Svobodě. se musíme. všichni učit. konkurenční výhoda. Mít nejlepší lidi dnes nestačí. Jak firmy odměňují zaměstnance o Vánocích. Martin Černohorský

Transkript

1 HR forum12/2012 odborný měsíčník pro všechny, kteří chtějí dobře vést druhé i sami sebe vydavatel TÉMA MĚSÍCE HR jako konkurenční výhoda forum Mít nejlepší lidi dnes nestačí know how Jak firmy odměňují zaměstnance o Vánocích Svobodě se musíme všichni učit Martin Černohorský Vánoční příloha plná překvapení Dita Pecháčková Harry Potter Příběhy z koučovmy

2 st pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, Praha , PARTNER ČASOPISU PARTNER ČASOPISU kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, Praha 2 info@hrforum.cz, tel.: , , www. peoplemanagementforum. cz PARTNER ČASOPISU kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, Praha 2 info@hrforum.cz, tel.: , , www. peoplemanagementforum. cz PARTNER ČASOPISU HR forum 3/2012 ODBORNÝ MĚSÍČNÍK PRO VŠECHNY, KTEŘÍ CHTĚJÍ DOBŘE VÉST DRUHÉ I SAMI SEBE TÉMA MĚSÍCE Kam směřuje vývoj personalistiky? FORUM HR oddělení dnes? M éně peněz i kompetencí KNOW HOW Když se berou benefity Puntičkář, kritizuje RADIM JANČURA: VYDAVATEL který rád HR forum9/2012 ODBORNÝ MĚSÍČNÍK PRO VŠECHNY, KTEŘÍ CHTĚJÍ DOBŘE VÉST DRUHÉ I SAMI SEBE Lidé už nechtějí pouze VYDAVATEL FORUM Přehledný seznam dodavatelůhris KNOW HOW Víte, co vaší firmě může přinést kurzarbeit? MAGDALENA SOUČEK pracovat TÉMA MĚSÍCE Softwarové systémy pro HR HR forum7 8/2012 ODBORNÝ MĚSÍČNÍK PRO VŠECHNY, KTEŘÍ CHTĚJÍ DOBŘE VÉST DRUHÉ I SAMI SEBE FORUM Asijští personalisté mají více kompetencí Co vás čeká v roce 2013? STRUČNÉ PŘEDSTAVENÍ TÉMAT JEDNOTLIVÝCH VYDÁNÍ ČASOPISU HR FORUM TÉMA MĚSÍCE Interkulturní vztahy? Stále velká výzva KNOW HOW Švarcsystém: Čemu se raději vyhnout Nemám ráda manažery LIBUŠE ŠMUCLEROVÁ: VYDAVATEL obecné HR forum 4/2012 ODBORNÝ MĚSÍČNÍK PRO VŠECHNY, KTEŘÍ CHTĚJÍ DOBŘE VÉST DRUHÉ I SAMI SEBE Pomozte očistit byznys KAREL JANEČEK: od korupce TÉMA MĚSÍCE Lídři chybí. Umíme jim vytvořit prostor? FORUM Malé firmy se leadershipu nebojí VYDAVATEL KNOW HOW Zdravotní péče o zaměstnance po novele zákona VYDÁNÍ TÉMA UPŘESNĚNÍ INZERTNÍ PŘÍLOHA LEDEN Je nám dvacet! Speciální číslo věnované dvacetiletému výročí People Management Fora. Reflexe dvaceti let personalistiky v ČR. Milníky ve vývoji této profese, významné osobnosti a události. Stálice na českém trhu v oblasti HR ÚNOR Kariéra v HR Jaké příležitosti profesního růstu se nabízí dnešním personalistům? Srovnání zajímavých kariér doma i v zahraničí. MBA, školy, kurzy BŘEZEN Trendy v benefitech S přetrvávající ekonomickou krizí se mění způsob odměňování zaměstnanců i nabídka benefitů. Inflace benefitů aneb dokáží benefiy ještě motivovat? Benefity a jejich správa DUBEN Talent management Talent z pohledu malé i velké společnosti. Jak je vyhledáváme a podporujeme. Kontroverzní přístupy ze zahraničí. Poradenské společnosti KVETEN Trendy v recruitmentu Příklady z praxe, zkušenosti i osvědčené tipy na techniky. Zahraniční případové studie. Recruiteři, headhunteři, personální agentury ČERVEN Vývoj pracovního trhu Demografický vývoj, nedostatkové profese, výhled do dalších let. Pracovní agentury LETNÍ DVOJČÍSLO Průvodce rozvojem personalistů Pomůcky pro sebeevaluaci své práce, koučovací otázky, checklisty, testy, spousta inspirace pro vlastní rozvoj. Koučink a kurzy pro HR ZÁŘÍ Outsourcing v HR Které oblasti práce personalisty se vyplatí outsourcovat? Zkušenosti a tipy pro šetření vašeho času i peněz. Outsourcing mezd ŘÍJEN Hodnocení zaměstnanců Cíle a metody hodnocení zaměstnanců. Tipy na osvědčené metody. HRIS LISTOPAD Jak vytvořit učící se společnost? Které vzdělávání se společnostem v dnešní době vyplatí? Trendy, inspirace, případové studie. Vzdělávací společnosti PROSINEC Change-management V současné době je řízení změny denním chlebem mnoha společností. Zkušenosti, názory z české i zahraniční praxe. Vzdělávací a poradenské společnosti, které se mu věnují

3 prosinec editorial Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, Praha 2 telefon: , fax: info@hrforum.cz Zástupce vydavatele: Ing. František Mika Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, Praha 2 telefon: , barbara.hansencechova@hrforum.cz Redakční rada: Alena Červenková, Šárka Drbová, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Zdeněk Kubín, František Mika, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová Korektury: Mgr. Marie Těthalová tethalova@yahoo.com Grafický layout, sazba: Johana Kratochvílová, johana@signatura.cz telefon: Foto na obálce: Johana Kratochvílová Tisk: KAVKA PRINT a.s. telefon: Péče o klienty: Ing. Eva Jelínková, telefon: , eva.jelinkova@hrforum.cz Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, Praha 4 telefon: , příjem SMS send@send.cz, Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: , fax: dita.stodolova@hrforum.cz Předplatné: Plná cena předplatného je Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách tištěné a online, již lze najít na Pro heslo kontaktujte info@hrforum.cz. