Zpráva o vedení a řízení nestátních neziskových organizací v Olomouckém kraji

Transkript

1 Zpráva o vedení a řízení nestátních neziskových organizací v Olomouckém kraji Tradičního, již devátého ročníku dotazníkového průzkumu v oblasti vedení a řízení nestátních neziskových organizací se účastnilo za celou ČR celkem organizací. Za Olomoucký kraj se účastnilo organizací. Z důvodu nízké účasti jsme jednotlivé interpretace propojovali a vzájemně porovnávali s celorepublikovým vyhodnocením výsledků. Jak číst letošní výsledky průzkumu Protože organizace neziskového sektoru jsou z hlediska profesionality značně nejednotné, vložili jsme do letošního dotazníkového šetření otázku, na jejímž základě se organizace rozdělují na: skupinu A organizace, které uplatňují systémy řízení, aktivně pracují s PR, fundraisingem a lidskými zdroji (9 respondujících organizací za celou ČR; organizací v Olomouckém kraji) skupinu B malé/začínající organizace, které jsou založené na dobrovolnické bázi nebo mají minimum placených zaměstnanců a neuplatňují manažerské systémy řízení ( respondujících organizací za celou ČR; organizací v Olomouckém kraji) SANEK Ponte. Dostupný management pro neziskové organizace.

2 IDENTIFIKACE Jaká je právní forma vaší organizace? spolek obecně prospěšná společnost pobočný spolek ústav církevní organizace nadace sociální družstvo nadační fond Průzkumu se v Olomouckém kraji v letošním roce zúčastnilo subjektů. Největší zastoupení v právních formách měly spolky s celkovým zastoupením subjektů, dále obecně prospěšné společnosti ( organizací) a pobočné spolky. V letošním roce je, více než kdy jindy, důležité hned první otázku týkající se právní formy respondujících organizací srovnávat a hodnotit v čase, a to zejména díky platnosti nového občanského zákoníku (zákon č. 9/ Sb. s účinností od.. ), který vybízí k transformaci a změně právní formy. V Olomouckém kraji je vzorek respondentů zastoupen co do právní formy odlišně od celorepublikového šetření. Všechna občanská sdružení se současně se změnou občanského zákona automaticky transformovala po.. na spolek, čímž si můžeme vysvětlit převážný počet respondentů této právní formy. Jaká oblast působení převažuje ve vaší organizaci? ochrana lidských práv komunitní rozvoj rovné příležitosti výzkum a vzdělávání kultura, ochrana památek, umění ochrana životního prostředí, ekologická výchova ostatní (např. podpora neziskového sektoru, PR neziskového sektoru, informační služby, podpora dárcovství a dobrovolnictví) práce s dětmi a mládeží, rekreace, sport, tělovýchova zdravotní péče a sociální služby

3 Otázka Jaká oblast působení převažuje ve vaší organizaci? mapuje, jaké hlavní služby poskytují respondenti, kteří se zúčastnili průzkumu. Převažuje počet subjektů v oblasti zdravotní péče a sociálních služeb ( organizací), práce s dětmi a mládeží, rekreace, sport, tělovýchova ( organizací), nejmenší zastoupení mají organizace zabývající se rovnými příležitostmi ( organizací), výzkumem a vzděláváním a komunitním rozvojem (právě po jedné účasti). OBLAST STRATEGIE Jaké jsou priority vaší organizace pro následující rok?,. priorita. priorita. priorita,,,, strategie naše běžné fungování rozvoj služeb fundraising přežití organizace PR Public Relations vedení a řízení organizace hodnocení lidí a jejich motivace vzdělávání a rozvoj lidí interní komunikace Jako priority uvedly organizace skupiny A na prvním místě nejvíce kladných odpovědí u strategie () a u běžného fungování (). Druhá priorita byla nejvíce vybírána v oblasti fundraisingu (). Třetí priorita se týká public relations (). Budeme-li se chtít podrobněji zaměřit na vyhodnocení priorit neziskových organizací v letošním roce, je nevyhnutelné připomenout si vývoj priorit NNO v čase. V roce převládala u organizací v celé ČR priorita přežití, tzn. maximální úsilí vyvinuté s cílem zajistit udržitelnost působení organizace na trhu. V roce již nejčastěji jmenovanou odpovědí bylo běžné fungování organizace a v letošním roce se poprvé do popředí dostávají odpovědi, které jsou jednoznačně tou správnou cestou k zajištění úspěchu organizace a udržitelnosti jejích aktivit na trhu. Těmito odpověďmi jsou strategie, rozvoj služeb, fundraising a s tím souvisí samozřejmě i běžné fungování organizací. Mezi první priority respondujících NNO v Olomouckém kraji se kromě běžného fungování zařadila i strategie, což vyjadřuje již výše zmíněný posun v profesionalizaci neziskových organizací. Nejvíce uváděné druhé priority se týkají fundraisingu a vzdělávání a rozvoje lidí. Fundraising kopíruje celorepublikový trend, nicméně důraz na vzdělávání a rozvoj lidí zůstává v ČR spíš v pozadí.

