Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny Diplomová práce Autor: Bc. Petr Pavlas Ekonomika a management, Finance Vedoucí práce: Ing. Miloslav Vaňák Praha duben,

2 Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze dne 23. dubna 2012 Petr Pavlas 2

3 Poděkování Tímto bych rád poděkoval Ing. Miloslavu Vaňákovi za vedení diplomové práce a týmu pracovníků České spořitelny, a s. za spolupráci při zpracování tohoto tématu, za jejich rady a připomínky. Dále děkuji mojí rodině za podporu. 3

4 Anotace: Diplomová práce se zabývá problematikou Řízení vztahů se zákazníky. Teoretický rámec diplomové práce se zaměřuje na historii a vývoj řízení vztahů se zákazníky, definici pojmů Řízení vztahů se zákazníky a CRM. Navazující část práce se věnuje aktuálnímu trendu Diferencovanému řízení vztahů se zákazníky. Hlavní praktická část práce se zabývá analýzou stavu Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny, a. s. Z provedené analýzy vyplývají doporučení a návrhy pro zlepšení současné situace ve společnosti. Klíčová slova: řízení vztahů se zákazníky, diferencované řízení vztahů se zákazníky, hodnota pro zákazníka, SWOT analýza. Annotation: This thesis focuses on the topic Customer Relationship Management. The theoretical part of the work focuses on the history and development of Customer Relationship Management, It further defines the terms Customer Relationship Management and CRM. The second part of this work is focused on the current trend of Differentiated Customer Relationship Management. The main part of the work focuses on the analysis of Česká Spořitelna s customer relationship management. The analysis follows up with the recommendations and suggestions for improving the current situation in the company. Keywords: customer relationship management, differentiated customer relationship management, customer value, and SWOT analysis. 4

5 Úvod: Teorie Řízení vztahů se zákazníky Historie Řízení vztahů se zákazníky Vysvětlení pojmů ŘVZ a CRM Důvod vzniku Řízení vztahů se zákazníky Definice Řízení vztahů se zákazníky Obsah ŘVZ Procesy ŘVZ Pracovníci Technologie ŘVZ Diferencované řízení vztahů se zákazníky Loajalita zákazníků a její vliv na ziskovost podniku Hodnota zákazníka pro podnik Stanovení nákladů na zákazníka Hodnotový management Identifikace a porozumění zákazníkům jako klíčový proces ŘVZ Praktická část - Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny, a. s Profil České spořitelny, a. s Základní fakta k Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny Úvod ŘVZ vize ŘVZ strategie Zlepšení zákaznické zkušenosti Stupeň organizační spolupráce ŘVZ procesy Transformace dat do jednotného pohledu Technologie Hodnocení úspěšnosti Načasování realizace a aktuální stav Nejvýznamnější technické úkoly při implementaci Nejvýznamnější organizační úkoly Nejvýznamnější úspěchy Návratnost investice a další funkční dopady Nejcennější zkušenosti Očekávané další kroky Analýza Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny Metoda SWOT Identifikace a hodnocení silných a slabých stránek Identifikace a hodnocení příležitostí a hrozeb Závěry a návrhy opatření Seznam použité literatury Seznam obrázků Seznam tabulek

6 Úvod: Při výběru zadání diplomové práce jsem se snažil zvolit takové téma, ve kterém bych uplatnil znalosti získané během studií a také mohl čerpat ze své praxe. V České spořitelně pracuji na pozici specialisty rozvoje obchodu. Mojí hlavní náplní práce je hledat nové příležitosti a cesty, které přinesou užitek jak podniku, tak našim klientům. Proto jsem si zvolil téma Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny, jako téma své diplomové práce. Aktuálnost tématu v bankovní praxi byl další důvod volby. Současná situace na finančních trzích a rostoucí konkurence na globálním trhu nutí firmy hledat nové cesty, jak přesvědčit zákazníka, že právě jejich služba či produkt je nejlepší. Pozice zákazníků je stále silnější, a tak je nutné budovat a řídit vztahy se zákazníky. Zákazníci mají možnost využití internetu a mají možnost porovnat nabídky jednotlivých firem. Trend současné doby jsou sociální sítě, kde se zákazníci navzájem informují. Hlavním cílem této diplomové práce je zmapovat a charakterizovat problematiku Řízení vztahů se zákazníky a poté na konkrétním příkladu firmy (Česká spořitelna, a. s.) popsat zavedení a uplatňování této strategie. Dosažení tohoto cíle předpokládá identifikaci příležitostí, hrozeb, slabých a silných stránek. Teoretická část je úvodem do problematiky Řízení vztahů se zákazníky a vysvětluje vznik této marketingové strategie a mapuje historický vývoj až do současnosti. Detailněji popisuji současný směr v této problematice, kterým je Diferencované řízení vztahů se zákazníky, jehož podstatou je ukazatel časová hodnota zákazníka. V praktické části za použití interních materiálů bych rád popsal proces zavedení a fungování Řízení vztahů se zákazníky. Součástí praktické části bude analýza současného stavu za pomocí SWOT analýzy. Předpokládaným vlastním přínosem je spojení teoretických poznatků z oblasti Řízení vztahů se zákazníky a praktickými zkušenostmi získanými za 10 let praxe v bankovnictví. V Závěru své práce provedu vyhodnocení silných a slabých stránek v práci ČS, a. s. v oblasti řízení vztahů se zákazníky a v případě analýzou zjištěných nedostatků navrhnu opatření na zlepšení stávajících metod a postupů v této oblasti. 6

