TALENT MANAGEMENT V PODNICÍCH V ČESKÉ REPUBLICE

Transkript

1 STUDIA OECONOMICA Vědecké monografie Slezské univerzity v Opavě Obchodně podnikatelské fakulty v Karviné TALENT MANAGEMENT V PODNICÍCH V ČESKÉ REPUBLICE Štefan Hečko Karviná

2 Obor: AE Řízení, správa a administrativa Klíčová slova: talent, talent management, získávání talentů, vedení talentů, hodnocení talentů, vzdělávání a rozvoj talentů, motivace talentů, retence talentů, metodika, výzkum Anotace: Publikace se zabývá problematikou talent managementu. Jejím cílem je navrhnout ucelenou metodiku práce s talentovanými pracovníky uplatnitelnou v podnicích v České republice. V první kapitole je vymezen cíl a předmět zkoumání a jsou zde popsány metody zpracování publikace. Druhá kapitola charakterizuje stěžejní pojmy (talent a talent management) a dále se věnuje teoretickým přístupům k talent managementu ve vybraných zemích, historickému vývoji a uplatňování této koncepce v dosavadní praxi. Třetí kapitola shrnuje postup výzkumu a obsahuje vyhodnocení autorova realizovaného výzkumu, který zjišťoval míru a způsoby využívání talent managementu v podnicích v České republice. Na základě analýzy sekundárních pramenů a realizovaného výzkumu je ve čtvrté kapitole této publikace navržena metodika talent managementu a jsou zde vymezena stěžejní doporučení pro zavedení talent managementu do podnikové praxe. Autor: Ing. Štefan Hečko, Ph.D. Recenzenti: doc. Ing. Petra Horváthová, Ph.D. prof. Ing. Josef Vodák, PhD. ISBN Redakční rada: doc. Mgr. Ing. Michal Tvrdoň, Ph.D. - předseda prof. RNDr. Jaroslav Ramík, CSc. prof. Ing. Karel Skokan, Ph.D. doc. Mgr. Petr Suchánek, Ph.D. Ing. Jarmila Šebestová, Ph.D. Ing. Pavla Vodová, Ph.D. 2

3 Obsah Úvod Cíl a předmět zkoumání a použité metody Cíl a předmět zkoumání Metodika zpracování publikace Metodika výzkumu Shrnutí první kapitoly Talent management Talentovaní zaměstnanci Přístupy k členění talentovaných zaměstnanců Pojem talent management Historický vývoj personální práce a talent managementu Historický vývoj personální práce Historický vývoj talent managementu Vybrané přístupy k talent managementu Spojené státy americké Velká Británie Střední Evropa Česká republika a Slovenská republika Uplatňování talent managementu v praxi podniků Talent management před hospodářskou krizí Talent management v období hospodářské krize Shrnutí druhé kapitoly Talent management v praxi podniků v České republice Postup výzkumu Přípravná fáze výzkumu Realizační fáze výzkumu Vyhodnocovací fáze výzkumu Vyhodnocení dotazníkového šetření Talent management v podnicích v České republice Shrnutí třetí kapitoly Návrh metodiky talent managementu a doporučení pro podnikovou praxi Strategie talent managementu Obsazování pracovních míst Řízení pracovního výkonu talentů, jejich vedení a hodnocení Rozmisťování talentů a řízení kariéry Vzdělávání a rozvoj talentů Odměňování talentů

4 4.7 Motivace/retence talentů Metodika talent managementu Doporučení pro zavádění talent managementu v podnikové praxi Shrnutí čtvrté kapitoly Závěr Summary Seznam pramenů a literatury Rejstřík Seznam tabulek Seznam obrázků Seznam použitých zkratek Seznam příloh

5 Úvod Lidé jsou náš největší kapitál. Peter F. Drucker Lidská práce zastávala v ekonomické a manažerské teorii poměrně dlouhou dobu postavení výrobního zdroje (vstupu), který nebyl nijak významně odlišován od ostatních výrobních vstupů (půda, kapitál) umožňujících produkci statků a služeb. I v reálné praxi bylo na zaměstnance nahlíženo pouze jako na zdroj, jež lze ve výrobním procesu, v případě potřeby, bez větších problémů nahradit. To prokazuje i historický vývoj řízení zaměstnanců z dob průmyslové revoluce, jehož autokratický styl nezohledňující jakékoliv potřeby pracovníka jako lidské bytosti přetrvával až do poloviny 20. století. Tyto přístupy reflektuje i vývoj managementu a samotné personální práce v uvedeném období. Až v 50. letech 20. století byly v USA započaty výzkumy, které se zabývaly sociálně-psychologickými aspekty pracovního výkonu zaměstnanců z hlediska pracovních podmínek, potřeb zaměstnanců a jejich motivace. Výsledky výzkumů, jež potvrzovaly vazbu mezi kvalitou pracovních podmínek, motivací pracovníků a pracovním výkonem, následně v praxi ověřovaly i některé podniky. Důležitost lidských zdrojů v pracovním procesu dále nabírá na intenzitě v 60. letech 20. století, kdy vznikla teorie lidského kapitálu (Becker, 1964). V průběhu 70. a 80. let 20. století dále sílí chápání důležitosti lidských zdrojů a jejich promyšleného řízení a motivování pro zvyšování konkurenceschopnosti podniků. To se odráží i v nových způsobech a metodách personální práce se zaměstnanci. Z hlediska vývojových etap personální práce je právě toto období spojováno se vznikem dnes známé koncepce řízení lidských zdrojů. Druhá polovina 80. let a 90. léta 20. století jsou pro praktický i teoretický management charakteristická vznikem a uplatňováním mnoha nových přístupů (např. učící se organizace, reengineering, knowledge management, řízení podle kompetencí, etika v podnikání aj.), které výrazně ovlivňovaly i chápání a způsoby řízení lidských zdrojů v podnicích. Mnoho autorů odborných publikací z tohoto období a období následujícího čím dál více zdůrazňuje význam lidských zdrojů a nutnost kultivace lidského kapitálu pro zefektivňování činností v podnicích a pro zvyšování konkurenceschopnosti těchto podniků ve stále se zostřující konkurenci globalizujícího se světa. V současnosti jsou lidské zdroje v organizacích označovány za nejdůležitější zdroj, nejdůležitější aktivum, které společnosti mají, a právě na kvalitě lidských zdrojů závisí úspěch jednotlivých hráčů na trhu, neboť jsou to výhradně lidé, kteří uvádí do pohybu ostatní zdroje podniku (finanční, výrobní, informační aj.). Vývoj na trhu práce od 90. let 20. století ovšem v ekonomicky vyspělých zemích nekoresponduje se stále se zvyšujícími požadavky (poptávkou) na kvalitní, kvalifikovanou pracovní sílu. Nedostatek skutečně kvalifikovaných a nadaných lidí s inovativním myšlením, kteří jsou bezpochyby výraznou konkurenční výhodou každého podniku, který je zaměstnává, vedl v USA na konci 90. let 20. století k vytvoření nové koncepce (způsobu) řízení lidských zdrojů zaměřené na získávání, vedení, rozvíjení a udržení si talentovaných zaměstnanců. Tato koncepce byla pojmenována talent management. Problémy trhu práce spojené s nedostatkem adekvátně kvalifikované pracovní síly způsobené mnoha příčinami (např. nízký přírůstek obyvatel, neodpovídající kvalifikace pracovníků a stále rostoucí firmy, které potřebují více a více zaměstnanců) se v uvedeném období projevily také v Evropě a projevují se až do současnosti. Tuto skutečnost potvrzuje studie společnosti Deloitte (2008), která uvádí, že problémy se zajištěním kvalifikované pracovní síly a talentovaných lidí, přetrvávají a budou se dále prohlubovat. Zmiňovaná studie odhaduje, že během následujících 40 let se vlivem stárnutí populace, odlivu mozků a změn pracovních a životních potřeb lidí sníží počet talentů v národních ekonomikách o 13 %. To 4

