Zpráva o vedení a řízení nestátních neziskových organizací v České republice

Transkript

1 Zpráva o vedení a řízení nestátních neziskových organizací v České republice 15 Tradičního, již devátého ročníku dotazníkového průzkumu v oblasti vedení a řízení nestátních neziskových organizací se účastnilo celkem 313 organizací. Mezi spolupracující kraje (Plzeňský, Zlínský, Olomoucký a Pardubický) se zařadil nově kraj Karlovarský. Jak číst letošní výsledky průzkumu Organizace neziskového sektoru jsou z hlediska profesionality značně nejednotné, proto jsme do letošního dotazníkového šetření vložili otázku, na jejímž základě organizace rozdělujeme na: skupinu A organizace, které uplatňují systémy řízení, aktivně pracují s PR, fundraisingem a lidskými zdroji (159 respondujících organizací) skupinu B malé/začínající organizace, které jsou založené na dobrovolnické bázi nebo mají minimum placených zaměstnanců a neuplatňují manažerské systémy řízení (154 respondujících organizací) SANEK Ponte. Dostupný management pro neziskové organizace. 2

2 IDENTIFIKACE Jaká je právní forma vaší organizace? spolek obecně prospěšná společnost ústav pobočný spolek církevní organizace nadace nadační fond sociální družstvo ostatní Průzkumu se v roce 15 zúčastnilo 313 subjektů. Největší zastoupení v právních formách měly spolky s celkovým zastoupením 18 subjektů, dále obecně prospěšné společnosti (73 organizací) a ústavy (67 organizací). Jejich protipólem byly naopak nadace a nadační fondy a sociální družstva. V letošním roce je více než kdy jindy důležité hned první otázku týkající se právní formy respondujících organizací srovnávat a hodnotit v čase, a to zejména díky platnosti nového občanského zákoníku (zákon č. 89/12 Sb. s účinností od ), který vybízí k transformaci a změně právní formy. V uplynulém roce se spolky podílely cca 57 % a v letošním roce je to již jen přibližně 32 % dotázaných, a to i přes to, že se všechna občanská sdružení automaticky transformovala po na spolek. Jaká oblast působení převažuje ve vaší organizaci? ochrana lidských práv rovné příležitosti výzkum a vzdělávání komunitní rozvoj ochrana životního prostředí, ekologická výchova ostatní (např. podpora neziskového sektoru, PR kultura, ochrana památek, umění práce s dětmi a mládeží, rekreace, sport, tělovýchova zdravotní péče a sociální služby

3 Otázka Jaká oblast působení převažuje ve vaší organizaci? mapuje, jaké hlavní služby poskytují respondenti, kteří se zúčastnili průzkumu. Převažuje počet subjektů v oblasti zdravotní péče a sociálních služeb (122 organizací), práce s dětmi a mládeží (81 organizací), nejmenší zastoupení mají organizace zabývající se rovnými příležitostmi (8 organizací) a ochranou lidských práv (4 organizace). V jakém regionu (kraji) má vaše organizace největší dosah působnosti? U zúčastněných respondentů převažoval celorepublikový region působnosti (53 subjektů). Dále pak kraj Pardubický (34), Olomoucký (32) a Vysočina (28). Naopak nejmenší počet respondentů byl s regionem působnosti v Královéhradeckém kraji (9) OBLAST STRATEGIE Jaké jsou priority vaší organizace pro následující rok? strategie naše běžné fungování rozvoj služeb fundraising přežití organizace PR Public Relations 1. priorita 2. priorita 3. priorita hodnocení lidí a jejich motivace vedení a řízení organizace vzdělávání a rozvoj lidí interní komunikace 3