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází ISSN X František Mika PMF, prezident Sledujte byznys, byznys sleduje vás! Nedávno, bylo to v pátek, mi přišla zpráva s prosbou v souvislosti s nevítanou událostí. Ve středu jsem dostala výpověď z důvodu zrušení mé pracovní pozice, uvádí pisatelka, donedávna personalistka místní menší pobočky zahraniční společnosti. Ještě před pár týdny jsme se bavili o návrhu rozpočtu na pořízení HR informačního systému v příštím roce a najednou se vítr obrátil a smetl i to, co se zdálo pevné. Jelikož ve společnosti byla, jak to u menších firem bývá obvyklé, jedna personalistka, zrušením místa zde zaniklo zřejmě celé institucionální pojetí personálního řízení. Je důvodné se domnívat, že tato situace dnes není nijak neobvyklá a proto se nabízí otázka, je to dobře nebo špatně? Přijít dnes o místo v oblasti personalistiky je bezpochyby z osobního hlediska špatné. O pracovní místa je nouze, nikoliv však o dychtivé uchazeče(ky), zkušené nezávislé konzultant(k)y či pracovní a životní kouče(ky). Organizace mají na první pohled z čeho vybírat. Proč však nevybírají, proč se spíše snaží rušit tato pracovní místa, než aby daly šanci těm, kdo jsou připraveni vdechnout talentům celé organizace angažovanost, kreativitu a vzbudit jejich inovační a výkonnostní potenciál? Nechci být škarohlíd, ale je to zřejmě proto, že takto to málokdy zafunguje. Proč? Roli personálních útvarů a jejich osazenstva lze dnes spatřovat ponejvíce jako duální a ve své podstatě konfliktní. Musí balancovat mezi tím, komu dělat dobře těm dole (zaměstnancům), nebo těm nahoře (vedení či akcionářům)? Jsou to advokáti zaměstnanců nebo dodavatelé talentových struktur, které pohánějí organizaci kupředu? Zdaleka ne všichni mají jasno v tom, že se prostě musí rozhodnout, neboť dělat dobře všem směrem nahoru i dolů nedokáže jen tak někdo. K tomu jsou potřeba nejen životní zkušenosti, ale tak zvaný přesah, zvládání celostního pohledu. Jsou lidé, kteří tvrdí, že i přes změny názvů a celkové terminologie zůstává personalistika stále tou samou personalistikou, že se na podstatě nic nezměnilo. Jsou další, kteří nová označení nevnímají jako verbální hříčky, ale jako podchycení změn, které nastaly. Jestliže ve 30. letech minulého století byla u zrodu personalistiky potřeba péče o zaměstnance, dnes se s tímto modelem skutečně nedá vystačit. Organizace očekávají od svých personálních útvarů, že dokážou prokazovat schopnost zlepšovat výsledky organizace prodej, produktivitu, náklady, kvalitu či inovace. Lze to však požadovat od těch, kteří se ostýchají mluvit otevřeně o penězích, vyhýbají se práci s informacemi, čísly či ukazateli? Ačkoliv se změnilo zadání, personalistika stále neodolatelně vábí odlišné jedince. Do personalistiky ponejvíce vstupují ti, kteří rádi pracují s lidmi. Je hezké a ušlechtilé oddávat se práci s lidmi. Nelze však opominout, že v byznyse je to vnímáno jako prostředek, nikoliv jako cíl, a že k práci s lidmi kromě světlých stránek patří také řešení konfliktů, těžká rozhodování a dotahování věcí do konce. Jedna věc je jasná. Byznys sleduje bedlivě, do jaké míry poskytuje personalistika organizaci hodnotu a podle toho jedná. Jen tam, kde zároveň personalistika sleduje byznys a podle toho jedná, se tvoří hodnoty, zvyšuje konkurenceschopnost a s ní i spokojenost zaměstnanců.

4 2 ze zákulisí obsah ze zákulisí forum 6 Konkurenceschopnost: Mít ty nejlepší lidi může být dnes málo Alena Červenková 8 HR jako konkurenční výhoda Ivo Půda 10 Konkurenceschopný podnik tvoří jen vzdělaní zaměstnanci Monika Bartoníčková 12 Obávané hodnocení? Radek Svoboda profesionál 14 Martin Černohorský: Svobodě se musíme všichni učit Barbara Hansen Čechová know how 18 Vánoční firemní nadílka Olga Myslivečková 20 Orientujete se v metodách vzdělávání dospělých? Dana Nejedlá 22 Síla záměru Pavel Novák vánoční příloha 24 Musím být superženou? Eva a Andrea 25 Vánoční čtení: Mudlové a mágové prohlídka světa 28 Dita Pecháčková: Odvaha se mi vždy vyplatila Petra Svoboda dobrý nápad 32 Vzdělávací program pro lektory vyučující firemní klientelu Miroslav Mašek Lektor a trenér John Raddall, se kterým jste si mohli přečíst rozhovor v minulém čísle, mi vyprávěl, že ho nejvíce baví číst knihy, které přitahují masy. Ne, snad proto, že by ho tak osobně pohltily, ale proto, že se snaží číst mezi řádky a vypátrat, jaká je vlastně naše civilizace a co si nese ve svém podvědomí. Momentálně proto studuje téměř bezpříběhový bestseller pro ženy Padesát odstínů šedi. Pracuje podobně asi jako, když přemýšlíme o tom, jak žili lidé ve Starém Římě. Čteme jejich texty a snažíme se dovtípit, proč zrovna tohle četli a psali. Podobný pohled jsme se vám rozhodli poskytnout jako vánoční dárek v tomto čísle. Naleznete tu ukázku z knihy psychoanalytika Mathiase Junga, který se po Malém princi rozhodl rozpitvat Harryho Pottera. I když vám třeba tento brýlatý všudypřítomný hrdina leze na nervy, je zajímavé si ukázat, v čem je nám podobný a proč ho lidé všech generací hltají s takovou dychtivostí. Optikou analytika se pak můžete podívat na další bestseller, kuchařku Dity Pecháčkovou, s níž naleznete rozhovor na straně 28. Co o nás říká velká obliba kuchařky psané formou deníku? Doufám, že vám v našem vánočním speciálu udělá radost i rozhovor s umožňovačem Martinem Černohorským. Je inspirativní, provokativní, upřímný. Dlouho jsme zvažovali, zda v rozhovoru nechat jedno hodně neslušné slovo, které se nezdráhal použít. Jelikož jsme vám ale chtěli dopřát autentický prožitek, máte jej tam. Citlivým duším se dopředu omlouvám. Milé čtenářky a čtenáři, přeji Vám krásné a klidné Vánoce a těším se na další společné tvoření a setkávání v dal - ším roce. Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka

5 prosinec aktuálně otázka pro Uršulu Kráľovou HR ředitelku T-mobile T-mobile opět získal cenu Firma roku v oblasti rovných příležitostí. Jaká konkrétní opatření k ocenění podle vás přispěla? Zvenčí se například zdá, že T-mobile ve vedení příliš žen nemá. Dbáme na rovný přístup k zaměstnancům při náboru i odměňování, nabízíme flexibilní pracovní úvazky (zkrácené úvazky, flexibilní pracovní doba, home-office, job sharing ), v nabídce benefitů pro zaměstnance nechybí služby v oblasti péče o domácnost a děti. Máte ale pravdu, že v nejvyšším managementu je pouze jedna žena (ze šesti), ovšem v nižších liniích vedení je procento žen podstatně vyšší. Je však třeba vzít v úvahu, že jsme technologickou společností a technologické obory svou podstatou přitahují spíše muže. V současné době je na vedoucích pozicích cca 15 % žen a my se budeme snažit toto procento přirozenou cestou zvýšit. Především je třeba zvýšit povědomí o přínosech různorodosti kolektivu pro celkovou