6 povede k růstu konkurence na trhu talentů. Společnosti, které se těmto změnám nepřizpůsobí, tzn. nezavedou talent management jako komplexní přístup do procesů řízení lidských zdrojů, nezaměří se na všechny zaměstnance podniku, kteří mají potenciál se dále rozvíjet, mohou na globalizovaných trzích ztratit jednu z velmi významných konkurenčních výhod. Jejich talentovaní zaměstnanci pak budou přecházet do společností, které budou schopny využít jejich kvalifikaci a schopnosti. Z výše uvedených důvodů je nezbytné, aby se podniky, chtějí-li obstát v tvrdém konkurenčním prostředí, orientovaly v rámci řízení lidských zdrojů specifickým způsobem právě na talentované pracovníky, tedy na ty, kteří jsou pro podnik nejdůležitější přidanou hodnotou. Předkládaná publikace se zabývá problematikou uplatňování talent managementu v podnicích v České republice, kde je talent management opravdovým nováčkem, a to jak na poli praktickém, tak teoretickém. V praxi se talent managementu věnuje jen velmi málo podniků, což potvrzují mnohé výzkumy nejen ze střední Evropy (blíže viz kapitola 2.5 Uplatňování talent managementu v praxi podniků). Co se týče odborných publikací a článků pojednávajících o teorii talent managementu, tak ani zde není situace o mnoho lepší. O talent managementu je sice napsáno mnoho odborných článků, někteří autoři (např. Hroník, 2007; Kociánová, 2010; Koubek, 2007; Vodák, Kucharčíková, 2011) se o problematice zmiňují alespoň na několika stranách svých odborných knih, ale ucelená monografická publikace o talent managementu je v České republice v podstatě pouze jedna. Neuplatňování uceleného systému talent managementu v praxi českých podniků a poměrně chudá česky psaná teoretická základna zabývající se touto problematikou, byly hlavním důvodem pro napsání této monografie, která je publikačním výstupem doktorského studia autora, v rámci něhož se intenzivně věnoval problematice řízení lidských zdrojů a především oblasti talent managementu. Cílem publikace je navrhnout ucelenou metodiku talent managementu uplatnitelnou v podnicích v České republice. Pro naplnění uvedeného cíle je nezbytné vymezit a porovnat hlavní teoretické a metodické přístupy k talent managementu; zjistit, zda a v jaké míře jsou v podnicích v České republice uplatňovány přístupy k talent managementu; stanovit, jakými způsoby, metodami a nástroji tyto podniky identifikují, získávají, motivují a pečují o rozvoj talentovaných pracovníků a identifikovat specifické potřeby rozvoje talentovaných pracovníků. Ke splnění těchto dílčích cílů a hlavního cíle práce bude využito několik výzkumných metod. Jedná se zejména o tyto metody: analýza sekundárních zdrojů, historická metoda, komparace, abstrakce, metoda dotazování, statistické metody, metoda analogie a syntézy (metodám zpracování publikace je věnována podkapitola 1.2). V úvodní části předkládané monografie je nejdříve stanoven cíl a předmět zkoumání a jsou vytýčeny metody zpracování publikace. Dále jsou vymezeny základní pojmy, které jsou stěžejní pro porozumění předmětné problematice. Jedná se především o pojmy talent a talent management, k jejímž vymezení z více úhlů pohledu využívá autor domácí a zahraniční literaturu, odborné články a vědecké studie. Z hlediska koncepce talent managementu jsou v práci popsány hlavní přístupy členění talentovaných zaměstnanců a je vymezena pozice talent managementu v rámci systému řízení lidských zdrojů. Dále je popsán historický vývoj jak personální práce, tak samotné koncepce talent managementu. Poté se publikace věnuje vybraným přístupům k talent managementu ve Spojených státech amerických, Velké Británii a ve střední Evropě (konkrétně v České republice a Slovenské republice). Monografie také shrnuje vybrané výsledky realizovaných výzkumů o praktickém uplatňování talent managementu v podnicích jak ve světě, tak u nás či na Slovensku. Vlastnímu výzkumu je v publikaci věnována samostatná kapitola. Nejprve je vymezen postup výzkumu, kde jsou popsány jednotlivé fáze výzkumu (přípravná, realizační a vyhodnocovací). Dále jsou pomocí příslušných metod (především analýza, komparace a statistické metody) vyhodnoceny zjištěné 5

7 výsledky realizovaného dotazníkového šetření Talent management v podnicích v České republice. Na základě teoretických poznatků a realizovaného výzkumu je dále v předkládané publikaci navržena metodika talent managementu, která je uplatnitelná v podnicích v České republice. V rámci dílčích bloků navrhované metodiky jsou zdůrazněny a graficky znázorněny stěžejní personální činnosti, které musí být v podniku realizovány, aby systém talent managementu efektivně fungoval. Propojením těchto bloků talent managementu, je následně vytvořena ucelená metodika systému řízení talentů, včetně grafického schématu. V poslední části monografie jsou vytýčeny stěžejní doporučení pro zavedení talent managementu v podnikové praxi. 6