4 Máte ve vaší organizaci vypracovaný dlouhodobý plán (strategii organizace)? ano, avšak v podobě dílčích dokumentů ano, ve formě celistvého dokumentu ano, nicméně pouze v hlavách některých pracovníků nepokládáme za nutné nemáme, ale stáli bychom o to Na otázku dlouhodobého plánování odpověděly organizace skupiny A v případech, že dlouhodobý plán vypracovaný mají, a to v podobě dílčích dokumentů (x) nebo ve formě celistvého dokumentu (x). Dlouhodobý plán nemají vypracovaný organizace, z toho ve třech případech je plán obsažen v hlavách některých pracovníků. Odpovědi získané u této otázky jsou v souladu s otázkou týkající se aktuálních priorit NNO. organizací ve skupině A má v nějaké podobě (komplexně nebo v dílčích částech) zpracován strategický plán. Strategický plán v hlavách některých pracovníků sice může ovlivnit nějakým způsobem chod organizace, nicméně pro úspěšné uskutečnění vytyčených cílů je potřebné jej přenést do písemné podoby, a sdílet tak myšlenky s ostatními pracovníky organizace. Takto nastavený strategický plán mají pouze respondenti. Plánujete ve vaší organizaci dlouhodobě? ano, nicméně pouze v hlavách některých pracovníků ano, máme roční strategický plán ne, nepokládáme za nutné ano, máme projektovou dokumentaci zatím neplánujeme, ale rádi bychom začali Organizace skupiny B v případech dlouhodobý plán má, a to v podobě ročního strategického plánu (x) či jako projektovou dokumentaci (x). V šesti případech organizace dlouhodobě plánují v hlavách některých pracovníků. Jen organizace dlouhodobý plán nepovažují za nutný.

5 Minulý graf u organizací skupiny A ilustroval vyšší přítomnost strategického plánu v různých podobách. Organizace skupiny B strategický plán v polovině případů nemají. To může být například způsobené tím, že organizace fungují na komunitní úrovni a realizují společná setkání nebo se nacházejí stále v počátečním období své existence. Organizace také vybíraly odpověď ano, máme roční strategický plán. Roční horizont je možné interpretovat jako adekvátní horizont pro plánování a revizi činností organizací skupiny B či jako návaznost na projektové financování, které se vztahuje do jednoletého časového rámce. Které pasáže jsou v dlouhodobém plánu zastoupeny? pravidla PR a marketingu zásady fundraisingu (plán, komunikace s dárci, ) zásady práce s dobrovolníky kultura organizace zásady managementu (vedení a řízení lidí) konkrétní strategické úkoly s termíny a odpovědnostmi základní hodnoty provozní náležitosti (prostory, vybavení, IT, materiál,..) struktura financování organizace, zásady finančního řízení (účetnictví, cash-flow, ) charakteristika klientů a popis služeb organizační struktura vize, poslání skupina B skupina A V dlouhodobém plánu jsou u rozdělení organizací do skupin nejvíce zastoupeny pasáže vize, poslání. Dále už se odpovědi na základě rozdělení skupin rozcházejí. Organizace skupiny A uvádí jako druhou nejvíce označovanou možnost organizační strukturu (x), charakteristiku klientů a popis služeb (x), strukturu financování organizace (x) či provozní náležitosti (x). Organizace skupiny B jako druhou nejvíce vybíranou možnost označily provozní náležitosti (x) a konkrétní strategické termínované úkoly s odpovědnostmi (x). Odpovědi týkající se pasáží dlouhodobého plánu plynně navazují na předchozí interpretaci. Organizace skupiny B spíše pracují na již zmíněné komunitní bázi a dávají důraz hlavně na konkrétní strategické úkoly s vymezenými termíny i odpovědnostmi. Pro jejich úspěšnou realizaci pak kladou důraz na provozní náležitosti. Organizace skupiny B také upozaďují oblast zásad managementu, jež je charakteristická pro organizace skupiny A. Ty pracují více s vnějším prostředím (směrem ven) a potřebují mít jasně vymezenou organizační strukturu, mít vytyčeny jasné kompetence a odpovědnosti pro jednotlivé pracovníky či mít přehled o poskytování financí na jednotlivé poskytované služby.

