Studie vedení a řízení nestátních neziskových organizací v ČR 2015

Transkript

1 Studie vedení a řízení nestátních neziskových organizací v ČR 15 SANEK Ponte. Dostupný management pro neziskové organizace. 2

2 ÚVODNÍ SLOVO Pravidelný Průzkum vedení a řízení nestátních neziskových organizací v ČR je tradičním a žádaným zdrojem nezávislých informací o stavu neziskového sektoru v ČR a organizace SANEK Ponte se mu věnuje každoročně již řadu let. Partnery letošního devátého ročníku průzkumu byly tradičně Zlínský kraj (KÚ Zlínského kraje), Pardubický kraj (Koalice nevládek Pardubicka, KONEP), Plzeňský kraj (KÚ Plzeňského kraje), Olomoucký kraj (Unie nevládních neziskových organizací v Olomouckém kraji) a nově i Karlovarský kraj (Asociace Nevládních Neziskových Aktivit Karlovarského Kraje ANNA KK). Letošního ročníku průzkumu se aktivně účastnili zástupci nestátních neziskových organizací (NNO) z celé ČR. Děkujeme všem respondentům, kteří vyplnili dotazníkový formulář průzkumu a poskytli nám data potřebná pro zpracování Zprávy a následné Studie vedení a řízení NNO. Studii jsme opět rozšířili o komentáře zástupců samotného neziskového sektoru a odborných externistů za jednotlivé manažerské oblasti. Odborný komentář za oblast strategie nám poskytl Jan Hanuš, ředitel úspěšné církevní organizace Charita Opava, oblast PR komentoval Lukáš Jandač, předseda správní rady mezinárodní nevládní a neziskové společnosti AFS, oblasti financování se ujal Libor Nový, autor srovnávací studie českého a německého fundraisingu a poslední oblast lidských zdrojů okomentovala zkušená lektorka a koučka Alena Zborníková. V rámci zpracovávání výstupů průzkumu jsme požádali o spolupráci Jaroslava Potměšila a Ditu Hommerovou zástupce Západočeské univerzity, Fakulty ekonomické a nechali zpracovat získaná data po statistické stránce. Výstupem jejich práce jsou zjištěné závislosti mezi jednotlivými otázkami, o které jsme obohatili jednotlivé interpretace. Statistické výsledky budou dále podkladem pro další vědecké práce (jedná se pouze o číselné podklady). Jak číst letošní Studii Letošní ročník prošel řádnou obnovou. Respondenty jsme již na začátku dotazníku úvodní otázkou rozdělili na dvě skupiny: skupinu A organizace, které uplatňují systémy komplexního řízení organizace, aktivně pracují s PR, fundraisingem a lidskými zdroji (159 respondujících organizací), spíše veřejně prospěšné skupinu B malé či začínající organizace, které jsou založené na dobrovolnické bázi nebo mají minimum placených zaměstnanců a neuplatňují komplexní manažerské systémy řízení (154 respondujících organizací), spíše vzájemně prospěšné. Identifikace Důvodem rozdělení existují totiž značné rozdíly ve vedení a řízení: první skupina potřebuje komplexní systém řízení, skupina druhá použije nutné základy, které jsou pro ní plně dostačující. Uvedené rozdělení mělo následný vliv na podobu celého dotazníku, znění jednotlivých otázek i jeho následnou interpretaci. Ve vyhodnoceních jsme pro přehlednost, o jakou skupinu se jedná, do nadpisu každého grafu přidali označení skupina A / skupina B / skupina A i B. Studie je rozdělena v hlavní části na jednotlivé oblasti a to strategii, public relations, financování a lidské zdroje. Pod každou oblast jsme připojili komentáře našich odborných externistů. Studii jsme uzavřeli statistickým zpracováním vybraných dat Západočeskou univerzitou v Plzni a našimi závěrečnými doporučeními. 2

3 HLAVNÍ ČÁST Hlavní část Studie je rozdělena do jednotlivých oblastí, konkrétně do oblasti charakteristiky respondentů, strategie, PR, financování a lidských zdrojů. Pod každou oblastí je připojen komentář externích odborníků. Jaká je právní forma vaší organizace? (skupina A i B) spolek obecně prospěšná společnost ústav pobočný spolek církevní organizace nadace nadační fond sociální družstvo ostatní Průzkumu se v roce 15 zúčastnilo 313 subjektů. Největší zastoupení v právních formách měly spolky s celkovým zastoupením 108 subjektů, dále obecně prospěšné společnosti (73 organizací) a ústavy (67 organizací). Jejich protipólem byly naopak nadace a nadační fondy a sociální družstva. V letošním roce je více než kdy jindy důležité hned první otázku týkající se právní formy respondujících organizací srovnávat a hodnotit v čase, a to zejména díky platnosti nového občanského zákoníku (zákon č. 89/12 Sb. s účinností od ), který vybízí k transformaci a změně právní formy. V uplynulém roce se spolky podílely cca 57 % a v letošním roce je to již jen přibližně 32 % dotázaných, a to i přes to, že se všechna občanská sdružení automaticky transformovala po na spolek. Jaká oblast působení převažuje ve vaší organizaci? (skupina A i B) ochrana lidských práv rovné příležitosti výzkum a vzdělávání komunitní rozvoj ochrana životního prostředí, ekologická výchova ostatní (např. podpora neziskového sektoru, PR kultura, ochrana památek, umění práce s dětmi a mládeží, rekreace, sport, tělovýchova zdravotní péče a sociální služby

4 Otázka Jaká oblast působení převažuje ve vaší organizaci? mapuje, jaké hlavní služby poskytují respondenti, kteří se zúčastnili průzkumu. Převažuje počet subjektů v oblasti zdravotní péče a sociálních služeb (122 organizací), práce s dětmi a mládeží (81 organizací), nejmenší zastoupení mají organizace zabývající se rovnými příležitostmi (8 organizací) a ochranou lidských práv (4 organizace). V jakém regionu (kraji) má vaše organizace největší dosah působnosti? (skupina A i B) U zúčastněných respondentů převažoval celorepublikový region působnosti (53 subjektů). Dále pak kraj Pardubický (34), Olomoucký (32) a Vysočina (28). Naopak nejmenší počet respondentů byl s regionem působnosti v Královéhradeckém kraji (9) OBLAST STRATEGIE Jaké jsou priority vaší organizace pro následující rok? (skupina A) strategie naše běžné fungování rozvoj služeb fundraising přežití organizace PR Public Relations 1. priorita 2. priorita 3. priorita hodnocení lidí a jejich motivace vedení a řízení organizace vzdělávání a rozvoj lidí interní komunikace 4

