Specifika japonské firemní kultury. Ostrava

Transkript

1 Specifika japonské firemní kultury Ostrava

2 Obsah Vybrané charakteristiky japonské firemní kultury Jak komunikovat s Japonci Efektivní spolupráce s japonskými kolegy Metoda 5S Rozhodovací proces Vyjednávání Základy obchodní etikety Diskuze Strana 2

3 Vybrané charakteristiky japonské firemní kultury

4 Vybrané charakteristiky japonské firemní kultury Skupina, forma a hierarchie Skupinová orientace Tradiční role rodiny, školy a firmy Vs. západní individualistická orientace Nutnost se přizpůsobit - kdo mluví bez ohledu na názor ostatních členů skupiny ztrácí důvěru Důraz na formu a proces Např. způsob předávání vizitek, oblékání, rozhodovací proces, atd. Vs. západní orientace na výsledek Hierarchie a seniorita Vztah zákazník a prodejce zákaznický servis v Japonsku Podřízený a nadřízený, zasedací pořádek (zasedací místnost, taxi, výtah), atd. Seniorita Japonsko vs. ČR Strana 4

5 Vybrané charakteristiky japonské firemní kultury Zákaznický servis Pořadí Země Úroveň ZS Spropitné 1 Japonsko 4.4 0% 2 Thajsko 3.9 3% 3 Kanada % 4 Nový Zéland 3.7 7% 5 SAE % 6 Německo 3.6 8% 7 USA % 24 Rusko % NY Times, Strana 5

6 Vybrané charakteristiky japonské firemní kultury Zasedací pořádek Strana 6

7 Vybrané charakteristiky japonské firemní kultury Způsob zaměstnávání Principy Celoživotní zaměstnávání Jednotný nábor absolventů Povyšování na základě seniority Výhody a nevýhody japonského systému Současná situace Permanent vs. temporary, muži vs. ženy Tradiční principy přetrvávají Strana 7

8 Vybrané charakteristiky japonské firemní kultury Salaryman Zaměstnanec pracující v kanceláři Příklad Hodnoty Jsou loajální a oddaní své firmě V případě rozporu mezi firemní a rodinou povinností, 99% splní firemní povinnost dříve Jsou konzistentní Nikdy nekritizují firmu, kolegy, nebo manažery Jsou spolehliví Jsou detailisté Vyhodnocují všechny možnosti Rozhodují se ve skupinách Pokud je to nutné pro blaho firmy, udělají všechno pro to, aby vám pomohli Přizpůsobují se Strana 8

9 Jak komunikovat s Japonci

10 Jak komunikovat s Japonci Struktura mluveného projevu Angličtina Asijské jazyky Románské jazyky, ruština Kaplan, R. (1966). Cultural thought patterns in intercultural education Strana 10

11 Jak komunikovat s Japonci Neverbální a nepřímá komunikace Velký význam neverbální komunikace Slyšet jeden, vědět deset High context culture Často absence vysvětlení proč Být ticho není negativní Nepřímá komunikace Snaha vyhnout se konfliktu na veřejnosti, neztratit tvář Rozdíl mezi tím, co si myslí (honne), a tím co vědí, že mají říci na veřejnosti, protože je to vhodné v dané situaci (tatemae) Strana 11

12 Jak komunikovat s Japonci Japonština Jazyková bariéra Jiná struktura jazyka 9 (dříve 6) let angličtiny ve škole, ale důraz na psaní Ve škole obecně méně důraz na vyjádření osobního názoru (skupinová orientace) Specifika japonštiny Pro Čechy relativně snadná výslovnost Obtížné čtení a psaní, gramatika často není systém, použití frází, úrovně zdvořilostní mluvy Strana 12

13 Jak komunikovat s Japonci Angličtina v podání Japonců Ano může znamenat.. Poslouchám vás Rozumím tomu, co říkáte Rozumím tomu, co říkáte, ale nesouhlasím s vámi Ne je většinou vyjádřeno nepřímo Význam neverbálních signálů dlouhá pauza před neurčitou odpovědí, náklon hlavy, váhání hmm, atd. Obecné odpovědi často signalizují neshodu, zatímco odpověď obsahující konkrétní další krok či čas indikují pozitivní odpověď Strana 13

14 Jak komunikovat s Japonci Další aspekty Důležitá je předvídatelnost Vše se plánuje dopředu, např. agendy pro návštěvy, schůzky (ohled na ostatní) Žádná překvapení, ani dobrá Japonci rádi děkují a omlouvají se (harmonie, skupinová orientace) Aizuchi - přitakávání Small talk Počasí, sport, život v Česku, jídlo Smyslem je navození harmonie, ne diskuze Strana 14