4 Na prvním místě uvedly organizace ve skupině A jako prioritu nejvíce kladných odpovědí u strategie (36), běžného fungování (32) a rozvoje služeb (25). Na druhé místo byly nejvíce vybírány oblasti fundraisingu (4), rozvoje služeb (36), naše fungování (26). Jako poslední třetí priorita byly nejčastěji označeny oblasti strategie (), vzdělávání a rozvoj lidí (18), následovalo hodnocení lidí a jejich motivace a PR (obojí po 17). Budeme-li se chtít podrobněji zaměřit na vyhodnocení priorit neziskových organizací v letošním roce, je nevyhnutelné připomenout si vývoj priorit NNO v čase. V roce 13 převládala priorita přežití, tzn. maximální úsilí vyvinuté s cílem zajistit udržitelnost působení organizace na trhu. V roce 14 již nejčastěji jmenovanou odpovědí bylo běžné fungování organizace a v letošním roce se poprvé do popředí dostávají odpovědi, které jsou jednoznačně tou správnou cestou k zajištění úspěchu organizace a udržitelnosti jejích aktivit na trhu. Těmito odpověďmi jsou strategie, rozvoj služeb, fundraising a s tím souvisí samozřejmě i běžné fungování organizací. Máte ve vaší organizaci vypracovaný dlouhodobý plán (strategii organizace)? 5 % 4 % ano, ve formě celistvého dokumentu 23 % 39 % ano, avšak v podobě dílčích dokumentů ano, nicméně pouze v hlavách některých pracovníků nemáme, ale stáli bychom o to nepokládáme za nutné 29 % Na otázku dlouhodobého plánování odpověděly organizace skupiny A téměř ve 4 %, že mají vypracovanou strategii ve formě celistvého dokumentu. Třicet procent organizací ze skupiny A má strategii v podobě dílčího dokumentu a 23 % v hlavách některých pracovníků. Záporné odpovědi se ukázaly být v menšině (9 %). Odpovědi získané u této otázky jsou v souladu s otázkou týkající se aktuálních priorit NNO. 7 % respondujících organizací má v nějaké podobě (komplexně nebo v dílčích částech) zpracován strategický plán. Jedná se o podstatnou změnu ve výsledcích oproti předchozímu roku, kdy se strategickým plánováním zabývalo pouze něco málo přes 5 % dotázaných organizací. Strategický plán v hlavách některých pracovníků sice může ovlivnit nějakým způsobem chod organizace, nicméně pro úspěšné uskutečnění vytyčených cílů je potřebné jej přenést do písemné podoby, a sdílet tak myšlenky s ostatními pracovníky organizace. 4

5 Plánujete ve vaší organizaci dlouhodobě? 8 % 7 % ano, nicméně pouze v hlavách některých pracovníků 38 % ano, máme roční strategický plán 17 % ne, nepokládáme za nutné zatím neplánujeme, ale rádi bychom začali 3 % ano, máme projektovou dokumentaci Odlišná situace je u organizací skupiny B. Pouze jedna třetina respondentů uvedla, že má roční strategický plán. Zbývající dvě třetiny se strategickým plánem nepracují. Minulý graf u organizací skupiny A ilustroval vyšší přítomnost strategického plánu v různých podobách. Dvě třetiny organizací skupiny B strategický plán nemají. To může být například způsobené tím, že fungují na komunitní úrovni a realizují společná setkání, nebo se nacházejí stále v počátečním období své existence. Které pasáže jsou v dlouhodobém plánu zastoupeny? zásady práce s dobrovolníky pravidla PR a marketingu skupina B skupina A kultura organizace zásady managementu (vedení a řízení lidí) zásady fundraisingu (plán, komunikace s dárci, ) provozní náležitosti (prostory, vybavení, IT, materiál, ) struktura financování organizace, zásady finančního řízení (účetnictví, cash-flow, ) konkrétní strategické úkoly s termíny a odpovědnostmi charakteristika klientů a popis služeb organizační struktura základní hodnoty vize, poslání

6 V dlouhodobém plánu organizací skupin A i B jsou nejvíce zastoupeny pasáže vize, poslání (143x). Dále už se odpovědi obou skupin rozcházejí. Skupina A uvádí jako druhou nejvíce označovanou možnost základní hodnoty (79x), organizační strukturu (74x) a charakteristiku klientů a popis služeb (73x). Skupina B jako druhou nejvíce vybíranou možnost označila odpověď struktura financování organizace, zásady finančního řízení (35x) a základní hodnoty (29x). V rámci vyhodnocení otázky řešící pasáže zastoupené v dlouhodobém plánu NNO nelze prezentovat nijak významnou odchylku oproti vyhodnocení roku 14. Přesto stojí za to poukázat na skutečnost, že odpovědi týkající se pasáží dlouhodobého plánu plynně navazují na předchozí interpretaci. Organizace B pracují na již zmíněné komunitní bázi, dávají důraz např. na zásady práce dobrovolníků, naopak upozaďují organizační strukturu či charakteristiku klientů a popis služeb, jež jsou charakteristické pro organizace ze skupiny A. Ty pracují více s vnějším prostředím (směrem ven), proto potřebují znát řád, mít vytyčeny jasné kompetence a odpovědnosti pro jednotlivé pracovníky či mít přehled o poskytování financí na jednotlivé poskytující služby. Jak často aktualizujete dlouhodobý (strategický) plán? % 23 % 4 % každoročně pravidelně cca jednou za tři roky nepravidelně, příležitostně neaktualizujeme 37 % Organizace skupiny A ve 4 % případů aktualizují svůj dlouhodobý plán každoročně, častá je rovněž aktualizace jednou za tři roky. Žádná organizace neuvedla, že by plán neaktualizovala. Zažití strategického přístupu v řízení organizace je spojeno i s časovým rozměrem v rámci dlouhodobého plánování, a proto zde došlo k výrazné změně oproti roku 14. Téměř 8 % respondentů aktualizuje strategický plán nejdéle jednou za 3 roky, kdežto v roce 14 to bylo jen 62 %. 6

