Podniková kultura v hotelovém průmyslu. Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r.o.

Transkript

1 Podniková kultura v hotelovém průmyslu Bakalářská práce Veronika Stránská Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r.o. Katedra Hotelnictví Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: PhDr. Marek Merhaut, Ph.D., MBA Datum odevzdání bakalářské práce: s.veronika01@seznam.cz Praha 2015

2 Bachelor s Dissertation Corporate culture in the hotel industry Veronika Stránská The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management Major: Hotel Management Thesis Advisor: PhDr. Marek Merhaut, Ph.D., MBA Date of Submission: s.veronika01@seznam.cz Prague 2015

3 Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Podniková kultura v hotelovém průmyslu zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s.r.o. Veronika Stránská V Praze,

4 Tímto bych ráda poděkovala svému vedoucímu práce PhDr. Marku Merhautovi, Ph.D., MBA za jeho cenné rády a pomoc. Také děkuji všem, kteří mě provázeli studiem na Vysoké škole hotelové. Velice si vážím jejich cenných rad a informací ve všech oblastech hotelnictví. Cením si i jejich vstřícnosti a ochoty po celou dobu studia.

5 Abstrakt STRÁNSKÁ Veronika, Podniková kultura v hotelovém průmyslu. [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r.o. Praha: s. Práce pojednává o problematice podnikové kultury v mnoha aspektech. Zaměřuje se na podnikovou kulturu cestovní agentury Martin Tour, s.r.o. Podnikovou kulturou analyzuje a komparuje s paradigmaty správně fungující podnikové kultury. V důsledku komparace charakterizuje zjištěné úskalí v podnikové kultuře společnosti Martin Tour a následně navrhuje řešení a doporučení pro zlepšení. Navrhuje konkrétní řešení v oblastech do, kterých podniková kultura proniká. Jedná se o oblast personalistiky, péče o zaměstnance, marketingu, reklamy, technického a hygienického zázemí. Návrhy a řešení se vztahují především na zvýšení kvality poskytovaných služeb vlivem zdokonalení podnikové kultury ve všech aspektech. Díky zlepšení kvality poskytovaných služeb na možnost užší spolupráce s prvotřídními pražskými hotely. Diversifikace poskytovaných služeb na trhu, zacílení na asijský trh a služby pro seniory jakožto rozvíjejícího segmentu zákazníků. zákazník, etika Klíčová slova: management, restrukturalizace, sanace, trh, diverzifikace, kvalita,

6 Annotation STRÁNSKÁ Veronika, Corporate culture in the hotel industry. [Bachelor s Dissertation] The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd.: p. The work deals with the issue of corporate culture at various aspects. It focuses on corporate culture of travel agency Martin Tour ltd. It analyses the corporate culture and compares it with paradigms of properly functioning corporate culture. As a result of comparison it defines discovered difficulties of corporate culture in the company Martin Tour and consequently suggests solutions and recommendations for improvement. It designs specific solutions in the areas that corporate culture penetrates. It concerns the areas such as human resources, marketing, advertising, technical and hygienic background. Suggestions and solutions refers mainly to quality enhancement of provided services as a result of corporate culture improvement at all aspects. Thanks to improved services provided by the company suggestion is to focus on closer partnership with top Prague hotels, on diversification of provided services in the market, to aim at Asia market and services for seniors as a progressing segment of customers. Key words: management, restructuring, redevelopment, market, diversification, quality, customer, ethics

7 Obsah Úvod Teoreticko metodologická část Historie podnikové kultury Definice podnikové kultury Vnější a vnitřní pojetí podnikové kultury Hlavní projevy podnikové kultury Formulace firemní kultury Význam firemní kultury Firemní normy a hodnoty Silná nebo slabá firemní kultura Kultura záměrně vytvořená nebo spontánní Vize, symboly a rituály podnikové kultury Vliv vedoucích pracovníků Etika ve firemní kultuře Tvorba podnikové firemní kultury a její změny v případě nedostatků Praktická část SWOT Analýza společnosti Martin Tour Silné stránky cestovní agentury Martin Tour Konkurence schopnost Personalistika Marketing společnosti Slabé stránky cestovní agentury Martin Tour Technické zázemí... 36

