Aktivní sebeřízení PER - Personální management

Transkript

1 Aktivní sebeřízení PER - Personální management Miloš Beran Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci 1

2 OBSAH 1 ÚVOD Bilance Určení cílů Základní dovednosti pro začínajícího manažera Jak správně řídit svůj čas Jak správně komunikovat a efektivně spolupracovat s druhými lidmi Kancelář manažerovo útočiště Závěr...5 SEZNAM LITERATURY...6 2

3 1 ÚVOD Personální management, jak sám název napovídá, je nauka, či obor lidské činnosti zaměřený na řízení či vedení lidí, osob, person. Obecným trendem je tento pojem vztahovat pouze na řízení jiných lidí, na řízení a vedení podřízených zaměstnanců. Z hlediska osobního rozvoje (a následně úspěšného vykonávání manažerských pozic) je však daleko důležitější dokázat zvládnout management sama sebe. U manažerských pozic se předpokládá dennodenní kontakt s lidmi, jejich vedení a motivování. Je toto možné úspěšně provozovat, pokud manažer nezvládne řídit sám sebe? Z dlouhodobého hlediska toto asi není dost dobře možné nesystematický, nekoncentrovaný vedoucí pracovník, který není pánem svého času, který nezná své silné a slabé stránky, neumí s nimi pracovat a nezvládá systematicky rozvíjet a směřovat svoje úsilí k vytyčeným cílům asi jen velmi stěží může úspěšně vést jiné lidi. Ne nadarmo praví známé české přísloví, že nejprve je nutné si zamést před vlastním prahem. Tomu to má napomoci kniha autorů Anity a Klause Bischofových s názvem Aktivní sebeřízení [1]. Tato poměrně útlá kniha je rozčleněna do šesti kapitol, kde první dvě kapitoly provází čtenáře procesem sebepoznání, zbylé čtyři identifikují základní oblasti manažerského vzdělání a popisují cestu k jejich úspěšnému ovládnutí. 2 Bilance Pokud se člověk rozhodne změnit své chování, případně zdokonalit pomocí tréninku některé své dovednosti, je nezbytně nutné zmapovat si svoji aktuální situaci, resp. hladinu svých dosavadních znalostí a dovedností v příslušné oblasti. Ve své podstatě jde o jakousi osobní SWOT analýzu, která má člověku pomoci pochopit své aktuální pracovní postavení, stanovit si své silné a slabé stránky a vytvořit soupis osobních kompetencí. Tuto kapitolu lze označit jako nejdůležitější z celé knihy. Postupy popsané v této kapitole přimějí čtenáře k zastavení se a zamyšlení se nad sebou. V mnohých manažerských příručkách je na čtenáře vychrleno nepřeberné množství rad a pouček, ale v mnohých se zapomíná na ten nejdůležitější první krok, což je právě zmíněná sebeanalýza. Pouze ta může předejít tomu, že horliví čtenáři manažerských příruček nevynaloží usilovnou snahu o změnu či povýšení svých dovedností špatným směrem. Tento krok by měl být zdůrazňován všem potenciálním manažerům, včetně studentů vysokých škol, u kterých je vysoký předpoklad snahy o dosažení manažerských funkcí (a nezáleží na tom, v jaké úrovni). 3 Určení cílů Člověče, teď už víš, kde právě jsi, tak se rozhodni, kam půjdeš, tak by se dala parafrázovat další část knihy, ve které autoři popisují, proč a jakým způsobem definovat cíle, kterých má být dosaženo, a jakými kroky se k vytyčeným cílům dobrat. 3

4 Je zde výrazně akcentována nutnost přesné specifikace cílů. Nestačí tedy jen pouhé konstatování chtění něčeho dosáhnout, ale je nutné konkrétní, nejlépe písemné, pojmenování každého cíle a specifikace s tím spojených vlastností, jako jsou [1]: Účel změny Aktivity potřebné k uskutečnění cíle Definice výsledku, jakého má být dosaženo Konkrétní časový horizont Pro mladého potenciálního manažera může být zcela převratný model procesu změny, resp. cesty vedoucí k dosažení cíle. Každá změna je dle tohoto modelu složena ze 4 fází [1]: 1. Fáze euforie 2. Fáze deziluze 3. Fáze učení 4. Fáze výkonu Každá fáze je charakterizována určitým stavem mysli toho, kdo změnu realizuje. Kritická je pak fáze 2., ve které dochází ke ztrátě důvěry v nastartovaný proces změny, a to mnohdy může vést až k rezignaci na dosažení daného cíle. Tento model ve své podstatě vychází z obyčejných lidských zkušeností a na první pohled na něm není nic zásadně objevného či novátorského, avšak přijmutí existence tohoto vzorce chování a uvědomění si tohoto modelu, resp. zejména toho, že po fázi deziluze při dostatečné vytrvalosti přichází fáze učení a fáze výkonu, může pomoci mladým manažerům (a nejenom jim), kteří se ocitli ve fázi deziluze a naprostého rozčarování z dosavadních neúspěchů v procesu zdokonalování, k překonání tohoto období trefně nazvaného slzavé údolí [1]. 4 Základní dovednosti pro začínajícího manažera Stanovení cílů pro mladé manažery je zásadní věcí. Aby však cesta k jejich dosažení byla přímočařejší, je vhodné osvojit si několik základních dovedností, které při dobrém zvládnutí zamezí mnoha nepříjemných situací a nebudou brzdit. 4.1 Jak správně řídit svůj čas Time management je velmi důležitou složkou úspěšného sebeřízení. K účinnému řízení časového rozvrhu je však třeba se naučit přiřazovat úkolům priority, rozlišovat důležité a nedůležité úkoly a následně pak věnovat čas pouze věcem či úkolům důležitým. Velmi zásadní sdělení je obsaženo v podkapitole popisující Eisenhowerův princip: nutnost rozlišování důležitého a naléhavého. Pro mladé manažery je nezbytné uvědomit si, že ne vše naléhavé je také důležité. Toto je nutno v plánování svého času umět odlišit a striktně se věnovat pouze věcem skutečně důležitým [1]. 4