6 Jak často aktualizujete dlouhodobý (strategický) plán? každoročně pravidelně nepravidelně, příležitostně cca jednou za tři roky neaktualizujeme Organizace skupiny A v případech dlouhodobý plán aktualizují každoročně, pravidelně, organizace jednou za tři roky, možnost nepravidelně, příležitostně byla označena celkem třikrát. Zažití strategického přístupu v řízení organizace je spojeno i s časovým rozměrem v rámci dlouhodobého plánování. Strategický plán organizací skupiny A prochází roční aktualizací, která je v současné neustále se měnící době vhodná. Odpověď jednou za tři roky je pro NNO doporučována jako maximální. Odpověď nepravidelně, příležitostně prozrazuje, že strategický plán není pro organizaci živým dokumentem a je zřídka užíván. OBLAST PUBLIC RELATIONS (PR) Řídíte PR vaší organizace? ano, děláme to intuitivně ano, máme plán / koncept / pravidla ne, nepokládáme za nutné neřídíme, ale stáli bychom o to Na otázku, zda respondenti v organizacích skupiny A řídí PR ve své organizaci, v případech zazněla odpověď ano, z toho organizací má pro PR řízení nějaký plán/koncept/pravidla a organizací jej řídí intuitivně. Zbylá část respondentů () PR neřídí.

7 Téměř polovina profesionálních organizací řídí PR intuitivně, což dokazují priority zmíněné na začátku studie, kdy PR je více upozaděno (na třetí prioritu), ve strategickém plánu se pasáž PR a marketingu objevila až na posledním místě. Nicméně NNO jsou si síly PR vědomy, hned na druhém místě jsou zastoupeny organizace, které plán, koncept či pravidla mají. Jaké jsou vaše cílové skupiny pro PR aktivity? zakladatel/ka, statutární orgány odborná veřejnost dobrovolníci státní správa zákazníci (vedlejší hospodářská činnost, sociální podnikání) novináři, redaktoři klienti, uživatelé individuální dárci jiné organizace (partneři, stakeholders) krajská a místní samospráva firemní dárci potenciální dárci široká veřejnost Od respondentů skupiny A, kteří řídí PR, byla nejčastější odpověď na danou otázku široká veřejnost (x) a naopak nejméně se u respondentů vyskytla odpověď státní správa, dobrovolníci a odborná veřejnost (právě po jedné odpovědi). Na koho svou komunikaci zaměřujete? dobrovolníci firmy (firemní podporovatelé) jiné organizace (partneři, spřátelené organizace) státní správa, krajská a místní samospráva individuální dárci (příznivci, přátelé, soukromé osoby, ) klienti, uživatelé, účastníci akcí široká veřejnost Organizace skupiny B svou komunikaci zaměřují také nejčastěji na širokou veřejnost (x), dále na klienty, uživatele a účastníky akcí (x). Nejméně označenou odpovědí byli dobrovolníci (x).