8 1 Cíl a předmět zkoumání a použité metody Tato publikace se zabývá využitím koncepce talent managementu v podnicích v České republice (tuzemských i zahraničních), a to s důrazem na získávání, rozvoj a stabilizaci talentů v podniku. Talent management je v oblasti řízení lidských zdrojů bezpochyby aktuálním tématem pro mnohé podniky a autory odborných publikací a článků z celého světa. Jak ovšem poukazují odborné texty a vědecké studie (blíže viz kapitola 2.5 Uplatňování talent managementu v praxi podniků), tak v rámci střední Evropy, včetně České republiky, je v podnikatelské praxi ještě co dohánět. Stejně tak uceleně popsaných teorií talent managementu v českých či slovenských odborných publikacích nalezneme velmi málo. Z tohoto důvodu se autor rozhodl věnovat této problematice. Při zpracovávání publikace autor metodicky postupoval následovně. V první kapitole je nejprve vymezen cíl a předmět zkoumání. Dále jsou popsány vědecké metody, které autor při zpracovávání monografie použil. Z terminologického hlediska jsou také vymezeny základní pojmy, jejichž objasnění (vyjasnění) je pro potřeby pochopení problematiky nezbytné. Druhá kapitola monografie vychází ze studia sekundárních zdrojů z několika, s problematikou souvisejících, oborů (management, řízení lidských zdrojů, ekonomie, psychologie, sociologie aj.). Jedná se především o domácí a zahraniční odborné publikace a články, výzkumné zprávy a případové studie. V úvodu této kapitoly jsou nejdříve podrobně vymezeny pojmy talent a talent management, a to z hlediska různých přístupů a názorových linií odborníků, jak z praxe firemního prostředí, tak z akademické sféry. Dále je zde popsán historický vývoj personální práce a samotného talent managementu. Vývojem personální práce, tj. od personální administrativy až po současné nejnovější trendy v řízení lidských zdrojů 1, se autor zabývá z toho důvodu, neboť tento vývoj je názorovým východiskem pro vznik, resp. uplatňování přístupů talent managementu. V další části kapitoly jsou představeny vybrané domácí a zahraniční přístupy k talent managementu a práci s talentovanými lidmi. Závěr druhé kapitoly shrnuje současný stav v oblasti praktického uplatňování talent managementu ve firmách, a to s důrazem na situaci v České republice. Tato podkapitola vychází z výsledků realizovaných výzkumů a případových studií. Výzkumnou část publikace tvoří její třetí kapitola. Je zde představen postup výzkumu a následně se autor věnuje realizovanému empirickému šetření, jež je východiskem pro naplnění cílů zkoumání. Provedený výzkum byl realizován pomocí metody dotazování. Výzkumné šetření nese název Talent management v podnicích v České republice. Kapitola obsahuje analytické vyhodnocení získaných dat, k čemuž byla vyžita metoda analýzy, komparace, kvantitativního třídění a statistické metody. Čtvrtá kapitola monografie Návrh metodiky talent managementu a doporučení pro podnikovou praxi vychází z analýzy sekundárních pramenů a dat získaných empirickým výzkumem. Tato kapitola představuje autorem vytvořenou metodiku talent managementu pro podniky v České republice a přináší závěry a doporučení tuzemským podnikům. 1 V zahraničních, ale i českých odborných publikacích a článcích se pro pojem řízení lidských zdrojů často užívá také anglický ekvivalent Human Resources Management zkráceně HRM. 7

9 1.1 Cíl a předmět zkoumání Vzhledem ke skutečnosti, že talent management je v České republice podniky uplatňován jen velmi zřídka (blíže viz podkapitola 2.5.2) a i ucelené česky psané teoretické texty o tomto způsobu řízení lidských zdrojů chybí (blíže viz podkapitola 2.4.3), rozhodl se autor publikace věnovat právě této problematice. Pro účely jejího zpracování autor naformuloval výzkumnou otázku: V jaké míře a v jakých oblastech je uplatňován talent management v podnicích v České republice? Na základě uvedené výzkumné otázky byly rozpracovány okruhy otázek pro výzkum (viz dále) a stanoven cíl a dílčí cíle zkoumání. Cílem je navrhnout metodiku talent managementu uplatnitelnou v podnicích v České republice. Aby mohl být tento cíl komplexně naplněn, bude nutné nejdříve splnit čtyři níže uvedené dílčí cíle práce, a to: 1) vymezit a porovnat hlavní teoretické a metodické přístupy k talent managementu domácí a zahraniční provenience; 2) zjistit, zda a v jaké míře jsou v podnicích v České republice uplatňovány přístupy k talent managementu; 3) stanovit, jakými způsoby, metodami 2 a nástroji tyto podniky identifikují, získávají, motivují a pečují o rozvoj talentovaných pracovníků; 4) identifikovat specifické potřeby rozvoje talentovaných pracovníků. Ke splnění prvního dílčího cíle budou využity sekundární prameny, především domácí a zahraniční odborná literatura, vědecké články a výzkumné zprávy. Významné přístupy k talent managementu budou popsány, komparovány a následně budou vybrány ty, které přispějí ke splnění hlavního cíle zkoumání. Konkrétním metodám, které budou užity ke splnění hlavního cíle a dílčích cílů zkoumání, bude věnována podkapitola 1.2 Metodika zpracování publikace. Výzkum bude založen na dotazníkovém šetření, které bude východiskem pro splnění druhého, třetího a čtvrtého dílčího cíle a samozřejmě i hlavního cíle zkoumání. Šetření bude zaměřeno na míru uplatňování talent managementu v podnicích v České republice a na jeho jednotlivé prvky. Pro účely vyhodnocení získaných dat bude vyžita metoda analýzy, komparace, kvantitativního třídění a statistické metody (Chí-kvadrát test, analýza rozptylu). Pro výzkumné šetření byly na základě výše uvedené výzkumné otázky rozpracovány okruhy otázek, kterými bude mimo jiné zjišťováno, jakými způsoby, metodami či nástroji podniky v České republice: - identifikují talentované pracovníky vně i uvnitř firmy; - oslovují/ lákají tyto pracovníky; - sledují potřeby dalšího rozvoje těchto pracovníků; - vytváří podmínky pro jejich odborný rozvoj; - motivují talenty, aby z podniku neodcházeli. Výsledná zjištění budou prezentována v agregované podobě, tj. bez bližší specifikace podniků, tak i s ohledem na odvětvové zaměření podniků 3, jejich právní formu, vlastnickou 2 V této publikaci je ve spojení s realizací konkrétní personální činnosti někdy užíván pojem metoda např. metody získávání pracovníků. Autor této publikace nechápe tento pojem v uvedené souvislosti jako metodu výzkumnou, nýbrž ve významu: způsob, nástroj, opatření apod. Stejným nebo obdobným způsobem je uvedený pojem používán i v odborné literatuře s personální a manažerskou tématikou. 3 Za účelem rozdělení podniků podle odvětvového zaměření bude užita Klasifikace ekonomických činností CZ-NACE, která nahradila Odvětvovou klasifikaci ekonomických činností (OKEČ). 8