7 1 Teorie Řízení vztahů se zákazníky 1. 1 Historie Řízení vztahů se zákazníky Pojem Řízení vztahů se zákazníky dnes chápeme v moderním pojetí jako marketingovou strategii, ale v literatuře se můžeme dočíst o definici Řízení vztahů se zákazníky jako o obchodní praxi. Rozdíl je v tom, že pokud Řízení vztahů se zákazníky chápeme již jako marketingovou strategii či filosofii, tak za období jejího vzniku považujeme až počátek 80. let 20. století. S notnou dávkou nadhledu můžeme říci, že Řízení vztahů se zákazníky vznikla jako obchodní praxe již ve starověké Mezopotámii. Již v těchto dobách si lidé uvědomili, že dokáží vyprodukovat více produkce, než sami dokáží spotřebovat a je nutné rozvíjet obchod. Před průmyslovou revolucí pracovali řemeslní mistři, řemeslníci a učedníci na vesnicích a ve městech. Tito řemeslníci nebyli pouze profesionály, kteří měli pod kontrolou celý výrobní proces, oni navíc znali své zákazníky. Často své zákazníky znali osobně, a proto také věděli, jak zákazníci výrobek užívají a jaké potřeby výrobek splňuje. Tyto informace o zákaznících si řemeslníci pečlivě ukládali do paměti. Zabývali se vztahem k zákazníkovi! 1 Výrobní činnosti se koncem 19. století výrazně změnily. Nové zdroje energie umožnily rozvinout sériovou (masovou) výrobu. Řemeslničtí mistři byli nadále potřební, nyní však spíše pro vedení a řídící práce. Výrobci tak postupně začali ztrácet přímý kontakt se svými zákazníky, a to jak z důvodu nutnosti prodeje svých výrobků na stále vzdálenější trhy, tak především z důvodu nutnosti využívat k tomu různé distribuční mezičlánky. Také informace o situaci na trhu byly získávány prostřednictvím různých mezičlánků, a tak reakce výrobců na změny na trhu nebyly mnohdy adekvátní reálné situaci. Zároveň neexistovala žádná pravidla pro řízení podnikatelské činnosti, která by mohla zabránit různým krizovým situacím. 1 Storbacka, Kaj, Jarmo R. Lehtinen, Řízení vztahů se zákazníky, Grada Publishing, 2002, ISBN X, str. 15 7

8 1. 2 Vysvětlení pojmů ŘVZ a CRM V anglosaské literatuře používaný název Customer relationship management (CRM) a velmi často používaný termín i v česky psané literatuře je v této práci nahrazen českým výrazem Řízení vztahů se zákazníky (ŘVZ). Důvodem je fakt, že velmi často dochází k chybnému vnímání CRM jako softwarového produktu. Pravě nepochopení podstaty řízení vztahu se zákazníky je příčinou řady selhání v implementaci a mnohdy i v negativním vnímání této důležité a pro přežití řady subjektů nepostradatelné aktivity Důvod vzniku Řízení vztahů se zákazníky Pokud se zamyslíme nad důvody vzniku ŘVZ koncepcí, musíme se vrátit zpět k transakčnímu marketingu, který je postaven na marketingovém mixu: Produkt (Product) Cena (Price) Propagace (Promotion) Místo (Place) V transakčním marketingovém pojetí jde o to, tyto proměnné namixovat tak, aby firma dosáhla svých cílů na jednotlivých trzích (maximalizace obratu, zisku, počtu zákazníků). Takto postavený marketingový model dobře fungoval v klasickém (řekněme neglobalizovaném) tržním prostředí a nadále ho lze úspěšně používat v drobném podnikání. 3 2 Šašek, Miloslav. Řízení vztahů se zákazníky. Vysoká škola finanční a správní, 2010, ISBN , str. 5 3 Chlebovský, Vít. CRM Řízení vztahů se zákazníky, Computer Press, 2005, ISBN , str. 18 8

9 Obrázek 1: Ideální a reálný marketingový mix. Zdroj: [Chlebovský, 2005, str. 19] Zatímco v ideálním případě má marketingové oddělení firmy k dispozici všechny prvky marketingového mixu a může jejich změnami ovlivňovat úspěšnost na trhu, realita bývá často odlišná. Zvláště u globálních firem se vytrácí možnost ovlivňovat produkt a většinou i distribuční kanály, resp. místo pro nabídku produktu. 4 4 Chlebovský, Vít. CRM Řízení vztahů se zákazníky, Computer Press, 2005, ISBN , str. 19 9

10 1. 4 Definice Řízení vztahů se zákazníky V literatuře lze nalézt různé definice ŘVZ nicméně je zřejmé, že na jednotné definici ŘVZ se trh ani teoretická pracoviště dosud neshodly. To dobře ilustrují závěry průzkumu META Group, ve kterém byli osloveni manažeři podniků představující špičkovou úroveň produktů a služeb v jejich oboru podnikání a zkoumal se jejich názor na ŘVZ. V odpovědích 27 % respondentů chápe ŘVZ především jako systematické poskytování kvalitních služeb prostřednictvím všech obchodních kanálů; 22 % vidí pod pojmem ŘVZ technologii, která ŘVZ podporuje, tj. komunikace a software ŘVZ; 20 % chápe ŘVZ jako posun podniku od produktově orientované podnikové strategie ke strategii orientované na zákazníka a jeho potřeby. Jako příklad různých přístupů k ŘVZ poslouží následující definice: Ve své podstatě představuje ŘVZ myšlenkové nastavení celého podniku spolu s podnikovými procesy navrženými tak, aby oslovily a udržely zákazníky a poskytly jim kvalitní servis. Obecně řečeno zahrnuje ŘVZ veškeré procesy, které mají přímý kontakt se zákazníkem v oblasti marketingu, obchodu a servisních aktivit. ŘVZ není záležitost primárně technologická, i když technologie otevírá řízení vztahů se zákazníky nové možnosti. ŘVZ je podnikatelská strategie založená na porozumění zákazníkům a z něho vycházející předvídání potřeb současných a budoucích zákazníků podniku. ŘVZ je proces oslovení, udržení a dalšího rozvíjení vztahů se ziskovými zákazníky. ŘVZ představuje cestu ke zvýšení obratu a ziskovosti podniku prostřednictvím koordinace, konsolidace a propojení všech kontaktů podniku s jeho zákazníky, dodavateli, obchodními partnery a zaměstnanci, což v důsledku integruje veškeré marketingové, obchodní a servisní aktivity. Dle výše uvedených definic můžeme říci, že ŘVZ zahrnuje pracovníky, podnikové procesy a technologie s cílem maximalizovat loajalitu zákazníků a v důsledku toho i ziskovost podniku. Je součástí podnikové strategie a jako takové se stává součástí podnikové kultury. Technologicky stále více využívá potenciálu a možností internetu. 5 5 Dohnal, Jan. Řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing ISBN str

11 Neexistuje žádná obecně uznávaná definice ŘVZ, nicméně z dostupné literatury a vyjádření uznávaných autorit v oboru lze ŘVZ vymezit takto: Řízení vztahů se zákazníky je interaktivní proces, jehož cílem je dosažení optimální rovnováhy mezi firemní investicí a uspokojení zákaznických potřeb. Optimum rovnováhy je determinováno maximálním ziskem obou stran. 6 Vnímání hodnot, které podnik nabízí ve formě zboží nebo služeb, musí být řízeno. K tomu je třeba vyvinout značné úsilí. ŘVZ není samoúčelnou metodou. Cílem je budování dlouhodobého a plnohodnotného vztahu se zákazníkem po celý jeho životní cyklus, který je prospěšný i pro podnik. 7 Obrázek 2: Jednotlivé fáze vztahu Zdroj: [Wessling, 2003, str. 18] 6 Chlebovský,, Vít. CRM Řízení vztahů se zákazníky. Computer Press ISBN str Wessling, Harry. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM. Grada Publishing ISBN str