výkonnost podniku a podporovat ženy v oblastech, které dosud zanedbávaly. Rozhovory v Českém rozhlase se šéfredaktorkou HR fora Dne si můžete ne Českém rozhlase Region poslechnout rozhovor s Barbarou Hansen Čechovou, šéfredaktorkou HR fora. S moderátorkou Alimou Martinovou bude hovořit o vylaďování osobního a pracovního života. Čína hlásí oživení ekonomiky Průmyslová výroba, investice a maloobchodní tržby v Číně zrychlily v říjnu růst a naznačily oživení druhé největší ekonomiky světa z útlumu. Meziroční inflace klesla nejníže za tři roky, uvedly listopadové oficiální statistické údaje. Meziroční růst průmyslové produkce se zrychlil na 9,6 procenta ze zářijového tempa 9,2 procenta. Překonal tím odhad ekonomů, kteří podle ankety agentury Reuters očekávali růst o 9,4 procenta. Listopadová čísla potvrzují, že Čína opět začíná nabírat tempo a překonávat útlum. Ten vyvrcholil ve třetím čtvrtletí, kdy se meziroční růst hrubého domácího produktu zpomalil na 7,4 procenta, nejpomalejší tempo od druhého čtvrtletí roku zapište si do diáře Diskuzní fórum Jak veslovat na vlnách změn!, další akce z cyklu Setkání s inspirací společnosti Positive. Host akce Mirka Knapková, zlatá medailistka ve skifu z LOH 2012 v Londýně, inspirativní řečníci jako např. Petr Fejk. Jste rozhodnuti udělat změnu? Jste připraveni na vše, co může změna přinést? Chybí vám odpovědi? Přijďte si pro ně! Jednička v MBTI naplno vstupuje na český trh Společnost Coaching Systems se stala prvním oficiálním partnerem britské společnosti OPP v ČR. OPP vlastní autorská práva k psychodiagnostice MBTI a je jedničkou na evropském trhu v poskytování tohoto nástroje, který pomáhá firmám diagnostikovat zaměstnance, určit jejich silné stránky, analyzovat prostor pro další rozvoj, a tím budovat efektivnější firmu. Partnerská aliance Coaching Systems a OPP zaručuje, že se na český trh začnou dostávat nejnovější psychodiagnostické trendy a nástroje a že čeští klienti dostanou služby v osobnostní diagnostice MBTI na nejvyšší úrovni. MBTI lze využít v manažerském a týmovém rozvoji nebo v různých oblastech prodeje. Pomocí workshopů postavených na MBTI lze u týmů zvyšovat výkonnost, u manažerů efektivitu a u celý firem zlepšovat obchodní výsledky. kalendárium prosinec Akce HM partners Konference Etika v podnikání a ve společnosti Akce Ostravské výstavy, a. s. Výstava pracovních příležitostí Pro Job Ashridge on Leadership PMF Exchange meeting Transformace firemní kultury PMF Inspirace Motivace a rozvoj technických expertů

6 4 aktuálně lidé Magdaléna Wavle se stala ombudsmankou pro klienty GE Money Bank a GE Money Auto. Magdaléna stála u zrodu Centra zákaznických služeb GE Money v Ostravě a působila i v roli jeho ředitelky. Magdaléna Wavle (38 let) zahájila svou kariéru v GE Money Bank krátce po dokončení VŠE v Praze v roce Zpočátku působila v oddělení HR, dále pak působila na různých vedoucích pozicích, ve kterých přicházela do přímého kontaktu se zákazníky. V německém Hannoveru se nejprve věnovala vedení projektů a poté se stala lídrem zákaznického servisu. Během mateřské dovolené v bance vedla projekt na podporu diverzity. Poskytovatel hostingových služeb a registrátor internetových domén IGNUM vytvořil novou pozici HR Business Partnera, do které byla v říjnu jmenována Slávka Betáková, dlouholetá personalistka společnosti. Smyslem vytvoření nové funkce, přímo navázané na top management společnosti, je užší propojení řízení lidských zdrojů a obchodní strategie společnosti. Slávka Betáková pracuje v IGNUM téměř 6 let, mezi její úkoly v nové roli bude patřit například i vytvoření koncepce vzdělávání, propojené s objektivním hodnocením a odměňováním zaměstnanců. Personální otázky, péči o rozvoj a vzdělávání zaměstnanců ve společnosti Stock Plzeň bude mít na starosti Hana Petrlíková, která do Stocku Plzeň nastoupila do nově vytvořené pozice HR manažerky. Hana Petrlíková přichází do Stocku s úkolem vytvořit personální koncepci v rámci České republiky a Slovenska v souladu s celkovou strategií největšího výrobce lihovin v regionu. Jejím cílem je taktéž sladit tuto lokální strategii s pravidly a standardy mezinárodní skupiny Stock Spirits Group. Magdaléna Wavle Slávka Betáková Hana Petrlíková Rodinné firmy hlásí růst tržeb Rodinným firmám se celosvětově daří. Na dvě třetiny z nich zaznamenaly v uplynulém roce růst tržeb a čtyři pětiny očekávají jejich zvýšení i v následujících pěti letech. Vyplývá to z průzkumu poradenské firmy PwC mezi téměř 2000 vedoucími představiteli rodinných firem z více než 30 zemí světa. Řadu příkladů úspěšných rodinných firem máme i v Česku. Navzdory své relativně krátké novodobé historii zhruba 20 let se naučily přistupovat k podnikání zodpovědně a s dlouhodobou perspektivou. Těží ze své flexibility a schopnosti rychle reagovat na nenadálé tržní příležitosti i rizika, uvedl partner PwC ČR David Borkovec. Práce přesčas jako standard? Přesně 74 % zaměstnanců v ČR běžně pracuje přesčas. Čtvrtina tuzemských firem považuje práci přesčas za standard a počítá s tím již v základních mzdách. To jsou hlavní výsledky říjnového průzkumu Jobs.cz mezi zaměstnanci a zaměstnavateli. Otázky cílené na zaměstnance na portálu Jobs.cz zodpovědělo respondentů. 