5 Na prvním místě uvedly organizace ve skupině A jako prioritu nejvíce kladných odpovědí u strategie (36), běžného fungování (32) a rozvoje služeb (25). Na druhé místo byly nejvíce vybírány oblasti fundraisingu (40), rozvoje služeb (36), naše fungování (26). Jako poslední třetí priorita byly nejčastěji označeny oblasti strategie (), vzdělávání a rozvoj lidí (18), následovalo hodnocení lidí a jejich motivace a PR (obojí po 17). Budeme-li se chtít podrobněji zaměřit na vyhodnocení priorit neziskových organizací v letošním roce, je nevyhnutelné připomenout si vývoj priorit NNO v čase. V roce 13 převládala priorita přežití, tzn. maximální úsilí vyvinuté s cílem zajistit udržitelnost působení organizace na trhu. V roce 14 již nejčastěji jmenovanou odpovědí bylo běžné fungování organizace a v letošním roce se poprvé do popředí dostávají odpovědi, které jsou jednoznačně tou správnou cestou k zajištění úspěchu organizace a udržitelnosti jejích aktivit na trhu. Těmito odpověďmi jsou strategie, rozvoj služeb, fundraising a s tím souvisí samozřejmě i běžné fungování organizací. Máte ve vaší organizaci vypracovaný dlouhodobý plán (strategii organizace)? (skupina A) 5 % 4 % 23 % 39 % ano, ve formě celistvého dokumentu ano, avšak v podobě dílčích dokumentů ano, nicméně pouze v hlavách některých pracovníků nemáme, ale stáli bychom o to nepokládáme za nutné 29 % Na otázku dlouhodobého plánování odpověděly organizace skupiny A téměř ve 40 %, že mají vypracovanou strategii ve formě celistvého dokumentu. Třicet procent organizací ze skupiny A má strategii v podobě dílčího dokumentu a 23 % v hlavách některých pracovníků. Záporné odpovědi se ukázaly být v menšině (9 %). Odpovědi získané u této otázky jsou v souladu s otázkou týkající se aktuálních priorit NNO. 70 % respondujících organizací má v nějaké podobě (komplexně nebo v dílčích částech) zpracován strategický plán. Jedná se o podstatnou změnu ve výsledcích oproti předchozímu roku, kdy se strategickým plánováním zabývalo pouze něco málo přes 50 % dotázaných organizací. Strategický plán v hlavách některých pracovníků sice může ovlivnit nějakým způsobem chod organizace, nicméně pro úspěšné uskutečnění vytyčených cílů je potřebné jej přenést do písemné podoby, a sdílet tak myšlenky s ostatními pracovníky organizace. 5

6 Plánujete ve vaší organizaci dlouhodobě? (skupina B) 8 % 7 % ano, nicméně pouze v hlavách některých pracovníků 38 % ano, máme roční strategický plán 17 % ne, nepokládáme za nutné zatím neplánujeme, ale rádi bychom začali 30 % ano, máme projektovou dokumentaci Odlišná situace je u organizací skupiny B. Pouze jedna třetina respondentů uvedla, že má roční strategický plán. Zbývající dvě třetiny se strategickým plánem nepracují. Předchozí graf u organizací skupiny A ilustroval vyšší přítomnost strategického plánu v různých podobách. Dvě třetiny organizací skupiny B strategický plán nemají. Tato skutečnost může být způsobena fungováním těchto organizací na komunitní úrovni a realizací společných setkání, nebo se organizace nacházejí stále v počátečním období své existence. Které pasáže jsou v dlouhodobém plánu zastoupeny? zásady práce s dobrovolníky pravidla PR a marketingu skupina B skupina A kultura organizace zásady managementu (vedení a řízení lidí) zásady fundraisingu (plán, komunikace s dárci, ) provozní náležitosti (prostory, vybavení, IT, materiál, ) struktura financování organizace, zásady finančního řízení (účetnictví, cash-flow, ) konkrétní strategické úkoly s termíny a odpovědnostmi charakteristika klientů a popis služeb organizační struktura základní hodnoty vize, poslání

7 V dlouhodobém plánu organizací skupin A i B jsou nejvíce zastoupeny pasáže vize, poslání (143x). Dále už se odpovědi obou skupin rozcházejí. Skupina A uvádí jako druhou nejvíce označovanou možnost základní hodnoty (79x), organizační strukturu (74x) a charakteristiku klientů a popis služeb (73x). Skupina B jako druhou nejvíce vybíranou možnost označila odpověď struktura financování organizace, zásady finančního řízení (35x) a základní hodnoty (29x). V rámci vyhodnocení otázky řešící pasáže zastoupené v dlouhodobém plánu NNO nelze prezentovat nijak významnou odchylku oproti vyhodnocení roku 14. Přesto stojí za to poukázat na skutečnost, že odpovědi týkající se pasáží dlouhodobého plánu plynně navazují na předchozí interpretaci. Organizace B pracují na již zmíněné komunitní bázi, dávají důraz např. na zásady práce dobrovolníků, naopak upozaďují organizační strukturu či charakteristiku klientů a popis služeb, jež jsou charakteristické pro organizace ze skupiny A. Ty pracují více s vnějším prostředím (směrem ven), proto potřebují znát řád, mít vytyčeny jasné kompetence a odpovědnosti pro jednotlivé pracovníky či mít přehled o poskytování financí na jednotlivé poskytující služby. Jak často aktualizujete dlouhodobý (strategický) plán? (skupina A) 0% 23 % 40 % každoročně pravidelně cca jednou za tři roky nepravidelně, příležitostně neaktualizujeme 37 % Organizace skupiny A ve 40 % případů aktualizují svůj dlouhodobý plán každoročně, častá je rovněž aktualizace jednou za tři roky. Žádná organizace neuvedla, že by plán neaktualizovala. Zažití strategického přístupu v řízení organizace je spojeno i s časovým rozměrem v rámci dlouhodobého plánování, a proto zde došlo k výrazné změně oproti roku 14. Téměř 80 % respondentů aktualizuje strategický plán nejpozději jednou za 3 roky, kdežto v roce 14 to bylo jen 62 %. Komentář Jana Hanuše, ředitele Charity Opava Ve zprávách z předchozích let jsme si mohli povšimnout, že více než pětina oslovených organizací přeženu-li to, bojovala o přežití. Jinak řečeno, priority práce byly spíše u krizového managementu, než u strategií a plánů. Velmi pozitivně se dívám na fakt, že v letošním roce je u organizací kladen větší důraz na strategie (vize, strategie, plány, fundraising ). 7