12 Obsah ŘVZ Řízení vztahů se zákazníky znamená aktivní tvorbu a udržování dlouhodobě prospěšných vztahů se zákazníky. Komunikace se zákazníky je přitom zajištěna vhodnými technologiemi, které představují pro akcionáře i pro zaměstnance firmy samostatné procesy s přidanou hodnotou. Hlavními prvky ŘVZ jsou lidé, procesy a technologie. Existují mezi nimi bezprostřední souvislost a doplňuje je čtvrtý prvek: 1. lidé (lidský kapitál, zákazníci) 2. obchodní procesy (zaměření, prolínání) 3. technologie (druh, rozsah, oblast použití a ustálenost) 4. obsahy (data, obsah) Význam a účel těchto čtyř prvků spočívá v komplexním pohledu na ŘVZ, nikoli v detailním zaměření na význam jednotlivých prvků. Aby bylo možné implementovat ŘVZ do stávajících organizačních struktur, je třeba se zabývat kvalifikací personálu, technologickým vybavením, zaměřením obchodních procesů a správou dat. ŘVZ nepředstavuje žádnou novou filozofii ve vztahu k zákazníkům, žádnou výzvu k zavedení převratné a vše řešící informační technologie, nevolá po změnách v základním nasměrovaní zaměstnanců. Spíše lze říci, že se jedná o komplexní metodiku vytváření výhodných a ekonomicky prospěšných vztahů se zákazníky s důrazem na cílenou kvalifikaci personálu s využitím metod sociální psychologie, integraci a další rozšíření stávajících technologií a také na správné nasměrování obchodních procesů a výměnu hodnot mezi organizací a zákazníkem. 8 Obrázek 3: Prvky v Řízení vztahů se zákazníky Zdroj: vlastní 8 Wessling, Harry. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM. Grada Publishing ISBN str

13 Procesy ŘVZ Proces je základní jednotkou řízení a hodnocení a musí mít definován vlastníka, obsah, metriky a zdroje. Jeho cílem je dosažení co nejlepší znalosti o zákazníkovi a poté využití těchto informací pro co nejlepší vztah se zákazníkem. Procesy ŘVZ se dělí do tří skupin: 1. Procesy marketingu spočívají v řízení marketingových kampaní (plánování, návrh, realizace, hodnocení kampaní), v řízení marketingových zdrojů (lidí, čas, rozpočet) a využívají příslušné komunikační kanály (např. telemarketing, adresnou elektronickou poštu, klasickou poštu, propagaci v masových médiích). Jejich cílem je oslovení potenciálních zákazníků, zjištění jejich zájmu o nabízené produkty a služby a vytvoření seznamu těch, kteří zájem projevili Obchodní procesy jsou složeny z dialogu se zákazníkem před uzavřením kontraktu a následným plněním. Během obchodního procesu probíhá komunikace se zákazníkem, při kterém mu jsou nabízeny doplňkové služby a zboží. 3. Procesy služeb podpisem smlouvy nebo prodejem produktu samozřejmě vztah se zákazníkem nekončí. Tady se pro podnik otevírá možnost budovat vztah prostřednictvím servisních aktivit. V této fázi dochází k budování dlouhodobého vztahu se zákazníkem, který hraje hlavní roli v boji s konkurencí Pracovníci O tom, jak úspěšně nebo neúspěšně podnikové procesy proběhnou, budou svou každodenní prací rozhodovat právě pracovníci a manažeři. Pokud nebude management věnovat vedení lidí dostatečnou pozornost, investice do ŘVZ se nevrátí. Je zcela evidentní, že úspěch inovace ŘVZ, jako ostatně jakékoliv podnikové aktivity, bude rozhodujícím způsobem záležet na profesionálním přístupu k práci příslušných pracovníků 9 Dohnal, Jan. Řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing ISBN str

14 podniku, na jejich motivaci, ale také na systematickém a konzistentním měření jejich výkonu. 10 Cílem každého manažera, jenž zodpovídá za prodej výrobků a služeb, je bezesporu vybudování týmu obchodníků, kteří budou nejen plnit plán obratu, ale kteří a to je třeba zdůraznit v prodeji a v obchodní činnosti obecně vidí svoji profesionální realizaci. Jinými slovy: ti opravdu dobří budou samozřejmě hlídat své prémie a budou sledovat, kolik si prodejem vydělají a které produkty jim poskytují největší pravděpodobnost splnění plánu obratu. Současně s tím ale pro ně bude uzavřený kontrakt představovat také uspokojení z práce, uspokojení jejich soutěživosti a proto budou ve většině případů ochotni akceptovat do budoucna další růst plánu obratu. Ostatně podnik, který nedosáhne meziročního růstu obratu, většinou v konkurenční soutěži propadá. 11 Je nutno podotknout, že výše uvedené se také týká pracovníků back office. Všichni pracovníci musí pochopit vize a cíle dané společnosti a vytvářet ideální podmínky pro úspěch ŘVZ Technologie ŘVZ Podniky, které přestavěly své procesy v souladu s ŘVZ, koncentrovaly se na budování vztahů se zákazníky, investovaly nemalé prostředky do školení zaměstnanců, musí také vybrat odpovídající technologii IS/ICT. Ta by měla být zvolena tak, aby v maximální míře podporovala procesy ŘVZ a měla by být vybírána s vědomím, že bude začleněna do stávajícího informačního systému společnosti. Aplikační architektura ŘVZ V informačních systémech a technologiích se architektura používá k vyjádření základního konceptu různých oblastí jejich řešení, resp. vyjádření pohledů na jejich řešení. V informačním systému firmy se tak většinou setkáme s více architekturami a musíme potom rozlišovat příslušnou oblast, k níž se vztahuje nebo ji pokrývá. Kromě toho musíme poznat a pochopit vzájemné vztahy těchto architektur, a to je většinou podstatně složitější. Aplikační architektura ŘVZ má tři základní části, a to část operační, analytickou a kooperativní, jak ilustruje obrázek. 10 Dohnal, Jan. Řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing ISBN str Dohnal, Jan. Řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing ISBN str

