Ing. Lucie Vokáčov. ová,

Transkript

1 Strategické plánov nování Ing. Lucie Vokáčov ová,

2 Podstata marketingového řízení Marketingové řízení je proces vedoucí při uvažování vnitřních podmínek i zdrojů a vnějších příležitostí ke stanovení a dosažení marketingových cílů. Klíčová marketingová rozhodnutí jsou formulována v rámci komplexu strategického řízení (poslání podniku, podnikové cíle, podnikové strategie, příležitosti podniku).

3 Proces marketingového řízení 1. Plánování plánovací proces: - marketingová situační analýza, - stanovení marketingových cílů, - formulování marketingových strategií, - sestavení marketingového plánu. 2. Realizace. 3. Kontrola.

4 Definice a cíl c l strategického plánov nování Strategické plánování jeřídící proces rozvíjení a udržování životaschopné shody mezi cíli a zdroji organizace a jejími měnícími se tržními příležitostmi. Cílem strategického plánování je vytvářet a přetvářet obchody a výrobky podniku tak, aby jejich kombinace zabezpečovala uspokojivé zisky a růst. (Kotler,1992)

5 Organizační úrovně úroveň společnosti (vrcholový management strategický plán společnosti alokace zdrojů do jednotlivých divizí) divizní úroveň (divizní plán financování jednotlivých podnikatelských aktivit) úroveň podnikatelských jednotek (strategický plán podnikatelské jednotky) výrobková úroveň (podnikatelská jednotka marketingový plán)

6 Strategické plánov nování podniku Uskutečňované činnosti: určení poslání podniku identifikace strategických obchodních jednotek (SBUs) analyzování a vyhodnocování běžného financování obchodů (přiřazení zdrojů všem SBU) identifikace nových obchodních příležitostí

7 Poslání podniku Vytvářeno pěti prvky: historie aktuální preference vedení a majitelů společnosti tržní hospodářství zdroje podniku kompetence podniku

8 Identifikace strategických obchodních jednotek Strategické obchodní jednotky jsou samostatné, odlišné obchodní jednotky u velké firmy, představované určitými výrobky, které jsou samostatně propagovány, řízeny i obchodovány. (Koontz, 1993) Strategická obchodní jednotka je v rámci podniku decentralizované, na zisku založené středisko, řízené způsobem, který odpovídá řízení samostatného celku. (Horáková, 1997)

9 Vyhodnocování portfolia běžb ěžného obchodu Analytické nástroje: matice BCG matice GE

10 Matice BCG Vyvinuta poradenskou firmou Boston Consulting Group. Nástroj při rozhodování o alokaci zdrojů. Nástroj při formulaci strategií podniku nebo jednotlivých SBUs. Produkty jsou rozděleny do 4 skupin: otazníky, hvězdy, dojné krávy, psi.

11 Matice BCG - schéma

12 Matice BCG - strategie Pro každý produkt přicházejí v úvahu čtyři alternativní strategie: strategie budování strategie udržování strategie sklízení strategie ústupu / zbavování se

13 Matice GE vyvinuta firmou General Electric vícefaktorová portfoliová matice dvě dimenze: přitažlivost (atratkivita) trhu (rozměr trhu, růst trhu, struktura konkurence atd.) konkurenční postavení (výrobek a jeho kvalita, cenová politika, efektivnost propagace atd.)

