Výsledky Průzkumu vedení a řízení nevládních neziskových organizací ve Zlínském kraji 2013

Transkript

1 Výsledky Průzkumu vedení a řízení nevládních neziskových organizací Letošní 7. ročník Studie vedení a řízení NNO v ČR probíhal opět v rámci partnerství s Oddělením neziskového sektoru Krajského úřadu Zlínského kraje, zastoupeným Mgr. Pavlínou Novákovou. Elektronického průzkumu se účastnilo celkem 17 respondentů, zástupců, ze Zlínského kraje. Níže jsou uvedeny výsledky dotazníkového šetření. Str. 1

2 Charakteristika respondentů Právní forma organizace občanské sdružení církevní organizace obecně prospěšná společnost Průzkumu se zúčastnilo 17 subjektů. Hlavní zastoupení mezi respondenty měla občanská sdružení, tj. 70 % organizací. Další zastoupení se týkalo církevních organizací (2) a obecně prospěšných společností (3). Zaměření respondentů průzkumu Otázka Jaká je oblast/oblasti působení vaší organizace? mapuje, jaké služby poskytují respondenti, kteří se zúčastnili průzkumu. Ve výsledcích se zobrazil vyšší počet odpovědí, než je zúčastněný počet respondentů, což je dáno tím, že některé organizace mají více oblastí působení. Převažuje počet subjektů působících v oblasti práce s dětmi a mládeží (8), zdravotní péče a sociálních služeb (7), kultury a následuje oblast pro ochranu životního prostředí (4). Nejméně organizací se pohybuje v oblasti rovných příležitostí a výzkumu a vzdělávání (1). Z hlediska regionu působnosti převažoval u zúčastněných respondentů kraj Zlínský, tj. 14 subjektů. Někteří respondenti působí i v dalších krajích v Olomouckém kraji (3), Jihomoravském a Moravskoslezském kraji (2), v Karlovarském kraji a v Praze (1). Zbývající 3 respondenti uvedli jako region působnosti Českou republiku. Str. 2

3 Dlouhodobé plánování strategie Priority organizace pro následující období Jako hlavní prioritu pro následující rok uvedli respondenti vedení a řízení organizace (10) a následuje strategie, dlouhodobé plány organizace (9). V 6 případech považují respondenti za prioritu rozvoj služeb. Naopak odpověď přežití organizace se objevila pouze u 4 respondentů. Dlouhodobý plán (strategie) organizace 29% 24% ano, ve formě celistvého dokumentu ano, avšak v podobě dílčích dokumentů ano, nicméně pouze v hlavách některých pracovníků 6% 12% 29% plánujeme vypracovat nepokládáme za nutné Z výsledků je zřejmé, že pouze 24 % respondentů má dlouhodobý plán (strategii organizace) ve formě celistvého dokumentu. Více převládala odpověď ano, avšak v podobě dílčích dokumentů (29 %). Na druhou stranu se stále objevuje i vysoký podíl organizací, které dlouhodobý plán nepokládají za nutný (29 %). Str. 3

4 Pasáže, obsažené v dlouhodobém plánu V dlouhodobém plánu organizací jsou nejvíce zastoupeny charakteristiky organizace tj. vize, poslání, základní hodnoty a následně organizační struktura. Překvapivě velké zastoupení měly i konkrétní strategické úkoly s termíny plnění (5). Naopak nejméně jsou zastoupeny pasáže zásady práce s dobrovolníky (1), personální řízení, zásady fundraisingu a struktura financování organizace (3). Frekvence aktualizace dlouhodobého (strategického) plánu 9% 9% ročně 27% 55% cca jednou za tři roky nepravidelně, mimořádně neaktualizujeme Na otázku odpovídali pouze respondenti, kteří mají dlouhodobý (strategický) plán zpracovaný. Z nich více jak polovina (55 %) uvedla, že jej aktualizují ročně. Str. 4