15 Obrázek 4: Aplikační architektura ŘVZ Zdroj: [Dohnal, 2002, str. 60] Operační část ŘVZ Operační část aplikační architektury ŘVZ je zaměřena na automatizaci a řízení základních podnikových procesů týkající se marketingu, obchodu a servisních činností. Do této části byla a je až do současnosti vkládána největší naděje uživatelů ŘVZ. Jejím primárním úkolem je zajištění co největší efektivnosti existujících procesů. 12 Analytická část ŘVZ V analytické části ŘVZ viz obrázek se využívají data týkající se zákazníků a data získaná ze sledování procesů jednotlivých systémů v operační části ŘVZ. Základním předpokladem úspěšného využití těchto dat pro řízení a podporu procesů ŘVZ a celé organizace je centralizace informací o zákaznících. V dnešních systémech ŘVZ se mluví o centrální znalostní bázi zákazníků (customer-centric knowledge base). Již není efektivní a možné udržovat několik heterogenních databází o zákaznících v jednotlivých pobočkách firmy. Jedině důsledná centralizace vede k efektivnímu nasazování procesů ŘVZ. 12 Dohnal, Jan. Řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing ISBN str

16 Kooperativní část ŘVZ Kooperativní část zajišťuje komunikaci se zákazníky, ale také spolupráci s okolím organizace (např. se zákazníkem nebo se členy vlastního obchodního nebo servisního týmu mimo vlastní organizaci). Typickým příkladem využití kooperativní části ŘVZ je spolupráce s obchodními partnery organizace. V prostředí propojených obchodních partnerů lze plně využít potenciál, který kooperativní aplikace ŘVZ nabízejí tím, že dochází ke sdílení jejich dat a aplikací vztažených ke společným zákazníkům. Zdrojem dat již nejsou pouze produkční databáze základních informačních systémů, ale celá řada dalších zdrojů, jako jsou např. informace z webových aplikací, z podnikových portálů, kontaktních center pro obsluhu zákazníků, marketingových průzkumů apod Diferencované řízení vztahů se zákazníky Autorský kolektiv pod vedením Hany Lošťákové vydal v roce 2009 knihu Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Publikace sleduje i ekonomické přínosy vzájemných vztahů pro obě strany a zabývá se i složitým ukazatelem časové hodnoty. V počáteční fázi orientace na trh spotřebitele přehlíželi manažeři podniků rozdíly v potřebách a požadavcích zákazníků a chovali se ke všem zákazníkům stejně (uplatňovali strategii masového marketingu). Růst intenzity konkurenčního soupeření je přinutil začít vnímat rozdíly mezi segmenty trhu a volit některou ze strategií cílení na segmenty na trhu. Vývoj podnikatelského prostředí v posledních letech vedl k tomu, že manažeři jsou často nuceni vnímat každého zákazníka jako jedinečnou entitu, rozvinout individualizovaný (one-to-one) marketing a uplatnit některou ze strategií řízení vztahů s jednotlivými zákazníky. Ukazuje se, že vytváření budoucích příležitostí k růstu spočívá v nabídce hodnotných výrobků a služeb šitých na míru, zvláště klíčových zákazníků. (viz následující obrázek) Dohnal, Jan. Řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing ISBN str Lošťáková, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing ISBN str

17 Obrázek 5: Vývoj koncepcí marketingové strategie. Zdroj: [Lošťáková, 2009, str.14] Segmentace trhu podle běžného přínosu a celoživotní hodnoty zákazníků pro firmu usnadní rozhodnutí, v jaké míře se jednotlivým cílovým trhům věnovat. Jednotlivé hodnotové segmenty zákazníků lze charakterizovat takto: 1. Nejhodnotnější zákazníci s vysokým běžným přínosem i vysokou celoživotní hodnotou pro podnik, pro které je vhodná strategie diferencované kastomizace. 2. Zákazníci s největším potenciálem růstu s nižším běžným přínosem, ale vysokou celoživotní hodnotou (pro marketing představuje největší výzvu), pro které je také vhodná strategie diferencované kastomizace (opakované řízené přizpůsobování firemních procesů potřebám zákazníka). 3. Hodnotový segment zákazníků se zajímavým běžným přínosem (jež je třeba využít), ale s nižší celoživotní hodnotou. Zde se rýsuje jako vhodná strategie masová kastomizace nebo masová personalizace. 4. Segment zákazníků s nízkým běžným přínosem i celoživotní hodnotou, pro které je vhodná strategie masové personalizace nebo nediferencovaného cílení na tento hodnotový segment trhu. 17

18 Obrázek 6: Volba strategie ŘVZ v závislosti na běžném přínosu a celoživotní hodnotě zákazníky pro podnik Zdroj: [Lošťáková, 2009, str. 20] Koncepční rámec hodnoty pro zákazníka ve vztahu k řízení vztahů se zákazníky aplikovaný v odvětví maloobchodu s oděvy je znázorněn na následujícím obrázku. Atributy hodnoty pro zákazníka jsou seskupeny do šesti hlavních dimenzí hodnoty pro zákazníka, které se vztahují k: 15 produktu funkční hodnotě týkající se kvality a atributů produktu, jako je móda, design, velikostní sortiment a značka zákazníkovi a jeho psychologickým aspektům spojeným s nakupováním oblečení psychologické hodnotě vztahující se k emotivním, sociálním, utilitaristickým a hédonistickým hodnotám 15 Kozák, Vratislav. Budování vztahů se zákazníky : CRM v teorii a praxi. Verbum., ISBN , str

19 místu nákupu, tj. prodejně image prodejny, inovativnost, novost procesu nákupu služby, věrnostní programy, slevy, výprodeje 16 Obrázek 7: Koncepční rámec výzkumu pro zákazníka a jejího vlivu na ŘVZ v oblasti maloobchodu s oděvy Zdroj: [Lošťáková, 2009, str. 55] Pro srovnání jsou na dalším obrázku uvedeny atributy hodnoty pro zákazníka v oblasti výrobních firem na B2C trzích. Z obrázku je patrné, že zákazník posuzuje a hodnotí celý komplex užitků nabídky vázaných na konkrétní atributy výrobků a služeb, ale posuzuje i řadu emociálních přínosů souvisejících s vnímáním značky, prestiží výrobce apod. 16 Lošťáková, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing ISBN str

20 Obrázek 8: Charakteristiky hodnoty pro zákazníka Zdroj: [Lošťáková, 2009, str. 68] V centru pozornosti dodavatelské firmy by měly být zejména ty atributy hodnoty, které poskytují vysokou hodnotu pro zákazníky, ale jejich poskytování či rozšiřování samotnou firmu příliš nestojí. Racionalizovat je třeba všechny přínosy pro zákazníka, které zatěžují dodavatele nadměrným způsobem pokud jde o aspekty nabídky důležité pro zákazníka, lze např. poskytovat pouze zákazníkům nejvýznamnějším a omezit pro zákazníky ostatní. Nejdůležitějším úkolem je odhalit ty aspekty nabídky, které stojí dodavatelskou firmu značné prostředky, ale pro zákazníka nemají význam. Pouze tak lze racionalizovat a zefektivnit rozvoj vztahu mezi dodavatelem a zákazníkem v rámci uplatňování diferencovaného řízení vztahů se zákazníky Kozák, Vratislav. Budování vztahů se zákazníky : CRM v teorii a praxi. Verbum ISBN , str