7 OBLAST PUBLIC RELATIONS (PR) Řídíte PR vaší organizace? 9 % 2 % 4 % 49 % ano, děláme to intuitivně ano, máme plán / koncept / pravidla neřídíme, ale stáli bychom o to ne, nepokládáme za nutné Na otázku, zda respondenti v organizacích skupiny A řídí PR, sice 89 % (141 respondentů) odpovědělo ano, ale z toho pouze 4 % má pro PR řízení nějaký plán/koncept. Většina respondentů, kteří PR neřídí, by o to stála. I zde je patrný vývoj v čase, poněvadž v dotazníkovém šetření z roku 14 přes 4 % respondentů odpovědělo, že své PR aktivity z nějakého důvodu doposud neřídí, a v letošním roce je to již jen pouhých 11 % odpovědí. Téměř polovina organizací skupiny A řídí PR intuitivně, což dokazuje priority zmíněné na začátku studie, kdy PR je více upozaděno za strategii, fundraising a rozvoj služeb. Nicméně NNO jsou si síly PR vědomy, až 4 % organizací má plán, koncept či pravidla. Jaké jsou vaše cílové skupiny pro PR aktivity? počet odpovědí Od respondentů ze skupiny A, kteří řídí PR ve svých organizacích, byla nejčastější odpověď na danou otázku široká veřejnost (55x) a naopak nejméně se u respondentů vyskytla odpověď zakladatel/ka, statutární orgány (1x). 7

8 Na koho svou komunikaci zaměřujete? široká veřejnost klienti, uživatelé, účastníci akcí individuální dárci (příznivci, přátelé, soukromé osoby, ) jiné organizace (partneři, spřátelené organizace) státní správa, krajská a místní samospráva dobrovolníci firmy (firemní podporovatelé) Organizace ze skupiny B svou komunikaci zaměřují nejčastěji na širokou veřejnost (115x) a klienty, uživatele a účastníky akcí (96x). Nejméně označenou odpovědí byli firemní podporovatelé (39x). Stejně jako předchozí průzkumy ukazuje i ten letošní, že na první místo v komunikaci pro obě skupiny neziskových organizací patří široká veřejnost, na kterou je vhodné cílit, chceme-li udělat našim aktivitám osvětu a veřejnost vzdělat. Rozdíly mezi skupinami A a B jsou viditelné až na dalších místech. Pro organizace ze skupiny B jsou důležití klienti, uživatelé a účastníci akcí, což je možné vztáhnout opět na jejich působení na komunitní bázi. Třetí místo obsadili individuální dárci, jež jsou zastoupeni příznivci a přáteli organizace, tzn. těmi, se kterými se organizace úzce osobně setkává. S tím souvisí i financování, jelikož individuální dárci jsou jedním z důležitých dárců v diverzifikaci finančních zdrojů v tomto typu organizací. Organizace spadající do skupiny A cílí hned po široké veřejnosti na potenciální dárce, to znamená takové cílové skupiny, které mají vztah k činnosti organizace. Na předních pozicích se také objevuje krajská a místní samospráva, které jsou stále důležité jako významný zdroj finanční podpory. Jaké používáte PR nástroje pro komunikaci s veřejností? veřejné akce články v tiskových médiích tiskové zprávy newslettery, zpravodaje, bulletiny odborné články, publikace a konference audiovizuální záznamy (spoty, ) tiskové konference veletrhy Na otázku Jaké používáte PR nástroje pro komunikaci s veřejností? se u respondentů, kteří zodpovídají za PR ve svých organizacích ze skupiny A, nejčastěji objevily odpovědi: veřejné akce (51x), články v tiskových médiích (51x) a tiskové zprávy (46x), či newslettery, zpravodaje, bulletiny (45x). Jen 14x se vrátila odpověď veletrhy. 8