8 Personalistika Management Marketing Návrhová část Závěr Zdroje Přílohy... 73

9 Úvod Tématem mé bakalářské práce je podniková kultura v hotelovém průmyslu. Toto téma se v současné době dotýká všech oblastí podnikání a zvláště oboru hotelnictví, ve kterém především je kladen důraz na prestiž, kvalitu a spolehlivost s cílem co nejlépe uspokojit nároky zákazníků. Podniková kultura je vše co tvoří podnik podnikem. A podnik tvoří lidé jejich myšlenky, zájem o inovace a rozvoj organizace. Začátek a konec dobré podnikové kultury záleží na majitelích firem, vedoucích manažerech, zaměstnancích a jejich společné píli a vytrvalosti při vytváření co nejlepší podnikové kultury. Neboť podniková kultura zvláštně v hotelovém průmyslu jakožto sektoru služeb má velký význam pro fungování podniku a jeho budoucnosti. Za každým spokojeným zákazníkem a kvalitně poskytnutou službou se totiž skrývá dobrá podniková kultura tvořená spokojeným a profesionálním týmem zaměstnanců. V mé bakalářské práci jsem se zaměřila na společnost Martin Tour s.r.o. z důvodu tříleté praxe v této společnosti. Cestovní agentura Martin Tour byla založena v roce 1990 a ve velice krátkém čase získala významné postavení na trhu v oblasti příjezdového cestovního ruchu. Jedná se o společnost s velkou tradicí a téměř dvěma miliony spokojených zákazníků, ale přesto se domnívám, že obzvláště v podnikové kultuře společnosti je prostor pro zlepšení, ostatně jako v každé společnosti, aby se podnik mohl rozvíjet. Prostřednictvím této práce bych ráda navrhla nápady jak společnost Martin Tour zdokonalit, aby měla na trhu stále vedoucí postavení i v budoucnu a nabídnout směr jakým by se mohla ubírat v oblasti služeb, jelikož po celou dobu praxe nad tím usilovně přemýšlím. V první části práce se zaměřím na teoretickou část a vysvětlení pojmu Podniková kultura a jak by měla vypadat. V praktické části uvedu podnikovou kulturu společnosti Martin tour a v návrhové části navrhnu řešení pro zlepšení současné podnikové kultury organizace. 9

10 Cílem mé práce je zaměření se na incomingový cestovní ruch a zvláště na cestovní agenturu Martin Tour, s.r.o., poněvadž to je také součástí hotelového průmyslu z hlediska spolupráce hoteliérů a cestovní agentury, která se specializuje na okružní jízdy Prahou a výletů do okolí. Hoteliéři a Cestovní agentura Martin tour, mají totiž stejný zájem a to uspokojit co nejlépe potřeby společných zákazníků. Domnívám se, že podniková kultura v této organizaci má nedostatky a prostor pro zlepšení. V této práci, proto navrhnu řešení pro zdokonalení podnikové kultury cestovní kanceláře Martin Tour tak, aby společnost dosahovala lepších výsledků, měla potenciál pro rozvoj a její služby byli kvalitnější a atraktivnější i pro klienty špičkových pražských hotelů. Metodika: SWOT analýza cestovní agentury Martin Tour, cílené rozhovory se zaměstnanci společnosti, osobní dotazníkové šetření se zákazníky společnosti, analýza trhu - konkurence. Hypotézy: 1. V případě zdokonalení podnikové kultury společnosti Martin Tour se bude o její služby zajímat i nároční klienti s vyšším finančním potenciálem. 2. Zlepšení péče o zaměstnance a technického zázemí dovolí společnosti vybírat si na trhu práce kvalitnější zaměstnance. 3. Zájem managementu společnosti o inovace, nové potřeby zákazníků a trhu umožní společnosti prosadit se i v budoucnu a mít na trhu stále vedoucí postavení. 10