21 Tabulka 1: Dodavatelsko-odběratelské strategie pro řízení hodnoty pro zákazníka. Zdroj: [Lošťáková, 2009, str. 82] Čím je vyšší míra setrvání zákazníků, tím to má na určitou firmu větší vliv. Lze dokázat, že krátkodobě se to odrazí v úrovni zisků plynoucích od věrných zákazníků, v omezení ztrát ze ztracených zákazníků a v nižších nákladech na získávání nových zákazníků, má-li se udržet určitá základna zákazníků. Má to však dlouhodobé důsledky na zisk spočívající ve vyšší míře setrvání zákazníků, protože vyšší míra jejich setrvání prodlužuje délku vztahů se zákazníkem (životní cyklus zákazníka). Firma, která dosahuje 50% míry setrvání zákazníků, má 50 : 50 šanci udržet se nebo ztratit zákazníka mezi jedním a druhým rokem. Tuto skutečnost lze vyjádřit v podobě průměrného setrvání zákazníka u firmy v délce 2 roky (viz následující obrázek). Obrázek 9: Vztah míry setrvání zákazníka a doby jejich setrvání u firmy Zdroj: [Lošťáková, 2009, str. 98] 21

22 Průměrná doba setrvání zákazníka u firmy ( životní cyklus zákazníka ) je rovna jedna děleno rozdílem jedna minus míra setrvání zákazníka. Proto jak roste míra setrvání zákazníků, prodlužuje se předpokládaná doba setrvání zákazníků u firmy. Je třeba si povšimnout, že předpokládaná doba setrvání zákazníků u firmy roste exponenciálně s mírou setrvání zákazníků. Například pokud průměrná míra setrvání zákazníků je 80 %, znamená to, že průměrná doba setrvání zákazníka je 5 let. Jestliže se zvýší míra setrvání zákazníků na 90 %, pak průměrná délka setrvání zákazníka je 10 let Loajalita zákazníků a její vliv na ziskovost podniku Obrázek 10: Strategie pro řízení loajality a ziskovosti zákazníků Zdroj: [Lošťáková, 2009, str. 101] 18 Lošťáková, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing ISBN str

23 Loajalita zákazníků vyžaduje takový stupeň získání zákazníků, kdy dojde k emociálnímu vztahu zákazníků ke značce nebo podniku. Existuje řada způsobů měření tohoto psychického přimknutí zákazníků, spočívajících ve vyjádření nejvyšší formy loajality zákazníka ke značce a k firmě tím, že zákazník doporučuje výrobek nebo službu dalším zákazníkům. Pokud zákazníci doporučují výrobek či službu jiným, znamená to, že mají mimořádnou důvěru v hodnotu dodávanou značkou nebo firmou, kterou doporučují. 19 Pro rozhodnutí o tom, jaká je správná úroveň obsluhy zákazníků, je potřeba znát kromě potřeb, požadavků a preferencí jednotlivých zákazníků a míry jejich naplnění podnikem i odraz tohoto marketingového úsilí v hospodářských výsledcích firmy. Volba strategie obsluhy zákazníka na základě okamžitých, krátkodobých přínosů vede k chybným rozhodnutím, které ve svém důsledku poškozují vzájemné vztahy a mohou vést až ke ztrátě zákazníka. 20 Obrázek 11: Rovnováha přínosu pro zákazníka a pro podnik Zdroj: [Lošťáková, 2009, str. 107] 19 Lošťáková, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing ISBN str Lošťáková, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing ISBN str

24 Hodnota zákazníka pro podnik Hodnota zákazníka musí mít dvě vzájemně podmíněné složky: hodnotu pro zákazníka (co získá za dobu spolupráce s firmou ve vztahu zákazník) hodnotu zákazníka pro firmu (co přinese zákazník za dobu spolupráce firmě) 21 Celoživotní hodnota zákazníka, nazývaná v anglosaské literatuře (Customer life-time Value, CLTV, LTV, se určí jako čistá současná hodnota toku očekávaných finančních přínosů zákazníka. 22 CLTV = n t t= 1 1+ p ( i) t kde p t = přínos zákazníka v období t n = předpokládaná doba spolupráce se zákazníkem i = diskontní sazba Obrázek 12: Složky hodnoty zákazníka Zdroj: [Lošťáková, 2009, str. 107] 21 Lošťáková, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing ISBN str Lošťáková, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing ISBN str

25 Stanovení nákladů na zákazníka V zásadě je možno vycházet z nejúčinnějšího nástroje pro měření marketingového zisku čistého marketingového příspěvku (ČMP) Čistý marketingový příspěvek odděluje marketingové a prodejní náklady od směsice ostatních režijních nákladů a umožňuje tak vyjádřit aktuální ziskovost zákazníků, ale i dalších objektů Hodnotový management Hodnotový management představuje dynamický proces vytváření, poskytování a zdokonalování hodnoty pro zákazníka. Hodnotový management je optimalizovaná kombinace podnikatelských procesů, lidí, schopností, zdrojů a kapitálu, které jsou soustředěny a implementovány v pěti nepřetržitých dynamických krocích, které mohou vytvořit výjimečnou hodnotu pro zákazníky i pro podnik. Měl by být tvořen těmito fázemi: odhalit porozumět zákazníkovi, 2. přizpůsobit přizpůsobit nabídku a systém péče zákazníkovi, 3. vytvořit vytvořit hodnotu pro zákazníka, 4. zhodnotit získat zákaznickou odezvu, 5. zdokonalit změřit a zlepšit hodnotu pro zákazníka. 23 Lošťáková, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing ISBN str Lošťáková, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing ISBN str

26 Obrázek 13: Fáze vztahu hodnotového managementu Zdroj: [Lošťáková, 2009, str. 148] Jednotlivé fáze hodnotového managementu tvoří proces, na kterém je nutné vybudovat podnikání, činit rozhodnutí, řídit lidi, vytvářet procesy a rozvrhovat kapitál ve shodě s hodnotovou základnou zákazníků. Do procesu hodnotového managementu lze vstoupit v libovolném kroku, ale v rámci zvyšování hodnoty, a to jak pro zákazníky, tak pro podnik, nakonec projde všemi kroky. Principy hodnotového managementu: Hodnota pro zákazníka je na prvním místě. Tento princip by měl být základním principem podnikání. Hodnota pro zákazníka je nejdůležitější koncept, kterému musí všichni zaměstnanci rozumět. 26