8 Velmi často se setkávám s názorem, že tvořit strategie nelze, jsme-li v prostředí, které se neustále mění a vyvíjí. Slýchávám, že v tom našem politicky nejistém městě (kraji či státě), v neustále se měnícím prostředí nelze budovat strategie a plány. Je, či není toto tvrzení pravdivé? Možná bychom se mohli podívat na to, co to plán, či strategie vlastně je. Slovo strategie pochází ze starověkého Řecka (používalo se ve vojenství) a znamená dlouhodobý plán činností zaměřený na dosažení nějakého cíle. Již z této kratičké definice lze odvodit, že plán je vhodný i v době, kdy se snažíme takříkajíc přežít. Práce v neziskovce se často podobá vojenskému tažení. Někdy i zde bojujeme o životy lidí, vždy však jde o kvalitu jejich života. Důležitost neziskovek je neoddiskutovatelná. Je jedno, jedná-li se o organizace typu A nebo B, vždy máme cíl, vždy máme plány, vždy promýšlíme strategii. Možná často jen ve svých myšlenkách. Co takhle dát plány na papír - strategii vytáhnout z hlav a představit ji ostatním. A co strategii zveřejnit? Víte, už samotný proces vzniku strategického plánu je velmi zajímavá zkušenost pro všechny zúčastněné. Ať už zvolíme metodu vzniku strategického plánu jakoukoli, to, že komunikujeme s pracovníky o plánech, snech, vizích či představách je skvělé, navíc můžeme zakusit přinejmenším radost ze společného díla. Společná práce na strategii je pro většinu zúčastněných nejen zpestřením a vybočením z běžné práce, ale zároveň naprostou nutností pro kvalitní fungování a budoucnost NNO. Držme si palce v tom, ať se nám daří ještě více zkvalitňovat a otevírat naše organizace. Pojďme zpevnit místo NNO sektoru v naší zemi. OBLAST PUBLIC RELATIONS (PR) Řídíte PR vaší organizace? (skupina A) 2 % 9 % ano, děláme to intuitivně 40 % 49 % ano, máme plán / koncept / pravidla neřídíme, ale stáli bychom o to ne, nepokládáme za nutné Na otázku, zda respondenti v organizacích skupiny A řídí PR, sice 89 % (141 respondentů) odpovědělo ano, ale z toho pouze 40 % má pro PR řízení nějaký plán/koncept. Většina respondentů, kteří PR neřídí, by o to stála. I zde je patrný vývoj v čase, poněvadž v dotazníkovém šetření z roku 14 přes 40 % respondentů odpovědělo, že své PR aktivity z nějakého důvodu doposud neřídí, a v letošním roce je to již jen pouhých 11 % odpovědí. Téměř polovina organizací skupiny A řídí PR intuitivně, což dokazuje priority zmíněné na začátku studie, kdy PR je více upozaděno za strategii, fundraising a rozvoj služeb. Nicméně NNO jsou si síly PR vědomy, až 40 % organizací má plán, koncept či pravidla. 8

9 Jaké jsou vaše cílové skupiny pro PR aktivity? (skupina A) počet odpovědí Od respondentů ze skupiny A, kteří řídí PR ve svých organizacích, byla nejčastější odpověď na danou otázku široká veřejnost (55x) a naopak nejméně se u respondentů vyskytla odpověď zakladatel/ka, statutární orgány (10x). Na koho svou komunikaci zaměřujete? (skupina B) široká veřejnost klienti, uživatelé, účastníci akcí individuální dárci (příznivci, přátelé, soukromé osoby ) jiné organizace (partneři, spřátelené organizace) státní správa, krajská a místní samospráva dobrovolníci firmy (firemní podporovatelé) Organizace ze skupiny B svou komunikaci zaměřují nejčastěji na širokou veřejnost (115x) a klienty, uživatele a účastníky akcí (96x). Mezi nejméně označenou odpověď se zařadili firemní podporovatelé (39x). Stejně jako předchozí průzkumy ukazuje i ten letošní, že na první místo v komunikaci pro obě skupiny neziskových organizací patří široká veřejnost, na kterou je vhodné cílit, chceme-li udělat našim aktivitám osvětu a veřejnost vzdělat. Rozdíly mezi skupinami A a B jsou viditelné až na dalších místech. Pro organizace ze skupiny B jsou důležití klienti, uživatelé a účastníci akcí, což je možné vztáhnout opět na jejich působení na komunitní bázi. Třetí místo obsadili individuální dárci, jež jsou zastoupeni příznivci a přáteli organizace, tzn. těmi, se kterými se organizace úzce osobně setkává. S tím souvisí i financování, jelikož individuální dárci jsou jedním z důležitých dárců v diverzifikaci finančních rizik v tomto typu organizací. Organizace spadající do skupiny A cílí hned po široké veřejnosti na potenciální dárce, to znamená takové cílové skupiny, které mají vztah k činnosti organizace. Na předních pozicích se také objevuje krajská a místní samospráva, které jsou stále důležité jako významný zdroj finanční podpory a jejich význam roste. 9

10 Jaké používáte PR nástroje pro komunikaci s veřejností? (skupina A) veřejné akce články v tiskových médiích tiskové zprávy newslettery, zpravodaje, bulletiny odborné články, publikace a konference audiovizuální záznamy (spoty, ) tiskové konference veletrhy Na otázku Jaké používáte PR nástroje pro komunikaci s veřejností? se u respondentů, kteří zodpovídají za PR ve svých organizacích ze skupiny A, nejčastěji objevily odpovědi: veřejné akce (51x), články v tiskových médiích (51x) a tiskové zprávy (46x), či newslettery, zpravodaje, bulletiny (45x). Jen 14x se vrátila odpověď veletrhy. Nedošlo k markantní změně ve využívání nástrojů PR, obě skupiny organizací jsou si dobře vědomé faktu, že nejlépe fungují nízkonákladové formy propagace, což je zejména PR, a z nich nejčastěji využívanými jsou stále veřejné akce, články v médiích a tiskové zprávy spolu s newslettery. Oblíbenost veřejných akcí je způsobena možností zprostředkování emocí, společného zážitku a osobního kontaktu organizace s veřejností. Jaký je váš postoj ke značce vaší organizace? (skupina A) 14 % 28 % 11 % 47 % díky silné značce získáme výhodu oproti konkurenci značku řídíme, plánujeme a její vnímání mimo organizaci vyhodnocujeme značka není klíčová (podstatná) pro zajištění zdrojů financování a další chod organizace značku chápu pouze jako označení naší organizace Organizace skupiny A v 47 % uvedly, že používají svou značku jako výhodu oproti konkurenci. Téměř 30 % organizací značku řídí a vyhodnocuje. Pouze 11 % organizací ji chápe pouze jako označení. Branding (řízení značky) může být jednou z hlavních konkurenčních výhod na trhu. Tuto skutečnost si uvědomuje v současnosti již 47 % neziskových organizací a dalších 30 % organizací branding aplikuje v praxi s cílem tuto konkurenční výhodu získat a založit svou existenci právě na silné značce. 10