9 Nedošlo k markantní změně ve využívání nástrojů PR, obě skupiny organizací jsou si dobře vědomé faktu, že nejlépe fungují nízkonákladové formy propagace. Nejčastěji využívanými nástroji jsou stále. veřejné akce, články v médiích a tiskové zprávy spolu s newslettery. Oblíbenost veřejných akcí je způsobena možností zprostředkování emocí, společného zážitku a osobního kontaktu organizace s veřejností. Jaký je váš postoj ke značce vaší organizace? 11 % díky silné značce získáme výhodu oproti 14 % 28 % 47 % konkurenci značku řídíme, plánujeme a její vnímání mimo organizaci vyhodnocujeme značka není klíčová (podstatná) pro zajištění zdrojů financování a další chod organizace značku chápu pouze jako označení naší organizace Organizace skupiny A v 47 % uvedly, že používají svou značku jako výhodu oproti konkurenci. Téměř 3 % organizací značku řídí a vyhodnocuje. Pouze 11 % organizací ji chápe pouze jako označení. Branding (řízení značky) může být jednou z hlavních konkurenčních výhod na trhu. Tuto skutečnost si uvědomuje v současnosti již 47 % neziskových organizací a dalších 3 % organizací branding aplikuje v praxi s cílem tuto konkurenční výhodu získat a založit svou existenci právě na silné značce. FINANCOVÁNÍ Máte vytvořen dlouhodobý plán financování vaší organizace? skupina A skupina B ano, pouze pro jednotlivé projekty ano, jako součást dlouhodobého (strategického) plánu nemáme, ale stáli bychom o to ano, jako samostatný dokument ne, nepokládáme za nutné 9

10 Dlouhodobý plán financování má nejvíce organizací pouze pro jednotlivé projekty. Následně se odpovědi dělí. Více než pětina organizací skupiny A (37x) má finanční plán jako součást strategického dokumentu, oproti tomu organizace skupiny B ho mají takto postavený pouze ve 13 případech. Třetina organizací skupiny B (46x) finanční plán nepokládá za nutný. Vyrovnaný počet pro obě skupiny organizací (po třiceti) plán financování nemá, ale stála by o to. Opět s odkazem na uvedené hlavní priority neziskových organizací v současnosti není překvapující zjištění, že i v oblasti dlouhodobého plánování financování došlo k nárůstu (to koresponduje s uplatněním strategických prvků v řízení) a více než 7 % všech respondentů (23 respondentů) aspoň v nějaké podobě dlouhodobý finanční plán zpracovává (119 všech respondentů tak činí však pouze pro jednotlivé projekty). Organizace skupiny B mají dlouhodobý plán financování v polovině případů (77 odpovědí). Většinu aktivit se snaží řešit svépomocí a dobrovolnickou prací, nicméně to však neznamená, že jim náklady na aktivity nevznikají. Další možný úhel pohledu je takový, že organizace skupiny A umí lépe spočítat, kolik peněz potřebují a jak přesně s nimi naloží. Jaké je přibližné procentuální zastoupení jednotlivých zdrojů financování ve vaší organizaci? skupina A 2 % 2 % 1 % 4 % 4 % 5 % 12 % skupina B % 1 % % 3 % 3 % 5 % 6 % 47 % 9 % 38 % 11 % 1 % 13 % % 4 % veřejná správa (ministerstva, kraje, města, obce) strukturální fondy EU platby od klientů firemní dárci příjmy z vedlejší hospodářské činnosti individuální dárci nadace a nadační fondy příjmy ze sociálního podnikání příspěvek zřizovatele platby zdravotních pojišťoven mezinárodní dárci veřejná správa (ministerstva, kraje, města, obce) strukturální fondy EU platby od klientů firemní dárci příjmy z vedlejší hospodářské činnosti individuální dárci nadace a nadační fondy příjmy ze sociálního podnikání příspěvek zřizovatele platby zdravotních pojišťoven mezinárodní dárci 1