11 1. Teoreticko metodologická část 1.1. Historie podnikové kultury První zmínky o firemní kultuře se vyskytují v literatuře od 70. let minulého století. Hnací silou zvýšeného zájmu o firemní kulturu byl tzv. Japonský zázrak, o který se zajímali američtí manažeři a teoretici managementu. Jednalo se o jev rychle rostoucích a velkých ekonomických úspěchů japonských průmyslových podniků. Manažeři si nadále začali pokládat otázku o rozdílném způsobu vedení mezi japonskými firmami a firmami ze západního světa. Později, roku 1982 autoři Peters a Waterman vydali publikaci In Searchof Excellence, která vyvolala další vlnu zájmu o firemní kulturu, neboť pojednává o skutečnosti, že všechny úspěšné společnosti mají společné kulturní rysy a tyto vlastnosti také přispívají k celkové prosperitě firmy Definice podnikové kultury Celková definice podnikové kultury, se kterou se setkáváme v oblasti teorie i praxe by mohla znít: Podniková kultura je vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Nový členové organizace je mají pokud možno zvládnout, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich. (Bedrnová, Nový,1998, s.285) Ale bohužel není jednotná a proto základ definice firemní kultury můžeme rozdělit na dvě části, a to část z pohledu užšího a širšího pojetí. Užší pojetí se zaměřuje na vnější projevy firmy jako celku či organizace a jak jsou vnímány okolím, zatímco v širším pojetí je firemní kultura chápána jako způsob pracovního chování a jiného jednání všech osob. 11

12 1.3. Vnější a vnitřní pojetí podnikové kultury Do vnějšího pojetí patří především věci hmotné i nehmotné a předem záměrně promyšlené, jako jsou logo, symboly a slogany firmy, oblečení zaměstnanců (dresscode), vybavení firemních prostor, vzhled reklamních materiálů a další způsoby prezentace, kterými se firma představuje svému okolí. Širší pojetí se zaměřuje na vztahy a chování zaměstnanců uvnitř firmy, a to jak pracovního chování tak i společenského. Jedná se o dodržování vnitřního pracovního řádu, dodržování pravidel a zásad, rovněž i přístup k inovacím a způsob rozhodování. Mezilidské vztahy zde mají také velký význam, tím mám na mysli nejen vztahy mezi kolegy, ale i vztahy mezi nadřízeným a podřízeným. Na druhé straně kromě vnitřního hlediska vztahů ve firmě se jedná i o způsob jednání se zákazníky, dodavateli, obchodními partnery a veřejností jako takovou. Firemní kultura z hlediska širšího pojetí je souhrn pracovních i sociálních firemních tradic, norem, zvyků a to vše vytváří vnímání firmy okolím, nepochybně i díky chování jednotlivých zaměstnanců Hlavní projevy podnikové kultury Kvalita podnikové kultury se projevuje pracovním chováním jednotlivých zaměstnanců a tím, do jaké míry jsou schopni vykonávat důležité pracovní činnosti, způsob jejich rozhodování, zda jsou schopni kvalitně a rychle řešit problémy, které nastanou, i když je nepředpokládali, a jakým způsobem řeší problémy podniku jako celku. Tyto projevy firemní kultury jsou nejvýznamnější složkou organizace. Důležitými prvky v chování zaměstnanců je jejich úsilí, pomocí kterého zaměstnanci odvádějí kvalitní práci, spolehlivost, správnost vykonávaní udělených úkolů, zda mají pozornost vůči detailu, jakou mají pracovní morálku a osobní odpovědnost. Kvalita kultury zaleží i na zájmu firmy, jejich zaměstnanců o inovace a ochotě se změnit, protože svět se mění a podnik, pokud nechce zaostávat, se také musí měnit z hlediska techniky i potřeb zákazníků. 12