10 strukturu (domácí či zahraniční společnost) a velikost 4. Bližší specifikace podniků podle uvedených identifikačních ukazatelů může odhalit odlišné přístupy těchto podniků k talent managementu. Předmětem zkoumání jsou tedy talentovaní pracovníci v podnicích v České republice. Konkrétně půjde o analýzu způsobů vyhledávání, získávání, péče o rozvoj a udržení talentovaných pracovníků v uvedených podnicích. 1.2 Metodika zpracování publikace Metody, které budou využity pro zpracování této publikace, se váží ke stanovenému cíli a dílčím cílům zkoumání. Ke splnění prvního dílčího cíle, v rámci něhož budou v monografii vymezeny a porovnány hlavní teoretické a metodické přístupy k talent managementu v České republice a v zahraničí, budou využity sekundární zdroje, tj. domácí a zahraniční odborná literatura, odborné příspěvky, vědecké studie a výzkumné zprávy se zaměřením hlavně na problematiku managementu, řízení lidských zdrojů, personalistiky, ale také na související oblasti psychologie práce, sociologie organizace a podnikové ekonomiky. V souvislosti s výše uvedeným bude nejdříve užita historická metoda, pomocí níž bude sledována a popsána geneze jednotlivých teoretických a metodických přístupů talent managementu. Jednotlivé přístupy budou analyzovány (myšlenkové rozložení těchto přístupů na dílčí části a jejich další zkoumání) a porovnány mezi sebou. Bude tedy využito metody analýzy a komparace. Výsledkem této analýzy bude kritická rešerše, tj. bude provedena kritická analýza. Komparace jednotlivých informací umožní objevit rozdíly v přístupech k určitým problémům. Pomocí metody abstrakce, která spočívá v myšlenkovém odhlédnutí od méně podstatných či ve výzkumu nezohledňovaných vlastností, jevů, procesů a vztahů mezi nimi (Malátek, 2004, s. 94), dojde následně k redukci pro tuto publikaci méně podstatných přístupů a znaků v jednotlivých pojetích talent managementu a budou uvažovány pouze ty přístupy a jejich znaky, které pomohou ke splnění dalších dílčích cílů a hlavního cíle zkoumání. K naplnění zbylých dílčích cílů a částečně i hlavního cíle bude realizován vlastní výzkum. V rámci tohoto výzkumu budou empirickou metodou získána primární data, která budou následně analyzována, vyhodnocena a tato vyhodnocení budou syntetizována do komplexních výsledků zjištění (závěrů). K získání primárních dat bude využita metoda dotazování, konkrétně pak technika dotazníku. Z důvodů početního a územního rozsahu výběrového vzorku bude využito elektronického dotazování, tzv. CAWI (Computer Assisted Web Interviewing), které je charakteristické mnoha výhodami (nízká finanční a časová náročnost, jednodušší zpracování dat, adresnost) 5. Objektem zkoumání budou v rámci dotazníkového šetření Talent management v podnicích v České republice podniky v České republice, které představují základní soubor výzkumu. Vzorek oslovených podniků (výběrový soubor) nebude volen podle určitých kritérií (velikost, odvětví činnosti), neboť sledování všech podniků ve výběrovém souboru může poskytnout odlišné pohledy na talent management a práci s talenty (odlišně bude zřejmě pracovat s talenty pobočka nadnárodní firmy 4 Pro určení velikosti podniku se bude vycházet z evropské klasifikace podniků, v níž jsou podle počtu zaměstnanců vymezeny mikropodniky (0 9 zaměstnanců), malé podniky (10 49 zaměstnanců), střední podniky ( zaměstnanců) a velké podniky (250 a více zaměstnanců). 5 Blíže viz Kozel (2006, s. 144). 9

11 s tisíci zaměstnanci a tuzemský středně velký podnik s devadesáti zaměstnanci). Z výběrového souboru by z hlediska talent managementu bylo možné uvažovat o vyloučení mikropodniků, příp. malých podniků, u nichž lze předpokládat, že jejich možnosti práce s talenty jsou značně omezené (finanční omezení, ploché organizační struktury apod.). Nicméně z pohledu náročnosti tohoto vyloučení vzhledem ke způsobu distribuce dotazníků (viz dále), nebudou tyto podniky z výběrového vzorku vyjmuty. Dotazník bude podnikům distribuován prostřednictvím sítě internet ( ová komunikace, elektronický dotazník na internetu). Bližším informacím o postupech výzkumného šetření je věnována podkapitola Metodika výzkumu. Získaná primární data budou po utřídění a transformaci do vyhodnotitelné podoby analyzována. K tomuto účelu budou využity především statistické metody a postupy. Kromě hodnocení základních statistických veličin (rozdělení četností, průměr apod.) bude využito kvantitativního třídění prvního a druhého stupně. Pro zkoumání vzájemných závislostí mezi sledovanými znaky (např. vztah velikosti podniku k uplatňování talent managementu v podniku) bude využito Analýzy rozptylu a Testu dobré shody (Chí-kvadrát test). Třídění statistických dat a užití statistických metod bude prakticky provedeno pomocí tabulkového editoru MS Excel a statistického programu SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). Zjištěné výsledky budou pomocí metody syntézy, která je založena na skládání jednotlivých relevantních částí výzkumného problému do celku a popisu hlavních organizačních principů, jimiž se tento celek řídí v závislosti na jeho částech (Hendl, 2005, s. 35), sjednoceny v ucelený blok a popsány v této publikaci. Tato zjištění budou také komparována s poznatky ze sekundárních zdrojů (metoda komparace). Těmito metodami bude naplněn druhý, třetí a čtvrtý dílčí cíl zkoumání. Hlavního cíle bude dosaženo využitím získaných poznatků při plnění všech stanovených dílčích cílů. Východiskem pro splnění hlavního cíle, tj. navržení metodiky talent managementu uplatnitelné v podnicích v České republice, budou využity sekundární prameny, které budou podrobeny historické metodě, analýze, komparaci a syntéze. Dále budou užita primární data z dotazníkového šetření. Data z vyplněných dotazníků, která se týkají tohoto cíle, budou setříděna, pomocí statistických metod analyzována, vyhodnocena a komparována s informacemi ze sekundárních zdrojů. Východiskem pro návrh zmíněné metodiky budou kromě výše uvedeného také metody analogie, syntéza a indukce. Pomocí analogie budou vybrány podobnosti z již známých přístupů (sekundární zdroje) řízení a rozvoje pracovníků, které se mohou uplatnit i v oblasti práce s talenty. Indukcí budou vyvozeny závěry z realizovaného výzkumu dojde k tzv. generalizaci pozorovaných výsledků. Následné užití syntézy umožní agregovat veškerá teoretická a empirická poznání do ucelené koncepce, resp. metodiky talent managementu uplatnitelné v podnicích v České republice. Tím bude naplněn hlavní cíl zkoumání Metodika výzkumu Tato podkapitola popisuje statistické metody, které autor využil pro vyhodnocení vlastního výzkumného šetření Talent management v podnicích v České republice. Použité statistické metody Z hlediska použitých statistických metod při analýze výsledků výzkumného šetření bude využito hodnocení základních statistických veličin (rozdělení četností, průměry) a kvantitativní třídění prvního a druhého stupně. Pro zkoumání vzájemných závislostí mezi sledovanými znaky (např. vztah velikosti podniku k uplatňování talent managementu v podniku) bude použita Analýzy rozptylu a Test dobré shody (Chí-kvadrát test). Třídění 10