14 Výpočet atraktivnosti trhu Ukazatele atraktivity Váha Hodnocení Součin Velikost trhu 0,2 4 0,8 Tempo růstu trhu 0,15 2 0,3 Typ konkurence 0,25 4 1,0 Průměrná míra zisku 0,15 4 0,6 Technologická náročnost 0,25 3 0,75 SOUČET 1,0-3,45

15 Výpočet konkurenčního postavení Ukazatele konkurenčního postavení Váha Hodnocení Součin Podíl instituce na trhu 0,15 4 0,6 Roční tempo růstu tržeb 0,3 3 0,9 Úroveň výzkumu a vývoje 0,15 4 0,6 Distribuční systém 0,2 5 1,0 Známost situace 0,2 3 0,6 SOUČET 1,0-3,7

16 Matice GE schéma

17 Identifikace nových obchodních příležitostí strategie intenzivního růstu strategie integrovaného růstu strategie diverzifikačního růstu

18 Intenzivní růst spočívá v nalezení a využití možností v rámci běžných obchodů strategie pronikání trhu strategie rozvoje trhu strategie rozvoje výrobku

19 Typologie strategií dle Ansoffa PRODUKT stávající nový stávající Strategie pronikání trhu Strategie rozvoje výrobku TRH nový Strategie rozvoje trhu (Diverzifikační strategie)

20 Integrační růst spočívá v nalezení a využití možností v rámci obchodů, které mají vztah k běžným obchodům společnosti strategie zpětná strategie dopředná strategie horizontální

21 Diverzifikační růst spočívá v připojení dalších atraktivních obchodů, které nemají vztah ke stávajícím obchodům společnosti strategie soustředné diverzifikace strategie smíšené diverzifikace strategie horizontální diverzifikace

22 SWOT analýza analýza vnějšího a vnítřního prostředí strengths silné stránky weaknesses slabé stránky opportunities příležitosti threats hrozby

23 SWOT analýza - strategie Typy strategií: S O: ofenzivní strategie S T: mírně ofenzivní strategie W O: defenzívní strategie W T: zůstatková strategie

24 SWOT analýza Interní faktory Externí faktory PŘÍLEŽITOST TRHU růst trhu, růst poptávky specializovaný trh s možností vstupu fragmentované trhy možnost diferenciace možnost integrace exportu atd. NEBEZPEČÍ TRHU silná konkurence vstup zahr. konkur. malá možnost diferenciace stará odvětví nestabilita trhu SILNÉ STRÁNKY kapitálová síla silné zdroje vysoký tržní podíl moderní technologie nízké mzdové náklady kvalita výrobků atd. PŘÍSTUP S-O Ofenzivní podnikatelský přístup z pozice síly. Snaha využít všechny příležitosti a silné stránky. Snaha o vedeoucí či útočnou pozici. PŘÍSTUP S-T Využít pozice silného postavení k blokování nebezpečí. Oslabení konkurence. Diversifikace výrobního sortimentu. Distibuční spojení. SLABÉ STRÁNKY slabá finanční pozice vysoká zadluženost zastaralá technologie vysoká režie slabý management špatní dodavatelé PŘÍSTUP W-O Snaha o využití příležitostí z okolí. Pomalé posilování pozic. Snaha o nalezení spolehlivého spojence. Různé formy integrace. PŘÍSTUP W-T Uvažování o kompromisech. Spojení se silnou firmou i za cenu úpravy programu. Snaho o přezití. Opuštění trhu.

25 Proces podnikatelského strategického plánov nování Analýza vnějšího prostředí (příležitosti a hrozby) Poslání obchodní jednotky Analýza SWOT Analýza vnitřního prostředí (silné a slabé stránky) Formulování cíle Formulování strategie Formulování programu Implementace Zpětná vazba a kontrola

26 Kontrolní otázky V čem spočívá strategické plánování a co je jeho cílem? Na jakých úrovních může být plánování realizováno? Vyjmenujte čtyři plánovací činnosti vrcholového vedení. Z čeho vychází poslání firmy? Co představuje zkratka SBU v rámci strategického plánování? Vysvětlete pojem portfolio firmy. Jaké analytické nástroje se používají při rozboru portfolia? Popište a vysvětlete matici BCG. Jaké proměnné (dimenze) se používají v případě matice GE? Uveďte možné typy strategií. Včem spočívají integrační strategie a jaké jsou možnosti integrace? Popište proces podnikatelského strategického plánování.