5 Změny související s novým Občanským zákoníkem 33% ano ne 67% Otázka Zvažujete v souvislosti s novým Občanským zákoníkem transformaci vaší organizace na o.p.s.? byla kladena pouze subjektům s právní formou občanské sdružení. Z výsledků je patrné, že tuto změnu plánují pouze čtyři občanská sdružení. Změny související s novým Občanským zákoníkem nebudeme se transformovat, přijmeme právní formu spolku zatím jsme o tom neuvažovali o těchto změnách nevíme budeme se transformovat na ústav Na otázku Jakou jinou právní formu v souvislosti s novým Občanským zákoníkem zvažujete? odpovídala pouze občanská sdružení, která nevyužijí možnosti transformace na právní formu obecně prospěšné společnosti. Polovina respondentů přijme právní formu spolku, jeden z respondentů zvažuje transformaci na ústav. Zajímavé je, že zbývající čtvrtina zatím o transformaci neuvažovala nebo o těchto změnách vůbec neví. Str. 5

6 Public relations (PR komunikace s veřejností) Aktivní řízení PR organizace 35% ano (máme strategii / plán / koncept / směrnici / pravidla) ne 65% Více jak polovina (65 %) respondentů své PR aktivně řídí. Zbylých 35 % občas nějakou PR aktivitu podnikne, nejedná se však o ucelený koncept posilování pozitivní image organizace. Cílové skupiny pro PR aktivity Nejčastější cílovou skupinou pro PR aktivity se podle odpovědí jeví široká veřejnost, která byla zastoupena v 90 %. Z celkového součtu jedenácti respondentů, kteří aktivně řídí své PR, se pouze polovina z nich zaměřuje na cílovou skupinu místní samospráva, klienti a uživatelé, podporovatelé a dárci. Nejméně pozornosti je věnováno zakladatelům, statutárním orgánům a státní správě. Str. 6

7 Užívané PR nástroje Nejužívanějšími nástroji PR jsou články v médiích, tiskové zprávy a rozhovory v médiích. Velmi malá pozornost je věnována PR nástrojům s možností osobního kontaktu, mezi které patří audiovizuální záznamy a kampaně. Financování organizace Dlouhodobý plán financování organizace 16% 11% 26% 47% ano, pouze pro jednotlivé projekty nepokládáme za nutné plánujeme vytvořit ano, jako součást dlouhodobého (strategického) plánu Z výsledků na uvedenou otázku je patrné, že u 47 % odpovědí se objevila odpověď ano, pouze pro jednotlivé projekty. 11 % respondentů má dlouhodobý plán financování jako součást strategie. Ve 26 % respondenti nepokládají za nutné vytvoření dlouhodobého plánu financování organizace. U odpovědi ano, jako samostatný dokument se neobjevila žádná odpověď. Str. 7

8 jaké je procentuální zastoupení jednotlivých zdrojů financování 10% 17% 10% 3% 2% 19% 39% státní správa, místní samospráva příjmy ze sociálního podnikání a jiné firemní dárci mezinárodní dárci platby zdravotních pojišťoven, platby od klientů veřejné zakázky individuální dárci, veřejné sbírky nadace a nadační fondy Na otázku odpovídali pouze respondenti, kteří mají vypracovaný dlouhodobý plán financování. Podle jejich odpovědí je patrné, že financování organizací je tvořeno dominantně ze zdrojů státní správa a místní samospráva, následováno platbami od pojišťoven a od uživatelů služeb. Finanční podpora ze strany firemních a individuálních dárců nepřesahuje stále více jak 10 % z celkového rozpočtu. Nejmenší díl finančních zdrojů tvoří příjmy od mezinárodních dárců, z nadací či nadačních fondů. Odpovědnost za financování organizace Z výsledků je zřejmé, že dominantní roli v získávání finančních zdrojů má stále ředitel/ka (8x), naopak minimální zastoupení má fundraiser/ka či externí fundraiser/ka. Str. 8