12 statistických dat a užití statistických metod bude prakticky provedeno pomocí tabulkového editoru MS Excel a statistického programu SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). Rozdělení četností slouží k uspořádání statistických dat podle číselného (kvantitativního) znaku a udává počet (tzv. absolutní četnost) nebo procento (tzv. relativní četnost) statistických dat v datové matici. Pro grafické vyjádření intervalového rozdělení četností se používá tzv. histogram četností (Souček, 2006, s ). Jako příklad rozdělení četností lze uvést početní či procentuální zastoupení odpovědí respondentů dotazníkového šetření na formulovanou otázku. Rozdělení četností je při vyhodnocování výzkumu v této publikaci využito u všech otázek dotazníkového šetření a ve většině případů je také doplněno histogramem četnosti (grafem). Průměr, resp. aritmetický průměr udává průměrnou číselnou hodnotu z alespoň dvou kvantitativně vyjádřených dat (čísel). Vypočte se jako součet (Σ) všech případů (xi) dělený jejich počtem (n): " (Malátek, 2004, s. 76). Aritmetický průměr bude při vyhodnocování výsledků dotazníkového šetření v této publikaci použit například u otázek, kde měli respondenti pomocí číselné škály uvádět, na kolik dané tvrzení (např. využívání některých metod získávání pracovníků) odpovídá postupům v jejich podniku aritmetický průměr pak umožnil seřadit jednotlivá tvrzení podle odpovědí respondentů od nejvíce používaných postupů k nejméně používaným. Kvantitativním tříděním rozumíme rozdělení jednotek souboru do skupin tak, aby vynikly charakteristické vlastnosti zkoumaných jevů. Provádíme-li třídění podle obměn jednoho statistického znaku, mluvíme o třídění prvního stupně. Třídění podle dvou statistických znaků najednou označujeme jako třídění druhého stupně (Souček, 2006, s. 12). Třídění prvního stupně tedy znamená pouhý výčet četností (výskytu) určité veličiny (Kozel et al., 2006, s. 91) příkladem může být tabulka s rozdělením absolutních četností odpovědí na konkrétní otázku. Pro zjišťování vztahů a závislostí má velký význam třídění druhého stupně, kde hledáme respondenty, kteří se vyznačují dvěma vlastnostmi najednou - např. pohlaví a kladná odpověď na danou otázku (Kozel et al., 2006, s. 91). Kvantitativního třídění prvního stupně bude v rámci vyhodnocování dotazníkového šetření využito u všech otázek, neboť při analýze odpovědí na jednotlivé otázky bude vždy uvedena absolutní či relativní četnost odpovědí respondentů. Kvantitativního třídění druhého stupně bude při vyhodnocování využito například při posuzování vztahu mezi vybranými identifikačními ukazateli podniku (počet let na trhu, počet zaměstnanců aj.) a frekvencí posuzování rozvojových potřeb talentů. Pro posuzování statistické závislosti mezi dvěma kvantitativními znaky (např. věk, počet zaměstnanců) nebo jedním kvantitativním (např. doba působení podniku na trhu) a jedním kvalitativním (např. úroveň strategického řízení podniku) znakem se používá Analýza rozptylu (ANOVA). Analýza rozptylu zkoumá závislost intervalové či poměrové proměnné X na nominální proměnné A, která má aspoň dvě varianty. Proměnná A se nazývá faktor a její hodnoty se nazývají varianty úrovně faktoru. Závislost X na A se projeví tím, že existuje statisticky významný rozdíl v průměrech proměnné X v náhodných výběrech, které vznikly tříděním podle úrovně faktoru A. Podstata metody ANOVA spočívá v tom, že celkový rozptyl sledované proměnné X se rozloží na rozptyl uvnitř jednotlivých výběrů a na rozptyl mezi výběry. Pokud je rozptyl mezi výběry velký, svědčí to o významném vlivu faktoru A. Příkladem využití analýzy rozptylu může být zkoumání toho, zda způsob dopravy do zaměstnání (faktor A) má vliv na dobu strávenou cestováním (proměnná X) (Budíková, Králová, Maroš, 2010, s. 181). Posouzení závislosti proměnné X na nominální proměnné 11

13 A pomocí analýzy rozptylu se provádí pomocí tzv. F-testu. Nejdříve je potřeba spočítat podíl rozptylu mezi průměry skupin proměnné A a rozptylu uvnitř těchto skupin (tento podíl se nazývá testové kritérium F), a výsledek porovnat s kritickou hodnotou F pro příslušnou hladinu významnosti a hodnotu stupňů volnosti. Je-li vypočtené testové kritérium F větší než kritická hodnota F, pak je proměnná X závislá na nominální proměnné A. Posouzení závislosti uvedených proměnných zahrnuje několik výpočtů - je potřeba vypočítat tzv. součty čtverců uvnitř skupin, součty čtverců mezi skupinami a celkový součet čtverců, dále se spočítá rozptyl mezi skupinami (podíl součtu čtverců mezi skupinami a příslušnou hodnotou stupně volnosti) a rozptyl uvnitř skupin (podíl součtu čtverců uvnitř skupin a příslušnou hodnotou stupně volnosti), podíl dvou uvedených rozptylů pak představuje, jak bylo již výše uvedeno, testové kritérium F, které se porovnává s kritickou hodnotou F. 6 Protože je celý výpočet při větším počtu dat poměrně náročný, využívá se k tomuto účelu příslušná statistická funkce v tabulkovém editoru MS Excel (Analýza rozptylu jednofaktorová 7 ) nebo statistické programy (např. SPSS, STATISTICA, STATGRAPHICS aj.). Pro vyhodnocování závislostí mezi vybranými otázkami dotazníkového šetření v této monografii pomocí analýzy rozptylu bude využita funkce OneWay ANOVA ve statistickém programu SPSS 8. V SPSS se pro posouzení závislosti sledovaných proměnných pomocí analýzy rozptylu nastaví pouze otázky (proměnné) k posouzení a SPSS pomocí výpočtů připraví výstup (viz níže uvedený obrázek), jehož výsledky uživatel pouze vyhodnotí. Obr. 1: Ilustrační výstup z SPSS: analýza rozptylu Zdroj: SPSS (data z dotazníkového šetření) Vyhodnocení výstupu analýzy z SPSS se následně provádí tak, že se porovná hodnota signifikance (dále v textu pouze Sig. ) se stanovenou hladinou významnosti (v tomto případě α = 0,05). Je-li hodnota Sig. nižší než α, což je případ výše uvedeného výstupu, pak je proměnná X závislá na nominální proměnné A. Je-li hodnota Sig. větší, pak mezi proměnnými na základě F-testu neexistuje statistická závislost. Pro posuzování statistické závislosti mezi dvěma kvalitativními znaky (např. právní forma podniku vs. úroveň strategického řízení podniku) lze použít Test dobré shody, neboli Chí-kvadrát test. Testem chí-kvadrát se vypočítává statistická významnost míry odlišnosti skutečných výsledků četnosti od očekávaných na základě náhodnosti. Celý test zahrnuje několik kroků. Prvním krokem je formulace nulové hypotézy (H0), k ní formulujeme tzv. 6 Blíže k postupu výpočtu viz Chráska (2007, s ). 7 Funkce Analýza rozptylu jednofaktorová se v MS Excel nachází v nabídce: Nástroje - Analýza dat. 8 Funkce OneWay ANOVA je v SPSS dostupná v nabídce: Analyse Compare meanced. 12