8 Stejně jako předchozí průzkumy ukazuje i ten letošní, že na první místo v komunikaci obou typů skupin organizací patří široká veřejnost. Na tu je vhodné cílit, chceme-li udělat našim aktivitám osvětu a veřejnost vzdělat. Rozdíly mezi dvěma skupinami organizací jsou viditelné až na dalších místech. Olomoucký kraj kopíruje celorepublikový trend, ve kterém jsou pro organizace ze skupiny B důležití klienti, uživatelé a účastníci akcí, což je možné vztáhnout opět na jejich působení na komunitní bázi. Organizace spadající do skupiny A cílí hned po široké veřejnosti na potenciální dárce, to znamená takové cílové skupiny, které se vztahují k činnosti organizace. Na předních pozicích se také objevuje krajská a místní samospráva, které jsou stále důležité jako významný zdroj finanční podpory. Jaké používáte PR nástroje pro komunikaci s veřejností? tiskové konference veletrhy audiovizuální záznamy (spoty, ) odborné články, publikace a konference newslettery, zpravodaje, bulletiny veřejné akce tiskové zprávy články v tiskových médiích,,,,, Na otázku Jaké používáte PR prostředky pro komunikaci s veřejností? se u respondentů skupiny A nejčastěji objevily odpovědi: články v tiskových médiích (x) a tiskové zprávy (x). Po jedné odpovědi byly zastoupeny oblasti audiovizuální záznamy, veletrhy a tiskové konference. Na rozdíl od výsledků celorepublikového šetření, ve kterém se na prvním místě objevily veřejné akce, dávají organizace v Olomouckém kraji přednost článkům v médiích a tiskovým zprávám. Ač se veřejné akce umístily až na prostředních pozicích, je vhodné si uvědomit jejich výhody, a to možnost živého zprostředkování emocí, společného zážitku a osobního kontaktu organizace s veřejností. Jaký je váš postoj ke značce vaší organizace (značka jako název, logo, symbol, design, výraz či jejich částečná kombinace)? díky silné značce získáme výhodu oproti konkurenci značku řídíme, plánujeme a její vnímání mimo organizaci vyhodnocujeme značka není klíčová (podstatná) pro zajištění zdrojů financování a další chod organizace značku chápu pouze jako označení naší organizace

9 Organizace skupiny A v případech uvedly, že používají svou značku jako výhodu oproti konkurenci. V případech je značka řízena a vyhodnocována. Pouze pro organizace není značka klíčová pro zajištění např. finančních zdrojů. Branding (řízení značky) může být jednou z hlavních konkurenčních výhod na trhu. Tuto skutečnost si uvědomují nejen NNO v ČR, ale i organizace v Olomouckém kraji, které přesně kopírují celorepublikový trend. Nejenže organizace vnímají sílu značky jako výhodu oproti konkurenci, ale toto vnímání také aplikují v praxi a značku řídí, plánují a vyhodnocují. FINANCOVÁNÍ Máte vytvořen dlouhodobý plán financování vaší organizace? skupina A skupina B ano, jako součást dlouhodobého (strategického) plánu ano, pouze pro jednotlivé projekty nemáme, ale stáli bychom o to ano, jako samostatný dokument ne, nepokládáme za nutné Dlouhodobý plán financování má nejvíce organizací skupiny A jako součást dlouhodobého plánu (x) a pro jednotlivé projekty (x). Organizace skupiny B mají dlouhodobý plán financování navázaný na jednotlivé projekty (x). Druhá nejvíce vybíraná odpověď organizací skupiny B byla nemáme, ale stáli bychom o to (x). Opět s odkazem na uvedené hlavní priority neziskových organizací v současnosti není překvapující zjištění, že i v oblasti dlouhodobého plánování financování došlo k nárůstu zpracování finančního plánu do určité podoby. Pro organizace skupiny B je typické zpracování finančního plánu pro jednotlivé projekty. To může mít souvislost s příležitostmi čerpání financí, které jsou poskytovány veřejnou správou na základě jednotlivých výzev. Určitý pozitivní posun z hlediska uvědomění si nutnosti plánu je u těch organizací, které plán financování nemají, ale stály by o něj. Organizace skupiny A mají finanční plán ve více než v polovině případů, přičemž převažuje možnost v rámci dlouhodobého (strategického) plánu. To může indikovat potřebu k systematičtějšímu finančnímu plánování vzhledem k jejich charakteru práce. 9