26 % z nich uvedlo, že přesčas pracují zcela běžně, hodiny navíc však nepočítají. Pouze 10 % lidí naopak kategoricky tvrdí, že přesčas nepracují nikdy. Nejvýraznější zastoupení (35 %) mají zaměstnanci, kteří věnují práci přesčas každý měsíc více než dvacet hodin, tedy více než hodinu každý pracovní den. Dalších 13 % lidí uvádí, že také pracují nad rámec svého úvazku, v úhrnu však jde o méně než 20 hodin měsíčně. Zbylých 16 % zaměstnanců v práci zůstává déle jen zcela výjimečně. Nejchytřejší vyhledávání kurzů 8,5 % V říjnu míra registrované nezaměstnanosti vzrostla na 8,5 %, celkový počet uchazečů o zaměstnání se zvýšil o 0,7 % na , počet hlášených volných pracovních míst poklesl o 0,2 % na V průběhu října bylo nově zaevidováno osob. Ve srovnání s minulým měsícem to bylo méně o osob a v porovnání se stejným obdobím minulého roku méně o osob. Z evidence v říjnu odešlo celkem uchazečů. Podle posledních dostupných údajů byla míra nezaměstnanosti zpracovávaná EUROSTATEM pro mezinárodní srovnání v září v ČR 6,8 %, v EU27 10,4 %. Počínaje lednem 2013 MPSV již nebude vykazovat míru registrované nezaměstnanosti. Bude nahrazena novým ukazatelem podílem nezaměstnaných osob ve věku let, který srovnává počet dosažitelných uchazečů o zaměstnání k obyvatelstvu stejného věku. Na konci října 2012 tento ukazatel dosáhl hodnoty 6,7 %, u mužů 6,3 % a u žen 7,0 %. Evropské prognózy Podle pravidelné ekonomické prognózy Evropské komise, která byla zveřejněna v první polovině listopadu, může dalších lidí ztratit práci v EU předtím, než hospodářská krize začne oslabovat. Prognóza je založena na predikci, že se míra nezaměstnanosti v EU z 10,6 % ještě zvýší na 10,9 % v příštím roce a následně klesne na 10,7 %v roce Nejvíce by měla nezaměstnanost v příštím roce stoupat ve Španělsku (26,6 %) a Řecku (24 %). Komise také uvedla, že ekonomika bude tento rok ještě klesat, ale měla by začít růst o 0,4% příští rok.

7 prosinec aktuálně Francouzi čekají recesi Francie se zřejmě ve druhém pololetí propadne do ekonomické recese. Předpověděla to v listopadu francouzská centrální banka. Vývoj ve Francii budí v Německu takové obavy, že ministr financí Schäuble požádal skupinu nezávislých ekonomických poradců vlády o analýzu stavu francouzské ekonomiky a návrhy reforem. Francouzská centrální banka předpovídá, že hrubý domácí produkt (HDP) Francie klesne v posledním čtvrtletí roku o 0,1 procenta, tedy stejně jako to předpokládá pro třetí čtvrtletí. To by znamenalo technickou recesi, definovanou jako dvě čtvrtletí poklesu za sebou. Prognóza banky podle ekonomů znamená, že socialistická vláda prezidenta Françoise Hollanda byla příliš optimistická, když pro příští rok předpověděla růst HDP o 0,8 procenta. Zřejmě tak nebude schopna splnit cíl dosáhnout pomocí zvýšení daní poklesu rozpočtového deficitu na tři procenta HDP z letošních 4,5 procenta. Přibývá sociálních podniků V České republice přibývá sociálních podniků, které zaměstnávají znevýhodněné pracovníky a soustředí se na prospěšnou činnost. Funguje jich už stovka. Uvedla to Petra Francová z prospěšné společnosti P3 People, Planet, Profit. Na rozjezd sociálního podniku je možné požádat ministerstvo práce o evropské dotace. Nyní je k dispozici celkem asi 551,8 milionu korun. Podle zástupců vládní agentury pro sociální Ach, ti kuřáci Kuřáci ročně chybí v práci o dva až tři dny déle než nekuřáci. Jejich nepřítomnost na pracovišti způsobuje podnikům ve Velké Británii ročně ztrátu v celkové výši 1,4 miliardy liber (43,5 miliardy korun). Uvádí to britská studie zveřejněná v odborném časopisu Addiction. Podle studie je u kuřáků o 33 procent vyšší pravděpodobnost než u nekuřáků, že nepřijdou do práce. Britům se EU nelíbí Téměř polovina obyvatel Velké Británie by v referendu hlasovala pro odchod jejich země z Evropské unie. Zůstat by naopak chtěla pouze necelá třetina. Ukazují to výsledky průzkumu veřejného mínění agentury YouGov. Výsledek tak zdůrazňuje, jak rozdělené společnosti čelí tamní premiér David Cameron. Cameron je teď pod rostoucím tlakem, který na něj vyvíjejí rebelové z jeho vlastní strany. Ti chtějí, aby byl ministerský předseda vůči Bruselu tvrdší, až se bude jednat o unijním rozpočtu. V čase škrtů a dalších úspor je řada lidí v Británii naladěna silně protievropsky. začleňování by právě v sociálních podnicích mohli najít práci lidé z ghett. Sociální podnik zaměstnává postižené, dlouhodobě nezaměstnané, bývalé vězně, bezdomovce, lidi z menšin nebo další znevýhodněné. Zaměřuje se na prospěšné služby nebo produkty a přispívá k rozkvětu města či obce, kde funguje. Důležitou roli hraje také ekologický přístup. Nejméně 51 procent zisku se musí znovu vložit do rozvoje. Počítačů se prodalo méně Prodej počítačů na českém trhu ve 3. čtvrtletí klesl o 14 procent. Výrazněji se propadl prodej notebooků, a to o 16 procent, poptávka po klasických stolních PC klesla o desetinu. Uvedla to analytická firma IDC. Za poklesem podle analytika IDS Petra Švagrovského stojí čekání zákazníků na nový operační systém Windows i negativní nálada spotřebitelů. sloupek Netajné románky v tajné službě V souvislosti s listopadovým odstoupením Davida Petraeuse z funkce šéfa americké tajné služby CIA znovu vyvstala otázka, co s lidmi, kteří se ve svém úřadu dopustí manželské nevěry či jiných podobných sexuálních prohřešků. Případ Petraeuse byl natolik specifický a propíraný v médiích, že lze očekávat, že bude mít vliv na tvorbu vládních a firemních zaměstnaneckých předpisů i v budoucnu. Není nutné opakovat všechny detaily tohoto případu, avšak dva z nich stojí za zmínku. Prvním je, že Petraeus poměrem s autorkou svého životopisu Paulou Broadwellovou podle všechno neporušil žádný zákon (alespoň tak to vypadalo v době psaní tohoto článku). Odhalení jejich mileneckého vztahu nevyhnutelně vedlo ke vzniku vtipů o tom, jak hlava americké tajné služby není schopna udržet v tajnosti svůj vlastní románek. Petraeus však zřejmě své milence a ani nikomu jinému neodhalil žádné státní tajemství. V oblasti občanského práva rovněž neexistuje zákon proti cizoložství, narozdíl od judikatury americké armády, kde Petraeus sloužil před nastoupením do CIA. Z těchto důvodů mnoho lidí usoudilo, že celá aféra měla zůstat soukromou záležitostí Petraeuse a Broadwellové. Za druhé, veřejnost stále netuší, zda Petraeus porušil nějaké interní pravidlo CIA vztahující se k udržování a ohlašování mimomanželských poměrů. Není dokonce jisté, jestli takové pravidlo v CIA vůbec existuje, jelikož zpravodajská služba je na zveřejňování takových informací velice skoupá. Zdá se