11 U všech zúčastněných organizací průzkumu plyne nejvíce finančních prostředků od veřejné správy a klientů (43 %). Odpovědi se lišily u organizací skupiny A, která více využívá strukturálních fondů EU (13 %), na druhou stranu organizace skupiny B získávají více financí od individuálních (12 %) a firemních (1 %) dárců. Co se týká struktury financování, byly odpovědi z minulých let v letošním ročníku dotazníkového šetření doplněny dle aktuálních trendů, a to zejména o financování ze strukturálních fondů, možnost mezinárodního dárcovství a příjmy z vedlejší hospodářské činnosti. Ve zdrojích financování je znatelný rozdíl v obou skupinách organizací, zvláště u čerpání fondů EU. V porovnání s předchozími roky je zjevný procentní růst příjmu financí od individuálních a firemních dárců, což je možné vnímat jako úspěšnou snahu o posílení fundraisingu. Důležitou složkou financování jsou také platby od klientů a příjmy z vedlejší hospodářské činnosti, kterou je možné vysvětlit jako další krok k rozšiřování diferenciace finančních zdrojů. LIDSKÉ ZDROJE Máte zpracován dlouhodobý plán práce s lidmi? 21 % 29 % nemáme, ale stáli bychom o to ano, máme zpracovanou samostatnou pasáž v dlouhodobém (strategickém) plánu 25 % ano, máme zpracovaný samostatný dokument 25 % ne, nepokládáme za nutné Na otázku Máte zpracován dlouhodobý plán práce s lidmi? celých 29 % respondentů organizací skupiny A uvedlo, že jej zpracovaný nemají, ale stáli by o to. Čtvrtina respondentů má dlouhodobý plán práce s lidmi zpracovaný jako samostatnou pasáž ve strategickém dokumentu, stejný počet respondentů (25 %) má pro práci s lidmi zpracovaný samostatný dokument. Zbylá část respondentů ho nepokládá za nutný. Stejně jako dlouhodobý plán financování tak i plán práce s lidskými zdroji je součástí strategického přístupu, a proto není s podivem, že oproti 13 % v roce 14 má v současnosti jasně definovanou práci s lidskými zdroji 5 % všech respondentů. 11

12 Pracovní náplně 5 % 1 % % 13 % máme jen pro vybrané pozice máme pro všechny pracovníky jsou pouze jako součást rámců projektů ne, nepokládáme za nutné 81 % nemáme, ale stáli bychom o to Na otázku týkající se pracovních náplní organizací skupiny A byla nejčastější odpověď jen pro vybrané pozice, a to v 81 % případů. Pouze v 1 % odpovědí nejsou pracovní náplně pokládány za nutné. V uplynulém roce se k pracovním náplním přihlásilo 6 % organizací, v roce 15 to je již 99 % aspoň v částečné podobě. Na základě zvýšeného procenta je viditelný posun k profesionalizaci organizací, které se pomocí pracovních náplní mohou například snažit řídit práci svých pracovníků systematičtěji nebo pracovní náplně potřebují pro splnění určitých standardů kvality služeb či jsou pro ně pracovní náplně jednou z podmínek úspěšného získání grantů EU apod. Máte v organizaci zavedeno hodnocení pracovníků? skupina A skupina B ano ano, částečně, pro jednotlivé skupiny pracovníků nemáme, ale stáli bychom o to ne, nepokládáme za nutné Hodnocení pracovníků se velmi liší na základě rozdělení organizací do skupin A a B. Organizace spadající do skupiny A hodnocení pracovníků ve více než polovině případů zavedeno mají, oproti tomu organizace skupiny B ho ve více než polovině případů (67 %) nepokládají za nutné. Organizace skupiny A používají hodnocení jako možnost poskytovat zpětnou vazbu, odměnit a ocenit úsilí a snahu pracovníků v organizaci. Dále provazují hodnocení s plánem dalšího rozvoje, a to má přímý dopad na profesionalitu celé organizace. Organizace skupiny B, jak již bylo zmíněno výše, jsou spíše zaměřené na společné sdílení a hodnocení práce pro ně nemá žádnou přidanou hodnotu. Finanční prostředky na odměny nemají. Vzájemnou pochvalu a ocenění úspěšně zvládnuté akce si sdělí přímo v průběhu aktivit. Práce s lidmi je méně formalizovaná. 12