9 Práce s lidmi Dlouhodobý plán práce s lidmi 12% 24% 35% plánujeme vytvořit nepokládáme za nutné máme zpracovanou samostatnou pasáž v dlouhodobém (strategickém) plánu máme zpracovaný samostatný dokument 29% V oblasti práce s lidmi je zajímavé, že dlouhodobý plán práce s lidmi více jak polovina respondentů nepokládá za nutné (29 %) nebo jej teprve plánují vytvořit (35 %). Pouze 36 % respondentů uvedlo, že mají zpracovanou samostatnou pasáž v dlouhodobém plánu organizace (4) nebo dlouhodobý plán mají jako samostatný dokument (2). Na otázku Jak dlouho lidé pracují ve vaší organizaci? respondenti jednoznačně uváděli průměrně více než 3 roky, odpověď se objevila ve 13 případech. Průměrné počty pracovníků v jednotlivých kategoriích Podle uvedených kategorií pracovníků je ve výsledcích patrné, že u respondentů průzkumu převažují podle početního zastoupení členové sdružení (41) a dobrovolníci (28). Nejméně využívaní jsou studenti a asistenti. Str. 9

10 Personální zajištění s ohledem na typ spolupráce 1% 1%2% 2% 53% 13% 28% outsourcing dodavatelský vztah s právnickou osobou stáže studentů outsourcing dodavatelský vztah s fyzickou osobou + autorské smlouvy jiná forma DPČ, DPP pracovní poměr dobrovolnictví Při pohledu na graf je vidět, že největší procentuální podíl forem spolupráce má dobrovolnictví (53 %), následované v 28 % pracovním poměrem. Naopak nejméně jsou zastoupeny odpovědi outsourcing a stáže studentů (1 %). Průměrný podíl jednotlivých zdrojů na celkovém náboru 21% 20% 8% 5% 1% 14% 6% 25% interní výběrové řízení pro pracovníky organizace internet dny otevřených dveří členové organizace inzerce v tisku, letáky, vývěsky spolupráce se školami, se vzdělávacími institucemi doporučení zaměstnancem / spolupracovníkem dobrovolníci Podle přibližného procentuálního podílu jednotlivých zdrojů na celkovém náboru pracovníků převládají tři nejčastější odpovědi internet (25 %), členové organizace (21 %) a dobrovolníci (20 %). Zajímavý je i procentuální podíl jednoho ze zdrojů, kam patří interní výběrové řízení pro pracovníky organizace (14 %). Str. 10

11 Hodnocení pracovníků nepokládáme za nutné ano částečně plánujeme vytvořit Z výsledků je patrné, že více jak polovina respondentů nepokládá zavedení hodnocení pracovníků za nutné nebo teprve hodnocení plánují vytvořit. Zbývajících 41 % respondentů hodnocení v organizaci aktivně využívá. Používané metody hodnocení pracovníků hodnotící pohovor s předchozím sebehodnocením a vyplněním formuláře 3 nahodilá forma 2 hodnotící pohovor s vyplněním formuláře 1 hodnotící pohovor bez písemných dokladů 1 Na otázku Jaké metody používáte pro hodnocení pracovníků? se objevila nejčastější odpověď hodnotící pohovor s předchozím sebehodnocením a vyplněním formuláře. Druhý nejvyšší počet odpovědí získala nahodilá forma hodnocení (2). Hodnocení provádí nejčastěji vedoucí pracovník, tato odpověď byla zmíněna 6x, dále pak ředitel organizace (3). Str. 11

12 Frekvence hodnocení pracovníků pravidelně ročně nepravidelně pravidelně pololetně pravidelně kvartálně pravidelně měsíčně V pohledu na frekvenci hodnocení pracovníků je evidentní, že podle respondentů převládá odpověď pravidelně ročně (5). Zajímavé je zjištění, že respondenti vůbec nevyužívají možnosti hodnotit pracovníky pravidelně kvartálně či pololetně. Identifikace potřeb vzdělávání dle aktuální potřeby organizace dle požadavků pracovníka analýzou vzdělávacích potřeb pro celou organizaci analýzou vzdělávacích potřeb pro jednotlivce nahodile Z odpovědí na otázku Jak identifikujete potřeby vzdělávání? je zřejmé, že převládá potřeba identifikace dle aktuální potřeby organizace, tato odpověď se objevila 14x. Str. 12