nicméně logické, a zřejmě to platí pro řadové zaměstnance CIA, že jakákoli osoba s přístupem k tajným informacím by měla personální oddělení informovat o neobvyklých aspektech svého intimního života, aby tím snížila pravděpodobnost, že bude vydírána. Pokud však nejde o službu u tajné rozvědky, mělo by se firmám v dnešním světě umožnit, aby určovaly pravidla osobního sexuálního života svých zaměstnanců? Díky Petraeusově aféře se tato otázka bude klást častěji a častěji. Měli by manželé mít zákaz pracovat pro stejného zaměstnavatele? Mělo by drobné porušení firemních předpisů ohledně sexuálního chování vést k rezignaci generálního ředitele jako v nedávném případě Marca Hurda z Hewlett-Packard? Skutečnost, že si mnoho lidí myslí, že David Petraeus na svoji funkci neměl rezignovat, znamená, že se společnost stává tolerantnější. Vlády i soukromé firmy na to při tvorbě zaměstnaneckých kodexů budou muset brát ohled. Erik Best

8 6 forum Konkurenceschopnost: Mít ty nejlepší lidi může být dnes málo Text: Alena Červenková Být konkurenceschopný znamená v podstatě jediné: nejenom se dokázat prosadit, ale také dlouhodobě držet krok se špičkou svého oboru. Jednoduchá definice, nesnadný úkol. Čím dál častěji také pro ty, kteří mají ve společnostech na starostí lidské zdroje. Už několik let se ve všech pádech skloňuje slovo krize a bohužel zatím nic nenasvědčuje tomu, že by tomu v příštích měsících mělo být jinak. Manažeři firem musejí dnes a denně hledat možnosti úspory a současně usilovat o růst a úspěch svého zaměstnavatele. Přitom stále platí, že zásadní je mít dobré a kvalitní zaměstnance, kteří nebudou odcházet se svými znalostmi a dovednostmi jinam. Stručně řečeno, být pro ně dobrým zaměstnavatelem. Každý má jiné preference a měřítka, přesto lze objektivně měřit, co to vlastně znamená, jako tomu je v případě žebříčku Sodexo. Ten pro hledání dobrých zaměstnavatelů na českém trhu používá metodiku, která sleduje mimo jiné náklady na vzdělávání, nemocnost, fluktuaci, produktivitu atd. To všechno dohromady pomůže vytvořit poměrně přesný obraz toho, jak daná společnost o své lidi pečuje a jaké s nimi má vztahy. Personalisté firem na předních pozicích tohoto hodnocení se pak shodují: bez péče o zaměstnance se firma na špičce neudrží. Pouze kvalitní zaměstnanci mohou zajistit další rozvoj společnosti a tím udržení její konkurenceschopnosti, souhlasí Eva Tmejová, ředitelka pro lidské zdroje Dalkia Česká republika. Právě tato společnost byla letos na podzim na prvním místě zmíněné soutěže Sodexo Zaměstnavatel roku. Máme opravdu kvalitní tým personalistů, kteří si neustále rozšiřují svoje kompetence a účastní se odborných vzdělávacích seminářů z oblasti rozvoje lidských zdrojů. Je to nezbytné proto, abychom si udrželi svoji úroveň a tím i konkurenceschopnost celé společnosti, připomíná Tmejová. Personalisté hrají roli zcela zásadní, souhlasí Pavel Jireček, HR Vice President společnosti T-Systems. V dnešní době, kdy souboje firem stále více rozhodují lidé, personalisté musí v oblasti péče o zaměstnance přinášet inovativní myšlenky a nové trendy, zprávy z trhu práce, demografické informace. Bez nich to nejde, jsou často jediní, kdo má na podobné blbosti čas a je jejich profesní zodpovědností je do firem protlačit, říká. K tomu se pochopitelně přidává ještě jeden aspekt, a to tlak na hledání možností úspor a racionalizace procesů. V současnosti to je aktuální nejenom v případě podniků, které mají problémy, ale i preventivně. Lidské zdroje jsou přitom prvním místem, na němž se společnosti snaží ušetřit. Touto myšlenkou se zabývá většina společností, souhlasí Libor Sodexo Zaměstnavatel roku Dalkia Česká republika, a.s. 2. Plzeňský Prazdroj, a. s. 3. Telefónica Czech Republic, a.s. 4. AGC Flat Glass Czech a.s., člen AGC Group 5. ArcelorMittal Ostrava a.s. 6. D H L Information Services (Europe) s.r.o. 7. ŠKODA AUTO a.s. 8. T-Systems Czech Republic a.s. 9. Československá obchodní banka, a. s. 10. Parker Hannifin Industrial s.r.o. Zdroj: Klub zaměstnavatelů Sehnal, manažer lidských zdrojů společnosti AGC Flat Glass Czech. On sám to však nevnímá pouze jako negativum. Právě v tomto okamžiku se totiž otevírá pro personalisty příležitost stát se skutečným business partnerem. Mají jedinečnou šanci využít své znalosti nejen o klíčových kvalitách zaměstnanců, ale také o nástrojích a opatřeních, aby společnost tyto klíčové zaměstnance neztratila, upozorňuje Sehnal. Jinými slovy podle něj nastává potřeba intenzivní práce s lidmi a současně i provázanosti personalistiky s organizačními změnami v celé společnosti, tedy vytvoření a následného prosazování komplexní HR strategie. Personalistika je a bude stále důležitější oblastí života podniků, připomíná Sehnal. Zdroje hledejte nejdříve doma Mít ty nejlepší lidi, které si můžeme dovolit to je v mnoha firmách základní měřítko úspěchu. Pod tímto heslem nastupují očekávání, že právě ti nejlepší zajistí dlouhodobou konkurenceschopnost. Takhle jednoduché to však v praxi bohužel nebývá. Mohlo by to lehce být málo. Být konkurenceschopný znamená především uspořádat firmu tak, aby si ty nejlepší lidi mohla dovolit. Jedině potom může být konkurenceschopnou, říká Jireček. S tímto názorem souhlasí i zástupce dobře hodnocených zaměstnavatelů v bankovním sektoru: Rozhodně není účelem mít vždy a za všech okolností na každé pozici špičky svých oborů. To si žádná firma v delším časovém horizontu nemůže dovolit. A stejně takové lidi posléze není možné dlouhodobě udržet, protože jim nelze nabídnout