13 Zda má podnik kvalitní podnikovou kulturu záleží i na tom, jak rychle dokáže reagovat na podněty z vnějšího prostředí, jako je tlak konkurence, jak rychle je schopná aplikovat svá rozhodnutí, jak rychle rozpozná problémy a následně je řeší, nebo zda objevuje nové příležitosti na trhu. U vnitřního prostředí záleží na rychlosti zaměstnanců při vykonávání jejich úkolů. Tempo podniku podstatně ovlivňuje jeho výkonnost a konkurenceschopnost. Záleží na tom, za jak krátkou dobu je firma schopná reagovat, řešit problémy a plnit úkoly, ale tuhle konkurenční výhodu si nemusí uvědomovat ani vedoucí manažeři dané organizace. Dalším projevem firemní kultury je vztah k vnějšímu prostředí. Jedná se o vztahy se zákazníky, dodavateli, obchodními partnery a veřejnosti, jak firma přistupuje k zájmu o zákazníka a jeho péči, k jeho potřebám a přáním, ale také jak moc je pro firmu spokojenost zákazníka důležitá. Projevem firemní kultury jsou i vztahy mezi spolupracovníky, nadřízenými a podřízenými. Zaměstnanci mohou mezi sebou soutěžit, nebo jejich týmy mohou mít sklon k individualismu. Záleží také na formálnosti či neformálnosti vztahů a ze strany vedení záleží na otevřenosti komunikace mezi vedením firmy a zaměstnanci a důvěře zaměstnanců k vedení nebo i důvěře mezi samotnými zaměstnanci. Důležité je také, aby vedení firmy seznámilo řadové zaměstnance se svými dílčími cíli a také hlavním cílem firmy, aby se s tím podřízení mohli ztotožnit. Kvalita řízení podniku záleží hlavně na velikosti zájmu vedení o své zaměstnance, jejich názory a spokojenost. Vedení musí zaměstnance respektovat jako osobnosti, nikoliv je brát pouze jako prostředek k vydělání peněz. Manažer by se měl zajímat o nápady a názory zaměstnanců a brát je na zřetel. To samozřejmě závisí i na kvalitě přijímaných zaměstnanců. Největší chybou vedení je, když nemá oči otevřené, nemá zájem si zaměstnance vyslechnout a když sám majitel firmy si nechá záměrně lhát do očí, jelikož ho vlastně ani skutečná situace v podniku nezajímá. Nejde mu tedy o rozvoj firmy, ale pouze o zisk, který z podniku má. 13

14 Pro výkon funkce manažera jsou potřebné určité specifické znalosti, schopnosti a vlastnosti, které jsou odlišné od požadavků na znalosti a způsobilosti těch, kteří uskutečňují nemanažerskou pozici. (Chadt, Pechová, 2014, s. 17) Velkou chybou, které se může majitel firmy dopustit je povýšení řadového zaměstnance na pozici vedoucího pracovníka. Z předcházející citace je zřejmé, že takový pracovník většinou nemá dostatečnou kvalifikaci a tento typ manažera nemá zájem firmu nadále rozvíjet. Může nastat i situace, ve které vedoucí manažeři nemají jako hlavní cíl prosperitu firmy, ale například dosadit si do firmy své známé jako zaměstnance. Firma se poté točí v bludném kruhu chybné firemní kultury Formulace firemní kultury Formulace firemní kultury se vytváří pro vnější okolí podniku, jako jsou dodavatelé, zákazníci, obchodní partneři, veřejnost, ale i trh práce. Tato formulace má vystihovat hlavní myšlenky a postoje v chování firmy vůči zásadním věcem. Mnoho firem se je proto snaží formulovat ve zkratce, ale často se stává, že formulace nejsou příliš zdařilé, protože jsou pro okolí nesrozumitelné a příliš složité a v důsledku toho i nepřesvědčivé. Je tu ale i jedna výjimka: Společnost Google má jasnou a přesvědčivou formulaci a podle mě z hlediska firemní kultury i velice správnou a řada firem by si ji mělo vzít za příklad. Část formulace zní takto: Společnost Google nejvíce utvářejí její zaměstnanci. Najímáme inteligentní a odhodlané lidi a upřednostňujeme schopnosti před zkušenostmi. Všichni zaměstnanci společnosti Google mají v rámci společnosti stejné cíle a vize, i přestože vykonávají různorodé profese a mluví mnoha různými jazyky, což odráží fakt, že poskytujeme služby uživatelům z celého světa (Urban, 2014, s.21) 1.6. Význam firemní kultury Firemní kultura usměrňuje chování zaměstnanců uvnitř firmy a zároveň ovlivňuje mínění vnějšího prostředí. To působí i na prosperitu a výkonnost firmy a její postavení na 14

