddělení nebo představitel managementu ICT jednotky. Můţe jím být rovněţ zástupce vyššího vedení, například finančního oddělení, které bývá velice často, v těchto typech organizací, nadřízenou sloţkou organizace. Můţe často plnit roli sponzora projektu. Vedoucí IT, v roli projektového manaţera, komunikuje projektové aktivity, stav a ostatní relevantní záleţitosti vrcholovému vedení a podílí se na podpoře a marketingu projektu v organizaci. Ze zobrazeného schématu je patrné, společnost nedisponuje dedikované zázemí pro projektové řízení. Nicméně v organizaci projekty probíhají na základě znalostí a zkušeností projektového vedoucího a jeho orientaci v oboru a prostředí organizace. Generální ředitel Administrativa ICT Vedoucí Funkční Funkční ředitel oddělení ředitel ředitel Projektový manager Vedoucí oddělení zaměstnanec Vedoucí týmu Vedoucí týmu Vedoucí oddělení zaměstnanec zaměstnanec zaměstnanec zaměstnanec zaměstnanec Projektový tým zaměstnanec zaměstnanec zaměstnanec zaměstnanec zaměstnanec Obrázek č. 5: Schéma organizačních sloţek společnosti 1 Zdroj: Bibliografie [3], str

17 Přístup bývá zaloţen na běţných praktikách projektového řízení ve společnosti ve spolupráci s ostatními odděleními a nedílným know-how dodavatelů, kteří jsou zainteresováni v aktivitách jako například vytvoření návrhu projektového plánu. Ten je moţné po řádném prostudování přizpůsobit poţadavkům kladených na projekt vedením společnosti, podílníků a stanovenými kritérii projektu. Tento přístup je zvláště vhodný v případě nedostatku interních zdrojů, časové kritičnosti na operativních aktivitách nebo na úrovni zkušeností v projektovém řízení, typech projektů a podobně. Jednou z nesporných výhod je získávání patřičných znalostí z venku, společností disponující bohatými znalostmi, zkušenostmi v daném oboru a oblasti, z důvodů jako je právě klientské řízení, jednotlivci a týmy vyhrazené pro projektovou činnost těchto dodavatelských společností. Zpravidla se s takovým přístupem setkáváme na úrovni velkých nadnárodních společností zajišťující například telekomunikační sluţby, dodávky hardwarového vybavení apod. Z pohledu zákazníka, naší organizace, v takovém prostředí dochází k realizaci projektů značného rozsahu, jako jsou občasné projekty, které jsou součástí projektů vlastníka disponujícím obdobnými organizacemi v různých zemích a nechává prostor svým pobočkám pro implementace a integrace z jejich pohledu globální informační a obchodní strategie. V případě následující organizační struktury na obr. č. 6, která zobrazuje poněkud komplexnější a relativně nezávislou ICT organizaci uvnitř korporační společnosti. Takovéto struktury mohou být uplatněny pro určitou oblast specializace v ICT. Tato ICT organizace zabezpečuje komplexní sluţby a podporu například v oblasti infrastruktury (sítě, hlasové sluţby, dodávka hardwaru apod.), společné standardy aplikací ( ový, operační systém) nebo zabezpečení ICT podpory uţivatelům. Je zde rovněţ znázorněn dedikovaný tým projektových vedoucích, jejichţ hlavní úlohou můţe být programová, projektová činnost a obdobné související aktivity. V takovém případě bývají projektové činnosti a vliv projektových vedoucích ve společnosti definovány a podporovány. Jedná se jiţ o projektovou organizaci s minimálním vlivem okolního prostředí a moţnosti konfliktu na úrovni liniového řízení, který nemá na členy projektového týmů ţádné přímé vazby. Z pohledu projektového řízení se jedná o matrixovou organizační strukturu poskytující projektovému vedoucímu vysokou úroveň v rozhodovacích pravomocech v oblasti například řízení a kontroly zdrojů, finančního rozpočtu apod

18 CIO VP ICT Regionální ředitel Regionální ředitel Administrativa ICT - APJ ICT - EMEA Vedoucí Vedoucí Vedoucí Vedoucí Projektový oddělení oddělení oddělení oddělení manager Projektový Vedoucí zaměstnanec zaměstnanec Vedoucí manager Projektový manager týmu týmu Projektový zaměstnanec zaměstnanec Projektový tým zaměstnanec manager zaměstnanec zaměstnanec zaměstnanec zaměstnanec Tým A Tým B Obrázek č. 6: Schéma organizačních sloţek společnosti 2 Projektový vedoucí můţe vlastnit i dalších odpovědností v rámci pozice jako například programové řízení, centrálním komunikačním bodem pro ICT organizací poskytované sluţby a podobně. Projektový tým je součástí uţší organizace a v relevantních projektech mohou být zapojeni zástupci obchodních jednotek a reprezentanti externích dodavatelů. Těmi jsou zpravidla vedoucí klientského účtu, projektový vedoucí na straně dodavatele apod. Výše uvedený typ organizace dále můţe, ale nemusí disponovat vlastními ICT zdroji zajišťující aktivity a sluţby, které globální skupina nepodporuje. Zejména specifické aplikační, obchodní a provozní oblasti ICT. Jedná se například o lokální správce ICT technologií, obchodní ICT analytiky, administrátory obchodních aplikací, správci výrobních technologií a podobně. Tito zaměstnanci mohou být zainteresování globální ICT organizací do svých aktivit v podobě například součinnosti při projektových činnostech. Co se projektových aktivit týče, existují ještě sofistikovanější moţnosti integrace těchto činností v organizaci. Ty lze povaţovat za plně projektovou organizaci a tomu odpovídající organizační strukturu. Projektově zaměřenou organizaci si lze představit jako společnost s uvedenou organizační strukturou například. dle obr. č. 7. Postavením projektové organizace s vlastním řízením na úrovni funkčního vedení. Společnosti disponují dedikovanými sloţkami zabývající se výhradně projektovým řízením. Zcela funkční organizační hierarchie můţe poskytnout plnou podporu a zázemí pro projektové řízení

19 CIO Project Manager Project Manager Project Manager zaměstnanec zaměstnanec zaměstnanec zaměstnanec zaměstnanec zaměstnanec zaměstnanec zaměstnanec zaměstnanec Obrázek č. 7: Schéma organizačních sloţek společnosti 3 Oproti prvnímu příkladu dle obr. č. 5, v projektově zaloţené organizaci řízení projektů nabývá jinou dimenzi. K dispozici je implementována metodologie projektového řízení, která je většinou nastavena přímo na charakter společnosti a poskytovaných sluţeb. Organizace nabízí centrální projektovou kancelář, moţné projektové řízení, nástroje podporující patřičné projektové aktivity, dedikovanou administrativní podporu, rozsáhlé interní zkušenosti a databáze znalostí a podobně. 2.2 Vlastní a dodavatelské zdroje Při realizaci projektu v korporačních společnostech, které svým regionálním rozsahem zahrnují aktivity ve více zemích skrze více obchodních jednotek, můţou vyţadovat jisté nároky na zdroje, které jsou v určitých situacích výhodnější obstarat mimo vlastní organizaci. Pokud se přitom jedná o projekt v rámci sluţeb poskytovaných externími dodavateli, měli by tito dodavatelé být v adekvátní míře zainteresování do projektových týmů. Veškeré tyto okolnosti jsou určujícími faktory k účasti externích organizací v projektu. Na obr. č. 8 je zobrazen příklad organizační struktury různých interních skupin, externích dodavatelů, komunikační kanály a moţné sloţení projektového týmu. Pokud je zapotřebí do projektového týmu zařadit externí organizaci, je třeba dbát na jistá kritéria. Těmi jsou především taková, která nám zajistí očekávanou a v rámci poţadavků odpovídající součinnost, spolupráci a dodávky dle stanovených kritérií. Při výběru externího dodavatele u projektů globálních rozměrů si je třeba uvědomovat následující skutečnosti: zastoupení organizací v regionech, kde je projekt realizován nabízené sluţby projektového řízení aspekty dosavadní spolupráce zkušenosti z realizace podobných projektů, reference dostatek zdrojů a spolupráce dodavatele s třetími stranami