13 Jak je odměňování v organizaci propojeno s hodnocením? hodnocením je přímo ovlivněna prémiová složka hodnocení se promítá do nefinančních benefitů hodnocením je přímo ovlivněna základní mzda Hodnocení u organizací skupiny A nejčastěji přímo ovlivňuje prémiovou složku (76 případů), nejméně pak zasahuje do základní mzdy (12 případů). Organizace skupiny A propojují v 8 % případů hodnocení s odměňováním. Podobu následné odměny, vyjadřuje graf Jak je odměňování v organizaci propojeno s hodnocením?. Je zřejmé, že se odměny týkají ve většině případů prémiové složky a základní mzda je fixně dána. Oblíbenou odměnou jsou i nefinanční benefity, které jsou typičtější pro organizace ze skupiny B. Jaké formy odměňování využíváte ve vaší organizaci? nefinanční odměna finanční odměna průběžná finanční odměna mimořádná finanční odměna jednou za rok Organizace ze skupiny B nejčastěji jako formu odměňování používají nefinančních benefitů (97 případů), nejméně pak finanční odměnou jednou za rok (17 případů). Organizace ze skupiny B ve většině případů nemají finanční prostředky na odměny pro své zaměstnance, nicméně se o ně starají a používají nefinanční podobu odměn. Tuto odpověď uvedlo přes 6 % respondujících organizací. Bylo by zajímavé zjistit, o jakou formu nefinanční odměny se jedná a zda se pracovníci cítí být touto formou odměny dostatečně stimulováni k práci. 13

14 Jak zjišťujete potřeby vzdělávání? dle aktuální potřeby organizace dle požadavků pracovníka analýzou vzdělávacích potřeb pro pracovníky analýzou vzdělávacích potřeb pro celou organizaci nahodile Více než 9 % respondujících organizací ze skupiny A zjišťuje potřeby vzdělávání. Nejčastěji jsou zjišťovány na základě aktuální potřeby organizace (94x) a podle požadavků pracovníků (75x). Nejméně označovanou odpovědí bylo nahodile (pouze 8 případů). Rovněž procentuální zastoupení jednotlivých odpovědí na tuto otázku koresponduje se skutečností, že se neziskové organizace postupně učí pracovat s nástroji strategického řízení a že v rámci plánování práce s lidskými zdroji řeší rovněž otázku vzdělávání pracovníků. Prioritou jsou samozřejmě potřeby příslušné organizace (67 %), ale je vidět, že neziskový sektor velmi dbá i na potřeby a přání samotného pracovníka (53 %). K přesnějšímu zacílení volí vhodný nástroj, kterým je analýza vzdělávacích potřeb, jež může propojit zájmy organizace se zájmy pracovníků. Tyto analýzy jsou však využívány méně. Jaké metody vzdělávání používáte pro rozvoj pracovníků? stínování videotrénink e-learning prezenční a kombinované studium koučování, mentoring intervize konference, kulaté stoly samostudium supervize školení, semináře, workshopy

15 Mezi metody vzdělávání vybírané organizacemi skupiny A pro rozvoj svých pracovníků jsou nejčastěji využívány školení, semináře a workshopy (154x), následují supervize (13x), samostudium (91x) a konference, kulaté stoly (88x). Zřídka využívanými metodami byl označen videotrénink (1x) a stínování (pouze 1x). Nejvíce využívanou formou vzdělávání mezi organizacemi jsou již tradičně školení, semináře a workshopy. Je důležité si uvědomit rozdíl mezi vyjmenovanými formami vzdělávání co do hloubky jejich možného dopadu. Zatímco školení a semináře seznamují účastníky s danou problematikou v obecné rovině, workshopy umožňují propracování do větší hloubky poznání. Otázkou je, do jaké míry si organizace tento rozdíl uvědomují před absolvováním vzdělávacích aktivit. Druhou nejvyužívanější formou je supervize používaná v rovině odborné podpory směrem ke klientům. Nejčastěji je využívaná v sociálních službách. Zde může být zřejmé propojení s pasáží v dlouhodobém plánu, ve kterém se charakteristika klientů a popis služeb nachází na předních pozicích. Poslední dvě pozice obsadily metody stínování a videotréninku. Obě formy práce založené na výukové a zpětnovazebné technice mají potenciál nejen u manažerských pozic. I přesto, že jsou vhodným doplňkem workshopů, v současné době jsou zatím ještě nedoceněné. Jaký je přibližný procentuální podíl vzdělávání v jednotlivých oblastech? 1 % 12 % odborné dovednosti (dle konkrétního odborného pracovního výkonu) 17 % 61 % manažerské dovednosti měkké (komunikace, vyjednávání, prezentace, ) PC, jazyky, osobní rozvoj, legislativa manažerské dovednosti tvrdé (strategické plánování, projektový management, ) Z grafu je patrné, že u organizací skupiny A převládá odpověď odborné dovednosti (dle konkrétní odborné pozice), což tvoří 61 % z celkového podílu vzdělávání. Naopak podle respondentů jen 1% podíl tvoří oblasti vzdělávání manažerské dovednosti tvrdé (strategické plánování, projektový management). I výsledky hodnocení odpovědí na tuto otázku nedoznaly zásadních změn oproti roku 14, stejně jako předchozí rok věnují pracovníci nejvíce pozornosti odbornému vzdělávání. Rozdílem oproti minulému roku je 8% nárůst v oblasti odborných dovedností na úkor manažerských měkkých dovedností, PC, jazyků, osobního rozvoje a legislativy. Nejméně podstatná je oblast manažerských tvrdých dovedností, což je do jisté míry ovlivněno i počtem manažerských pozic, které tvrdé dovednosti využijí. Organizace nemusí dávat důraz na tvrdé dovednosti i proto, že na místo vlastního vzdělávání raději volí dodavatelskou cestu, např. externí moderace strategického plánování. 15