15 trhu. Firemní kultura je pomuckou pro manažery sloužící k snadnějšímu řízení lidí. Motivuje zaměstnance, aby plnili nejen své přidělené úkoly, ale zároveň se snažili dosáhnout společně hlavního cíle firmy. Firemní kultura hraje významnou roli v oblastech, ve kterých manažeři chování zaměstnanců ovlivnit nemohou, například ve vztazích mezi sebou, nebo v jednání se zákazníky. Manažer nemůže neustále své podřízené kontrolovat a ovlivnit jejich ne úplně čisté úmysly vůči firmě, jako například když v nejsilnější sezóně zaměstnanec zavolá znenadání, že není schopen nastoupit do práce kvůli nevolnosti, ale ve skutečnosti se mu jen do práce nechce. Zaměstnavateli to velmi přitíží, jelikož není snadné tak rychle najít náhradu na danou směnu, ovšem přikázat zaměstnanci, aby přišel do práce, přestože se necítí dobře, nemůže. Proto by v tenhle okamžik měla zapůsobit firemní kultura na svědomí zaměstnanců, kteří přece nechtějí firmě činit záměrně potíže, neboť jsou vůči ní empatičtí a mají pocit sounáležitosti se svými kolegy a i oni sami mají zájem na dobrém fungování podniku a plnění cílů stejně jako jejich vedoucí a majitelé podniku. Záleží velmi na manažerech, aby ve firmě pomocí firemní kultury vytvořili takové prostředí, kde by zaměstnanci k těmto činům neměli důvod, protože se do práce těší. Na druhou stranu i sebelepší manažer nedokáže ovlivnit návyky a chování některých nevhodně vybraných řadových zaměstnanců při výběrovém řízení, ale to je také v rukou vedoucího organizace, aby vybral správné, schopné, inteligentní lidi s vysokou morálkou a sebekázní, na které se může spolehnout. A úkolem majitele podniku je vybrat správné vedoucí manažery, kteří nebudou chtít si dosadit své známé s nedostačující kvalifikací, ale prioritní pro ně bude bezproblémový chod firmy s kvalitním personálem, který má i nápady na inovace a růst firmy mu není lhostejný. Dobrou podnikovou kulturu musí chtít v první řadě majitel, poté vedoucí tým, neboli manažeři a následně řadový zaměstnanci. Ovšem všichni se musí na ni podílet společně a žádný článek není méně důležitý. 15

16 1.7. Firemní normy a hodnoty Firemní normy jsou pravidla, která zaměstnanci musejí dodržovat v rámci přijetí firemních zásad o chování. Díky nim můžeme rozeznat hranice únosného a neúnosného chování zaměstnanců ve vztahu k zákazníkům, kolegům, nadřízeným i k práci obecně. Normy se týkají vybírání přestávek v pracovní době i stylu oblékání a úpravy zevnějšku. To, v jaké míře zaměstnanec normy příjme, může vytvářet silný tlak na jeho osobu, jak bude kolektivem firmy přijat. Firemní hodnoty lze chápat jinými slovy jako dílčí cíle firmy, kterých chce organizace dosáhnout společnými silami. Jsou to především nehmotné věci, které jsou však pro firmu důležité, a proto o ně i náležitě usiluje v rámci přijaté firemní strategie. Dílčí cíle organizace mohou být různé, ale nejčastěji se jedná o zvyšování kvalifikace zaměstnanců, zvyšování kvality služeb, udržování vysoké úrovně mezd a benefitů zaměstnanců ve srovnání s konkurencí a trhem, zdokonalování kvalitních postupů a v neposlední řadě umožnit firmě získávat na trhu práce přednostní postavení v oblasti získávání kvalitní pracovní síly. V případě, že normy a hodnoty jsou v písemné formě schváleny vedením společnosti, jsou k dispozici zaměstnancům a na zaměstnancích vedením společnosti vynucovány, jedná se o etický kodex. Etický kodex je souborem psaných nebo morálních norem, které jsou symbolické a projevují se teprve v kontextu sociálního chování (Merhaut, 2013, s. 38) 1.8. Silná nebo slabá firemní kultura Zda se jedná o silnou nebo slabou firemní kulturu, poznáme podle míry zakořenění norem a hodnot organizace v organizaci podniku. Ta musí být všem zaměstnancům srozumitelná a jasná. Jednodušeji řečeno v silné firemní kultuře jsou normy a pravidla stejně tak i cíle firmy pro zaměstnance přehledné a snadno pochopitelné. Každý se v organizaci firemní kultury dobře orientuje a je neopomíjená. Kolektiv se s cíli firmy, stejně 16