14 alternativní hypotézu (H1). Nulová hypotéza předpokládá, že mezi zkoumanými jevy neexistuje přímý vztah, naopak, alternativní hypotéza je domněnka, že mezi proměnnými je významný vztah (závislost). Pro výpočet je dále nezbytné stanovit hladinu významnosti, která udává pravděpodobnost (riziko), že neoprávněně odmítneme nulovou hypotézu. Ve společenských vědách se nejčastěji užívá hladina významnosti 5 % (α = 0,05). Poté je potřeba vypočítat testové kritérium, které se následně porovnává s kritickou hodnotou testových kritérií (kritické hodnoty lze nalézt ve statistických tabulkách pro určité hladiny významnosti). Je-li absolutní hodnota vypočteného testového kritéria větší nebo rovna kritické hodnotě, pak zamítáme H0 a přijímáme H1, neboli mezi sledovanými jevy existuje statisticky významná (signifikantní) závislost. V opačném případě, kdy je absolutní hodnota vypočteného testového kritéria menší než kritická hodnota, pak přijímáme H0, což znamená, že výsledek výzkumu není statisticky významný, neboli mezi sledovanými jevy neexistuje závislost (Malátek, 2004, s ). Protože je ruční výpočet Chí-kvadrát testu pomocí matematických vzorců při větším počtu dat poměrně náročný 9, využívá se k tomuto účelu příslušná statistická funkce v MS Excel (CHITEST 10 ) nebo statistické programy (např. SPSS, STATISTICA, STATGRAPHICS aj.). Pro vyhodnocování závislostí mezi vybranými otázkami realizovaného dotazníkového šetření pomocí Testu dobré shody bude využita funkce Chi - square ve statistickém programu SPSS 11, ve kterém se opět pouze nastaví otázky (proměnné) k posouzení a SPSS pomocí výpočtů připraví výstup (viz následující obrázek), jehož výsledky je potřeba následně vyhodnotit. Obr. 2: Ilustrační výstup z SPSS: Chí kvadrát test Zdroj: SPSS (data z dotazníkového šetření) Vyhodnocení výsledků Chí-kvadrát testu z SPSS se provádí tak, že se porovná Pearsonova oboustranná asymptotická hodnota signifikance, neboli asymptotická významnost (Asymp. Sig.) se stanovenou hladinou významnosti (α). Je-li asymptotická významnost nižší než stanovená hladina významnosti, což je případ výše uvedeného výstupu (Asymp. Sig. = 0,044; α = 0,05; Asymp. Sig. < α), tak se zamítá nulová hypotéza a mezi zkoumanými jevy existuje závislost. V případě, že je asymptotická významnost vyšší než stanovená hladina významnosti, pak se přijme nulová hypotéza a mezi zkoumanými jevy neexistuje závislost. 9 Kompletní postup výpočtu, včetně vzorců, viz Budíková, Králová, Maroš (2010, s ). 10 Funkce CHITEST je součástí statistických funkcí MS Excel. 11 Funkce Chi - square je v SPSS dostupná pod záložkou Statistics v nabídce Analyse Descriptive Statistics Crosstabs. 13

15 Závislost mezi odpověďmi na vybrané otázky dotazníkového šetření pomocí Analýzy rozptylu a Chí-kvadrát testu bude v interpretační části monografie vždy vyhodnocena podle postupu, který je uveden v předchozím textu. 1.3 Shrnutí první kapitoly V úvodní části první kapitoly autor publikace stanovil cíl a předmět zkoumání v oblasti uplatňování talent managementu v podnicích v České republice. Dále byla sepsána metodika zpracování samotné publikace - byly vymezeny metody, které byly použity při zpracovávání publikace. V samostatné podkapitole byla následně popsána metodika výzkumného šetření, které autor realizoval v letech 2012 až Nejdříve byly popsány metody využité při realizaci a vyhodnocování vlastního výzkumu, přičemž důraz byl kladen na obeznámení použitých statistických postupů a metod a na způsob jejich praktického využití v této monografii (vyhodnocení a interpretace výsledků). Následující kapitola se bude již konkrétněji zabývat problematikou talent managementu. Bude v ní definován pojem talent a talent management, bude popsán historický vývoj personální práce a talent managementu, představeny budou také přístupy k talent managementu ve vybraných zemích a v poslední části druhé kapitoly bude poukázáno na to, v jakém rozsahu je talent management uplatňován v podnikatelské praxi. 14

16 2 Talent management Cílem strategie firmy a potažmo i personálního managementu je dosáhnout takového stavu, aby všichni zaměstnanci byli ztotožněni s cíli firmy a uvědomovali si důležitost vlastního podílu na jejich realizaci (Hečko, 2009a, s. 3). Zaměstnanci, kteří souhlasí s vytýčenými podnikovými cíly, jsou motivováni k jejich naplňování, a mají potenciál k tomu, aby byli svou činností přidanou hodnotou k jejich dosažení, jsou tím nejcennějším aktivem, které podnik má. Lidský kapitál, jehož jsou tito zaměstnanci nositeli, je ovšem potřeba kultivovat. Z hlediska budoucí úspěšnosti, perspektivy a rozvoje podniku je důležitá kvalita a rozvoj především těch aspektů lidského kapitálu, které, pokud jsou efektivně využívány, pomáhají podniku jít kupředu. V budoucnu se do popředí dostanou ty podniky, které v maximální možné míře využijí schopnost vyhledávání a rozvoje lidského kapitálu potřebného k získání konkurenční výhody (Vodák, Kucharčíková, 2011, s ). Zmíněnou konkurenční výhodou může být v rámci podnikového řízení lidských zdrojů důsledná orientace na identifikaci a rozvoj talentovaných pracovníků. Základním cílem strategicky orientovaného řízení lidí ve firmě by mělo být získávání, stabilizace, rozvoj a udržení vysoce výkonných, to je zároveň angažovaných a loajálních zaměstnanců, kteří v různé míře dokáží propojit své profesní nebo i osobní cíle s cíli firmy (Tureckiová, 2004, s. 51). 2.1 Talentovaní zaměstnanci Hroník (2007) charakterizuje talent kritériem výkonnosti, respektu a perspektivy. Talent je tedy respektovaný pracovník s vysokou výkonností a perspektivou tuto výkonnost využívat a dále zvyšovat. Podnikoví manažeři si pod talentem obvykle představují: - zaměstnance s potenciálem; - zaměstnance s vysokou výkonností; - zaměstnance určené na budoucí klíčové pozice. Za talent je tedy zpravidla považován zaměstnanec dosahující vysokého výkonu a zároveň prokazující potenciál do budoucna. To může například znamenat, že pracuje s nadstandardní výkonností, svým chováním jde ostatním vzorem, disponuje potenciálem ke zvládnutí náročnější funkce či práce, má jednoznačné předpoklady k efektivní komunikaci s lidmi, dokáže naplnit i to, co od něj nebylo očekáváno, a projevuje zájem o podnik a lidi v něm (Vodák, Kucharčíková, 2011, s ). Talent je jednotlivec, který podává jak vysoký výkon, tak projevuje velký potenciál (Horváthová, 2011, s. 26). Michaels 12 et al. definují talent jako sumu schopností člověka jeho nebo její nadání, dovednosti, znalosti, zkušenosti, inteligenci, úsudek, postoje, charakter, průbojnost, schopnost učit se a růst (Hatum, 2010, s. 10). Praktickým příkladem vymezení pojmu talent jako osoby s vysokým potenciálem může být vymezení společnosti ArcelorMittal Ostrava, která v roce 2011 v rámci programu Výzva vyhledávala talentované pracovníky mezi dělníky a operátory. Dle zavedeného systému hodnocení bylo osob s vysokým potenciálem pouze necelých 5 % dělnické populace, fakticky to ale znamenalo 285 zaměstnanců z více jak dělníků. V tomto talent poolu 13 byli zaměstnanci rozděleni na tři kategorie: A - špičkoví talenti s potenciálem vést lidi, B - talenti specialisté, C - osoby v současné době bez potenciálu růstu 12 E. Michaels je jedním z autorů stěžejní knihy o talent managementu Válka o talenty (The War for Talent). 13 Jedná se o zásobu talentovaných pracovníků a pracovníků s potenciálem dalšího rozvoje. V česky psané odborné literatuře se užívá spojení banka talentů. 15