10 Jaké je přibližné procentuální zastoupení jednotlivých zdrojů financování ve vaší organizaci? % % % % % % % skupina A % skupina B % % % % % % % % % % 9 % 9 % % veřejná správa (ministerstva, kraje, města, obce) platby od klientů strukturální fondy EU firemní dárci individuální dárci příjmy ze sociálního podnikání příspěvek zřizovatele nadace a nadační fondy příjmy z vedlejší hospodářské činnosti platby zdravotních pojišťoven mezinárodní dárci % veřejná správa (ministerstva, kraje, města, obce) platby od klientů strukturální fondy EU firemní dárci individuální dárci příjmy ze sociálního podnikání příspěvek zřizovatele nadace a nadační fondy příjmy z vedlejší hospodářské činnosti platby zdravotních pojišťoven mezinárodní dárci Do všech organizací zúčastněných průzkumu plyne nejvíce finančních prostředků od veřejné správy. Organizace skupiny A jako další podstatné zdroje příjmů uvádí klienty (9 %) a strukturální fondy EU ( %). Organizace skupiny B uvádí firemní (9 %) a individuální dárce ( %). Co se týká struktury financování, byly odpovědi z minulých let v letošním ročníku dotazníkového šetření doplněny dle aktuálních trendů, a to zejména o financování ze strukturálních fondů, možnost mezinárodního dárcovství a příjmy z vedlejší hospodářské činnosti. Ve zdrojích financování je znatelný rozdíl v obou skupinách organizací, zvláště u čerpání fondů EU. V porovnání s předchozími roky je zjevný procentní růst příjmu financí od individuálních a firemních dárců (zejména u organizací skupiny B!), což je možné vnímat jako úspěšnou snahu o posílení fundraisingu. Důležitou složkou financování jsou také platby od klientů a příjmy z vedlejší hospodářské činnosti (zvláště u organizací skupiny B), kterou je možné vysvětlit jako další krok k rozšiřování diferenciace finančních zdrojů.

11 LIDSKÉ ZDROJE Máte zpracován dlouhodobý plán práce s lidmi? ne, nepokládáme za nutné ano, máme zpracovaný samostatný dokument nemáme, ale stáli bychom o to ano, máme zpracovanou samostatnou pasáž v dlouhodobém (strategickém) plánu Na otázku Máte zpracován dlouhodobý plán práce s lidmi? respondentů organizací skupiny A uvedlo, že jej zpracovaný nemají. Sedm respondentů plán zpracovaný má, a to buď jako samostatný dokument (x), nebo jako pasáž dlouhodobého plánu (x). Stejně jako dlouhodobý plán financování, tak i plán práce s lidskými zdroji je součástí strategického přístupu. Jak v ČR, tak i v Olomouckém kraji, odpovědi na tuto otázku rozdělily respondenty na dva tábory. Organizace, které mají zpracovaný dlouhodobý plán práce s lidmi v určité podobě, si uvědomují důležitost systematické práce s vlastními lidmi uvnitř organizace, na jejichž základě mohou stavět své aktivity vně. Druhá polovina respondentů, která zpracovaný dlouhodobý plán práce s lidmi nemá, si na základě odpovědi stáli bychom o to pomalu začíná uvědomovat potřebu jeho zpracování. Ostatní organizace jej ke své činnosti zatím nepokládají za nutný. Pracovní náplně máme pro všechny pracovníky máme jen pro vybrané pozice jsou pouze jako součást rámců projektů ne, nepokládáme za nutné nemáme, ale stáli bychom o to Na otázku týkající se pracovních náplní organizací skupiny A, byla nejčastější odpověď máme pro všechny pracovníky (x). Ostatní odpovědi se týkaly pouze vybraných pozic (x), součástí projektů (x) a jedna organizace pracovní náplně nepovažuje za nutné.

12 V celorepublikovém porovnání tvorby pracovních náplní je od minulého roku možné vidět jejich skokový nárůst. V letošním roce v celé ČR tvořily vypracované pracovní náplně jen pro vybrané pozice % odpovědí. V Olomouckém kraji se respondující organizace posouvají ještě o krok dále a pracovní náplně tvoří pro všechny pracovníky. To může souviset se zvýšenou snahou řídit práci svých pracovníků systematičtěji, nebo pomocí pracovních náplní splnit podmínky pro získání určitých standardů kvality služeb, či úspěšného dosáhnutí čerpání grantů EU. Máte v organizaci zavedeno hodnocení pracovníků? 9 ano ano, částečně, pro jednotlivé skupiny pracovníků nemáme, ale stáli bychom o to skupina A ne, nepokládáme za nutné skupina B Hodnocení pracovníků se velmi liší na základě rozdělení organizací do skupiny A nebo B. Organizace skupiny A hodnocení pracovníků v případech zavedeno mají, oproti tomu organizace skupiny B ho ve stejném počtu případů nemají. Odpovědi na tuto otázku potvrzují správnost úsudku týkajícího se rozlišení organizací na skupinu A a B. U skupiny A kopíruje Olomoucký kraj celorepublikový trend, tzn. hodnocení pracovníků zavedené má. Organizace používají hodnocení jako možnost poskytovat zpětnou vazbu, odměnit a ocenit úsilí a snahu pracovníků v organizaci. Dále provazují hodnocení s plánem dalšího rozvoje, jenž má přímý dopad na profesionalitu celé organizace. Odpovědi organizací skupiny B se v Olomouckém kraji od výsledků v ČR liší. Zatímco NNO v celé ČR hodnocení nepokládají za nutné, organizace v Olomouckém kraji by již o něj stály. Jak je odměňování v organizaci propojeno s hodnocením? hodnocením je přímo ovlivněna prémiová složka hodnocení se promítá do nefinančních benefitů hodnocením je přímo ovlivněna základní mzda