9 prosinec forum perspektivu růstu, upozorňuje David Buchtela, HR Business partner ČSOB. O jaké typy zaměstnanců je dnes na trhu práce největší zájem a zároveň je o ně i pro ty nejlepší zaměstnavatele nouze? Především o ty, kteří dokáží být skutečně flexibilní, kteří jsou schopni přizpůsobit svůj styl řízení měnícím se potřebám firmy. Současná doba nese potřeby dynamických změn a reakcí na klientské potřeby. Čím dál větší množství úkolů je třeba řešit ve virtuálních strukturách, maticových řízeních a dočasných týmech. A právě lidé, kteří jsou schopni podávat nadstandardní výkony ve všech typech struktur bez ohledu na jejich statusovost, jsou čím dál cennější, vysvětluje Buchtela. Kvalitních lidí bývá na trhu málo. Ale je fakt, že oproti roku 2008, kdy vrcholil boom trhu práce, je dnes situace poněkud lepší. Ti dobří jsou také trochu levnější, přibližuje Jireček. Ale u těch nejlepších je problém stále stejný je jich málo, jsou drazí a dají se obtížně získat. Z tohoto pohledu není rozdíl mezi kvalitními manažery a kvalitními specialisty, říká. V této situaci se nabízí řešení vychovat si své vlastní odborníky a nespoléhat se výhradně na trh práce, což platí ve všech odvětvích. Nese to s sebou nemalé investice, ale je to právě práce s vlastními lidmi, která může firmám udržet se v konkurenci ostatních. Můj osobní názor je opravdu ten, že je mnohem lepší přijmout absolventy škol a z nich si své manažery i odborníky vychovat. Abychom přijímali absolventy, v nichž potenciál k rozvoji opravdu je, musíme s nimi pracovat již po dobu jejich studia, říká Tmejová. Stejný postup, tedy vyhledávat a vychovávat vlastní talentované zaměstnance a umožnit jim kariérní růst, volí i T-Systems. Pouze v situacích, kdy to není možné, saháme po zdrojích zvenku, dodává Jireček. I tepličtí skláři sázejí především na svou vlastní základnu. Jak vysvětluje Libor Sehnal, v současnosti má jeho společnost v registru přes tisíc uchazečů o zaměstnání. Běžných služeb headhunterů a personálních agentur vpodstatě nevyužívají. Do firmy ročně nastupuje spousta mladých lidí, absolventů vysokých škol, a ti procházejí určitým kolečkem, kterému říkáme program Manažer, vysvětluje strategii své společnosti Sehnal. Výsledkem tohoto snažení je, že pokud se uvolní nějaká pozice, jdeme prakticky vždy cestou interního výběru. Daří se nám tímto způsobem obsazovat pozice z procent. Asi jen dvě procenta řešíme externími kandidáty, uvádí Sehnal s tím, že z tzv. okolního světa přijímají lidi jen na dělnická místa. Právě možnost kariérního růstu a péče o vlastní zaměstance je to, co činí společnosti na trhu práce atraktivní. Být dobrým zaměstnavatelem obnáší vyvážený mix všech aspektů: finanční zdraví firmy (ale pozor samo o sobě to nestačí), kvalitní management, přátelská firemní kultura i oceňování zaměstnanců, kteří podávají nadstandardní pracovní výkony, vypočítává Jireček. Být dobrým zaměstnavatelem navíc znamená nejen dobrou komunikaci se zaměstnanci, ale také dodržovat veškeré dohody a smlouvy, které se zaměstnanci nebo jejich zástupci uzavíráme, doplňuje Tmejová, personalistka Zaměstnavatele roku. INZERCE Nové trendy při outsourcingu HR procesů Společnost DATA- CENTRUM systems & consulting, a.s. působí na trhu informačních systémů pro zpracování mzdové a personální agendy více než 20 let a zhruba stejnou dobu se věnuje poskytování služeb v této oblasti formou outsourcingu. Jako v případě jiných výrobků a služeb i outsourcing HR procesů se neustále vyvíjí. Navzájem se podmiňují dva výrazné faktory. Za prvé se mění struktura klientů ve prospěch velkých společností a za druhé velké společnosti samozřejmě přicházejí se stále novými požadavky na další a další služby, které v rámci outsourcingu chtějí mít zajištěny. V 90 letech zvolil klient ve většině případů formu outsourcingu z důvodu potřeby rychlé náhrady mzdové účetní a požadoval kromě zpracování mezd, účetního dokladu a provedení odvodů zdravotního a sociálního pojištění pouze nějaké další sestavy minimálního rozsahu. V dnešní době zákazníci přecházejí na outsourcing na základě podrobných analýz, když optimalizují svoje náklady ve vztahu ke kvalitě informací v rámci personálních procesů, které za svoje peníze získají. Samozřejmostí je on-line přístup klienta ke všem personálním údajům, integrace mzdového a personálního systému s dalšími informačními systémy společnosti, personální portál pro manažery a zaměstnance, systém pro kariérní rozvoj zaměstnanců, manažerské informační systémy v oblasti mezd a personalistiky, maximální zajištění ochrany dat atd. Základním stavebním kamenem je samozřejmě organizační struktura jednotlivých společností, kdy jsou na pracovní místo navázány další informace o vzdělávání, hodnocení, benefitech, zdravotních prohlídkách, svěřených prostředcích atd. Vývoj proto směřuje k požadavkům klientů na outsourcování dalších personálních procesů jako zajištění správy osobních spisů, náboru pracovníků, osobního rozvoje zaměstnanců, hodnocení zaměstnanců, správy benefitů a dalších oblastí, ale i k požadavkům na zpracování metodiky v těchto oblastech. Pro společnosti, které outsourcing poskytují, to potom znamená zabezpečit nejen další rozvoj informačních systémů na zpracování HR procesů, ale také disponovat odborníky v HR oblasti tak, aby nové požadavky klientů mohly být pokryty. Společnosti DATACENTRUM systems & consulting a.s. se daří na veškeré požadavky trhu reagovat pružně a troufám si říct, že naše řešení ulehčuje práci nejen personalistům společností, ale i nejvyššímu managementu. Petr Lucký výkonný ředitel DATACENTRUM systems & consulting, a.s. petr.lucky@datacentrum.cz