27 Výnosnost díky poskytované hodnotě. Zákazníkům musí být poskytována vyšší hodnota, než nabízí konkurence. Vytváření mimořádné hodnoty. Strategie podniku, procesy, použití kapitálu, lidské a další zdroje musí být koncipovány na základě závazků k cílovým zákazníkům. Závazky k zákazníkům musí být v souladu s jejich hodnotovými potřebami a očekáváními. Hodnotová očekávání jsou různá, ale pro úspěch na trhu je nutné, uspokojit je lépe než konkurence. Neustálé zdokonalování hodnoty pro zákazníky. Smyslem je, aby každý pracovník v podniku byl schopen ze změn v tržním prostředí zachytit hodnotu pro zákazníka a bezpečně ji vytvořit a dodat. Harmonizace činností a procesů v podniku na základě potřeb a požadavků cílových zákazníků. Podstatou je sledování, jak se v čase vyvíjí hodnota vnímaná zákazníkem a uspokojovat ji lépe než konkurence. 25 Hodnotový management je proces poháněný hodnotami pro zákazníky a je svázán se všemi aspekty dynamického chování podniku. Hodnotový management je podnikání zaměřené na potřeby a hodnotu pro zákazníky Identifikace a porozumění zákazníkům jako klíčový proces ŘVZ Hlavním smyslem analýzy zákazníků je odhalit mezery v uspokojení potřeb a požadavků zákazníků a odhalit příležitosti ke zdokonalení nabídky a obsluhy zákazníků. Tyto vyplynou z porovnání poznatků z jednotlivých fází analýzy zákazníků, jak ukazuje obr. 14. Analýza zákazníků musí respektovat charakteristické rysy jednotlivých typů trhů a musí jim být přizpůsobena metodologie jejího provádění. Detailní analýza nákupního chování zákazníků je základem pro úspěšné plánování a určování vhodných marketingových a obchodních strategií a postupů. Důležitým úkolem je určit co nejpřesněji a nejvěrněji charakteristiky tržních segmentů nebo až jednotlivým zákazníkům. 25 Lošťáková, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing ISBN str Lošťáková, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing ISBN str

28 Každým segment zákazníků je jiný, přináší firmě jinou hodnotu a musí být marketingovými pracovníky oslovován zcela jinak a jinými komunikačními prostředky. Nákupní chování spotřebitelů ovlivňuje celá řada různých faktorů. Toto chování není nikdy jednoznačné, ale porozumět mu patří mezi zásadní úkoly managementu a marketingu. 27 Obrázek 14: Fáze analýzy zákazníků a jejich význam pro nalezení mezer v uspokojení zákazníků Zdroj: [Lošťáková, 2009, str. 169] 27 Lošťáková, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Grada Publishing ISBN str

29 2. Praktická část - Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny, a. s. Druhá část této práce se zabývá aktivním využitím ŘVZ v marketingové strategii České spořitelny a. s Profil České spořitelny, a. s. Dlouholetá tradice Kořeny České spořitelny sahají až do roku 1825, kdy zahájila činnost Spořitelna česká, nejstarší právní předchůdce České spořitelny. Na tradici českého a později československého spořitelnictví navázala v roce 1992 Česká spořitelna jako akciová společnost. Počet klientů (5,3 miliónu), které dnes Česká spořitelna má, hovoří zcela jasně o jejím pevném postavení na českém trhu. Silné partnerství Od roku 2000 je Česká spořitelna členem Erste Group, jednoho z předních poskytovatelů finančních služeb ve střední a východní Evropě se 17,5 milióny klientů v osmi zemích, z nichž většina je členy Evropské unie. V červenci roku 2001 Česká spořitelna úspěšně dokončila svou transformaci, která se zaměřila na zlepšení všech klíčových součástí banky. Česká spořitelna kontinuálně pokračuje ve zkvalitňování svých produktů a služeb a zefektivňování pracovních procesů. Řešení všech finančních potřeb klientů Česká spořitelna je moderní banka orientovaná na drobné klienty, malé a střední firmy a na města a obce. Nezastupitelnou roli hraje také ve financování velkých korporací a v poskytování služeb v oblasti finančních trhů. Finanční skupina České spořitelny je počtem přes 5 milionu klientů největší bankou na trhu. Česká spořitelna již vydala více než 3,2 mil. platebních karet, disponuje sítí 653 poboček a provozuje více než 1392 bankomatů a transakčních terminálů. Na českém kapitálovém trhu patří Česká spořitelna mezi významné obchodníky s cennými papíry. 29

30 Jistota a důvěra Nejdůvěryhodnější banka roku 2011 Česká spořitelna se stala v jubilejním desátém ročníku soutěže Fincentrum Banka roku 2011 Bankou desetiletí a poosmé v řadě si odnáší titul Nejdůvěryhodnější banka roku. Pavel Kysilka získal ocenění Bankéř roku. Titul Nejdůvěryhodnější banka roku se uděluje na základě hlasování veřejnosti a o ostatních titulech rozhoduje odborná porota. Cílem soutěže Fincentrum Banka roku 2011 je ocenění služeb a produktů bank působících v České republice. Základním kritériem je zaměření bank na drobnou klientelu. Obrázek 15: Dosažená ocenění Zdroj: Profil České spořitelny. Česká spořitelna [online] [cit ]. Dostupné z: Banka roku 2010 pro Českou republiku V loňském roce získala Česká spořitelna v Česku opět prvenství v mezinárodní soutěži Banka roku vyhlašované každoročně časopisem The Banker, který patří do mediální skupiny Financial Times. Prestižní ocenění se uděluje již jedenáctým rokem. Nejbezpečnější banka regionu střední a východní Evropy Česká spořitelna je podle hodnocení amerického časopisu Global Finance nejbezpečnější bankou regionu střední a východní Evropy. Žebříček Global Finance ve svém srovnání hodnotil pět set světových bank na základě ratingů agentur Moody s, Standard&Poor s a Fitch, a to zejména s důrazem na kapitálovou přiměřenost a objem aktiv finančních ústavů. 28 Společenská odpovědnost Společenská odpovědnost firem je obecně chápána jako propojení obchodních aktivit firem s potřebami společnosti a integrace zájmů cílových skupin do politiky a chování firmy. 28 Profil České spořitelny. Česká spořitelna [online] [cit ]. Dostupné z: 30