13 Přibližný podíl jednotlivých metod rozvoje pracovníků 23% 40% neformální vzdělávání školení, semináře, workshopy, konference vzdělávání a rozvoj v průběhu řešení pracovních úkolů samostudium 37% Největší zájem respondentů je o neformální formu vzdělávání (40 %) v podobě školení, seminářů, workshopů a konferencí a hned poté o vzdělávání vázané na konkrétní pracovní úkoly (37 %). E-learning není vůbec využívaný. Průměrné roční náklady na vzdělávání jednoho pracovníka méně než Kč Kč 7 více než Kč 1 Podle odpovědí respondentů je patrné, že převládá průměrný roční náklad na vzdělávání jednoho pracovníka méně než 1500 Kč, tato odpověď se objevila v 9 případech. Naopak více než Kč bylo uvedeno pouze u 1 z respondentů. Průměrný počet dnů v roce strávených pracovníkem vzděláváním (externí / interní) počet dnů externí aktivity 18 počet dnů interní aktivity 13 Výsledky jsou zastoupeny rovnoměrně. Str. 13

14 Průměrný podíl školení v jednotlivých oblastech 13% 7% odborné dovednosti (dle konkrétní odborné pozice) jiný 24% 56% manažerské dovednosti měkké (komunikace, vyjednávání, prezentace, ) manažerské dovednosti tvrdé (strategické plánování, projektový management,...) Z grafu je patrné, že více jak polovina respondentů se zaměřuje na odborné dovednosti (dle konkrétní odborné pozice), což tvoří 56 % z celkového podílu školení pracovníků. Naopak podle respondentů jen 7 % tvoří školení v oblasti manažerských tvrdých dovedností (strategické plánování, projektový management). Doporučení pro změny ve vedení a řízení nestátních neziskových organizací ve Zlínském kraji Dlouhodobé plánování (strategie) Každé neziskové organizaci doporučujeme vypracovat a pravidelně aktualizovat dlouhodobý plán fungování (strategický plán), doplněný o konkrétní strategické úkoly s termíny a odpovědnostmi. Stanovené cíle jsou snáze realizovatelné, jejich plnění je ovšem třeba kontrolovat. Důležité místo ve strategickém plánu zastává i provázanost strategie fundraisingu a PR aktivit, které mají významný vliv na stabilizaci služeb. Tuto provazbu doporučujeme jasně podchytit a zapracovat na všech úrovních řízení. Je to jedna z cest, jak zbytečně netříštit síly a zároveň dát svým podporovatelům najevo, že organizace pracuje na dlouhodobé udržitelnosti kvalitních služeb. Pro občanská sdružení doporučujeme učinit kvalifikované rozhodnutí o budoucí právní formě a to na základě promyšleného záměru a dobrého plánu. Změna právní formy znamená nejen jiné označení za názvem a přestavbu struktury organizace, ale v některých případech i změnu činností organizace. Varujeme před odkládáním závažných rozhodnutí na poslední chvíli. Str. 14