20 Externí zdroj A Externí zdroj A Externí zdroj B Regionální ICT A Project Manager Corporátní společnost Globální ICT Regionální ICT B Project Manager Strategický dodavatel Account manager Region A Obchodní jednotka A Region B Obchodní jednotka A Projektový team Project Manager Interní ICT Obchodní jednotka B Interní ICT Obchodní jednotka B Externí zdroj B Interní ICT Interní ICT Obrázek č. 8: Schéma interní a externí komunikace 1 Je doporučeno se nad těmito body pečlivě zamyslet a zváţit na základě dostupných informací, zda s dodavatelem spolupracovat či zvolit dodavatele jiného. V průběhu projektu můţe být změna dodavatele značně komplikovaná a můţe způsobit přímé ohroţením splnění projektu dle stanovených kritérií. Externí společnost nám, zvláště pokud se jedná o dodavatele strategických sluţeb, umoţní zajistit mnoho aktivit v rámci projektu. Na tyto dodavatele můţeme přesunout dle moţností odpovědnosti jako například organizační a administrativní úkony a zaměřit se primárně na oblast řízení projektu a souvisejících strategických činností. Přidanou hodnotu rovněţ získáváme například v oblasti znalostí a zkušeností při spolupráci zúčastněných týmů, které obohatí celý projektový tým, zainteresované osoby a organizace. Z hlediska interních projektových kapacit můţe být sloţitě získat dedikované zdroje. Výzvou jsou rovněţ projektové činnosti jako zajištění dodávek odpovídající práce na projektové a neprojektové aktivity. V případě projektově zaloţených organizacích na matrixových organizačních strukturách je znatelně účinnější udrţet projektový tým v rozumném sloţení a pod kontrolou, a to právě v případech obsáhlých regionálních projektů (US, EMEA, APJ apod.). Tyto členové týmu participující hlavně na řídících, koordinačních a strategických výkonných aktivitách. Při výkonech projektů se v takovém prostředí se můţeme setkat s rozsáhlým a rozmanitý týmem. V případě externích zdrojů řídí činnosti v jednotlivých zemích prostřednictvím vlastních zdrojů a do vlastní organizace se shromaţďují ucelené informace o stavu ve formě reportů či zápisů pravidelných jednání ohledně průběhu projektu, kde vedoucí projektu z pohledu dodavatele je povinným pravidelným účastníkem. Zde disponujete moţnostmi vlivu projektového vedoucího případně vedoucího klientského účtu dodavatelské organizace

21 Externí dodavatelé zajišťují například tyto uvedené sluţby: koordinační činnosti administrativní podporu monitorovací a reportingové aktivity dodávky technologií vývojové a implementační aktivity Zde je třeba dbát na jasně definované odpovědnosti a role na projektu. Tyto atributy musí být řádně smluvně ošetřeny a zabezpečeny patřičnými procesy, například podporou pro projektové aktivity relevantním uţivatelům za vyuţití linky podpory servisní organizace. Důleţitým prvkem je řádně nastavené a zdokumentované změnové řízení. V případě projektových aktivit v oblasti programového řízení zajištění a dodrţování dohodnutých úrovní sluţeb SLA (Service Level Agreement). Pouţité pojmy OLA, SLA jsou detailně popsány a definovány metodologií ITIL zaměřenou komplexně na aspekty poskytování ICT sluţeb organizacím. Projektové řízení můţe dále zasahovat do oblasti poskytování sluţeb interním klientům, kde je nutné zajištění a dodrţovaní dohodnutých úrovní operativních sluţeb OLA (Operational Level Agreement) a SLA (Service Level Agreement) v rámci jak vlastní organizace tak externích dodavatelů. 3. Projektové řízení 3.1 Co je projekt Projekt je časově omezená událost, za účelem vytvoření nového produktu, služby. 2 Projekt je série aktivit, zpravidla vyţádán jinými lidmi / organizacemi neţ je vykonán. Jako takový musí být řádně plánován, monitorován a kontrolován. Kaţdá organizace produkuje nějakou činnost. Tato činnost je operativní nebo projektová. Obě tyto činnosti se mohou částečně prolínat a mají jisté společné charakteristiky, které mohou být. plánované a kontrolované 2 Project Management Institute, Inc. PMBOK Guide. 4th Edition. Pennsylvania, USA: Project Management Institute, Inc., s. Dostupné z WWW: < 5 volný překlad

22 vykonávány lidmi limitovány zdroji Jak projekty vznikají? Důvody k vzniku projektů v jakékoliv oblasti bývá nespočetně mnoho. Změna poskytované sluţby na základě poţadavků a odezvu od uţivatele nebo dodavatele způsobená třeba technologickým vývojem, cenovou optimalizací, výkonnostními nároky či efektivitou provozu. Projektem můţe být vývoj a implementace nového IS, stanovení standardů, změnou informační strategie a vizí společnosti apod. Tyto potenciální projekty jsou zpracovány odpovědnými pracovníky společnosti a záleţí na projektové kultuře organizace, stanovených zásad a kritérií např. v projektovém portfoliu či navrhnuty v obchodím plánu. Hlavní rozdílem mezi projektem a operativní aktivitou je její opakovatelnost. Projekt je časově omezená aktivita. Má jasně definovaný začátek a konec. Operativní aktivity jsou opakující se činnosti zajišťující například provozní sluţby, servisní podporu, dostupnost různých systémů apod. Kaţdý projekt se liší alespoň v jednom z následujících uvedených bodů: subjekt pouţitých zdrojů časového aspektu prostředí Čím větší organizace a úroveň, na které se projekty vykonávají, jsou tyto rozdíly znatelnější

23 3.2 Ţivotní cyklus projektu Co je ţivotní cyklus projektu: Soubor obecně navazujících projektových fází, jejichž názvy a pořadí je dáno nároky na řízení projektu organizace nebo organizací v projektu zainteresovaných. Životní cyklus projektu může být dokumentován metodologií. 3 Z důvodu jedinečnosti kaţdého projektu, je na místě určitá nejistota. Proto se projekty dělí na etapy přispívající k lepší kontrole a řízení například v oblasti operativních činností a moţnosti vazeb na ně, které mohou přímo ovlivnit chod poskytovaných sluţeb. Souhrnu těchto etap se říká ţivotní cyklus projektu. Kaţdá z etap projektu má svou úlohu, cíle a výstupy, které jsou na konci kaţdé etapy vyhodnoceny. Jednou z funkcí ţivotního cyklu je definice začátku a konce projektu. Kaţdý projekt se skládá z následujících etap: inicializace plánování exekuce ukončení Všechny tyto etapy jsou zastřešeny procesy monitorovaní a kontrol. Situaci blíţe popisuje níţe uvedený obr. č. 9. Obrázek č. 9: Schéma návaznosti procesů etap projektu Zdroj: Bibliografie[3], str Project Management Institute, Inc. PMBOK Guide. 4th Edition. Pennsylvania, USA: Project Management Institute, Inc., s. Dostupné z WWW: < 443 volný překlad