17 jako s její kulturou dobře synchronizuje a firma se zaměstnanci působí ve vzájemné symbióze. Silná firemní kultura se vyznačuje bystrým rozhodováním firmy, méně častými vnitřními konflikty, menší potřebou předpisů, norem a méně častou potřebou kontroly. Naproti tomu nižší potřeba předpisů, norem a záměrně nulová kontrola zaměstnanců nutně neznamená, že je firemní kultura silná, ale naopak absenci stanovených pravidel a norem vedením společnosti, které by měli zaměstnanci dodržovat a stejně tak i absenci řádné kontroly. Poté se totiž nejedná o silnou firemní kulturu, ale o slabou ze strany vedení podniku Kultura záměrně vytvořená nebo spontánní Záměrně vytvořená firemní kultura je vytvořená vedením firmy pomocí pravidel, které musejí zaměstnanci dodržovat. Spontánní kultura je tvořena samotnými zaměstnanci podle jejich chování, zvyklostí, jak zaměstnanci uznají za vhodné a nikoli určená vedením firmy. Do spontánní podnikové kultury patří i mimopracovní aktivity, které zaměstnanci společně provádějí, například sporty, různé kroužky a podobně. Problém nastává ve chvíli, kdy zdánlivá loajalita vůči celé firmě je díky mimopracovním aktivitám namířena pouze na jednotlivé nejbližší spolupracovníky. Spontánní firemní kultura může být i kontraproduktivní v případě, že vedoucí pracovník začne tolerovat nižší výkony či pozdní příchody svým nejbližším podřízeným v rámci spontánní firemní kultury vzniklé i mimopracovními aktivitami. Záměrně vytvořená kultura může být často pro zaměstnance nesrozumitelná a zaměstnanci často neochotně prováděná. Také není tolik zakořeněná a to může zapříčiňovat její opomíjení, ale dle mého názoru je nezbytná, pokud si chce firma utvářet vyšší standard a kvalitu služeb. Je také velice efektivní mezi řadovými zaměstnanci s nižším vzděláním a nízkou touhou seberealizace, obzvláště v případě, kdy i vedoucí pracovníci mají tyto vlastnosti, a proto se nemají čím řídit a nevědí, jak zaměstnance vést. Je to tedy i jakýsi mustr pro vedoucí, kteří s vedením podniku nemají zkušenosti. 17

18 1.10. Vize, symboly a rituály podnikové kultury Vize podniku nám ukazují, kam chce firma směřovat, jakým směrem na trhu se chce ubírat a jaké chce mít na trhu postavení a zároveň jak chce být vnímána svým okolím, neboli širokou veřejností, dodavateli a obchodními partnery. Symboly mají naznačovat, jaké má firma postoje, názory a statut vůči konkurenci, trhu, postoje k vzdělání a praxi zaměstnanců a jiné. Patří k tomu například i zdravení mezi zaměstnanci, nadřízenými a podřízenými, zda se zdraví pouze formálně nebo i neformálně, jestli se oslovují křestním jménem a tykají si bez rozdílu věku nebo formálního postavení. Tato forma zdravení a komunikace je osobitější, přímější a poslední dobou stále více populární, ovšem dle mého názoru to někdy může přerůst v nerespektování zaměstnanců nadřízeným jako osobností. Vedoucí může poté snáze nabýt dojmu, že k podřízenému se díky tykání a osobitější formě komunikace může chovat jako ke kamarádovi. Samozřejmě to také snáze přerůstá k jemným vulgarismům a nevhodným chováním vůči zaměstnancům, kteří raději mlčí, protože díky neformální komunikaci, která je ve firmě zakotvena, může vznikat dojem, že je to zaměstnavateli povoleno. nezbytná. Symbolem firmy může být také uniforma, která je při kontaktu se zákazníky Rituály jsou například oslavy výročí firmy, firemní večírky, které se konají pravidelně například o Vánocích nebo po uplynutí sezóny, ale i pravidelné vedení porad a firemní dny, kdy někteří zaměstnanci utvoří tým se jménem podniku a hrají fotbal s konkurenčními firmami z okolí. Do firemní kultury patří i firemní řeč, neboli firemní žargon a různá slovní spojení, která se používají při komunikaci mezi zaměstnanci. Slouží to k jasné, přesné, rychlé domluvě a méně tím tak dochází k nedorozumění v případě, že všichni zaměstnanci firemní řeč používají jednotně a správně. To jestli zaměstnanec dobře ovládá firemní řeč, může ovlivnit i jeho začlenění do kolektivu. 18