11 Komentář Ing. Lukáše Jandače, MA., MBA, předsedy správní rady mezinárodní nevládní a neziskové společnosti AFS Ačkoliv se zdá, že budování značky a brand management na první pohled k neziskovým organizacím nepatří, je tomu právě naopak. Uvedu příklad budování značky na organizaci AFS, jejíž posláním je více jak sto let zaměření se na dobrovolnictví. Značka AFS nám nejen pomáhá oslovovat nové cílové skupiny z řad mladších i starších věkových skupin, ale zároveň slouží i jako přirozená odměna v podobě uznání a osobního naplnění stávajících členů, která věnují svůj čas smysluplné práci pro organizaci s dlouhou historií a celosvětovým působením. Značka AFS je také do jisté míry měřítkem kvality poskytovaných služeb a ochránce zastávaných hodnot. Pomáhá zaměstnancům i členům vedoucích orgánů pochopit důležitost jejich práce a je jakým si průvodcem při jejich každodenním rozhodování. Právě jednotný směr je v dnešním neziskovém sektoru do jisté míry postrádán. Lidé v neziskovém sektoru nejsou motivování penězi, ale svým vnitřním pocitem, jejich motivací. Ta může být pro každého z nás maličko jiná, a proto je třeba veškerou darovanou energii už od začátku nasměrovat k jednomu cíli - jasná a dobře komunikovaná značka Vám v hledání správného směru jistě pomůže. FINANCOVÁNÍ Máte vytvořen dlouhodobý plán financování vaší organizace? skupina A skupina B ano, pouze pro jednotlivé projekty ano, jako součást dlouhodobého (strategického) plánu nemáme, ale stáli bychom o to ano, jako samostatný dokument ne, nepokládáme za nutné Dlouhodobý plán financování má nejvíce organizací pouze pro jednotlivé projekty. Následně se odpovědi dělí. Více než pětina organizací skupiny A (37x) má finanční plán jako součást strategického dokumentu, oproti tomu organizace skupiny B ho mají takto postavený pouze ve 13 případech. Třetina organizací skupiny B (46x) finanční plán nepokládá za nutný. Vyrovnaný počet pro obě skupiny organizací (po třiceti) plán financování nemá, ale stála by o to. S odkazem na uvedené hlavní priority neziskových organizací v současnosti nepřekvapí zjištění, že i v oblasti dlouhodobého plánování financování došlo k nárůstu (to koresponduje s uplatněním strategických prvků v řízení) a více než 70 % všech respondentů (230 respondentů) aspoň v nějaké podobě dlouhodobý finanční plán zpracovává (119 všech respondentů tak činí však pouze pro jednotlivé projekty). Organizace skupiny B mají dlouhodobý plán financování v polovině případů (77 odpovědí). Většinu aktivit se snaží řešit svépomocí a dobrovolnickou prací, nicméně to však neznamená, že jim náklady na aktivity nevznikají. Další možný úhel pohledu je takový, že organizace skupiny A umí lépe spočítat, kolik peněz potřebují a jak přesně s nimi naloží. 11

12 Jaké je přibližné procentuální zastoupení jednotlivých zdrojů financování ve vaší organizaci? skupina A skupina B 2 % 2 % 1 % 4 % 4 % 5 % 12 % 1 % 3 % 0 % 0 % 3 % 5 % 6 % 47 % 9 % 38 % 11 % 10 % 13 % % 4 % veřejná správa (ministerstva, kraje, města, obce) strukturální fondy EU platby od klientů firemní dárci příjmy z vedlejší hospodářské činnosti individuální dárci nadace a nadační fondy příjmy ze sociálního podnikání příspěvek zřizovatele platby zdravotních pojišťoven mezinárodní dárci veřejná správa (ministerstva, kraje, města, obce) strukturální fondy EU platby od klientů firemní dárci příjmy z vedlejší hospodářské činnosti individuální dárci nadace a nadační fondy příjmy ze sociálního podnikání příspěvek zřizovatele platby zdravotních pojišťoven mezinárodní dárci U všech zúčastněných organizací průzkumu plyne nejvíce finančních prostředků od veřejné správy a klientů (43 %). Odpovědi se lišily u organizací skupiny A, která více využívá strukturálních fondů EU (13 %), na druhou stranu organizace skupiny B získávají více financí od individuálních (12 %) a firemních (10 %) dárců. Co se týká struktury financování, byly odpovědi z minulých let v letošním ročníku dotazníkového šetření doplněny dle aktuálních trendů, a to zejména o financování ze strukturálních fondů, možnost mezinárodního dárcovství a příjmy z vedlejší hospodářské činnosti. Ve zdrojích financování je znatelný rozdíl v obou skupinách organizací, zvláště u čerpání fondů EU. V porovnání s předchozími roky je zjevný procentní růst příjmu financí od individuálních a firemních dárců, což je možné vnímat jako úspěšnou snahu o posílení fundraisingu. Důležitou složkou financování jsou také platby od klientů a příjmy z vedlejší hospodářské činnosti, kterou je možné vysvětlit jako další krok k rozšiřování diferenciace finančních zdrojů. 12

13 Komentář Bc. Libora Nového, BA., autora srovnávací studie fundraisingu Nestátní neziskové organizace (NNO) tvoří v dnešní době nedílnou součást každé moderní společnosti. V důsledku přibývající konkurence v neziskovém sektoru, způsobené především každoročně stoupajícím počtem NNO při relativně konstantním počtu dobrovolných dárců, je pro NNO stále obtížnější získat potřebné prostředky pro dlouhodobé fungování organizace a pro naplnění jejího poslání. Podstatnou ne-li rozhodující roli při získávání nezbytných prostředků hraje fundraising. Aby byl fundraising maximálně úspěšný, je potřeba mu věnovat nemalé množství času. NNO by tak ve svých strukturách měly mít pracovníka, větší NNO pak samostatné oddělení, které se zabývá pouze fundraisingem. Právě stupeň profesionalizace fundraisingu je jak v SRN, tak i v ČR na poměrně vysoké úrovni. Z mnou provedené srovnávací studie mezi německými a českými NNO v roce 15 vyplývá, že téměř v 80 % NNO v obou zemích je za fundraising odpovědný fundraiser, nikoli například pracovník marketingu či PR, jak tomu u některých NNO bývá. Mezi nejčastěji využívané metody fundraisingu patří v Německu osobní kontakt, a to s jednotlivci i firmami, dále pak mailing adresovaný především soukromím dárcům. V České republice lze za nejvíce využívanou metodu označit osobní kontakt s firemními dárci, čerpání státních dotací a využívání podpory jiných organizací v podobě projektů a programů. Jako nejefektivnější metoda pro získávání nových dárců je v obou zemích hodnocen osobní kontakt v podobě osobních rozhovorů nebo schůzí s potenciálními dárci. Mailing, který je také často využíván, je naopak hodnocen jako spíše neefektivní metoda fundraisingu. Na stále větším významu získává online fundraising, a to také díky rozmachu sociálních medií v posledních letech. Online fundraising má velký potenciál i do budoucna a mnohé NNO v něm vidí jeden z hlavních způsobů získávání nových dárců respektive prostředků v nadcházejících letech. Lze předpokládat pokračující trend růstu konkurence v českém i německém neziskovém sektoru, a tím bude pro NNO stále obtížnější získat nové dárce a vyšší dotace při téměř konstantním objemu zdrojů. V této souvislosti lze očekávat rostoucí nároky na fundraising a jeho zdokonalování. LIDSKÉ ZDROJE Máte zpracován dlouhodobý plán práce s lidmi? (skupina A) 21 % 29 % nemáme, ale stáli bychom o to ano, máme zpracovanou samostatnou pasáž v dlouhodobém (strategickém) plánu 25 % ano, máme zpracovaný samostatný dokument 25 % ne, nepokládáme za nutné Na otázku Máte zpracován dlouhodobý plán práce s lidmi? celých 29 % respondentů organizací skupiny A uvedlo, že jej zpracovaný nemají, ale stáli by o to. Čtvrtina respondentů má dlouhodobý plán práce s lidmi zpracovaný jako samostatnou pasáž ve strategickém dokumentu, stejný počet respondentů (25 %) má pro práci s lidmi zpracovaný samostatný dokument. Zbylá část respondentů ho nepokládá za nutný. 13