24 Kaţdá z těchto fází disponuje procesy k dosaţení cílů jiţ zmíněných etap projektu. Níţe uvedený obr. č. 10 popisuje jednotlivé fáze ve vztahu podílu aktivit na průběhu celého projektu a jejich prolínání v časové chronologii projektu. Obrázek č. 10: Znázornění stupně vyuţití procesů v průběhu projektu Zdroj: Bibliografie[3], str. 41 upraveno V kaţdé společnosti je tento proces nastaven rozdílným způsobem, dle interních norem a standardů. Dokumentace takového charakteru můţe obsahovat závazné normy pro všechny nebo jen některé, pro organizaci zásadní, fáze projektu. V následujících kapitolách jsou popsány tyto etapy. V následujících kapitolách jsou popsány jednotlivé etapy projektů dle zcela funkční, přesné a na míru upravené metodiky jedné korporační společnosti. Pro srovnání je problematika dále zpracována dle systému praktik a doporučení PMBOK Guide - 4th Edition organizace PMI. Zpracovány jsou pouze vybrané oblasti projektového řízení v daných etapách a jejich primární výstupy. Jednotlivé kapitoly jsou strukturovány na 4 části: úvod do etapy projektu řešení problematiky interní metodikou moţná alternativa dle doporučení PMI případný komentář

25 3.3 Iniciační etapa Projekty mohou být evidovány v projektovém portfoliu organizace. Z tohoto portfolia se provede selekce projektů předpokládaných k realizaci pro dané období a projekty se stanou součástí dokumentu, jakým můţe být obchodní plán ICT organizace pro toto patřičné období. V tomto období mohou rovněţ vznikat operativně poţadavky na nové projekty a jejich realizaci v důsledku neplánovaných okolností jako: změny smluvních podmínek dodavatelů neočekávaný vývoj okolností v obchodních jednotkách rozhodnutí ohledně akvizicí Pro konkrétní projekty určené pro realizaci dochází k přiřazování priorit a jejich zahájení je ovlivněno rozhodnutím vedení společnosti a případné projektové organizace. Výběr projektů je rovněţ osliněn momentální vytíţeností projektových týmů, jejich vedoucí a aktuálním prostředí, v kterých má být projekt realizován. Jedním z hlavních úkolů iniciační fáze je získat oficiální úvodní zadání projektu (projektovou studii, projektové zadání - Project charter), základní definice cílů, očekávání, a jeho autorizaci k provedení. V této části jsou zadavatelé, sponzor, zainteresované osoby hlavními účastníky etapy. Je to zároveň dokument definující partnerství mezi zadavatelem a vykonavatelem. Vstupem této etapy můţe být obchodní případ, smlouva, globální faktory.základní informace o takových projektech by měli mimo další obsahovat následující údaje: název projektu sponzor rozsah projektu cíle projektu

26 V případě zadání projektu v obchodním plánu můţe dokument vypadat následovně: Obchodní plán ICT organizace Autor: Datum: Řízení denního provozu Technologická oblast Cíl sluţby/projekty Vlastník Cílové parametry ICT aktivity Technologická oblast Projekty Vlastník Cílové parametry Obchodní aktivity Obchodní oblast Projekty Vlastník Cílové parametry Tabulka č. 1: Struktura obchodního plánu ICT organizace Pro tuto etapu projektu je potřeba zajistit a jmenovat projektového vedoucího a to čím dříve, tím lépe. Projektový manaţer by se měl podílet na vzniku projektové dokumentace a iniciačních aktivit, z důvodů, kterým můţe být například efektivnější kontrola nad aplikací zdrojů na projektové aktivity. Měl by být bezpodmínečně znám před plánovací částí projektu. Výstupem této fáze je vypracování projektového zadání projektu a identifikace klíčových zainteresovaných osob Popis situace Projekt je situován v oblasti programu PSCF. Tento program je řešen plně dodavatelským způsobem a tato globální ICZ aktivita organizace je podporována vedením společnosti, globální i obchodní ICT organizací. Na straně společnosti zastřešen globální ICT organizací. Role zodpovědná za program z globálního hlediska je vedoucí globálních dodavatelských sluţeb, který má k dispozici vedoucího dodavatele lokálních sluţeb v daných regionech pro koordinaci projektů a činností na programu. Původem je řekněme rozhodnutí na úrovni vyššího vedení organizace, vedení globálního ICT na pozadí vzniku nových podmínek

27 smlouvy se strategickým partnerem zajišťující relevantní sluţby programu PCFS (Print, Copy, Scan, Fax). Základní charakteristika programu: úspora v nákladech na tisková řešení standardní úroveň kvality sluţeb monitorování a sledování finančních aspektů sluţeb jednotné globální řízení Prostředí, ve kterém je problematika řešena, je společnost s organizační strukturou dle schématu na obr. č. 11. V takové organizaci předpokládejme organizační a hlavní komunikační toky dle následujícího obrázku. Z obrázku jsou viditelné hlavní vazby na globální ICT vedení programu, k obchodním jednotkám a jejich ICT organizacím z pohledu lokálních dodávek sluţeb. Vlevo znázorněn PSCF jako dodavatel a vazby k organizaci jako odběrateli sluţeb na úrovni EMEA regionu. Vedoucí dodávek lokálních sluţeb zde současně v roli projektového vedoucího má za úkol realizaci projektu zavedení PSCF programu v CEE (Central & Eastern Europe) zemích dle zadání. ICT organizace, relevantní pro řešení v tomto příkladu, jejíţ organizační struktura odpovídá dle obr. č. 6. Obrázek představuje část organizační struktury, jedná se o region EMEA, který zahrnuje státy, ve kterých chceme daný projekt realizovat, a společné nadřízené jednotky, která reprezentuje globální ICT organizaci. S dalšími jednotkami, které budou účastníky daného projektu, jsou zástupci obchodních jednotek a jejich ICT sloţky. Detailněji se jimi budeme zabývat dále. Na projektu se bude dále podílet globální dodavatel produktů a sluţeb tohoto programu. Všechny tyto interakce a situace jsou zobrazeny na obr. č

28 3 strany Globální dodavatel PSCF EMEA Account manager Projektový team Project Manager Corporátní společnost ICT EMEA Local service delivery Globální ICT EMEA Obchodní jednotka A Interní ICT Obchodní jednotka B Global service delivery Interní ICT Obrázek č. 11: Schéma interní a externí komunikace Zadání projektu Řešení Zadání budiţ definováno v následujícím dokumentu, tabulka č. 2, která je součástí obchodního plánu ICT organizace. Toto zadání je původním zadáním projektu řešeného v organizaci, jehoţ organizační struktura a prostředí jsou popsány v kapitole popis situace. Obchodní plán ICT organizace EMEA Autor: ředitel ICT EMEA Datum: 11/2009 Obchodní aktivity Obchodní oblast Projekty Vlastník Cílové parametry korporační působnost Uvedení PSCF PSCF(Print Scan Copy Fax program) Sponzor: Ředitel ICT EMEA Vlastník: Zavedení PSCF operativních činnosti do všech obchodních jednotek regionu centrální a východní Evropy do konce fiskálního roku 2010 Projektový vedoucí Tabulka č. 2: Zadání projektu v obchodním plánu ICT organizace

29 V reálné situaci uvedena jména jednotlivých osob. Pro účely této práce pouţity názvy rolí, které budou rovněţ dále pouţitý jako terminologie pro příklady a jejích řešení v následujících kapitolách. Toto zadání je povaţováno za oficiální dokument zadání projektu. V praxi se můţeme setkat se vznikem takového zadání iniciované pouhým rozhovorem s nadřízením či osobami disponující dostatečnou autoritou. Program zajišťuje následující sluţby: dodávku a evidenci multifunkčních zařízení, tiskáren, scannerů a faxů oprava, údrţba a výměna dodávka náplní a spotřebního materiálu správa produktového portfolia optimalizace řešení podporu uţivatelům klientský účet a jeho vedení reportování a fakturace na základě dohodnutých podmínek Alternativní moţnosti Výše je popsáno zadání dle stanovených norem v organizaci, jak bylo realizováno. Na druhou stranu metodologie PMI PMBOK uvádí písemné zpracování takového dokumentu, který by měl obsahovat následující informace: název projektu popis akceptační kritéria projektové dodávky vyjmuto z projektu projektová omezení Tento dokument je zpracován v příloze 2. této práce