13 Hodnocení u organizací skupiny A nejčastěji přímo ovlivňuje prémiovou složku ( případů), v jednom případě se hodnocení promítá do nefinančních benefitů. Intepretace Tak jako propojují organizace v ČR hodnocení s prémiovou složkou a základní mzdu nechávají fixně danou, si počínají i respondenti Olomouckého kraje. Velmi okrajově zmíněnou odpovědí bylo i promítání hodnocení do nefinančních benefitů, které jsou typické zejména pro organizace skupiny B. Jaké formy odměňování využíváte ve vaší organizaci? nefinanční odměna finanční odměna průběžná finanční odměna mimořádná finanční odměna jednou za rok Organizace skupiny B nejčastěji jako formu odměňování používají nefinanční benefity ( případů), méně pak finanční odměnu průběžnou (x) a mimořádnou finanční odměnou ( případy). Intepretace Organizace ze skupiny B ve většině případů jak v ČR, tak i v Olomouckém kraji nemají finanční prostředky na odměny svých zaměstnanců, nicméně se o své zaměstnance starají a používají nefinanční podobu odměn. Bylo by zajímavé zjistit, o jakou formu nefinanční odměny se jedná a zda se pracovníci cítí být touto formou odměny dostatečně stimulováni k práci. Jak zjišťujete potřeby vzdělávání? 9 dle aktuální potřeby organizace dle požadavků pracovníka analýzou vzdělávacích potřeb pro pracovníky analýzou vzdělávacích potřeb pro celou organizaci nahodile

14 Třináct respondentů z respondujících organizací skupiny A zjišťuje potřeby vzdělávání. Nejčastěji jsou zjišťovány na základě aktuální potřeby organizace (x) a dle požadavků pracovníků (x). Nejméně označovanou odpovědí bylo nahodile (pouze případ). Rovněž zastoupení jednotlivých odpovědí na tuto otázku koresponduje se skutečností, že se neziskové organizace postupně učí pracovat s nástroji strategického řízení a že v rámci plánování práce s lidskými zdroji řeší rovněž otázku vzdělávání pracovníků. Výsledky Olomouckého kraje se neliší od celé ČR, prioritně jsou potřeby vzdělávání odvíjeny od potřeb příslušné organizace, ale je vidět, že organizace dbají i na potřeby a přání samotného pracovníka. K přesnějšímu zacílení respondenti volí vhodný nástroj, kterým je analýza vzdělávacích potřeb, jež může propojit zájmy organizace se zájmy pracovníků. Tyto analýzy jsou však využívány v menším počtu případů. Jaké metody vzdělávání používáte pro rozvoj pracovníků? prezenční a kombinované studium e-learning stínování videotrénink intervize koučování, mentoring konference, kulaté stoly supervize samostudium školení, semináře, workshopy Mezi metody vzdělávání vybírané organizacemi skupiny A pro rozvoj svých pracovníků jsou nejčastěji využívány školení, semináře a workshopy (x), následuje samostudium (x) a supervize (x). Pouze jedenkrát byla vybrána odpověď videotrénink. Nejvíce využívanou formou vzdělávání mezi organizacemi jsou již tradičně školení, semináře a workshopy. Je ovšem důležité si uvědomit rozdíl mezi vyjmenovanými formami vzdělávání co do hloubky jejich možného dopadu. Zatímco školení a semináře seznamují účastníky s danou problematikou v obecné rovině, workshopy umožňují propracování do větší hloubky poznání. Otázkou je, do jaké míry si organizace tento rozdíl uvědomují před absolvováním vzdělávacích aktivit. Druhou nejvyužívanější formou je supervize využívaná v rovině odborné podpory směrem ke klientům. Nejčastěji je využívaná v sociálních službách. Zde může být zřejmé propojení s pasáží v dlouhodobém plánu, ve které se charakteristika klientů a popis služeb nacházejí na předních pozicích. Poslední pozici obsadila metoda videotréninku. Tato forma práce založená na výukové a zpětnovazebné technice má potenciál nejen u manažerských pozic. I přesto, že je vhodným doplňkem workshopů, je v současné době zatím nedoceněna.