16 SOCIÁLNÍ PODNIKÁNÍ Jaký je váš přístup k sociálnímu podnikání? Sociální podnikání: 8 % 2 % 16 % 19 % 55 % neprovozujeme zvažujeme aktivně provozujeme připravujeme vyzkoušeli jsme, ale neuspěli jsme Více než polovina organizací v obou skupinách odpověděla, že sociální podnikání neprovozuje. Zbylá významná část ho zvažuje či aktivně provozuje. K přípravám se dostalo 8 % respondentů. Sociální podnikání začíná být v České republice stále skloňovanějším pojmem, postupně vzrůstá míra propagace a přípravy pro zapojení společností do tohoto segmentu. Z jakých zdrojů pokrýváte náklady na sociální podnikání? z výnosů vlastní činnosti sociálního podnikání z fundraisingových aktivit (firemní, individuální dárci) ze státních, EU dotací a grantů nadace, nadační příspěvky Organizace z obou skupin, které aktivně provozují sociální podnikání, jej nejčastěji financují z vlastní činnosti sociálního podnikání (38 případů), dále z dotací a grantů jak státních, tak z EU (32 případů), následně pak z fundraisingových aktivit (15 případů). Nejméně se na financování podílí nadace a nadační příspěvky (13 případů). Ti respondenti, kteří již aktivně sociální podnikání provozují, pokrývají nejvíce své náklady z výnosů vlastní činnosti sociálního podnikání a ze státních zdrojů, dotací a grantů EU a následně fundraisingových aktivit. Zvýšená poptávka po dotacích a grantech od EU a státu je dána tím, že nové období 14 poskytuje příležitosti pro sociální podnikání a podněcuje tak aktivitu organizací. Je správné, že NNO využívají také oblast fundraisingu a nenechávají vše na EU a státní podpoře, jelikož tento druh financí je určený pouze na rozjezd sociálního podnikání, na pozdější podporu se již nevztahuje. 16