30 V porovnání s původním zadáním je tento dokument o něco specifičtější a obsahuje podrobné informace ohledně dodávek projektu. Pro projektového vedoucího takový dokument představuje výstiţnou specifikaci, co se od projektu čeká, jaké jsou jeho cíle. Porovnáme-li obě varianty, lze říci, ţe obě jsou naprosto dostačující. Jedná se o projekt, který je vykonáván v jiţ zavedeném prostředí programu a implementován úspěšně v řadě zemí. Není tedy nutné, v takové organizaci, tolik detailní zadání, jak je doporučeno praktikami PMI Řízení podílníků, zainteresovaných osob Kdo je podílník nebo zainteresovaná osoba v kontextu projektového řízení. Osoba, organizace (zákazník, sponzor, dodavatel, veřejnost), která je aktivně zapojena do projektu nebo její zájmy mohou být pozitivně nebo negativně ovlivněny výkonem nebo uskutečněním projektu. Tato entita může rovněž působit vlivem na projekt a jeho dodávky 4 Po získání oficiálního dokumentu zadání projektu je třeba zajistit, v tomto případě poslední výstup této fáze projektu, seznam zainteresovaných osob, podílníků. Identifikace a analýza zainteresovaných osob je pro vývoj projektů kritická a úspěch projektu je touto aktivitou výrazně ovlivněn. Podílníci, zainteresované osoby (stakeholders) jsou zástupci interních organizací, externích společností, sponzorů, zákazníků apod. Podílníci mohou být na různých úrovních v rámci organizační struktury, s rozlišnou mírou autority a moţnostmi ovlivňovat průběh projektu a jeho dodávky. Je kritické analyzovat jejich zájmy a očekávání zároveň s časováním jejich zainteresování do projektu především z důvodu maximálního vyuţití jejich potenciálu a minimalizovat negativní dopady. Takových osob můţe být v projektu značné mnoţství a je úkolem projektového vedoucího maximálně zefektivnit čas působení jednotlivých osob, uţ z důvodu jejich časově limitovanosti, tak z pohledu maximální efektivnosti komunikace a zaměření se na nezbytné vztahy k dosaţení úspěchu v projektu. Dokumentem, který shromaţďuje informace ohledně zainteresovaných osob, se zpravidla označuje jako registr podílníků (stakeholder register). Obsahuje esenciální informace těchto osob a v rámci projektu relevantní údaje. Řízení podílníků je náročná disciplína, při které jedna z majoritních aktivit je vyhodnotit kritéria, jakým způsobem k těmto osobám přistupovat a jak s nimi komunikovat. Aktivity se 4 Project Management Institute, Inc. PMBOK Guide. 4th Edition. Pennsylvania, USA: Project Management Institute, Inc., s. Dostupné z WWW: < 450 volný překlad

31 prolínají s disciplínou řízení komunikace. Jedním z údajů tohoto dokumentu je klasifikace metrik podílníků. Řešení V realizovaném řešení se tento krok nezpracovává z důvodu obecné známosti těchto osob a předem stanovenému komunikačnímu reţimu relevantnímu k vedení řízení programu. Alternativní moţnosti Vzhledem k řešení projektu v rámci standardní metodiky je postup tohoto kroku vypracován následovně. Veškeré základní výstupní informace by měly být obsaţeny v jiţ zmiňovaném registru podílníků. Existuje několik přístupů, jak klasifikovat podílníky. Pro účely tohoto projektu jsem zvolil následující metriku kvalifikace zainteresovaných osob. Obrázek č. 12: Metrika kvalifikace podílníků Vypracovaný registr zainteresovaných osob je uveden v příloze 1. Tímto jsou zpracovány hlavní body iniciační fáze: projektové zadání - příloha 2 registr podílníků (Stakeholder register). - příloha

32 3.4 Plánovací etapa V této fázi projektového řízení je potřeba zajistit informace ohledně rozsahu projektu, práce definovat a upřesnit cíle a vypracovat postup a aktivity k dosaţení těchto cílů. Vstupem, obecně kaţdého projektu, v této fázi je iniciační projektový dokument, registr podílníků s respektováním příslušných organizačních procesů. Výstupem této etapy je pak projektová dokumentace. Ta obsahuje všechny relevantní aspekty týkající se projektu, zvláště ohledně rozsahu, časové náročnosti, rizik a komunikace. Dále všechny aktualizace vzniklé provedenými změnami na základě řádného změnového řízení. Časové hranice pro změny, ladění a úpravy nejsou neomezené a je třeba respektovat organizační procedury a charakter projektu. Projektový plán a veškeré relevantní dokumenty jsou pro další kroky primárním zdrojem informací pro aktivity vedoucí k výkonu a ukončení projektu. Vytvoření projektového plánu je výsledkem následujících plánovacích aktivit: souhrn poţadavků definice rámce plán prací zajistit lidské zdroje připravit komunikační plán zpracovat řízení rizik Ne vţdy je nutné zabezpečit všechny tyto aktivity. Rozhodujícím faktorem je charakter projektu, organizační procesy společnosti a relevantní faktory společnosti Stanovení projektového rámce Jako vstup pro tuto část poslouţí výstupy předchozí etapy, zadávací projektový dokument a registr podílníků. Dále jako vstupy do této fáze projektu mohou být zahrnuty dokumenty týkající se firemní metodiky a standardů projektového řízení. Tyto činitele projekt zásadně ovlivňují a udávají projektu jistá kritéria. Těmito vstupy můţe být: produktové portfolio specifikace a úroveň sluţeb operativní procesy

33 Toto vše je nutné při definování poţadavků a očekávání zohlednit a zainteresované osoby musí být s těmito fakty náleţitě seznámeni a vědomi, jakým způsobem ovlivňují tato fakta dodávky projektu. K definici rámce v příkladu uvedeného projektu je nutné provést následující aktivity: získat souhrn poţadavků definovat rámec vypracovat rozbor prací - WBS (Work Breakdown Structure) zpracovat časový harmonogram Pro získání souhrnu poţadavků, je třeba komunikovat s podílníky a definovat jejich poţadavky a očekávání. Toto částečně splňuje jiţ uvedený registr těchto osob. Je nutné však jej detailně analyzovat, upřesnit, zdokumentovat a stále aktualizovat. V projektech, které mají charakter nových sluţeb, produktů je vhodné, a v mnoha případech nutné, zorganizovat pracovní jednání (workshop), kde se za účasti zainteresovaných osob, vedoucích pracovníků a klíčových uţivatelů upřesní definice produktů, sluţeb a relevantních záleţitostí. Tyto poznatky, data a informace je potřeba písemně zpracovat a zdokumentovat. Tato dokumentace je po té součástí projektové dokumentace, která bude vyuţívána v následujících etapách projektového řízení, především v plánování a exekuci projektu. Tato jednání přinášejí zároveň pozitivní dopad na budoucí komunikaci a spolupráci při realizaci projektu a zainteresování, solidaritu daných účastníku v projektu. Řešení Pro projekt uveden v příkladu této práce jsou poţadavky definovány tímto a vyplívající z projektového zadání: Zavedení programu PSCF a jeho operativních činností do všech obchodních jednotek regionu centrální a východní Evropy do konce fiskálního roku V případě realizovaných činností na projektu se na řešení této fáze omezilo pouze na analýze výchozích moţností pro realizace projektu ve smyslu: ve kterých zemích lze implementovat