10 8 FORUM Text: Ivo Půda, Deloitte Advisory s.r.o. HR jako konkurenční výhoda Každá organizace, s níž pracujeme, se snaží splnit své jedinečné cíle. Každá organizace chce zároveň dosáhnout stejné věci: být jasnou volbou pro své zákazníky, být efektivní, vytvářet zisk, zanechat stopu ve stále náročnějším světě a vybudovat pro své klienty a zaměstnance něco dobrého. HR je v tomto světle v současnosti více než fata morgána, zdaleka však ještě ne kvetoucí oáza. Globalizace podpořená technologií v mnoh a ohledech srovnala podmínky pro většinu organizací. Kapitál proudí všude tam, kde je nabízená dobrá návratnost. Všechny firmy, které nakupují technologie, kupují stejné technologie. Také nové myšlenky se rychle šíří; je hodně těžké dlouhodobě si udržet konkurenční výhodu plynoucí z nového nápadu. Co ale zůstává zdrojem odlišnosti, je způsob, jakým lidé v organizacích pracují. Současná situace je charakteristická tlakem na výkon, který nutí jak jedince, tak celé společnosti opouštět svoji komfortní zónu. Tlak je posílen krizí, jež začala na americkém realitním trhu, rozšířila se na globální finanční trhy a usadila se v podnicích. Za těchto podmínek si firmy ještě častěji pokládají otázku, co dělat a co nedělat. A tato rozhodnutí a kroky s nimi spojené jsou výzvou také pro následující měsíce. Zprávy o tom, že svět se mění, slyšíme ze všech stran. Celá odvětví i podnikání samo o sobě se transformuje nebo se transformovat bude v závislosti na těchto změnách. To vytváří velkou nejistotu a nervozitu, ale na druhou stranu tvoří obrovskou příležitost, kterou HR útvar může uchopit a vytěžit z ní maximum. HR potřebuje být v kontaktu s výzvami v podnikání V posledních letech věnovaly HR útvary mnoho času a energie transformování vlastní efektivity a fungování, tvořily a zastřešovaly především směrnice a metodiky, které ovlivňovaly aktivity jako nábor, řízení výkonu, odměňování atd. Pokud ale chceme hovořit o konkurenční výhodě, metodiky a směrnice dnes samy o sobě nestačí. Je přítomný tlak na komplexnější, systematický a integrovaný přístup, tlak na aktivní přítomnost mimo HR útvar. Evoluce pokračuje. Naštěstí příležitostí, jak ovlivňovat dění mimo samotný HR útvar, je pro HR stále více, Transformační iniciativy HR infrastruktura 1. generace HR transformace Zdroj: Deloitte, HR That means business, dostupné z HR schopnosti a je jisté, že ve společnostech, kde se HR oddělení osvědčuje jako partner ostatním útvarům a vedení firmy, budou růst i do budoucna. Firmy jsou ve stále větší míře vystavovány náročným úkolům spojeným s lidmi, které mají přímý dopad na jejich podnikání. Inovace a nové technologie jako sdílená centra služeb, samoobslužné systémy či outsourcing dramaticky zlepšily HR efektivitu. A zatímco HR útvary pokračují ve zvyšování vlastní účinnosti a snižování nákladů, HR lídři na trhu zaměřují svou pozornost na další části organizace s cílem celkově zlepšit podnikání a výkon na základě cílů těchto útvarů a strategie celé společnosti. Tato role samozřejmě přináší zvýšené nároky na schopnosti, služby a řešení. Aby HR reagovalo na tyto vzrůstající nároky, je potřeba pracovat se základními výzvami podnikání, které budou více a více ovlivňovat roli HR. Jednou z nich je například dlouhodobě udržitelný růst. Růst představuje z pohledu vedení firmy i zaměstnanců skutečnou hodnotu. Společnosti nemohou spoléhat na dosažení další generace HR řešení

11 prosinec FORUM svých cílů skrze samočinný organický vývoj. Z pohledu zákaznické základny jej například dosahují prostřednictvím projektů na udržení stávajících zákazníků, jejich maximálním vytěžením a získáváním zákazníků nových. Oblast risk & compliance, která je silně spojena s chováním jedince, ale také s důsledky pro celou společnost, představuje další téma, stejně jako připravenost na budoucí fungování organizace. Jediný způsob, jak zůstat před svými konkurenty, je být neustále lepší než oni. A zaměstnanci již mohou být unaveni neustálým tlakem na změnu. HR zde musí hrát klíčovou roli při změnových iniciativách s cílem připravit organizaci na její budoucí roli, aniž by poklesl výkon organizace či její morálka. Stádia proměny HR oddělení První transformační iniciativy se tedy zaměřují na efektivitu a náklady HR operativy skrze technologie a standardizaci. Další stadium, které může nabídnout skutečnou konkurenční výhodu, pak přináší těsné propojení HR služeb s firemní strategií a vytváření přidané Definování hodnoty Provázání služeb s cíli firmy Pochopení firemní strategie hodnoty přes zaměření se na základní výzvy podnikání. To znamená například připravovat se na trendy v oblasti změn pracovní síly, ovlivňovat strategii, identifikovat a ošetřovat témata z oblasti risku, zvyšovat výkon a produktivitu napříč útvary, iniciovat aktivity v oblasti zlepšování a trvalého růstu atd. Z naší zkušenosti se již některé HR útvary začaly těmito výzvami zabývat, na druhou stranu je mnoho jiných teprve ve stádiu, v němž se zaměřují na zlepšování efektivity vlastního útvaru. Tento krok je samozřejmě Rámec HR strategie 1. Pochopení firemní strategie 2. Definování HR strategie 3. Identifikace hlavních výkonových faktorů v HR oblasti 4. Segmentace pracovní síly a dalších zainteresovaných stran 5. Stanovení priorit investic 6. Návrh HR služeb 7. Vytvoření modulu poskytování HR služeb 8. Zlepšení schopnosti nezbytných k realizaci strategie 9. Průběžné zlepšování fungování HR oddělení 10. Informovanost o hodnotě služeb HR Zdroj: Deloitte, Talking HR to the Next Level, dostupné z nezbytný pro upevnění základny a přistoupení k další úrovni. Při přechodu je velmi žádoucí redefinovat HR strategii, a to do té míry, aby umožnila maximálně zvyšovat hodnotu klíčových zdrojů. Závěrem lze říct, že jakýkoliv útvar v rámci firmy může být při správném uchopení konkurenční výhodou, ale HR má ze své podstaty velmi dobré podmínky tuto vizi naplnit. Současné podnikánía témata spojená s lidmi jej činní důležitějším viditelnějším útvarem než kdy jindy. Ve které fázi se nachází váš HR útvar? HR Role H Administrátor a odborný / technický expert. Zaměřenost čistě na dodávku HR Služeb. F Snaha o strategické partnerství, ale stále převládá role expertní a administrátorská. Začíná se soustředit na aktivity jako Talent Management či Leadership Development. J HR jako strategický business partner a důvěryhodný poradce. Zaměřenost na zlepšování businessu a tvorbu přidané hodnoty. Aktivní zapojení do všech strategických výzev týkající se lidských zdrojů. Zdroj: Deloitte, HR That means business, dostupné