19 1.11. Vliv vedoucích pracovníků Působení managementu může probíhat záměrně i nevědomě. Jedno je ale u obou působení stejné: Vedoucí manažer by měl být příkladem pro své podřízené i kolegy. Podřízení, kteří mají svého nadřízeného neustále na očích, se ho snaží napodobovat v chování vůči kolegům, zákazníkům a také v krizových situacích, kdy musí řešit náhlý problém. Pokud se vedoucí chovají správně, zaměstnanci se budou chovat také tak. A naopak pokud vedoucí v jednání se zákazníkem se zachová tak, že dá najevo nevelký zájem o klienta, jakož i o uspokojení jeho potřeb a přání, protože mu jde pouze o zisk a ne o dobré jméno podniku, následně si takový přístup k zákazníkům vezmou za své i zaměstnanci a aplikují jej dál. Manažer by měl být vzorovým tvůrcem dobré firemní kultury. Vrcholové vedení hotelové společnosti může podniknout několik kroků, aby vytvořilo lepší etické klima uvnitř společnosti. První a pravděpodobně nejdůležitější a také nejjednodušší krok je být dobrým příkladem pro ostatní. (Merhaut, 2013, s. 51) Etika ve firemní kultuře. Důležité je upozornit na to, že firemní kultura nejsou pouze vymezená pravidla firmou, ale také pravidla, která si vytvářejí sami zaměstnanci a na druhé straně klienti a partneři firmy. Podle toho, jak firmu vnímají, se k ní následně i chovají. Mohlo by se zdát, že jak funguje podnik, nezáleží na tom, jakým způsobem zaměstnanci jsou oblečeni, nebo jestli se mezi sebou znají, popřípadě jaké mají mezi sebou vztahy a jestli se vůbec zdraví. Někdo by mohl namítnout, že důležité přece je, zda zaměstnanci provádějí práci správně, a nikoli, jaké mají mezi sebou vztahy a zda mají firemní oblečení. Ale zdání klame. Etické vystupování zaměstnanců a jejich oblečení působí nejen na zaměstnance po stránce psychické, ale také tím utvářejí obraz firmy svému okolí. V případě, že se zaměstnanci budou cítit ve svém pracovním prostředí dobře nejen z důvodu uspokojení základních fyzických potřeb a dobrého technického zázemí pracoviště, ale i z hlediska 19