17 ZÁVĚREČNÁ DOPORUČENÍ výzkumných dat rozdělená ve většině případů do dvou skupin pojmenovaných v průzkumu jako skupina A (spíše veřejně prospěšná) a skupina B (spíše vzájemně prospěšná) nám v roce 15 umožnila ještě lépe zhodnotit situaci a poskytnout klíčová doporučení. V řízení neziskových organizací skupiny B se významně méně vyskytují standardní manažerské postupy a nástroje (strategický plán, plán FR a PR, standardizované hodnocení pracovního výkonu, rozvoj zaměstnanců apod.). Tyto organizace vycházejí při svém řízení často z charismat lídrů a entuziasmu členů a dobrovolníků. Přesto se i tento typ organizací vyvíjí a dříve nebo později může jeho aktivita přerůst v systematickou a dlouhodobou práci pro veřejné blaho. Potom se bez formalizovaných procesů obejde jen stěží. Naše doporučení se orientují především na organizace ze skupiny A, přesto mohou být pro členy druhé skupiny organizací inspirativním čtením. Nyní již k doporučením pro organizace označované A. Pro přehlednost je rozdělíme do oblastí: 1) Strategie Ač se na první pohled otázkám strategie věnuje první část průzkumu, na strategické řízení ukazují téměř všechny otázky výzkumu. Jinými slovy dobře postavená a praktikovaná strategie se promítá do každodenního řízení organizace. Znalost vlastních hodnot cílů a priorit nám pomáhá jak při složitých, tak i relativně méně závažných manažerských rozhodnutích. Strategický plán je více než teoretickým dokumentem především manažerským nástrojem, a podle toho by se s ním mělo zacházet. Strategie, která je v hlavách lídrů nebo nejužšího vedení, je pouze prvním krokem k úspěchu organizace. Dalším krokem je infikování celého týmu i dalších stakeholderů hodnotami, cíli a posláním. Proto doporučujeme: strategické plánování a realizace strategického plánu nemají být pouze aktivitou, která se udělá, až bude čas a peníze, ale měly by se stát hlavní prioritou každé organizace. 2) Public relations Doporučení v této oblasti se zaměří na stále populární výsledek posledních průzkumů, a to zaměření PR na širokou veřejnost. Často se setkáváme s jistou nekoordinovaností a neefektivitou v oblasti PR a koneckonců i fundraisingu. Jejich příčinnou bývá intuitivní pojetí těchto oblastí podle hesla prezentujeme, jak se dá. Bez dobrého zacílení a jasně nastavených očekávání a dopadů je velmi obtížné zvolit vhodné cílové skupiny a nástroje PR i fundraisingu. Potom dochází k tomu, že na PR pracují všichni trochu a celkový efekt vyplyne jaksi do ztracena. Proto doporučujeme: určete osobu odpovědnou za PR a fundraising, vytvořte si plány PR a FR, ve kterých si specifikujte cíle a cílové skupiny, obsah sdělení, nástroje a ukazatele úspěchu. Potom systematicky naplňujte svá předsevzetí. Pracujte se změnami a momentálními vlivy, nenechte se jimi ale strhnout k neuváženým akcím. Mnohé organizace již zakusily, že taková nekoncentrace a nesystematičnost stojí spoustu sil a dopady tomu neodpovídají. 3) Financování Snad jediná oblast, ve které daly organizace skupiny B lekci skupině A. Konkrétně jde o rozložení zdrojů a relativně vyšší podíl příjmů z individuálního a firemního fundraisingu. Již několik let se objevuje v oblasti fundraisingu volání po posílení zisků od firemních nebo individuálních dárců. Protože struktura organizací skupiny A a B je trochu odlišná, můžeme se pokusit interpretovat, v čem tento úspěch vězí. Snad je to tím, že členové organizací ze skupiny B jsou lépe srostlí s kulturou své organizace, ke slovu přicházejí emoce a vztahy, které mohou být nositelem potenciálních darů. 17

18 Proto doporučujeme: stavte fundraising na vztazích a emocích, prezentujte to, čemu věříte a za co jste schopni a ochotni se postavit. A to může být stejně důležité nebo důležitější než precizní argumenty. Jak stojí v jednom z loňských doporučení k fundraisingu: při práci s dárci vyváženě pracujte s emocemi a fakty. 4) Vedení lidí Poslední, klíčová oblast se věnuje nejcennějším zdrojům organizace jejím lidem. Doporučení v této oblasti se tentokrát zaměří především na dvě zajímavá zjištění: a) Poměrně vysoká míra zastoupení samostudia ve vzdělávacích nástrojích Problematikou tohoto způsobu vzdělávání je měření jeho dopadu. Jinak je samostudium velmi vhodným doplňkovým způsobem vzdělávání, profesního a často i osobnostního růstu. Pokud samostudium zařazujete do portfolia nástrojů, je potřeba vyjednat rozsah a obsah samostudia a také očekávané dopady pro praxi, které se dají měřit a vyhodnotit. b) Vysoká míra nefinančních benefitů Vzhledem k doporučením z loňského výzkumu lze ocenit, že se výrazně projevuje oceňování hodnotami, nikoliv pouze penězi. Samozřejmě jde i o pragmatické důvody, kdy na odměňování penězi mohou chybět zdroje. Přesto nefinanční benefity mohou být pro zaměstnance v neziskové organizaci uspokojivou hodnotou. SANEK Ponte, o.s., Slezská 949/32, 1 Praha 2, lenka.starkova@sanek.cz SANEK Ponte. Dostupný management pro neziskové organizace.