5 4.2 Jak správně komunikovat a efektivně spolupracovat s druhými lidmi Spolupráce s ostatními kolegy v jakékoliv manažerské pozici je nezbytná. V každodenním styku dochází mezi manažerem a jeho kolegy podřízenými i nadřízenými k aktivní výměně informací. Cílem manažera by mělo být udržovat tuto komunikaci efektní a jasnou. Tohoto cíle lze dosáhnout důkladnou přípravou na každé jednání, což obnáší podrobnou analýzu plánovaného obsahu jednání a hledání všech možných alternativ, jakými se může jednání ubírat. Analýza by měla být doprovázena přípravou vhodné prezentace s patřičným nácvikem vlastního prezentování. Nutnost prezentovat své názory před kolegy, případně širším publikem bývá doprovázeno zpočátku velkou nervozitou a trémou. S trémou je však třeba naučit se pracovat a vhodnou přípravou nacvičit techniky, které trému dokáží usměrnit do přijatelné (a přínosné podoby). Nejenom obsahová příprava (promyšlení toho, o čem se bude na jednání či prezentaci mluvit a jaké prostředky k prezentaci budou použity) je před jednáním důležité, stejně tak důležitá je i příprava formy komunikace, tzn. jakým způsobem bude komunikováno. Jedině analýza vlastních komunikačních dovedností a jejich následný trénink může úspěšně završit snahu budoucích manažerů na kvalitní a efektivní komunikaci se svým okolím. 4.3 Kancelář manažerovo útočiště Kancelář či pracovna jsou pro manažera stěžejním místem, ve kterém vykonává své klíčové aktivity a kde by mu práce měla přinášet radost. Nemělo by ho zde nic rozptylovat a měl by být obklopen pouze věcmi potřebnými k práci. Praxe je však mnohdy jiná a manažeři jsou doslova zavaleni stohy dokumentů a jejich stůl nejde pod nepřeberným množstvím věcí téměř najít. V takovémto prostředí ovládaném teorií chaosu tak dříve či později dojde k tomu, že některý důležitý úkol nebude včas a správně splněn [1]. Řešení vedoucí k zamezení vzniku plného stolu je poměrně jednoduché musí být zaveden systém. Systematické zpracování informací (a nezáleží na tom, zda jde o informace v elektronické verzi maily, soubory, atp., nebo o informace na konvenčním médiu) a jejich včasné a přesné archivování dokáže zamezit tomu, že se budou opakovaně řešit již vyřešené úkoly anebo že dojde k opomenutí důležitého úkolu v důsledku jeho včasného neobjevení. 5 Závěr Autoři knihu pojali skutečně jako praktický návod pro manažery. V knize nejsou obsaženy rozsáhlé úvahy o tom, jaké vlastnosti a proč by měl správný manažer mít, ale tuto skutečnost pouze stroze konstatuje a přímo přechází k návodům, jak dané vlastnosti rozvinout. Postupy rozvoje jednotlivých dovedností jsou psány jasným a stručným, téměř technokratickým stylem a jsou doplněny řadou tabulek a ilustrací, které zvyšují přehlednost a jasnost probíraného materiálu. Byť jde o knihu napsanou v roce 2002 a některá dílčí tvrzení mohou být z důvodu technického pokroku překonána, lze ji i nyní doporučit jako čtivý a velmi přínosný materiál pro začínající 5

6 manažery, či obecně pracovníky, jejichž hlavní pracovní náplní je komunikace a spolupráce s lidmi. Tato kniha by měla být i důležitým zdrojem informací pro studenty univerzit, protože u nich je předpoklad růstu do pracovních pozic, kde budou spolupracovat s lidmi a dosáhnou i manažerských postů. Bohužel totiž stále platí fakt, který konstatovali autoři publikace v úvodu knihy: Sebeřízení je klíčovou kompetencí, kterou ovládá jen málokdo. Není se vlastně čemu divit, protože takřka žádná škola, včetně univerzit, ji soustavně a systematicky nevyučují. SEZNAM LITERATURY [1] Bischof, A., Bischof, K.: Aktivní sebeřízení. Praha: Grada Publishing, ISBN