20 dobrých mezilidských vztahů, tedy díky vztahům mezi kolegy a vztahům s nadřízenými, budou působit klidným a vyrovnaným dojmem i na venek a provádět práci lépe, svědomitěji a s větším nadšením. Práce jako taková a dobré technické zázemí nepřesvědčí zaměstnance pracovat naplno tak, jako uznaní od nadřízeného a dobré vztahy s kolegy. Jestliže se budou k sobě kolegové a nadřízení ke svým zaměstnancům chovat s úctou, tolerancí a empaticky, lépe se jim bude zvládat splnění základních cílů firmy a také z hlediska partnerů firmy a zákazníků je to dobrá reklama a dobré budování jména firmy jako takové. Zákazník upřednostní mnohdy raději firmu, která má vřelé prostředí a vstřícný personál s dobrým etickým vystupováním přesto, že její produkty jsou o trochu dražší, nebo stejné jako u konkurenční firmy, než firmu, kde jsou sice špičkové produkty za nižší cenu, ale chování personálu a celkové prostředí podniku je neetické, neprofesionální a klient se v tomto prostředí necítí dobře. Také firemní oblečení k tomu přispívá, jak jsem již zmínila. V zásadě, když se v něm zaměstnanec cítí pohodlně a je-li vyrobeno z kvalitního materiálu a vhodně vybrané k povaze pracovního místa tak, že zaměstnanci není zima, nebo se zbytečně nepotí, odvádí také vyšší výkony, neboť na prvním místě je uspokojení základních potřeb a pohodlí zaměstnance. Nesmíme též opomenout reprezentativní stránku oblečení. Když zaměstnanci působí upraveně a esteticky, tudíž i profesionálně ve vztahu ke klientům, je to také reklama a zákazníci si tímto způsobem utvářejí představy a vztah k podniku. Obzvláště zaměstnanci, kteří se zákazníky přicházejí denně do styku, by měli působit reprezentativně, jelikož utváří první a zároveň i poslední dojem, který je jeden z nejdůležitějších faktorů působení podniku jako celku na okolí. Je to tedy také velice důležitý nástroj reklamy a prezentace podniku samotného. Je zřejmé, že pokud se jedná o službu, na klienta chování a vystupovaní personálu a stejně tak i prostředí, ve kterém si službu kupuje, zanechává velký dojem a mnohdy je to pro něj i silný zážitek, který výrazně doplní prožitek z dané služby a občas ji i přehluší. 20

21 V případě, že personál, se kterým přišel klient do kontaktu, se reprezentuje nevhodně, neeticky a tudíž i neprofesionálně, si klient po příjezdu do rodné země pamatuje více zážitek z nákupu služby a nevhodného chování personálu, než službu jako takovou. Je známé pravidlo, že lidé si pamatují spíše špatné zážitky, které se jich třeba i dotkly, než zážitky pozitivní a příjemné. Například, klient přijede do hotelu, a než se ubytuje, jako první přijde do styku s recepčním, který je nevhodně oblečen, jeho chování je neetické a neprofesionální, přestože po celou dobu pobytu klienta je vše v naprostém pořádku a s tímto recepčním se už nesetká ani při odjezdu, klient si nebude pamatovat naprostou bezchybnost služeb, ale právě nevhodné vystupování recepčního při příjezdu, jelikož bezchybnost ostatních služeb je samozřejmostí a tím, za co si klient zaplatil. V horším případě následuje rozšíření špatného dojmu klienta jeho známým a kolegům a to má dopad na špatnou reklamu a také prosperitu hotelu. Pod etické chování se také řadí chování zaměstnavatele/vedení k zaměstnancům, stejně jako vůči zákazníkům Etické neboli morální chování vedení vůči všem zaměstnancům stejně, je základem dobré a bezproblémové firemní kultury, která vytváří přátelské prostředí podniku. Hodnocení pracovníků v kolektivech vyžaduje každodenní cílenou činnost přímých nadřízených (má tak okamžitý efekt) a promítá se na konci zúčtovacího období v nadstavbové složce mzdy. Slovní ohodnocení ve správný okamžik mnohdy znamená více než zvýšená finanční položka na výplatní pásce s měsíčním odstupem. (Křížek, Neufus, 2011, s. 109) S tímto tvrzením se ztotožňuji a proto, vedoucí manažer by měl všechny zaměstnance hodnotit stejným metrem, aby mezi vedením podniku a podřízenými nevznikaly napjaté vztahy a nedocházelo ke konfliktům mezi spolupracovníky. Vedoucí personálního oddělení musí všechny zaměstnance odměňovat spravedlivě a srovnatelně na stejně náročných pozicích bez rozdílu. Musí také dohlédnout, zda si zaměstnanci, spropitné rozdělují mezi sebou zaslouženě. 21