34 Odpověď je jednoznačně směřována na dodavatele těchto sluţeb, jelikoţ je závislá na moţnosti poskytnout dané sluţby v patřičném regionu na úrovni globálního programu. Alternativní moţnosti Pokud přistoupím k řešení této problematiky ve smyslu standardní PMI projektové metodologie, jsou následovně vypracovány disciplíny, které se v původním projektu nerealizovali. Postup je následující. Poţadavky ze stran podílníků, jak uvedeny v dokumentaci, jsou definovány takto: dodrţování metodických postupů minimální ovlivnění operativních aktivit proškolení relevantních zaměstnanců součinnost ICT sloţek a dodavatele eskalace dodavatele průběh dle stanoveného plánu firemní informovanost o globální ICT organizaci podtrţené poţadavky jsou pro průběh a úspěšné zakončení tohoto projektu majoritní a zásadní. Plán projektu musí tyto poţadavky zohlednit a zahrnout v aktivitách, které zajistí jejich plnění. Nejprve je potřeba analyzovat prostředí a rozsah, ve kterém se projekt realizuje. V první části analýzy je třeba identifikovat: jaké státy jsou zde relevantní, ve kterých není program implementován ujistit u dodavatele moţnost momentálního vyuţití programu, případně jaké kroky je nutné podniknout, aby v dané zemi mohl být program implementován které obchodní jednotky jsou v dané zemi zastoupeny V této analýze zainteresujeme dodavatele pro vyjádření ohledně dostupnosti programu v daných lokalitách a vyjádření pro případy nedostupnosti v podobě moţností alternativních řešení. Počty osob získáme z informačního systému a necháme ověřit zástupci ICT organizací obchodních jednotek. Pro detailnější analýzu bych navrhl jednoduchou tabulku uvedenou v příloze 5. Zahrnuje veškeré potřebné informace, nutné k vyhodnocení současné situace v dané zemi a podklady pro navrhované řešení. V druhé části analýzy je příloha č. 5, doplněna o detailnější

35 pohled na jednotlivé kanceláře, výrobny apod., reprezentující dané obchodní jednotky, pro které zajistíme následující informace: adresy jednotlivých pracovišť počty uţivatelů na pracovištích kontaktní osoby pro uvedená pracoviště zástupce ICT vedení, ICT výkonný pracovník zástupce financí a obchodního managementu kontakty na management obchodních jednotek analýza současného řešení týkající se oblasti PSCF počty PSCF zařízení současný stav výtisků černobílé, barevné Tímto krokem získáme jiţ detailní přehled o stávající situaci v daných zemích a rozšíříme o tyto detaily dokument přílohy 5. O analýzu bodu 5. můţeme poţádat dodavatele řešení PSCF výsledky zahrnout do přílohy 5. V této částí analýzy je nutné jiţ komunikovat se zástupci vedení jednotlivých obchodních jednotek, z důvodu informovanosti o projektu, jeho aktivitách a cílech. Zároveň je zapotřebí zajistit s vedením ICT, moţnosti vyuţití vlivu podílníků, součinnost ICT obchodních jednotek v regionech. Výsledkem je získání podpory těchto osob a uvedení těchto osob v příloze jako technický kontakt. Obdobně postupujeme se získáním kontaktu na zástupce dodavatele v dané zemi pro veškerou relevantní komunikaci. Vše opět zohledníme v příloze 2. Tímto se nám dokument rozšíří o veškeré potřebné informace a kontakty. V tomto okamţiku máme zpracovány poţadavky projektu. Rámec projektu je definován v samostatném dokumentu uveden v příloze 2. Obsahuje tyto základní informace: popis rámce sluţby akceptační kritéria projektové dodávky co není součástí dodávek projektová omezení

36 Rozbor prací - WBS Nyní máme k dispozici detailní poţadavky a definovány dodávky odsouhlasené zainteresovanými osobami. Společně s dokumentem projektového rámce pouţijeme informace ke zpracování rozboru prací WBS (Work Breakdown Structure). WBS aktivity jsou určeny k podrobnému rozdělení a rozepsaní práce na projektu. Projektové aktivity se rozdělí na menší esenciální pracovní prvky. Tuto dekompozici však volíme v rozumné míře, a to takovým způsobem, aby se výsledek a samotná aktivita nestala kontraproduktivní. Jednotlivě dodávky se rozpracují na pracovní aktivity, které je třeba vykonat. Rozpracováním jednotlivých dodávek na menší pracovní části poskytuje detailnější informace, jaké práce jsou na projektu potřeba vykonat k dosaţení očekávaného cíle. Umoţňuje přesnější odhad nároků na zdroje, definuje, kdo bude práci vykonávat, umoţní nám celý projekt efektivněji monitorovat a kontrolovat. Pomocí WBS rovněţ definujeme základní milníky projektu (Milestones). WBS je tvořena dle jednotlivých dodávek projektu a navrhnuta zpravidla organizací nebo osobami, které jsou za danou dodávku odpovědní a budou danou dodávku koordinovat případně realizovat. Týká se jak interní organizace, tak externích dodavatelů. Společnosti s pokročilou úrovní implementace metodik projektového řízení mohou disponovat vlastními definovanými postupy a vzory pro vypracování této části projektu. Úroveň detailu se liší dle typu, velikosti či potřeby daného projektu. Rozbor prací by pro projekt zde uvedený mohl vypadat jak uvedeno v příloze 3. Existuje mnoho podob, jak vypracovat WBS. Grafická a základní podoba je vyobrazena jiţ ve zmíněné příloze. V tomto případě není potřeb zvláště specificky dokumentovat a popisovat jednotlivé body WBS. Důvodem je všeobecná známost programu a jeho specifikace z ostatních zemí, kde jiţ implementace proběhla. V případě odchylek či specifik v daném regionu je potřeba analyzovat, dokumentovat a komunikovat všem zainteresovaným osobám, sponzorům. Jakmile je vypracována, vznikne dokument detailněji popisující rámec projektu a body v ţádaném detailu, zajišťující dodávky projektu. Zároveň je toto poslední fází definování rámce projektu

37 Časový harmonogram Nyní následuje zpracování aktivit v plánovací etapě, týkající se řízení časového harmonogramu. Jedná se především o následující aktivity: definování aktivit odhad zdrojů na dané aktivity odhad časové náročnosti aktivit vytvoření časového plánu projektu Cílem plánování aktivit je identifikovat a specifikovat úkony, které je potřeba realizovat za účelem produkce dodávek. Z předchozí fáze definice rámce projektu a WBS máme definovány tyto dodávky na momentálně nejvyšší úrovní detailu a tyto jednotky je nutné dále rozdělit na aktivity, které při jejich vykonání zajistí produkci jednotek definované WBS. Zároveň je cílem této etapy vytvořit časový harmonogram aktivit tak, aby byly splněny projektové cíle. Jako podklad pro toto jednání pouţijeme výstup z WBS a zohledníme pracovní standardy v organizaci. Pokud tyto nástroje nejsou v organizaci zavedeny, pouţijeme vlastní zkušenosti, znalosti. Je doporučeno zainteresovat osoby zodpovědné za dané dodávky, aby se aktivně podíleli na rozboru těchto dodávek na jednotlivé aktivity. Je tím umoţněna lepší vnímatelnost, transparentnost a důvěra pro výkonný tým. Jedním z výstupů této činnosti je vytvoření seznamu aktivit. Organizace můţe disponovat definovaným formulářem s informacemi, které je nutné zpracovat. Příklad takového dokumentu je uveden v příloze 5. Jednotlivé sloupce obsahují následující informace. dodávka aktivita, úkon popis práce Dodávka reflektuje výsledek WBS. Můţe být nahrazena numerickým identifikátorem. Aktivita je název úkonu, který je potřeba vykonat k dosaţení patřičné dodávky. Popis práce poskytuje osobě, která bude aktivitu vykonávat, informace vedoucí k ţádanému výsledku aktivity. Seznam aktivit můţe být pouţit pro vyjádření mezníků. V tomto případě, vzhledem k charakteru projektu, bude pouze jeden mezník a to ukončení implementace dle popisu aktivity V podstatě se jedná o ukončení fáze projektu v jedné zemi. Projekt je určen