15 Jaký je přibližný procentuální podíl vzdělávání v jednotlivých oblastech? 9 % % odborné dovednosti (dle konkrétního odborného pracovního výkonu) % % manažerské dovednosti měkké (komunikace, vyjednávání, prezentace, ) manažerské dovednosti tvrdé (strategické plánování, projektový management, ) PC, jazyky, osobní rozvoj, legislativa Z grafu je patrné, že u organizací skupiny A převládá odpověď odborné dovednosti (dle konkrétní odborné pozice), což tvoří % z celkového podílu vzdělávání. Naopak podle respondentů jen % podíl tvoří oblasti vzdělávání PC, jazyky, osobní rozvoj, legislativa. I celorepublikové výsledky hodnocení odpovědí na tuto otázku nedoznaly zásadních změn oproti roku, stejně jako předchozí rok věnují pracovníci nejvíce pozornosti odbornému vzdělávání. Méně prioritní (9 %) je pro organizace oblast manažerských tvrdých dovedností, což je do jisté míry ovlivněno i počtem manažerských pozic, které tvrdé dovednosti využijí. Organizace nemusí dávat důraz na tyto dovednosti i proto, že namísto vlastního vzdělávání raději volí dodavatelskou cestu, např. externí moderace strategického plánování. SOCIÁLNÍ PODNIKÁNÍ Jaký je váš přístup k sociálnímu podnikání? Sociální podnikání: neprovozujeme aktivně provozujeme zvažujeme připravujeme vyzkoušeli jsme, ale neuspěli jsme organizací reprezentujících skupiny A i B odpovědělo, že sociální podnikání neprovozuje. Zbylá část ho aktivně provozuje (x) či zvažuje (x). Dvě organizace jej připravují.