15 Jak komunikovat s Japonci Doporučení Obecně nechat druhou stranu domluvit, nepřerušovat, neptat se proč? Pokud je něco nejasné, je dobré se zeptat a potvrdit porozumění Např. něco je urgentní či něco má být brzy (do kdy?) Případný nesouhlas vyjádřit až následně, vhodnou formou (např. vyžádat si schůzku s danou osobou, při neformálním setkání, ne na týmové schůzce před ostatními) Při prezentacích/schůzkách Poslat agendu dopředu Používat vizualizaci grafy, obrázky Nedívat se přímo do očí V ové komunikaci poslat obratem krátký potvrzující s informací, zda a do kdy budu schopen odpovědět V případě ticha nebo přerušení očního kontaktu ticho opětovat Strana 15

16 Efektivní spolupráce

17 Efektivní spolupráce Kulturní profil Power Distance (PDI) Individualism (IDV) Masculinity (MAS) Uncertainty Avoidance (UAI) Long-term orientation (LTO) Strana 17 PDI IDV MAS UAI LTO ČR Japonsko http;//geert-hofstede.com

18 Efektivní spolupráce Vztahy v Japonsku Vztahy v Japonsku jsou dlouhodobé (často trvají po generace), ne jen po dobu trvání kontraktu Příklad jak fungují obchodníci v Japonsku Význam vztahů v japonské společnosti Firemní výlety, ubytování, sportování, rotace - vytvoření sítě kontaktů ve firmě Zaibatsu (např. Mitsubishi, Sumitomo), křížové vlastnictví podílů ve společnostech Větší význam osobních vazeb než v ČR - obchodní vztah je spíše osobním vztahem než vztahem právním Vytvoření vztahu může trvat dlouho, ale získáme přítele na celý život V Japonsku není tak striktně oddělen osobní život od firemního Význam představování se v Japonsku Strana 18

19 Efektivní spolupráce Manažerské metody Absence detailních popisů pracovních pozic (kancelářské pozice) Termíny musí být dodrženy a práce musí být odvedena perfektně (i za cenu práce přes čas) Význam plánování detailní projektové plány, atd. Need to know vs. Nice to know Manažerské metody Horenso (report contact consult) manažeři jsou více zapojení do úkolu, od podřízených se očekává, že budou průběžně reportovat progres a konzultovat (vs. západní způsob, kdy manažer zadá úkol na začátku a očekává, že podřízený jej dokončí relativně samostatně) Kaizen průběžné zlepšování kvality na všech úrovních 5S, aj. Strana 19

20 Efektivní spolupráce Hodnocení Co očekává japonský manažer od podřízeného? Hodnocení Pozitivní hodnocení a zpětná vazba často není (nebo jen v případě excelentního výkonu) - tj. žádné hodnocení je dobré hodnocení Důraz na oblasti, kde by se zaměstnanec měl zlepšit V posledních letech se uplatňuje stále více hodnocení na základě výkonu nutnost hodnotit jednotlivce a ne týmy, což je v rozporu se skupinovou orientací Strana 20

21 Metoda 5S

22 Metoda 5S Úvod Kulturní background metody 5S Seiri = pořádek na pracovišti (Organisation) Seiton = vytřiďování, uspořádání (Neatness) Seiso = čistota, udržování pořádku (Cleaning) Seiketsu = standardizace (Standardisation) Shitsuke = standardizace, zaškolení (Discipline) Strana 22

23 Metoda 5S Seiri - třídění nepotřebných věcí Cílem je oddělit potřebné a nepotřebné věci. Ty nepotřebné oddělte a odstraňte z pracoviště. Přemýšlejte i o tom, jak vlastně byly nyní nepoužívané přípravky a další materiál dříve používány a jsou-li stále potřebné. Podobně i dokumentace. Ideální je i jednou měsíčně zkontrolovat dodržování této zásady. Strana 23

24 Metoda 5S Seiton - uspořádání Smyslem tohoto slova je umístit potřebné a užívané věci tak, aby mohly být jednoduše a rychle použity, tzn. že byste měli blíže umístit častěji používané věci. Označte jasně jejich umístění tak, aby každý věděl, kde co je. Dbejte i na bezpečnost jejich uložení a zohledněte i speciální vlastnosti (citlivost na vlhkost, světelné záření, teplotu,...) Strana 24

25 Metoda 5S Seiso - čistota Udržování čistoty na pracovišti a v jeho okolí. Vhodné je stanovit odpovědnost konkrétních pracovníků za úklid v rozdělování práce buďte spravedliví. Rovněž i místa pro uložení neshodných výrobků nebo odpadu musí být blízko, aby se zkrátil čas neproduktivní manipulace. Strana 25