15 Public relations (PR) V minoritě jsou PR nástroje, umožňující přímý (face-to-face) kontakt s třetími stranami to je nejen škoda, ale i přímo chyba. Pro úspěšné PR doporučujeme propojit již osvědčené PR aktivity (tiskové zprávy, články v médiích, apod.) s navázáním osobních vztahů s potenciálními dárci a uživateli služeb. Výtečným prostředkem jsou kampaně a audiovizuální nástroje (fotografie činností, záznamy z akcí, spoty, krátká videa s osobním vzkazem), které dodávají větší osobitost a emocionální náboj. Úspěšné organizace musí být v přímém kontaktu a nebát se jít s kůží na trh. Dále považujeme za velmi důležité vytvoření PR plánu, který formuluje konkrétní cílovou skupinu, určuje vhodné PR kanály (média, interní časopis, web, TV, rádio, ) a definuje očekávané dopady této komunikace. Cílové skupina nesmí být příliš obecně definována příkladem je široká veřejnost : z široké veřejnosti přicházejí podporovatelé, klienti, dobrovolníci, atd. a s těmi je potřeba pracovat odděleně, sdělovat jim různé informace a dávat jim pokaždé jiné podněty. PR je třeba využívat jako celku a dlouhodobě na něm pracovat. Dlouhodobé budování image organizace ve společnosti prostřednictvím PR totiž otvírá dveře k partnerství, transparentnosti a naplňování poslání. PR doporučujeme úzce provázat se získáváním finančních zdrojů, s fundraisingem. Hlavní zaměření by mělo být na individuální a firemní dárce a podporovatele organizace mají totiž finanční potenciál a jsou vhodnou alternativou k financování ze státních zdrojů. Financování organizace Finanční zdroje doporučujeme plánovat dlouhodobě, střednědobě i krátkodobě. Dlouhodobě udržitelná a užitečná organizace musí mít financování dobře naplánované. Jen tak se totiž může oprostit od každodenních obav o přežití a kvalitně se zaměřit na vize a cíle a následný rozvoj služeb. Výzkum bohužel potvrzuje, že většina organizací své dlouhodobé plány financování řeší pouze v návaznosti na získané projekty. Žijí tedy přítomností a nezaměřují se na zajištění dlouhodobé udržitelnosti služeb. Doporučujeme také věnovat pozornost vícezdrojovému financování. Znovu se potvrzuje vysoká závislost organizací na institucionálních zdrojích. Stát a jeho složky se tak stávají klíčovým faktorem, fakticky řídícím fungování organizací. Je třeba upřít pozornost na firemní a individuální dárce, kteří jsou stále nevyužitým zdrojem podpory a jejich potenciál je často vyšší, než se na první pohled může zdát. Průzkum dlouhodobě poukazuje také na skutečnost, že velká část organizací (které dlouhodobé financování řeší) ponechává finanční zajištění organizace na odpovědnosti ředitelů a ostatních vedoucích pracovníků. Doporučujeme větší zaměstnávání fundraiserů specialistů. Zejména individuální a firemní fundraising je budován na základě osobních kontaktů, o které je potřeba neustále pečovat. Pro získávání těchto finančních prostředků je důležitá flexibilita a kreativita člověka, který se fundraisingu plně věnuje a umí si naplánovat své aktivity ve vhodnou chvíli na správném místě. Práce s lidmi Jako jednu z hlavních priorit pro následující rok uvedli respondenti Zlínského kraje vzdělávání a rozvoj lidí spolu s vedením a řízením organizace. Pro každou organizaci doporučujeme vypracovat plán práce s lidmi nikoli jako mnohastránkový elaborát, ale nejlépe jako stručný, praktický a užitečný dokument, který se stane nástrojem péče o zaměstnance a způsobem podpory a projevení zájmu. Str. 15

16 Doporučujeme zavést (pokud neexistuje) a provádět pravidelné hodnocení lidí. Pro užitečnost systému hodnocení doporučujeme vést hodnotící rozhovory pravidelně, dbát na osobní zainteresovanost a poskytování konkrétní zpětné vazby. Výstupy z hodnotícího pohovoru musí být aplikovatelné do praxe a je potřeba zapojení obou stran. Jedině tak může být hodnocení účinné a motivující. Při plánování vzdělávání doporučujeme předem zvážit, jaké jsou finanční možnosti a jejich efektivní vynaložení (např. seminář na klíč zajistí lepší zastupitelnost kolegů a podporu týmové práce), konkrétní potřeby organizace a cíle rozvoje daných zaměstnanců vycházejících z hodnotících pohovorů. Mělo by také být jasné, kam se má organizace díky vzdělávání zaměstnanců posunout. Výrazného zvýšení kompetencí je třeba dosáhnout v oblasti manažerského rozvoje, kde jsou stále ještě zřetelné rezervy. SANEK, s.r.o. Slezská 949/32, Praha 2, lenka.starkova@sanek.cz, Str. 16