38 k implementaci v 7 zemích, bude tedy 7 mezníků určujících postup na výkonu projektu. Obecně existuje více způsobů, jakým je moţné mezníky evidovat, například dedikovaným seznamem. Rozvrh prací Dalším chronologickým postupem v řešení dle metodologie PMI je sestavení plánu, v jakém pořadí budou aktivity vykonávány a definovány závislosti mezi jednotlivými aktivitami. Jednou z moţností je sestavit seznam závislostí aktivit v podobě tabulky, kde ke kaţdé aktivitě se definuje předchůdce a následník. Další moţností je grafické znázornění pomocí metody PDM (Precedence Diagramming Method). Na následujícím obrázku je touto metodou tento diagram zkonstruován. Příprava školení Plánování školení Školení Start Zajištění dat dle p Návrh řešení Schválení návrhu Příprava prezentace Implementace řešení Konec Organizace prezentace Prezentace Obrázek č. 13: Precedence diagram projektu Tato metoda se pouţívá v metodologii CPM (Critical Path Metodology) a je rovněţ známa pod pojmem Activity-On-Node (AON). V PDM existují 4 typy závislostí a vztahů: konec > start start následující aktivity po ukončení předcházející konec > konec konec následující aktivity závisí na konci předcházející start > start start následující aktivity je závislý na startu předcházející start > konec ukončení následující aktivity je závislé na startu předcházející V následujícím kroku zajistíme odhad času, potřebného k výkonu jednotlivých aktivit a potřebné zdroje. Příklad zpracovaného dokumentu shrnující tyto informace je uveden v příloze č

39 3.4.2 Projektový plán Po zpracování všech náleţitostí týkající se práce na projektu je nutně vypracovat plán projektu. Je to proces analýzy informací získaných při zpracování aktivit a jejich atributů, zdrojů a moţných omezení včetně moţností externích dodavatelů. Projektový plán je zpravidla postupně aktualizován a upravován během projektu za účelem udrţení realistické vypovídací hodnoty. Poskytuje informace ohledně počátku projektu a jeho konce, stanovených milníků. Schválený projektový plán poslouţí jako základní zdroj pro výkon a monitorování průběhu projektu. Jako vstupy pro vytvoření tohoto plánu jsou pouţity následující dokumenty: seznam aktivit zdroje a časová náročnost aktivit PDM diagram projektový rámec Existuje mnoho nástrojů pro vytvoření projektového plánu od základních tabulkových a grafických editorů po specializované a plně sofistikované nástroje. Řešení Při realizaci projektu se jako projektového plánu vyuţívalo jednoduchého nástroje, zaloţeném na platformě Lotus Notes, v podobě formuláře pro reportování stavu projektu. Tento systém je v organizaci vyuţíván ke sledování aktivit a jejich stavu na projektu. Zpřístupnění relevantním osobám včetně vedení organizace, která je za dodávku projektu odpovědná. Informace, které se do systému zadávají, jsou: Milníky Procentuální vyjádření jejich ukončení Lidské zdroje a jejich vyuţití v rámci projektu Aktualizace a informace ohledně momentálně prováděných prací

40 Alternativní moţnosti Pro vytvoření plánu pro tento projekt zvolím Gantt diagram vytvořený pomocí MS Project. Při tvorbě plánu projektu je potřeba si uvědomovat pokud moţno všechny časové aspekty aktivit prováděných na projektu a co moţná nejoptimálnější cestou volit zatíţení zdrojů. V příloze č. 7 je uveden Gantt diagram pro tento projekt s vyznačenými milníky, které doposud nebyly zmíněny a definovány. Důvod je především takový, ţe většina aktivit je opakující se činnost v kaţdé zemi a jisté aktivity lze provést jednorázově pro všechny regiony. Milníky po té můţeme označit v seznamu aktivit pro úplnost a aktuálnost projektové dokumentace. Z pohledu řízení času je nyní zapotřebí zajistit cestovní a časový plán. Zde zainteresuji administrativní podporu k naplánování všech relevantních záleţitosti jako letenky doprava z letiště na místo určení ubytování doprava zpět na letiště Cestovního plán musí korespondovat projektovému plánu a zajistit včasnou prezenci na jednotlivých jednáních v patřičných zemích Řízení a plánování komunikace Řízení komunikace v projektovém řízení zajišťuje včasné a přesně generování, sběr, distribuci a uchovávání informací o projektu. Efektivní komunikace vytváří spojení mezi osobami projektovým týmem, zainteresovanými v projektu a vedením organizace. Jedná se zejména o tyto aktivity: plánování komunikace distribuce informací reportování stavu a průběhu projektu

41 Na komunikační aktivity můţeme pohlíţet z mnoha hledisek: interní a externí formální a oficiální psaná nebo mluvená verbální a neverbální Většina komunikačních schopností je společná pro obecné i projektové řízení a platí zde principy jako: aktivní a efektivní naslouchání technika dotazování, zajišťující přesné porozumění předmětu komunikace řešení konfliktů zaměření na fakta vyjednávání za účelem dosaţení přijatelného řešení Kde shora uvedené body nejsou zdaleka všechny. Při plánování komunikace je potřeba analyzovat potřeby a očekávání podílníků. Ty jsou sumarizovány v dokumentu registru podílníků. Z tohoto dokumentu po té můţeme vycházet a analyzovat, jaké informace pro kterého podílníka jsou důleţité, kdo těmito informacemi disponuje a kdy je daná osoba potřebuje. Zároveň je třeba rozhodnout a způsobu předávání těchto informací. Toto jsou všechno předpoklady k úspěšnému vykonání projektu. Jedním z nejčastěji pouţívaných nástrojů je vyuţití firemního intranetu a sítě ke skladování projektové dokumentace a veškeré komunikační agendy jakou jsou: projektové reporty zápisy z jednání seznamy úkolů rozhodnutí učiněná během projektu Dále se ve společnostech s aktivní projektovou kulturou zavádějí různé SW produkty, zajištující informovanost vedení ohledně základních entit projektu. Pokud bychom však ţádné

42 toto zázemí neměli, je potřeba zajistit minimálně následující komunikaci. Projektové reporty. Jejich úlohou je informovat zainteresované osoby ohledně současného stavu projektu. Dalším dokumentem, mající důleţitou roli v komunikačním plánu, je organizace jednání a jejich výstupů v podobě strukturalizovaného zápisu. Je esenciálně důleţité zpracovávat tento dokument kaţdé jednání a exaktně zapisovat informace o účasti, komentářích, rozhodnutích, současném stavu, připomínkám, návrhům a veškerým podnětům na těchto jednáních vyvolaných. Řešení Pro komunikaci ohledně projektových aktivit byl pouţit systém popsán v kapitole tvorby projektového plánu. Dalšími výstupy v této oblasti byly reporty externích dodavatelů ohledně relevantních projektových dodávek. Nedílnou součástí komunikačního řízení je organizace jednání a konferencí s projektovým týmem a zainteresovanými osobami. Jednání se konala v pravidelných týdenních intervalech s detailními zápisy všech probraných témat. Tyto výstupy byly průběţně analyzovány projektovým vedoucím, který na základě získaných informací adekvátně přizpůsobil následující průběh komunikačních aktivit jako frekvence jednání, způsob sledování, reportování a ostatní činnosti relevantní k průběhu projektu. Alternativní moţnosti V této fázi projektu jsou doporučeny metodikou řízení projektu organizace PMI vše shora uvedené aspekty. Pro příklad zápisu z jednání můţe být návrh dokumentu jak uveden v příloze 9. Při plánování činností této fáze projektu je nutné zajištění pravidelných jednání pro sběr informací uvedených v příloze 9. V tomto případě bych na základně odezvy majoritních a esenciálních účastníků neměnil. Pokud se zaměřím na reportování stavu projektu, kdy není k dispozici ţádny automatizovaný nástroj vyuţil bych dokumentu, jak je navrţen v příloze č. 8. Jedná se o jednoduchý report pro zde řešený projekt, který má následující poloţky: sledovaná entita o určuje oblast, které se hodnocení týká stav o nezačal o ve výkonu o ukončen