17 (Muroňová, 2012, s. 43). Takto může být talent charakterizován v tzv. užším pojetí. Na talent lze ovšem nahlížet v tzv. širším pojetí nejen jako na zaměstnaneckou elitu podniku, která vyčnívá svými dovednostmi, schopnostmi či výkonností. Talent může být, kromě výše uvedeného, také člověk, který má potenciál klíčové (důležité) znalosti, dovednosti a schopnosti získat a následně je využít ke zvýšení vlastní či podnikové výkonnosti. Talent je někdo, kdo něco umí a kdo má šanci postoupit někam výše (Muroňová, 2012, s. 43). Talent představují všichni zaměstnanci v organizaci, kteří se mohou výrazně odlišit v úrovni znalostí, dovedností a schopností (Vaiman, Vance, 2008, s. 3 4). Každý člověk v organizaci má talent, i když někteří jej mají více než jiní (Armstrong, 2007, s. 327). V návaznosti na užší a širší vymezení pojmu talent pak existují (mohou být odlišovány) dva přístupy k talent managementu. Užší pojetí práce s talenty se např. podle Hroníka (2007) dotýká, s ohledem na typ organizace, maximálně 20 % zaměstnanců firmy, kteří ve svých činnostech excelují. Širší koncepce talent managementu pak kalkuluje až se 70 % zaměstnanců. Z hlediska očekávaného demografického vývoje nejen ve střední Evropě, je nutné vyhledávat talenty nejen mezi mladými lidmi, kterých bude, jak uvádí Kociánová (2012), stále méně, ale v rámci tzv. age managementu 14 bude nezbytné počítat se všemi věkovými kategoriemi pracovníků. Zajištění kvalitních pracovníků v organizaci vyžaduje maximálně využívat potenciál stávajících pracovníků všech věkových skupin (Kociánová, 2012, s. 116). Autor této monografie chápe talent (talentovaného pracovníka) v tzv. užším pojetí jako pracovníka, který podává stabilně nadprůměrný výkon a má potenciál se dále rozvíjet. Parametr působení na klíčových pozicích, který bývá především v rámci praktické realizace talent managementu jedním z hlavních kritérií pro označení talentů, nepovažuje autor za zcela objektivně významný, neboť v podnicích mohou být na vrcholové či důležité pozice dosazováni např. rodinní příslušníci či známí majitele/vedení společnosti bez ohledu na to, zda by z hlediska výkonu a rozvojového potenciálu mohli být dosazovaní zaměstnanci zařazeni do kategorie talentovaných zaměstnanců. V širším pojetí pak autor vymezuje talent jako pracovníka, který má potenciál klíčové (důležité) znalosti, dovednosti a schopnosti získat a následně je využít ke zvýšení vlastní či podnikové výkonnosti. Jakým způsobem je chápán pojem talent a talent management v rámci podniků v České republice, bude popsáno v praktické části této publikace Přístupy k členění talentovaných zaměstnanců V odborných publikacích zabývajících se problematikou řízení lidských zdrojů (dále také ŘLZ ) a talent managementu (dále také TM ) lze nalézt mnohá členění, jak vymezit talentovaného pracovníka. V této podkapitole budou prezentovány pouze ty nejčastěji využívané. Berger a Berger (2011) rozdělují zaměstnance podle dosahovaného výkonu na top zaměstnance, vysoce výkonné zaměstnance, zaměstnance se stabilním výkonem a zaměstnance s nízkým výkonem. Top zaměstnanci představují 5 až 10 % všech zaměstnanců v podniku s ohledem na zaměření podniku. Jedná se o zaměstnance, kteří podávají stabilně vysoce nadprůměrné výkony, jsou silně loajální a jsou vzorem pro ostatní zaměstnance. Odchod takových zaměstnanců z podniku by byl velmi citelnou ztrátou. Vysoce výkonní zaměstnanci zastupují skupinu zaměstnanců podávajících pracovní výkon, který převyšuje výkonová očekávání. Jde zhruba o 20 %, maximálně 30 % všech zaměstnanců. Procentuální zastoupení zaměstnanců se stabilním výkonem je uváděno v rozmezí 14 Age management představuje řízení věkové struktury pracovníků, a to na úrovni společnosti, organizací a jedinců. (Kociánová, 2012, s. 109) 16

18 60 až 70 %. Tito zaměstnanci odvádí očekávaný výkon, ale nemají výkonový potenciál se dále zlepšovat či ambice postupovat v kariérním žebříčku. I přesto jsou pro každou společnost velmi důležitou skupinou zaměstnanců. Zaměstnanci s nízkým výkonem nepředstavují pro podnik žádnou přidanou hodnotu, neboť podávají podprůměrné výkony, v nižší kvalitě nebo mají nedostatky v oblasti pracovního chování. Tuto skupinu tvoří zhruba 5 % zaměstnanců podniku. Dle výše uvedeného užšího a širšího vymezení pojmu talent by podle výkonového kritéria autorů Bergerových v užším pojetí talenty zastupovali top zaměstnanci a vysoce výkonní zaměstnanci, v širším pojetí by je doplnili i zaměstnanci se stabilním výkonem, kteří by měli zájem se dále vzdělávat a rozvíjet. Každá skupina zaměstnanců vyžaduje odlišný přístup z hlediska talent managementu. Berger a Berger (2011) dále nabízí členění zaměstnanců podle kritéria rozvojového potenciálu, kdy jsou všichni zaměstnanci rozděleni do předem stanovených skupin pomocí hodnotící škály (číselné, slovní). Příkladem může být rozdělení zaměstnanců pomocí číselné stupnice do pěti skupin, kdy hodnota 1 znamená žádný potenciál, 2 představuje mírný potenciál, 3 zastupuje průměrný potenciál, 4 odpovídá nadprůměrnému potenciálu a 5 je vysoce nadprůměrný potenciál. Podle tohoto členění lze za talenty v užším pojetí chápat zaměstnance s nadprůměrným a vysoce nadprůměrným potenciálem svého rozvoje. V širším pojetí by pak tyto dvě skupiny doplnili vybraní zaměstnanci zařazení do skupiny průměrný potenciál. Hroník (2007) ve své publikaci představuje členění zaměstnanců podle kritéria přidané hodnoty pro podnik a nahraditelnosti daného zaměstnance. Dle těchto dvou kritérií pak rozděluje zaměstnance do 4 skupin. První skupinu představují zaměstnanci, kteří nepřináší nijak významnou přidanou hodnotu podniku a není nelehké je v případě jejich odchodu ze společnosti nahradit. Práce druhé skupiny zaměstnanců není pro podnik velkou přidanou hodnotou, ale ztráta takových zaměstnanců by již mohla být citelná, neboť takových pracovníků není na trhu mnoho (např. pracovníci s určitým druhem vzdělání), tzn., že nahraditelnost těchto pracovníků je obtížná. Zaměstnanci třetí skupiny již sice přináší vysokou přidanou hodnotu podniku, ale jsou lehce nahraditelní (např. experti v určité oblasti, jichž je na trhu práce dostatek). Pro podnik nejcennější skupinou zaměstnanců jsou ti, kteří přináší podniku vysokou přidanou hodnotu a zároveň jsou velmi těžce nahraditelní na trhu práce. Tato skupina představuje talenty, o než je podle Hroníka potřeba náležitě pečovat, vzdělávat je a rozvíjet. 15 Stejným způsobem člení zaměstnance i Hatum (2010, s. 71). Ve třetí kapitole této publikace bude uvedeno, jakým způsobem charakterizují talentovaného pracovníka podniky v České republice, což umožní porovnat, zda se vymezení talentů shoduje s některým z výše uvedeného členění. 2.2 Pojem talent management Pro sousloví talent management se v česky psané odborné literatuře a také v podnikové praxi vžil taktéž jeho překlad - řízení talentů 16. Přestože jsou oba výrazy synonymem, bude v této práci užíván přednostně výraz talent management a spojení řízení talentů bude použito pouze v citovaném textu. Řízení talentů skládající se z plánování a rozvoje talentů je relativně nová koncepce, která se objevila teprve po roce Je odvozena od obratu válka o talenty, který vznikl na 15 Blíže k členění talentovaných zaměstnanců viz Kormancová (2011). 16 Například v překladu knihy A Handbook of Human Resource Management Practise (2006) od M. Armstronga užívá J. Koubek pro originální pojem talent management jeho český ekvivalent řízení talentů. 17