31 Pro Českou spořitelnu je společenská odpovědnost mnohem více, než přívěšek k běžnému podnikání: samotná Česká spořitelna vznikla stejně jako její mateřská skupina Erste na počátku devatenáctého století právě jako výraz společenské odpovědnosti svých zakladatelů; jako banka pro ty vrstvy občanů, které do té doby bankovní svět ignoroval. Cílem tohoto nebývalého kroku bylo pomoci chudší a rodící se střední vrstvě postavit se na svoje vlastní nohy a získat ekonomickou nezávislost vlastní prací, spořením a zmnožováním aktiv. Tento přístup se ukázal být dlouhodobě neuvěřitelně úspěšným. 29 Program České spořitelny se právem nazývá Investujeme pro budoucnost. V loňském roce Česká spořitelna pokračovala v podpoře obecně prospěšných projektů, do kterých zapojuje klienty a zaměstnance. Těžištěm činností je sociální integrace a pomoc seniorům, finanční vzdělávání veřejnosti, udržitelný rozvoj a drogová problematika (prevence a léčba závislostí). Představenstvo schválilo koncem roku 2010 strategii banky v oblasti společenské odpovědnosti a filantropie (CSR = Corporate Social Responsibility = společenská odpovědnost firmy). CSR strategie na roky navazuje na strategii z let předcházejících ( ), která se ukázala být smysluplnou a pro Českou spořitelnu vhodnou. Stále ji zaštiťuje heslo Investujeme pro budoucnost. CSR strategie vychází z obecných zásad společenské odpovědnosti a vznikla na základě průzkumu názorů zaměstnanců, klientů, akcionářů i veřejnosti. Na základě výsledků průzkumu byly stanoveny tři hlavní oblasti CSR aktivit, na které se Česká spořitelna bude nadále zaměřovat: vzdělávání se zaměřením na finanční vzdělávání pomoc lidem v nouzi se zaměřením na stárnoucí společnost a na pomoc při prevenci a léčbě drogově závislých udržitelný rozvoj a péče o životní prostředí a nově na podporu sociálního podnikání Česká spořitelna vnímá svoji roli v oblasti společenské odpovědnosti vůči všem zájmovým skupinám: ke klientům, k zaměstnancům, ve společnosti, ve které působí i k akcionářům. 29 Společenská odpovědnost. Česká spořitelna [online] [cit ]. Dostupné z: 31

32 CSR strategie vychází z celkové strategie banky, ctí hodnoty a principy řízení celé firmy a je neoddělitelnou součástí mise a vize banky. 30 Obrázek 16: CSR Strategie ČS na roky 2011 až 2013 Zdroj: Strategie CSR České spořitelny Česká spořitelna [online] [cit ]. Dostupné z: Pozice České spořitelny v oblasti firemní filantropie v ČR Česká spořitelna je jedním z leaderů firemní filantropie a CCI (Corporate Community Investment) v České republice. V rámci žebříčku TOP Firemní Filantrop se Česká spořitelna pohybuje v kategorii Absolutní objem poukázaných prostředků vždy v první pětici oceněných firem. V roce 2010 se stala s více než 53 miliony Kč nejštědřejším bankovním ústavem v České republice. 30 Strategie CSR České spořitelny Česká spořitelna [online] [cit ]. Dostupné z: 32

33 Nadace České spořitelny Nadaci ČS zřídila Česká spořitelna v roce 2002 za účelem podpory projektů v oblasti kultury, vzdělání, vědy, veřejných a sociálních záležitostí, zdravotní péče, charity, komunálních aktivit, sportu a ekologie. Nadace České spořitelny se zaměřuje zejména na finanční podporu dvou oblastí vycházejících ze strategie CSR, a to pomoc potřebným (se zaměřením na stárnoucí společnost a pomoc při prevenci a léčbě drogově závislých) a udržitelný rozvoj (péče o životní prostředí). V roce 2010 společně Česká spořitelna a Nadace ČS věnovaly celkem na různé obecněprospěšné projekty více než 68 miliónů Kč. Nadace ČS na realizaci svých projektů používá výnosů z investování nadačního jmění, které jí věnoval zřizovatel, tedy Česká spořitelna. 31 Den pro Charitu s Českou spořitelnou V souvislosti s výše uvedenými projekty v oblasti společenské zodpovědnosti může každý zaměstnanec pracovat dva dny v roce v pracovní době za běžný plat pro charitativní a obecně prospěšné organizace. O významu Dnů pro charitu svědčí aktivní účast dobrovolníků v roce 2010, dobrovolníků v roce 2009, 927 dobrovolníků v roce 2008 a 600 dobrovolníků v roce Zaměstnanci byli pomáhat ve 119 neziskových organizacích po celé České republice. Projekt firemního dobrovolnictví byl oceněn již dvakrát (v roce 2009 a 2008) 1. místem v soutěži TOP Firemní filantrop v kategorii "Zapojování zaměstnanců do veřejně prospěšných aktivit". Porota zejména ocenila, jakým rozsahem a formou projekt přispívá ke kultivaci firemního prostředí ve vztahu ke společenské odpovědnosti. Výčet všech společensko prospěšných aktivit není konečný a je dostupný na webových stránkách České spořitelny Základní fakta k Česká spořitelna je transparentní a otevřenou společností. Proto již dlouhodobě veřejnost pravidelně otevřeně informuje o aktuálním dění v bance i v dceřiných společnostech včetně 31 Nadace České spořitelny. Česká spořitelna [online] [cit ]. Dostupné z: 32 Firemní dobrovolnictví. Česká spořitelna [online] [cit ]. Dostupné z: 33

34 finančních výsledků. Česká spořitelna tak dlouhodobě patří mezi informačně nejvstřícnější společnosti. Tabulka 2: Základní fakta k Aktiva celkem 932,0 mld. Kč Počet klientů České spořitelny Počet aktivních klientů přímého bankovnictví SERVIS 24 a BUSINESS Počet poboček 653 Průměrný počet zaměstnanců Finanční skupiny České spořitelny Počet karet Počet bankomatů Zdroj. Základní fakta k Česká spořitelna [online] [cit ]. Dostupné z: Tabulka 3: Aktuální akcionářská struktura Akcionář Podíl na základním kapitálu (v %) Podíl na hlasovacích právech (v %) Erste Bank 97,99 99,52 Samosprávy 1,57 0 Ostatní 0,44 0,48 Zdroj: Základní fakta k Česká spořitelna [online] [cit ]. Dostupné z: Tabulka 4: Aktuální rating České spořitelny, a. s. Ratingová agentura Dlouhodobý Krátkodobý Fitch A F1 Moody s A1 P-1 Standard & Poor s A A-1 Zdroj: Základní fakta k Česká spořitelna [online] [cit ]. Dostupné z: 34