43 o hotovo procentuální vyjádření kompletnosti entity termín o zobrazuje termín dokončení poznámka o komentáře k jednotlivým hodnotám, záznamům Pravidelnou distribuci všech dokumentů zajišťující informace ohledně stavu projektu, je moţné řešit elektronickou komunikací, případně zajištěním sdíleného prostoru na internetu či intranetu. V takovém případě je nutné zabezpečit přístup k informacím pro všechny relevantní účastníky. Tímto bych uzavřel kapitolu plánování komunikace a přešel k poslednímu tématu této sekce a tím je řízení rizik Řízení rizik Projektová rizika vznikají vţdy v něčem, co následuje. Jsou to nejisté události nebo stavy, které pokud nastanou, mají vliv minimálně na jednu dodávku projektu. Projektová rizika mají svůj původ v nejistotě, která je součástí kaţdého projektu. Řízení rizik zahrnuje následující aktivity: plánování řízení rizik identifikace rizik kvalitativní a kvantitativní analýzu plánování rizikových opatření kontrolu a monitorování rizik Plánování řízení rizik zahrnuje a definuje postupy, jak zabezpečit relevantní aktivity procesu řízení rizik na projektu. Je důleţité zajistit přiměřenost plánování řízení rizik k rizikům a důleţitosti projektu. Plánování by mělo poskytovat zajištění dostatečného mnoţství zdrojů, času pro aktivity řízení rizik. Plánování řízení rizik by mělo začít v úvodu projektových aktivit a dokončen během plánování projektu

44 Plán řízení rizik obsahuje následující: metodologii role a odpovědnosti zdroje, rozpočet časové aspekty plánu kategorizaci definice pravděpodobnosti a dopadu způsob reportování sledování rizik Identifikace rizik je postup zjišťování, která rizika mohou ovlivnit projekt a jejich dokumentace. Účastníky identifikace rizik mohou být projektový vedoucí, členové projektového týmu, zákazníci, dodavatelé, externí specialisté, koncoví uţivatelé, podílníci a ostatní osoby, které jsou jakýmkoliv způsobem zainteresováni v projektu nebo ovlivněny dodávkami daného projektu. Identifikace rizik jsou opakující se aktivity z důvodu vývoje a vzniku nových okolností v průběhu projektu napříč všem jeho fázím a etapám. Primárními výstupy činností jsou: registr rizik a prvotní záznamy ohledně identifikovaných rizik Kvalitativní analýza zajišťuje postupy pro kvalifikování priorit jednotlivým rizikům pro další analýzy a opatření zjišťováním pravděpodobnosti vzniku v kombinaci s mírou dopadu na projekt. Definicí úrovně pravděpodobnosti a dopadu můţe zredukovat jejich vliv. Časová kritičnost rizikově relevantních opatření a aktivit, které mohou vyzdvihnout důleţitost a závaţnost vlivu jednotlivých rizik na projekt. Kvalitativní analýza je většinou rychlá a finančně nenáročná aktivita a měla by být prováděna během ţivotních cyklů projektu pro zajištění aktuálnosti projektových rizik v registru rizik. Kvantitativní analýza je postup numerického vyjádřeni efektu identifikovaných rizik na projektové cíle. Kvantitativní analýza se provádí na rizicích upřednostněných kvalitativní analýzou jako rizicích potenciálním výrazným dopadem na očekávané výstupy projektu. Jedná se o přiřazení numerických hodnot jednotlivým rizikům za účelem ohodnocení celkového efektu všech rizik na projekt

45 Plánování rizikových opatření je proces definování moţností a úkonů na sníţení dopadu rizik na projektové cíle. Aktivita zahrnuje identifikaci a přiřazeni zdroje, jedné osoby, jako vlastníka rizikového opatření, která má v odpovědnosti reakci na dané riziko. Plánovaná riziková opatření by měla splňovat následující: adekvátní rizikům finančně efektivní ve smyslu splnit účel realistické v kontextu s projektem a odsouhlasené všemi zainteresovanými skupinami Výstupem je opět aktualizace patřičných informaci v registru rizik. Řešení Při provádění tohoto projektu se disciplína řízení rizik limitovala na prvotní analýze dodavatele ohledně moţnosti implementace sluţeb v jednotlivých zemích. To zahrnovalo identifikaci komplikací v oblastech jako: přítomnost dodavatele a moţnost spolupráce s třetími stranami legislativní podmínky pro poskytování sluţeb dle stanovených klíčových parametrů geografické logistické aspekty odběratele sluţeb Detailnější identifikace rizik nebyla prováděna ani dokumentována. Dáno vzhledem k charakteru projektu vycházejícího z programového pozadí. Implementace tohoto programu byla jiţ několikrát úspěšně absolvována v jiných zemích v rámci globální působnosti. Postoj vedení k tomuto projektu byl ve smyslu implementovat PSCF program kde je moţné a pokud se objeví závaţné překáţky, je nutné je analyzovat, nalézt řešení. Případně se implementace provede v jiném období nebo při změně souvisejících okolností, které zabránily implementaci programu

46 Alternativní moţnosti Etapa řízení rizik tohoto projektu by mohla vypadat následovně. Omezím se na vypracování registru rizik. Ten je uveden pro tento projekt v příloze 10. Jako podklady a vstupy pro tuto aktivitu pouţiji následující dokumenty: registr podílníků projektový rámec rozbor prací - WBS seznam aktivit časový plán projektu Jsou zde identifikována rizika ovlivňující některé z cílů projektu. Navrhnuty alternativy, případná řešení v případě výskytu rizika. K rizikům jsou přiřazeny vlastníci odpovědni za realizaci a výkon opatření k eliminaci. K identifikaci jsem vyuţil znalostí a praxe z řízení tohoto programu a zkušeností kolegů z oblasti jiného, ale z principu příbuzného programu. Dále jsem zahrnul pravidelnou revizi a pozornost této problematice do agendy naplánovaných jednání ohledně monitorování stavu a průběhu projektu, jak uvedeno v příloze 9. Touto fází ukončím etapu plánování projektu. Jsou zde nyní k dispozici veškeré nutné dokumenty potřebné k úspěšnému zvládnutí a vykonání projektu dle očekávání podílníků. 3.5 Etapa výkonu projektu Výkon projektu je proces řízení a vykonání práce na projektu v projektovém plánu za účelem dosaţení projektových dodávek a cílů. Jedná se především o následující aktivity: zabezpečit projektové dodávky zajistit a řídit projektový tým získat plánované lidské zdroje, nástroje, vybavení implementovat plánované postupy a standardy zajistit komunikaci a její strategii, komunikační kanály generovat projektová data, dokumenty, plány, reporty zajistit změnové řízení a implementaci změn do projektové dokumentace řízení rizik koordinace dodavatelů a externích účastníků projektu

47 Projektový vedoucí společně s vedením projektového týmu řídí a koordinují plánované projektové aktivity. Společně organizují různé technické a organizační události, které se v projektu vyskytují. Dodávky jsou produkovány jako výstupy aktivit vykonané dle naplánovaných prací projektového plánu. Veškeré informace v průběhu výkonu jsou sbírány, vyhodnocovány a pouţity pro monitorovací, kontrolní a vyhodnocovací aktivity. Řízení projektu vyţaduje implementaci změnového řízení. To zajišťuje systematickou kontrolu nad následujícími body: řízení změn v projektu nápravná, preventivní opatření nápravy nevyhovujících, narušených projektových komponentů Výstupem této etapy mohou být změny v oblasti: ţádosti o změnu dodávek projektu aktualizace projektového plánu a dokumentace Realizace výkonu tohoto projektu je zabezpečení následujících bodů: zajistit projektový tým naplánovat iniciační osobní jednání (kick-off meeting) zajistit získávání informací ohledně výkonu projektu a jejich distribuci zajistit cestovní a časový plán Projektový tým Projektový tým je skupina lidí, se kterou je kaţdý člen v průběhu projektu velice často v kontaktu. Na konferenčních hovorech, jednáních na stavech projektu, diskuzích o kaţdodenních aktivitách, řešení jak kladných tak negativních situací. Uplatnění vlastností jako vedení lidí, komunikativní schopnosti, asertivní způsoby jednání, úkolování apod