19 konci devadesátých let jako prostředek k vysvětlení problémů, které měly organizace se získáváním a udržováním si talentovaných lidí. Pokud jde ovšem o různé přístupy obsažené v koncepci řízení talentů, pak v nich není nic nového jde o získání, udržení (stabilizaci), motivaci a angažovanost, rozvoj a plánování následnictví. Ale všechny tyto aktivity jsou vzájemně propojeny a sladěny tak, aby tvořily soudržnější celek. Řízení talentů znamená používání vzájemně propojeného souboru činností, které mají zabezpečit, aby organizace přitahovala, udržovala si, motivovala a rozvíjela talentované lidi, které potřebuje v současnosti i v budoucnosti (Armstrong, 2007, s. 327). Talent management představuje nábor, rozvoj a stabilizaci pracovníků, kteří konzistentně podávají vyšší výkon (Davis, 2007, s. 3). Řízení talentů znamená používáni vzájemně propojeného souboru činností, které mají zabezpečit, aby organizace přitahovala, udržovala si, motivovala a rozvíjela talentované lidi, které potřebuje v současnosti a bude potřebovat i v budoucnosti (Koubek, 2007, s. 29). Talent management je vzájemně propojený soubor činností organizace, jejichž úkolem je získat, rozvíjet, motivovat a udržovat si talentované zaměstnance potřebné pro splnění jak současných, tak budoucích podnikatelských cílů (Horváthová, 2011, s. 26). Talent management představuje soubor vzájemně propojených a logicky na sebe navazujících procesů, aktivit a činností, které podnik uplatňuje při řízení disponibilního podnikového talentu jako svého hlavního potenciálu pro zvyšování své výkonnosti. Jde o systematickou, systémovou a cílenou snahu zabezpečit dostatečný počet talentovaných pracovníků pro současné, tak i budoucí potřeby podniku vzhledem ke stanoveným cílům (Kormancová, 2011, s. 15). Talent management je nástrojem řízení kariéry vybraných lidí (Hroník, 2007, s. 110). Otázkou je, kterých, jak je vybrat a využívat k naplnění podnikových cílů. V souvislosti s výše uvedeným širším vymezením pojmu talent, pak někteří autoři zabývající se touto problematikou uvádí i koncepčně obsáhlejší definice talent managementu. Talent management je strategická činnost propojená s podnikovou strategií, která je zacílená na přilákání, rozvíjení a stabilizování talentovaných zaměstnanců ve všech úrovních organizace (Hatum, 2010, s. 13). V jakékoli diskusi o rozvoji talentu či rozvoji vysokého potenciálu je důležité nejprve klást důraz na rozvoj každého jednotlivce. Žádná organizace by neměla věnovat veškerou svoji pozornost na rozvoj určité části svého lidského kapitálu (Thorne, Pellant, 2007, s. 6 7). Základní myšlenkou talent managementu je předpoklad, že v každém člověku je určitý potenciál, k jehož odhalení by měl být použit jakýkoli vhodný přístup. Dnešní talent management si nevybírá nejlepší z dobrých, nýbrž hledá skrytý potenciál, který aktivně dotváří (Vodák, Kucharčíková, 2011, s ). Proces řízení talentů by se neměl omezovat jen na několik málo favorizovaných (Armstrong, 2007, s. 327). Ve prospěch širšího pojetí a chápání talent managementu hovoří i principy učící se organizace: Není možné spoléhat na nejchytřejší lidi ve vedení společnosti. Je nutné, aby se využívalo intelektuální kapacity všech, nehledě na jejich postavení v hierarchii (Hroník, 2007, s. 77). Autor této publikace vymezuje talent management v souvislosti s užším a širším chápáním pojmu talent následovně. V užším pojetí talent management představuje vzájemně propojený a strategicky plánovaný systém všech podnikových personálních činností při práci se zaměstnanci, kteří podávají stabilně nadprůměrný výkon a mají potenciál se dále rozvíjet, přičemž specifický důraz je kladen na získávání, rozvoj, motivaci a stabilizaci těchto zaměstnanců. V širším pojetí jde o stejnou definici s tím rozdílem, že nejde pouze o pracovníky podávající nadprůměrný pracovní výkon s perspektivou dalšího rozvoje, ale i o pracovníky, kteří mají potenciál klíčové (důležité) znalosti, dovednosti a schopnosti získat a následně je využít ke zvýšení vlastní či podnikové výkonnosti. 18

20 Z uvedeného vyplývá, že talent management není jakýmsi novým přístupem v řízení lidských zdrojů, nějakou novu alternativou, jak pracovat s lidmi v organizacích, naopak ještě více zdůrazňuje význam strategického řízení lidských zdrojů, realizaci veškerých personálních činností, práci se všemi zaměstnanci s tím rozdílem, že kromě uvedeného věnuje specifickou péči talentovaným zaměstnancům, ať už jsou vymezeni v užším či širším pojetí. Pozici talent managementu v rámci systému řízení lidských zdrojů znázorňuje obrázek č. 3. Obr. 3: Pozice talent managementu v rámci systému řízení lidských zdrojů Zdroj: vlastní zpracování 2.3 Historický vývoj personální práce a talent managementu Jelikož je talent management, jak již bylo uvedeno, součástí tzv. moderního řízení lidských zdrojů, resp. jedním z nových přístupů řízení lidských zdrojů, které se prosazují v 90. letech 20. století a především pak v prvním desetiletí 21. století, je nutné nejprve vymezit historický vývoj personální práce a až poté popsat vývojové etapy samotného talent managementu. Historickému vývoji jak personální práce, tak talent managementu, budou věnovány následující dvě podkapitoly. 19