35 Základní údaje o společnosti Česká spořitelna, a.s. sídlo: Praha 4, Olbrachtova 1929/62, PSČ IČ: DIČ: CZ Zapsána v obchodním rejstříku Městským soudem v Praze, oddíl B, vložka 1171 Kód banky pro účely platebního styku: Řízení vztahů se zákazníky České spořitelny Úvod Cílem každého podnikání, bankovnictví nevyjímaje, je dosažení zisku. Zisk banka dosahuje prodejem finančních produktů a služeb. Předpokladem dlouhodobě úspěšného prodeje bankovních produktů a služeb je cílevědomé a trvalé uspokojování finančních potřeb klienta. Uspokojení potřeb klientů se ziskem a vytváření pozitivního vztahu klientů k bance jsou předpokladem pro dlouhodobou stabilitu, konkurenceschopnost a ziskovost banky, a proto jim banka podřizuje volbu cest a nástrojů při řízení všech našich činností. Nabídka bankovních domů na trhu je vyrovnaná, nabízené produkty mají srovnatelné parametry a jsou snadno zaměnitelné. Pro udržení stávajících klientů a získání nových klientů jsou proto rozhodující kvalita služeb a poradenství a to, zda je vzájemný vztah k bance pro klienta něčím unikátní. Zkušenosti ukazují, že pro identifikaci prodejních příležitostí a jejich využití jsou nezbytná důkladná analýza klientových potřeb a jim přizpůsobená nabídka řešení. Stále většího významu nabývá rozvoj vztahu klient banka a klient poradce ŘVZ vize 33 Základní fakta k Česká spořitelna [online] [cit ]. Dostupné z: 34 Koncept péče o klienta. Intranet České spořitelny [online] [cit ]. Dostupné z: 35

36 Řízení vztahů se zákazníky v České spořitelně se rozumí soubor zákaznicky orientované hodnoty a strategie, jejímž cílem je maximalizovat hodnotu portfolia zákazníků, což představuje větší růstový potenciál a také akvizice nových zákazníků. Strategie je založena na schopnosti přistupovat k zákazníkům diferencovaně a jejím cílem je systematicky zlepšit poskytování základní hodnoty vyjádřené v tezi "Jsme Vám blíž" a také značky "Nejdůvěryhodnější banka". Zkušenost zákazníka musí být založena na profesionálním přístupu a odborném poradenství. Prodej je založený na důkladném zhodnocení potřeb zákazníka a předchozí interakce ŘVZ strategie Cesta České spořitelny k "ideální svět ŘVZ vize" byla uvedena v "ŘVZ Strategický plán" nástroj přijatý společností pro stálou schopnost hodnocení a prioritizace o tom, jak efektivně alokovat zdroje pro inkrementální zlepšení. Plán ŘVZ v ČS se skládá z 5-ti klíčových oblastí Management klientských informací Segmentový Management Produktový Management Prodejní proces Management Interaktivní Management Každá oblast se skládá z pěti následných úrovní. To České spořitelně pomáhá pochopit, na jaké úrovni se v každé z výše uvedených oborů nachází Zlepšení zákaznické zkušenosti K nejvýznamnějšímu pokroku v zákaznické zkušenosti došlo na samém počátku ŘVZ iniciativy (projekt Klient) - nové přátelské nastavení poboček a intenzivní školení 36

37 zaměstnanců. Dále zavedení různých kategorií služeb, privátního poradenství a jednoduchých nástrojů pro hodnocení potřeb zákazníka. Následující fáze iniciativy (projekt Klient 2 ) přinesla technologie, které umožnily poskytnout každému klientovi individuální přístup ze strany pracovníků front office. Pracovníci České spořitelny mají k dispozici komplexní profil klienta, transakční historii, varování a další důležitá data o klientovi. Česká spořitelna bude i nadále zlepšovat zákaznickou zkušenost, stejně jako aplikace, založené na systematickém získávání zpětné vazby od klientů, a také na základě analýzy dat, zaznamenaných do systémů České spořitelny Stupeň organizační spolupráce V České spořitelně je používán proces CAP Toolkit (Change Accelaration Process), který vychází z metodologie Six Sigma. Implementaci technologie nástrojů a proces změny byly doprovázeny úsilím o komplexní řízení změn, včetně speciálního týmu, který pracoval po dobu jednoho roku při zavádění první vlny nového ŘVZ systému, aby bylo dosaženo požadovaného chování zaměstnanců. V retailovém prodeji a marketingové organizaci byly zavedeny klíčové strukturální změny. Pro segmentové manažery (odpovědné za klientská portfolia) a produktové manažery byly zavedeny nové role. Smyslem bylo nahradit tradiční chápání produktu za maximalizaci ziskovosti ze vztahu s klientem ŘVZ procesy Cílem projektu Klient 2 bylo přezkoumat a změnit většinu obchodních procesů, včetně procesu interakce se zákazníky, podpořit a posílit filosofii a strategii zaměření na zákazníka, jak ji definovala Česká spořitelna. Dalším cílem bylo v souladu s ŘVZ obchodními procesy v rámci různých distribučních kanálů zajistit bezproblémové zkušenosti zákazníků bez ohledu na to, jaký kanál zákazník využívá. Pro definování budoucích ŘVZ procesů Česká spořitelna sloučila všechny vstupní informace a materiály získané z různých zdrojů: banky klienta (získané při průzkumu spokojenosti zákazníků), front office zaměstnanců a od interních i externích odborníků (prodejních, servisních a marketinkových). Po celou dobu trvání projektu 37

38 byly součástí týmu i pracovníci poboček s cílem zajistit, aby ŘVZ filozofie měla co nejširší podporu Transformace dat do jednotného pohledu Klíčovým úkolem pro projekt bylo dosáhnout jednotného pohledu na zákazníka. Česká spořitelna má přes pět milionů klientů a heterogenní IT prostředí s třiceti klíčovými systémy. Řešením se stal systém Operational Data Store (ODS), který integruje zákazníka, produkt a transakční data ze všech relevantních zdrojů pomocí ETL. V ODS jsou automatizované "procesy sjednocení klienta" určené ke sloučení zákaznických dat na základě klíčové vlastnosti, která později umožní zaměstnancům České spořitelny využívat jednotné údaje o zákaznících, které jsou konsolidovány v jedné aplikaci efinance Siebel. V aplikaci Siebel jsou údaje o zákaznících poté obohaceny o informace o produktu, stejně jako marketingové informace a informace o rizicích. Data mining SAS je spojen s ODS k analýze dat a tvorbě ukazatelů včetně "prodejních tipů". Obrázek 17: Architektura systémů v ČS Zdroj: Interní materiál ČS 38