16 Sociální podnikání začíná být v České republice stále skloňovanějším pojmem, postupně vzrůstá míra propagace a přípravy pro zapojení společností do tohoto segmentu. Ti respondenti, kteří již aktivně sociální podnikání provozují, pokrývají nejvíce své náklady z výnosů vlastní činnosti sociálního podnikání ( odpovědi) a ze státních zdrojů, dotací a grantů EU ( odpovědi) a následně fundraisingových aktivit ( odpověď). Zvýšená poptávka po dotacích a grantech od EU a státu je dána tím, že nové období poskytuje příležitosti pro sociální podnikání, a podněcuje tak aktivitu organizací. Je správné, že NNO využívají také oblast fundraisingu a nenechávají vše na EU a státní podpoře, jelikož tento druh financí je určený pouze na rozjezd sociálního podnikání, na pozdější podporu se již nevztahuje. ZÁVĚREČNÁ DOPORUČENÍ výzkumných dat rozdělená ve většině případů do dvou skupin pojmenovaných v průzkumu jako skupina A (spíše veřejně prospěšná) a skupina B (spíše vzájemně prospěšná) nám v roce umožnila ještě lépe zhodnotit situaci a poskytnout klíčová doporučení. V řízení neziskových organizací skupiny B se významně méně vyskytují standardní manažerské postupy a nástroje (strategický plán, plán FR a PR, standardizované hodnocení pracovního výkonu, rozvoj zaměstnanců apod.). Tyto organizace vycházejí při svém řízení často z charismat lídrů a entuziasmu členů a dobrovolníků. Přesto se i tento typ organizací vyvíjí a dříve nebo později může jeho aktivita přerůst v systematickou a dlouhodobou práci pro veřejné blaho. Potom se bez formalizovaných procesů obejde jen stěží. Naše doporučení se orientují především na organizace ze skupiny A, přesto mohou být pro členy druhé skupiny organizací inspirativním čtením. Nyní již k doporučením pro organizace označované A. Pro přehlednost je rozdělíme do oblastí: ) Strategie Ač se na první pohled otázkám strategie věnuje první část průzkumu, na strategické řízení ukazují téměř všechny otázky výzkumu. Jinými slovy dobře postavená a praktikovaná strategie se promítá do každodenního řízení organizace. Znalost vlastních hodnot cílů a priorit nám pomáhá jak při složitých, tak i relativně méně závažných manažerských rozhodnutích. Strategický plán je více než teoretickým dokumentem především manažerským nástrojem, a podle toho by se s ním mělo zacházet. Strategie, která je v hlavách lídrů nebo nejužšího vedení, je pouze prvním krokem k úspěchu organizace. Dalším krokem je infikování celého týmu i dalších stakeholderů hodnotami, cíli a posláním. Proto doporučujeme: strategické plánování a realizace strategického plánu nemají být pouze aktivitou, která se udělá, až bude čas a peníze, ale měly by se stát hlavní prioritou každé organizace. ) Public relations Doporučení v této oblasti se zaměří na stále populární výsledek posledních průzkumů, a to zaměření PR na širokou veřejnost. Často se setkáváme s jistou nekoordinovaností a neefektivitou v oblasti PR a koneckonců i fundraisingu. Jejich příčinnou bývá intuitivní pojetí těchto oblastí podle hesla prezentujeme, jak se dá. Bez dobrého zacílení a jasně nastavených očekávání a dopadů je velmi obtížné zvolit vhodné cílové skupiny a nástroje PR i fundraisingu. Potom dochází k tomu, že na PR pracují všichni trochu a celkový efekt vyplyne jaksi do ztracena. Proto doporučujeme: určete osobu odpovědnou za PR a fundraising, vytvořte si plány PR a FR, ve kterých si specifikujte cíle a cílové skupiny, obsah sdělení, nástroje a ukazatele úspěchu. Potom systematicky naplňujte svá předsevzetí. Pracujte se změnami a momentálními vlivy, nenechte se jimi ale strhnout k neuváženým akcím. Mnohé organizace již zakusily, že taková nekoncentrace a nesystematičnost stojí spoustu sil a dopady tomu neodpovídají.

17 ) Financování Snad jediná oblast, ve které daly organizace skupiny B lekci skupině A. Konkrétně jde o rozložení zdrojů a relativně vyšší podíl příjmů z individuálního a firemního fundraisingu. Již několik let se objevuje v oblasti fundraisingu volání po posílení zisků od firemních nebo individuálních dárců. Protože struktura organizací skupiny A a B je trochu odlišná, můžeme se pokusit interpretovat, v čem tento úspěch vězí. Snad je to tím, že členové organizací ze skupiny B jsou lépe srostlí s kulturou své organizace, ke slovu přicházejí emoce a vztahy, které mohou být nositelem potenciálních darů. Proto doporučujeme: stavte fundraising na vztazích a emocích, prezentujte to, čemu věříte a za co jste schopni a ochotni se postavit. A to může být stejně důležité nebo důležitější než precizní argumenty. Jak stojí v jednom z loňských doporučení k fundraisingu: při práci s dárci vyváženě pracujte s emocemi a fakty. ) Vedení lidí Poslední, klíčová oblast se věnuje nejcennějším zdrojům organizace jejím lidem. Doporučení v této oblasti se tentokrát zaměří především na dvě zajímavá zjištění: a) Poměrně vysoká míra zastoupení samostudia ve vzdělávacích nástrojích Problematikou tohoto způsobu vzdělávání je měření jeho dopadu. Jinak je samostudium velmi vhodným doplňkovým způsobem vzdělávání, profesního a často i osobnostního růstu. Pokud samostudium zařazujete do portfolia nástrojů, je potřeba vyjednat rozsah a obsah samostudia a také očekávané dopady pro praxi, které se dají měřit a vyhodnotit. b) Vysoká míra nefinančních benefitů Vzhledem k doporučením z loňského výzkumu lze ocenit, že se výrazně projevuje oceňování hodnotami, nikoliv pouze penězi. Samozřejmě jde i o pragmatické důvody, kdy na odměňování penězi mohou chybět zdroje. Přesto nefinanční benefity mohou být pro zaměstnance v neziskové organizaci uspokojivou hodnotou. SANEK Ponte, o.s., Slezská 99/, Praha, lenka.starkova@sanek.cz SANEK Ponte. Dostupný management pro neziskové organizace.