14 Stejně jako dlouhodobý plán financování tak i plán práce s lidskými zdroji je součástí strategického přístupu, a proto není s podivem, že oproti 13 % v roce 14 má v současnosti jasně definovanou práci s lidskými zdroji 50 % všech respondentů. Pracovní náplně (skupina A) 5 % 1 % 0 % 13 % máme jen pro vybrané pozice máme pro všechny pracovníky jsou pouze jako součást rámců projektů ne, nepokládáme za nutné 81 % nemáme, ale stáli bychom o to Na otázku týkající se pracovních náplní organizací skupiny A byla nejčastější odpověď jen pro vybrané pozice, a to v 81 % případů. Pouze v 1 % odpovědí nejsou pracovní náplně pokládány za nutné. V uplynulém roce se k pracovním náplním přihlásilo 60 % organizací, v roce 15 to je již 99 % aspoň v částečné podobě. Na základě zvýšeného procenta je viditelný posun k profesionalizaci organizací, které se pomocí pracovních náplní mohou například snažit řídit práci svých pracovníků systematičtěji nebo pracovní náplně potřebují pro splnění určitých standardů kvality služeb či jsou pro ně pracovní náplně jednou z podmínek úspěšného získání grantů EU apod. Jaké používáte interní komunikační kanály? (skupina A) pravidelná setkání pracovníků telefon akce pro pracovníky databáze sdílených informací hromadná rozesílka Skype, ICQ, Facebook, atd. intranet (interní www stránky) interní časopis brožury blog 14

15 Z grafu je patrné, že u organizací skupiny A je nejvíce vybíranou odpovědí pravidelná setkání pracovníků (142x), telefon (132x) a akce pro pracovníky (87x). Mezi nejméně využívané interní komunikační kanály patří brožury (14x) a blog (1x). Pravidelná setkání pracovníků stejně jako v minulém roce obsadila první pozici v počtu výběrů. V popředí se také umístily akce pro pracovníky. To znamená, že osobní rovina setkávání pracovníků představuje v rámci interní komunikace v neziskovém sektoru základní a důležité postavení. Elektronické formy komunikace, telefon a databáze sdílených informací, představují vhodný doplněk a prostředek k uchování informací osobního setkávání. Komentář Aleny Zborníkové, koučky a lektorky práce s lidmi Na základě výsledků předchozích grafů vidím vzhledem ke své profesi největší rezervy v obsahu interní komunikace. Jedná se konkrétně o nedostatečné zpětné vazby a sdílení vizí organizace, jejich strategických cílů a cest, kterými se dané vize mají naplňovat. Na společných setkáních se vedoucí primárně zaměřují na běžnou operativu, staví se do pozice kontroly a už se nevrací k hlavnímu cíli, pro který danou činnost organizace vykonává. Správná interní komunikace (strategicky pojatá) však dlouhodobě zvyšuje motivaci pracovníků, může pozitivně ovlivňovat i jejich postoje a chování, které má přímý dopad i na budování identity organizace. Díky takto pojaté interní komunikaci lze zabránit mnoha problémům, které mohou významně ovlivnit život organizace i výkon samotných pracovníků. Máte v organizaci zavedeno hodnocení pracovníků? skupina A skupina B ano ano, částečně, pro jednotlivé skupiny pracovníků nemáme, ale stáli bychom o to ne, nepokládáme za nutné Hodnocení pracovníků se velmi liší na základě rozdělení organizací do skupin A a B. Organizace spadající do skupiny A hodnocení pracovníků ve více než polovině případů zavedeno mají, oproti tomu organizace skupiny B ho ve více než polovině případů (67 %) nepokládají za nutné. Organizace skupiny A používají hodnocení jako možnost poskytovat zpětnou vazbu, odměnit a ocenit úsilí a snahu pracovníků v organizaci. Dále provazují hodnocení s plánem dalšího rozvoje, a to má přímý dopad na profesionalitu celé organizace. Organizace skupiny B, jak již bylo zmíněno výše, jsou spíše zaměřené na společné sdílení a hodnocení práce pro ně nemá žádnou přidanou hodnotu. Finanční prostředky na odměny nemají. Vzájemnou pochvalu a ocenění úspěšně zvládnuté akce si sdělí přímo v průběhu aktivit. Práce s lidmi je méně formalizovaná. 15

16 Jak je odměňování v organizaci propojeno s hodnocením? (skupina A) hodnocením je přímo ovlivněna prémiová složka hodnocení se promítá do nefinančních benefitů hodnocením je přímo ovlivněna základní mzda Hodnocení u organizací skupiny A nejčastěji přímo ovlivňuje prémiovou složku (76 případů), nejméně pak zasahuje do základní mzdy (12 případů). Organizace skupiny A propojují v 80 % případů hodnocení s odměňováním. Podobu následné odměny, vyjadřuje graf Jak je odměňování v organizaci propojeno s hodnocením?. Je zřejmé, že se odměny týkají ve většině případů prémiové složky a základní mzda je neměnná. Oblíbenou odměnou jsou i nefinanční benefity, které jsou typičtější pro organizace ze skupiny B. Jaké formy odměňování využíváte ve vaší organizaci? (skupina B) nefinanční odměna finanční odměna průběžná finanční odměna mimořádná finanční odměna jednou za rok Organizace ze skupiny B nejčastěji jako formu odměňování používají nefinančních benefitů (97 případů), nejméně pak finanční odměnou jednou za rok (17 případů). Organizace ze skupiny B ve většině případů nemají finanční prostředky na nenárokové odměny pro své zaměstnance, nicméně se o ně starají a používají nefinanční podobu odměn. Tuto odpověď uvedlo přes 60 % respondujících organizací. Otázkou konkrétní organizace pak zůstává, o jakou formu nefinanční odměny se jedná a zda se pracovníci cítí být touto formou odměny dostatečně stimulováni k práci. 16