48 Při organizování této skupiny budete řešit následující výzvy: jazykové bariéry charakterové a kulturní rozdíly profesionální zvyklosti práce terminologie politické faktory legální aspekty Všechny tyto aspekty je potřeba si stále uvědomovat, jak pří výběru týmu tak při vzájemné interakci ve všech fázích projektu. Zde se nabízí diskuze na téma, mezi projektovými vedoucími a vedením společnosti při zajišťování zdrojů, kdo z lidí je vhodnější pro tu či onu roli v projektovém řízení. Zdali praxe, certifikace nebo absolventské či teoretické znalosti. Argumentů je nespočetně a vţdy záleţí na konkrétní situaci. Extrémy by se dali popsat například následovně. Jmenovat na danou roli nového zaměstnance, v oboru sice s perfektními znalostmi dané problematika a patřičné certifikace, nebo dát přednost zkušenému projektovému leaderovi s mnohaletými zkušenostmi s vedením projektových týmů a obsáhlých projektů ale bez znalostí vyţadované metodologie. Jde vţdy o konkrétní přístup, situaci s přihlédnutím ke zkušenostem projektového vedoucího, osobnostním vlastnostem a dalších relevantních aspektů. Projektovým týmem se rozumí skupina osob, které se podílejí na vedení, výkonu úkolů a aktivit, řízení, sledování, vyhodnocování. Mezi základní organizační entity projektového týmu patří: vedoucí projektu členové týmu řízení projektu členové zajišťující práci na projektu Výsadní postavení a roli hraje projektový vedoucí. Je to role zajištující odpovědnost na projektu v celém jeho rozsahu. Od iniciačních aktivit přes plánování, exekuci, sledování průběhu projektu, shromaţďování informací, reportování atd. aţ po samotné uzavření projektu. Je centrálním bodem pro eskalace, činí zásadní rozhodnutí v rámci pravomocí, řídí komplexně zdroje daného projektu a jejich vyuţití apod. Komunikuje s podílníky

49 (stakeholder), zvláště se sponzorem a ostatními osobami a skupinami s vazbami na projekt například z obchodních organizací firmy, vedením organizace, dodavatelské společnosti a další. Je jmenován do role daného projektu organizací, např. projektovou kanceláří (PMO Project Management Office), vedením společnosti, sponzorem projektu, vlastníkem či zadavatelem projektu. Výběr takovéto osoby bývá závislý na mnoha aspektech, jako je orientace v problematice, ve které je projekt realizován, zkušenostmi, znalostmi a schopnostmi v oblasti projektového řízení, systematičnosti a organizaci práce, a v neposlední řadě osobnostními kvalitami a schopnostmi v oblasti časového managementu. V této kapitole je uvedeno několik postřehů, které mohou být nápomocny při interakci s lidmi, úsudku o jejich názoru a případných informací, kterou prezentují. Tato osoba by mohla vědět, o čem je řeč. Pokud se zeptáte, možná obdržíte předmětný a užitečný názor, odezvu. Obrázek č. 2: Neverbální komunikace 1 Zdroj: Bibliografie[2], str. 133 Jedna z moţností výběru projektového vedoucího je rovněţ vyuţití firem zabývající se alokováním vhodných externích projektových manaţerů splňující co nejlépe kritéria pro daný projekt ať uţ z pohledu znalostí či zkušeností s obdobným projektem. Při volbě projektového vedoucího můţe být dalším pohledem na věc: globální/regionální faktory projektu, prostředí, organizace uţití projektové metodologie nezávislost projektového manaţera na organizaci faktory řízení lidských zdrojů subjektivní argumenty sponzora, zadavatele finanční aspekty Hlavní úlohou projektového vedoucího jsou řídící činnosti všech aspektů etap projektu a relevantních aktivit. Je odpovědný za projekt z pohledu financí a časového harmonogramu, řízení rizik, komunikace a reportováni projektových metrik. Je z celkového pohledu zodpovědný za projektové řízení

50 Co je to projektové řízení? Odpovědí můţe být: Disciplína uplatnění znalostí, vědomostí, zkušeností, nástrojů a technik na projektových aktivitách za účelem na plnění projektových požadavků. 5 Při projektech v korporačních společnostech je projektový vedoucí vystaven mnoha výzvám z pohledu řízení času a organizace práce, například běh projektu v několika zemích, vedení několika projektů současně, schopnost převzít nebo předat projekt v běhu či zastupovat roli projektového vedoucího po dobu absence v krátkodobém horizontu, cestování se současnou organizací, sledováním a reportováním projektu a podobně. Pro nastínění jsou uvedeny situace, kde úkolem je řízení implementace standardního prostředí firemní komunikace (mail, chat, Lotus Notes DN, MS Directory ) v regionu CEE (centrální a východní Evropa), kdy dohled a projektový marketing je důvodem například cestování v reţimu co den to hlavní zastoupení v zemi. V takových případech je bezpodmínečně nutná komplexní organizace času, agendy meetingů, cestovní administrativa apod. Pokud se během těchto aktivit vyskytnou nenadálé okolnosti a situace např. změny v cestovním plánu (nemoţnost odletět apod.) je třeba přistoupit k alternativním scénářům (např. mobilní vedení projektových konferencí apod.) Obrázek představuje podání ruky zvané leklá či mokrá ryba. Pokud chcete hned zpočátku riskovat pochybnost o své důvěryhodnosti, toto je rozhodně ta cesta. Pokud už se do takové situace dostanete, s úsměvem navrhněte to zkusit znovu a podání ruky opakujte. Obrázek č. 3: Neverbální komunikace 2 Zdroj: Bibliografie[2], str. 59 Skupinou členů týmu řízení projektů můţe být celá řada osob jako vedoucí týmů, zainteresované osoby (stakeholders), zástupci dodavatele a podobně. Jedná se o uţší skupinu lidí z interní organizace, externistů a dodavatelů, kteří vyhodnocují průběh projektu, mají specifickou znalost jednotlivých oblastí, projekt přímo ovlivňuje jejich budoucí způsob výkonu práce a odpovědnosti, osoby zainteresované z pohledu např. financí, výroby, zákazníka apod. Podílí se na reportování za týmy pracujících na aktivitách projektu, vedoucí 5 Project Management Institute, Inc. PMBOK Guide. 4th Edition. Pennsylvania, USA: Project Management Institute, Inc., s. Dostupné z WWW: < 443, Volný překlad

51 klientských účtů a podobně. Jejich úloha a odpovědnosti jsou obdobné jako u projektových vedoucích za svou specifickou svěřenou oblast, aktivitu nebo dodávku. V neposlední řadě k projektovému týmu patří členově zajišťující samotnou exekuci svěřených úkolů a aktivit, činnosti zpracování a aktualizace dokumentace projektových administrátorů a další. Příklad uzavřenosti v komunikaci. Hodnotné informace získáte od osoby velmi obtížně. Předat zprávu nemusí rovněž jednoduché. Pokuste se ruce dostat do pohybu. Nechte ho mluvit, aktivně empaticky naslouchejte, možná to pomůže. Ruce zde fungují jako bariéra. Je neprolomitelná. Obrázek č. 3: Neverbální komunikace 3 Zdroj: Bibliografie[2], str. 93 Níţe uvedené grafické znázornění, pouţito z PMBOK, reprezentuje interakci projektového týmu s okolím. Záleţí na komplexnosti, velikosti organizace a jejím zázemí pro výkon projektů. Obrázek č. 4: Schéma vazeb organizačních skupin na projekt Zdroj: Bibliografie[3], str