26 Metoda 5S Seiketsu - standardizace Standardizace znamená neustálé a opakované zlepšování organizace práce, uspořádání pracoviště a čistoty na pracovišti. Jde i o upravenost pracovníků (vhodný pracovní oděv, obuv,...) a jejich hygienu (např. na pracovištích výroby zdravotnických prostředků). Dalším cílem je zlepšit i pracovní prostředí, aby bylo možné pracovat rychle, kvalitně a efektivně. Jde o tzv. visual management. Strana 26

27 Metoda 5S Shitsuke - disciplína Disciplína je při dodržování zásad 5S velmi důležitá zvlášť vedoucí pracovníci musí jít příkladem. Všichni zaměstnanci by měli být seznámeni s firemními pravidly a se zásadami 5S. Opakování je matka moudrosti a jistě prospěje školení po čase zopakovat. Cílem je vytvořit vhodné návyky pracovníků již od jejich nástupu na pracoviště. Strana 27

28 Metoda 5S Shrnutí Strana 28

29 Rozhodovací proces

30 Rozhodovací proces Srovnání západního a japonského přístupu Strana 30

31 Rozhodovací proces Nemawashi Averze k riziku, konzervativismus Ten, kdo na sebe vezme riziko a selže obvykle nedostane druhou šanci (vs. ČR) Skupinový rozhodovací proces - nemawashi Návrh Hledání dohody Oficiální dohoda Návrh většinou přichází od nižšího managementu, po odsouhlasení od přímého nadřízeného následuje proces nemawashi, resp. neformální diskuze se všemi zúčastněnými na různých úrovních Výše uvedený proces bývá ve větších společnostech formalizován prostřednictvím tzv. systému ringi návrh je popsán v ringi dokumentu, který je revidován a podepsán všemi zúčastněnými Vzhledem k tomu, že návrh je odsouhlasen všemi zúčastněnými, odpovědnost za něj nenese jednotlivec, ale celá skupina Delší rozhodovací proces, kratší implementace Menší flexibilita (jakmile odsouhlaseno, je obtížné rozhodnutí změnit) Strana 31

32 Rozhodovací proces Analogie ledovce Kupní cena Skryté náklady Strana 32

33 Vyjednávání

34 Vyjednávání Obecně Japonci vyjednávají v týmech, obvykle proběhne několik schůzek s různými zástupci japonské společnosti Otázky jsou předem dané, cílem je získat informace, ne rozhodnout na schůzce Zpravidla je nutná konzultace s mateřskou společností Rozhodnutí je dlouhodobé, zvážení různých aspektů včetně toho, zda si dovedou představit spolupráci s těmito lidmi v delším horizontu, zda jim můžou důvěřovat, zda mají zkušenost s jinými japonskými společnostmi, atd. Japonci můžou od jednání odstoupit pokud je druhá strana příliš nedočkavá, nedrží se protokolu, atd. Vyjednávání je neosobní, bez emocí, jen logické argumenty Japonce nemusí přesvědčit Jakmile padne rozhodnutí, očekávají rychlou akci Strana 34

35 Vyjednávání Srovnání Japonsko vs ČR Japonsko Kdo vyjednává Tým Často jednotlivci/vedoucí Hodnoty Etika, etiketa, forma Slušnost, respekt, vztahy Příprava Reputace, reference, nutno získat důvěru ČR Vztah s protistranou, znalost protistrany Kompromisy Musí probrat v týmu Otevřenost Konflikty Ne na veřejnosti, konflikt ale může posílit vztah Spíše nepřímá komunikace Riskování Averzní Rozhodují vedoucí, obě strany riskují Uzavření dohody Trvá dlouho, písemné smlouvy neformálně Revize písemné smlouvy právníky TMC/Berlitz, 2012 Strana 35

36 Základy obchodní etikety

37 Základy obchodní etikety Pracovní cesta do Japonska Oblečení Více formální než v Evropě Muži - tmavý oblek (černá, tmavě modrá, v létě šedý), bílá (světlá) košile, tmavá kravata Ženy - kostým s delší sukní, kalhotový kostým v konzervativních barvách, stejných jako muži, stažené vlasy Vizitky V Japonsku důležité, je třeba jich mít dostatek Dárky Návštěva klienta, mateřské spol. Něco, co lze rozdělit mezi více lidí Etiketa stolování Strana 37

38 Prostor pro Vaše dotazy... Strana 38

39 Kontaktní informace Tomáš Klíma Tax Manager, BDO Tax Mob.: Tel.: Strana 39