17 Jak zjišťujete potřeby vzdělávání? (skupina A) dle aktuální potřeby organizace dle požadavků pracovníka analýzou vzdělávacích potřeb pro pracovníky analýzou vzdělávacích potřeb pro celou organizaci nahodile Více než 90 % respondujících organizací ze skupiny A zjišťuje potřeby vzdělávání. Nejčastěji jsou zjišťovány na základě aktuální potřeby organizace (94x) a podle požadavků pracovníků (75x). Nejméně označovanou odpovědí bylo nahodile (pouze 8 případů). Rovněž procentuální zastoupení jednotlivých odpovědí na tuto otázku koresponduje se skutečností, že se neziskové organizace postupně učí pracovat s nástroji strategického řízení a že v rámci plánování práce s lidskými zdroji řeší rovněž otázku vzdělávání pracovníků. Prioritou jsou samozřejmě potřeby příslušné organizace (67 %), ale je vidět, že neziskový sektor velmi dbá i na potřeby a přání samotného pracovníka (53 %). K přesnějšímu zacílení volí vhodný nástroj, kterým je analýza vzdělávacích potřeb, jež může propojit zájmy organizace se zájmy pracovníků. Tyto analýzy jsou však využívány méně. Jaké metody vzdělávání používáte pro rozvoj pracovníků? (skupina A) stínování videotrénink e-learning prezenční a kombinované studium koučování, mentoring intervize konference, kulaté stoly samostudium supervize školení, semináře, workshopy

18 Mezi metody vzdělávání volenými organizacemi skupiny A pro rozvoj svých pracovníků jsou nejčastěji využívány školení, semináře a workshopy (154x), následují supervize (103x), samostudium (91x) a konference, kulaté stoly (88x). Zřídka využívanými metodami byl označen videotrénink (10x) a stínování (pouze 1x). Nejvíce využívanou formou vzdělávání mezi organizacemi jsou již tradičně školení, semináře a workshopy. Je důležité si uvědomit rozdíl mezi vyjmenovanými formami vzdělávání co do hloubky jejich možného dopadu. Zatímco školení a semináře seznamují účastníky s danou problematikou v obecné rovině, workshopy umožňují propracování do větší hloubky poznání. Otázkou je, do jaké míry si organizace tento rozdíl uvědomují před absolvováním vzdělávacích aktivit. Druhou nejvyužívanější formou je supervize používaná v rovině odborné podpory směrem ke klientům. Nejčastěji je využívaná v sociálních službách. Zde může být zřejmé propojení s pasáží v dlouhodobém plánu, ve kterém se charakteristika klientů a popis služeb nachází na předních pozicích. Poslední dvě pozice obsadily metody stínování a videotréninku. Obě formy práce založené na výukové a zpětnovazebné technice mají potenciál nejen u manažerských pozic. I přesto, že jsou vhodným doplňkem workshopů, v současné době jsou zatím ještě nedoceněné. Jaký je přibližný procentuální podíl vzdělávání v jednotlivých oblastech? (skupina A) 10 % 12 % 17 % 61 % odborné dovednosti (dle konkrétního odborného pracovního výkonu) manažerské dovednosti měkké (komunikace, vyjednávání, prezentace, ) PC, jazyky, osobní rozvoj, legislativa manažerské dovednosti tvrdé (strategické plánování, projektový management, ) Z grafu je patrné, že u organizací skupiny A převládá odpověď odborné dovednosti (dle konkrétní odborné pozice), což tvoří 61 % z celkového podílu vzdělávání. Naopak podle respondentů jen 10% podíl tvoří oblasti vzdělávání manažerské dovednosti tvrdé (strategické plánování, projektový management). I výsledky hodnocení odpovědí na tuto otázku nedoznaly zásadních změn oproti roku 14, stejně jako předchozí rok věnují pracovníci nejvíce pozornosti odbornému vzdělávání. Rozdílem oproti minulému roku je 8% nárůst v oblasti odborných dovedností na úkor manažerských měkkých dovedností, PC, jazyků, osobního rozvoje a legislativy. Nejméně podstatná je oblast manažerských tvrdých dovedností, což je do jisté míry ovlivněno i počtem manažerských pozic, které tvrdé dovednosti využijí. Organizace nemusí dávat důraz na tvrdé dovednosti i proto, že na místo vlastního vzdělávání raději volí dodavatelskou cestu, např. externí moderace strategického plánování. 18

19 Komentář Aleny Zborníkové, koučky a lektorky práce s lidmi V neziskovém sektoru se často setkávám s nedostatkem sebevědomí v rovině osobní i pracovní. Na úrovni pracovní to vnímám v porovnávání organizace s ostatními neziskovými či komerčními subjekty. V osobní rovině se jedná o nedostatečnou znalost kompetencí u lidí ve svém týmu. Tyto kompetence se mohou pohybovat na vědomé či nevědomé úrovni. Je stále vysoké procento zaměstnanců, pohybujících se v neziskovém sektoru, kteří si své kompetence plně neuvědomují. Dnes a denně zažívám situace, kdy účastníci školení dávají zpětnou vazbu, že popisované kompetence vlastně mají, příležitostně je i používají, ale netušili, jak důležité mohou být pro jejich práci v týmu. Plnou hodnotu svých vlastních kompetencí můžeme však využívat jedině za předpokladu, že jsme si jich plně vědomi a víme jak je používat. Posilovat kompetence svých lidí můžete při pravidelných zpětných vazbách zaměřených na pojmenování silných stránek pracovníků. Na základě společného zjištění je pak vhodné vytvořit rozvojový plán, kde a jak nejlépe dané schopnosti využívat. Pravidelnou zpětnou vazbou s výše uvedeným zaměřením dochází k pozvolnému a trvalému zvyšování tolik potřebného sebevědomí. Tento způsob posilování kompetencí je hlavní součástí nefinanční motivace. SOCIÁLNÍ PODNIKÁNÍ Jaký je váš přístup k sociálnímu podnikání? Sociální podnikání (u skupin A i B): 8 % 2 % neprovozujeme 16 % zvažujeme 55 % aktivně provozujeme připravujeme 19 % vyzkoušeli jsme, ale neuspěli jsme Více než polovina organizací v obou skupinách odpověděla, že sociální podnikání neprovozuje. Zbylá významná část ho zvažuje či aktivně provozuje. K přípravám se dostalo 8 % respondentů. Sociální podnikání začíná být v České republice stále skloňovanějším pojmem, postupně vzrůstá míra propagace a přípravy pro zapojení společností do tohoto segmentu. 19

20 Z jakých zdrojů pokrýváte náklady na sociální podnikání? (skupina A i B) z výnosů vlastní činnosti sociálního podnikání z fundraisingových aktivit (firemní, individuální dárci) ze státních, EU dotací a grantů nadace, nadační příspěvky Organizace z obou skupin, které aktivně provozují sociální podnikání, jej nejčastěji financují z vlastní činnosti sociálního podnikání (38 případů), dále z dotací a grantů jak státních, tak z EU (32 případů), následně pak z fundraisingových aktivit (15 případů). Nejméně se na financování podílí nadace a nadační příspěvky (13 případů). Ti respondenti, kteří již aktivně sociální podnikání provozují, pokrývají nejvíce své náklady z výnosů vlastní činnosti sociálního podnikání a ze státních zdrojů, dotací a grantů EU a následně fundraisingových aktivit. Zvýšená poptávka po dotacích a grantech od EU a státu je dána tím, že nové období 14 poskytuje příležitosti pro sociální podnikání a podněcuje tak aktivitu organizací. Je správné, že NNO využívají také oblast fundraisingu a nenechávají vše na EU a státní podpoře, jelikož tento druh financí je určený pouze na rozjezd sociálního podnikání, na pozdější podporu se již nevztahuje.

21 STATISTICKÉ ZPRACOVÁNÍ VYBRANÝCH DAT Úvodní slovo ke statistice Jak již bylo zmíněno v úvodu, získaná data byla odborně zpracována na Západočeské univerzitě Fakultě ekonomické RNDr. Jaroslavem Potměšilem, CSc., předním univerzitním statistikem a Ing. Ditou Hommerovou, Ph.D., MBA., vyučující katedry marketingu, obchodu a služeb a autorkou nedávno vydané publikace Branding neziskových organizací. Vydáme-li se do metodických podrobností, po statistické stránce byla použita metoda Bonferroniho korekce pro mnohonásobná srovnávání. Tato metoda slouží k zjištění síly závislosti mezi jednotlivými otázkami a odpověďmi. Míry závislostí podle této metody se pohybují od neprokázané závislosti, přes významnou, vysoce významnou, až po velmi vysoce významnou závislost. Odpovědi, které ukázaly významnou a vyšší závislost, byly následně okomentovány. Ochutnávku, jak takové statistické zpracování včetně komentářů vypadá, přikládáme níže: Porovnávané otázky skupiny A Jaké jsou priority Vaší organizace pro následující rok? Máte ve vaší organizaci vypracovaný dlouhodobý plán (strategii organizace)? Odpovědi, které ukázaly významnou statistickou závislost hlavní prioritou naší organizace je běžné fungování organizace nepokládáme za nutné mít zpracovaný dlouhodobý plán Komentář: Lze konstatovat, že organizace, které dlouhodobě neplánují, zároveň mají často jako hlavní prioritu pouze běžný chod organizace, tzn. bez jakýchkoliv úvah o budoucím vývoji a reakci na změny makroprostředí nebo interních faktorů. Porovnávané otázky skupiny A Jaké jsou priority Vaší organizace pro následující rok (druhá nejdůležitější priorita)? Jaké jsou průměrné roční náklady na vzdělávání jednoho pracovníka ve Vaší organizaci? Odpovědi, které ukázaly významnou statistickou závislost priorita vzdělávání a rozvoj lidí náklady na vzdělání vyšší než Kč ročně na jednoho pracovníka Komentář: Význam kvalifikovaných pracovníků pro zajištění úspěchu a udržitelnosti neziskové organizace je zřejmý. Každá NNO však preferuje jinou podporu vzdělávání svých zaměstnanců a uplatňuje jinou politiku řízení lidských zdrojů. Některé výrazně podporují další vzdělávání pracovníků vedle rutinní práce, jiné organizace dbají více na kvalitu a odbornost už při přijímání pracovníka, jiné vyžadují další profesní růst, ale finančně jej nepodporují. Porovnávané otázky pro organizace skupiny A Jaké jsou Vaše cílové skupiny pro PR aktivity? Jaké používáte PR nástroje pro komunikaci? Odpovědi, které ukázaly významnou statistickou závislost Následující tabulka spojuje cílové PR skupiny s PR nástroji pro komunikaci. Každý řádek obsahuje takovou dvojici spojení, ve které byla zjištěna statistická významnost. 21

22 Odpovědi, které ukázaly významnou statistickou závislost cílové PR skupiny zakladatel/ka, statutární orgány státní správa krajská a místní samospráva jiné organizace, partneři, stakeholders jiné organizace, partneři, stakeholders potenciální dárci firemní dárci individuální dárci individuální dárci zákazníci klienti, uživatelé, dobrovolníci novináři, redaktoři odborná veřejnost zákazníci (vedlejší hospodářská činnost, sociální podnikání) široká veřejnost PR nástroje pro komunikaci veřejné akce články v tiskových médiích tiskové konference veřejné akce newslettery, zpravodaje, bulletiny tiskové zprávy audiovizuální zprávy (spoty, ) newslettery, zpravodaje, bulletiny články v tiskových médiích články v tiskových médiích veletrhy tiskové zprávy tiskové konference odborné články, publikace, konference veletrhy Komentář: Silná závislost naprosté většiny výše uvedených kombinací odpovědí svědčí o promyšleném používání PR nástrojů s ohledem na cílové skupiny. Porovnávané otázky pro organizace skupiny B Na jakou cílovou skupinu zaměřujete svou komunikaci? Jaké své činnosti informujete své okolí? Odpovědi, které ukázaly významnou statistickou závislost státní správa, krajská a místní samospráva pořádáme akce pro veřejnost Komentář: Na základě výsledků a dosažených závislostí četností odpovědí lze konstatovat, že státní správa, krajská a místní samospráva jsou informovány o pořádaných akcích pro veřejnost a to hned z několika důvodů. Jednak z organizačních, jelikož většina takovýchto akcí se odehrává na veřejném prostranství a je nutné vyřídit příslušná povolení pro konání akce. Dalším důvodem je fakt, že státní správa, krajská a místní samospráva se stává významným a bezplatným prostředníkem komunikace pro neziskové organizace, které chtějí oslovit veřejnost. Posledním důvodem může být skutečnost, že úřady státní správy, krajské a místní samosprávy jsou poskytovatelem dotačních titulů a neziskové organizace se snaží dát vědět o své činnosti, která by do budoucna měl být z těchto zdrojů podpořena nebo již podporována a monitorována je. 22

23 ZÁVĚREČNÁ DOPORUČENÍ výzkumných dat rozdělená ve většině případů do dvou skupin pojmenovaných v průzkumu jako skupina A (spíše veřejně prospěšná) a skupina B (spíše vzájemně prospěšná) nám v roce 15 umožnila ještě lépe zhodnotit situaci a poskytnout klíčová doporučení. V řízení neziskových organizací skupiny B se významně méně vyskytují standardní manažerské postupy a nástroje (strategický plán, plán FR a PR, standardizované hodnocení pracovního výkonu, rozvoj zaměstnanců apod.). Tyto organizace vycházejí při svém řízení často z charismat lídrů a entuziasmu členů a dobrovolníků. Přesto se i tento typ organizací vyvíjí a dříve nebo později může jeho aktivita přerůst v systematickou a dlouhodobou práci pro veřejné blaho. Potom se bez formalizovaných procesů obejde jen stěží. Naše doporučení se orientují především na organizace ze skupiny A, přesto mohou být pro členy druhé skupiny organizací inspirativním čtením. Nyní již k doporučením pro organizace označované A. Pro přehlednost je rozdělíme do oblastí: 1) Strategie Ač se na první pohled otázkám strategie věnuje první část průzkumu, na strategické řízení ukazují téměř všechny otázky výzkumu. Jinými slovy dobře postavená a praktikovaná strategie se promítá do každodenního řízení organizace. Znalost vlastních hodnot cílů a priorit nám pomáhá jak při složitých, tak i relativně méně závažných manažerských rozhodnutích. Strategický plán je více než teoretickým dokumentem především manažerským nástrojem, a podle toho by se s ním mělo zacházet. Strategie, která je v hlavách lídrů nebo nejužšího vedení, je pouze prvním krokem k úspěchu organizace. Dalším krokem je infikování celého týmu i dalších stakeholderů hodnotami, cíli a posláním. Proto doporučujeme: strategické plánování a realizace strategického plánu nemají být pouze aktivitou, která se udělá, až bude čas a peníze, ale měly by se stát hlavní prioritou každé organizace. 2) Public relations Doporučení v této oblasti se zaměří na stále populární výsledek posledních průzkumů, a to zaměření PR na širokou veřejnost. Často se setkáváme s jistou nekoordinovaností a neefektivitou v oblasti PR a koneckonců i fundraisingu. Jejich příčinnou bývá intuitivní pojetí těchto oblastí podle hesla prezentujeme, jak se dá. Bez dobrého zacílení a jasně nastavených očekávání a dopadů je velmi obtížné zvolit vhodné cílové skupiny a nástroje PR i fundraisingu. Potom dochází k tomu, že na PR pracují všichni trochu a celkový efekt vyplyne jaksi do ztracena. Proto doporučujeme: určete osobu odpovědnou za PR a fundraising, vytvořte si plány PR a FR, ve kterých si specifikujte cíle a cílové skupiny, obsah sdělení, nástroje a ukazatele úspěchu. Potom systematicky naplňujte svá předsevzetí. Pracujte se změnami a momentálními vlivy, nenechte se jimi ale strhnout k neuváženým akcím. Mnohé organizace již zakusily, že taková nekoncentrace a nesystematičnost stojí spoustu sil a dopady tomu neodpovídají. 3) Financování Snad jediná oblast, ve které daly organizace skupiny B lekci skupině A. Konkrétně jde o rozložení zdrojů a relativně vyšší podíl příjmů z individuálního a firemního fundraisingu. Již několik let se objevuje v oblasti fundraisingu volání po posílení zisků od firemních nebo individuálních dárců. Protože struktura organizací skupiny A a B je 23

24 trochu odlišná, můžeme se pokusit interpretovat, v čem tento úspěch vězí. Snad je to tím, že členové organizací ze skupiny B jsou lépe srostlí s kulturou své organizace, ke slovu přicházejí emoce a vztahy, které mohou být nositelem potenciálních darů. Proto doporučujeme: stavte fundraising na vztazích a emocích, prezentujte to, čemu věříte a za co jste schopni a ochotni se postavit. A to může být stejně důležité nebo důležitější než precizní argumenty. Jak stojí v jednom z loňských doporučení k fundraisingu: při práci s dárci vyváženě pracujte s emocemi a fakty. 4) Vedení lidí Poslední, klíčová oblast se věnuje nejcennějším zdrojům organizace jejím lidem. Doporučení v této oblasti se tentokrát zaměří především na dvě zajímavá zjištění: a) Poměrně vysoká míra zastoupení samostudia ve vzdělávacích nástrojích Problematikou tohoto způsobu vzdělávání je měření jeho dopadu. Jinak je samostudium velmi vhodným doplňkovým způsobem vzdělávání, profesního a často i osobnostního růstu. Pokud samostudium zařazujete do portfolia nástrojů, je potřeba vyjednat rozsah a obsah samostudia a také očekávané dopady pro praxi, které se dají měřit a vyhodnotit. b) Vysoká míra nefinančních benefitů Vzhledem k doporučením z loňského výzkumu lze ocenit, že se výrazně projevuje oceňování hodnotami, nikoliv pouze penězi. Samozřejmě jde i o pragmatické důvody, kdy na odměňování penězi mohou chybět zdroje. Přesto nefinanční benefity mohou být pro zaměstnance v neziskové organizaci uspokojivou hodnotou. 24

25 Kdo je SANEK Ponte Expertní skupina SANEK se věnuje problematice managementu a práci s lidmi více než 15 let. Nezisková organizace SANEK Ponte, působící v rámci skupiny, se specializuje na management neziskových organizací. Poslání SANEK Ponte je poskytnout dostupnou formou pomoc či podporu při zavádění moderního managementu v neziskovém sektoru dle nejnovějších trendů a zkušeností. Mezi tři její klíčové hodnoty patří hluboká znalost neziskového sektoru i problematiky, partnerský přístup a praktická řešení na míru. znalost přístup řešení Neziskový sektor dobře známe, máme 15 let zkušeností. Organizace je pro nás partnerem pro společnou práci. Praktické, tvůrčí, na míru. Nezávislý průzkum vedení a řízení nestátních neziskových organizací v České republice je každoročně realizován od roku 07. Cílem průzkumu je zjistit aktuální stav vedení a řízení NNO v ČR, poukázat na problémy, se kterými se neziskové organizace aktuálně potýkají, a zjistit, jakým způsobem tyto problémy řeší. Výsledky jsou každoročně souhrnně okomentovány našimi i externími odborníky. Díky téměř neměnnému znění otázek jsou výsledky jednotlivých let porovnávány a je tak možné popsat vývoj a trendy hýbající neziskovým sektorem. Na základě výsledků průzkumu jsou formulována klíčová doporučení pro rozvoj v dané oblasti. Průzkum je praktickým zdrojem informací, vyhledávaným: managementem neziskových organizací k rychlé orientaci v trendech vedení a řízení organizací; řediteli a statutárními zástupci neziskových organizací pro inspiraci ke změnám; akademickou sférou jako zdroj dat pro publikování článků v impaktovaných médiích; pedagogy a studenty jako zdroj informací o neziskovém sektoru v ČR; poradci, lektory a experty pro orientaci v reálném stavu managementu v neziskovém sektoru; zástupci státní správy pro inspiraci při formulaci dotačních titulů, zaměřených na neziskový sektor Průzkum vedení a řízení NNO v ČR byl citován již v několika odborných publikacích, mezi které je možné uvést Branding neziskových organizací autorky Dity Hommerové; Profesionalizace NNO a lidské zdroje, návrhy opatření, autora Petra Vrzáčka; připravovaná publikace Mapování kulturních a kreativních průmyslů v ČR 11 15, autorky Evy Žákové; či akademický článek Opportunities for and threats to the non-profit sector in the Czech republic sborníku Opportunities and Threats to Current Business Management in Cross-border Comparison 15. Výsledky Průzkumu vedení a řízení NNO v ČR jsou využívány nejen v odborné literatuře, ale slouží také jako podklady odborných přednášek na školách (Karlova univerzita Fakulta humanitních studií), či na akademických konferencích (Příležitosti a hrozby pro současnou podnikovou ekonomiku v přeshraničním srovnání 15). SANEK Ponte, o.s., Slezská 949/32, 1 00 Praha 2 Dotazy zasílejte na andrea.stolfova@sanek.cz SANEK Ponte. Dostupný management pro neziskové organizace. 2