z Service Delivery Technologie a infrastruktura Lidé Řízení výkonu a reporting Omezený počet samoobslužných služeb. Několik málo výkonových standardů pro HR služby. HR efektivita je přednější než zkušenosti zaměstnanců se službou. Každá země či organizační jednotka má vlastní systémy, pravidla a procesy. HR systémy a nástroje nejsou integrovány. HR systémy jsou navázány na rozdílné systémy v organizačních jednotkách. Data standardy jsou minimální nebo zcela chybí. HR zaměstnanci jsou odborně kompetentní. HR zaměstnanci nemají dostatek business kompetencí, aby pokrývali témata stěžejního businessu firmy. Měříme především HR operativu. Problémy v reportingu se vyskytují i u základních témat, jak headcount atd. Samoobsluha a sdílená centra jsou základem pro dodávku základních HR služeb. Jsou stanoveny měřitelné standardy na dodávku HR služeb. Zkušenosti zaměstnanců formují dodávku služeb. Existují globální standardy pro některé systémy, pravidla a procesy. Základní systémy jsou již integrovány, ale mnoho dalších ještě zbývá integrovat. Integrace se týká především samoobslužných řešení. Data standarty jsou implementovány ve většině organizačních jednotek / zemí. HR identifikuje a rozvíjí kompetence, které potřebuje k naplnění strategické role. Je definována strategie, která popisuje, jak se tyto kompetence promítají do náboru, řízení výkonu a vzdělávání HR. Měříme stále především HR operativu, ale její výsledky jsou strukturovaně využívány k zlepšování servisu. Jsou k dispozici signifikantní data o společnosti, ale nejsou dále systematicky využívána. HR administrativa a operativa je pokryta skrze samoobslužné systémy, centra sdílených služeb, popřípadě outsorcována a vyžaduje minimální či žádné osobní (face to face) zapojení HR. Standardy výkonu jsou na vysoké, celosvětové úrovni efektivity. Existují globální standardy pro všechny systémy, pravidla a procesy. Existuje společná HR platforma s plně integrovanými systémy. Data standarty jsou aplikovány napříč všemi organizačními jednotkami. Infrastruktura je flexibilní a má možnost dále se vyvíjet podle měnících se potřeb firmy. HR zaměstnanci mají kompetence a zkušenosti, na základě kterých jsou schopni pracovat se strategickými tématy businessu. HR disponuje specializovaným znalostmi a zkušenostmi, které dokáží pokrýt kritické oblasti, ve kterých se tvoří přidané hodnota. Měříme v návaznosti na business cíle a konzistentně výsledky vyhodnocujeme a využíváme ke zvyšování efektivity. Pokročilý systém reportingu a analýzy nabízí důležitá zjištění a klíčové hypotézy nejedná se pouze o data per se.

12 10 forum Konkurenceschopný podnik tvoří jen vzdělaní zaměstnanci Znalosti, dovednosti a zkušenosti, to je potenciál, který nám nikdo nevezme. Soustavné vzdělávání a rozvoj tedy patří mezi jednu z nejdůležitějších personálních činností. Přestože taková investice může být značná, vyplatí se, protože se vrátí v podobě kvalifikovaných, spokojených, a tudíž i výkonných zaměstnanců, kteří plní zájmy zaměstnavatele. Vzdělávání musí být cílené, vědomé a plánované Zaměstnavatel si musí být schopen předem zodpovědět, jaké vzdělávání má být zabezpečeno, komu je nezbytné vzdělávání poskytnout, jakým způsobem to provést a kdo, kdy a kde to zajistí. Na základě těchto faktorů poté stanoví rozpočet. Zaměstnavatel musí přesně vědět, čeho chce vzděláním svých zaměstnanců dosáhnout. Doškolením doplní znalosti zaměstnance na pracovním místě, kde vznikla změna vyvolaná například změnou techniky. Může rozšířit schopnosti zaměstnanců tak, aby ovládali znalosti potřebné k výkonu na jiných pracovních místech, nebo je rekvalifikovat na práci jinou. Často už ale toto klasické vzdělávání nestačí, trendem se staly rozvojové aktivity, jež vedou k vlastní iniciativě ze strany zaměstnance. Konkurenceschopnost totiž vytvářejí ti zaměstnanci, kteří mají nejen odborné vzdělání, ale i žádoucí chování a osobnostní rysy. Například pro manažery jsou atraktivní hodnoticí programy Outdoor assessment center. Na účastníky čeká standardizované psychologické testování pomocí pozorování, pohovorů a osobnostních dotazníků. Následuje řešení modelových situací. Na rozdíl od klasických kurzů ale nevycházejí modelové situace z běžné pracovní náplně. Jejich výsledky tak nejsou ovlivněny obvyklým chováním a stereotypy, ale rozhodují o nich obecné předpoklady a kompetence jedince, říká o moderním způsobu vzdělávání Martina Honsová. TEXT: Monika Bartoníčková Povaha trhu a s ním spojeného podnikatelského prostředí se za několik posledních let prudce změnila. V důsledku globalizace došlo k proměně sortimentu výrobků a služeb, jsou dostupné nové technologie a nároky na zaměstnance se zvyšují. Vývoj ve všech odvětvích jde natolik dopředu, že osvojené znalosti nestačí. V prostředí, kde informace rychle zastarávají, je třeba udržet si krok s dobou. Ideálem firmy jsou samostatně přemýšlející, zodpovědní a flexibilní zaměstnanci. Kdyby se generace padesátníků nenaučila pracovat s počítačem, došlo by k markantnímu odchodu těchto lidí z mnoha odvětví. Již děti na základních školách umí pracovat s počítači a používají sociální sítě, středoškoláci dokážou programovat a vyznají se ve věcech, které jsou jejich rodičům na míle vzdálené. Ti se to nyní musí naučit, aby obstáli na pracovním trhu, popisuje situaci manažerka vzdělávací agentury WIFI Martina Honsová. Sami zaměstnanci si tuto proměnu pracovního trhu, kde je změna pracovního místa stále častější, uvědomují. Jsou si vědomi, že sebevzdělávání, obnova a rozšiřování poznatků je pro ně výhodné a vede k jejich lepšímu uplatnění na trhu práce. Pravděpodobnost, že by byli nezaměstnaní, se snižuje, v důsledku vyšší kvalifikace se jim zvýší příjmy a v neposlední řadě to povede ke kvalitnějšímu prožití života. Motivací pro ně může být i případné povýšení. Určení pracovních míst Prvotním krokem je jasné sestavení struktury společnosti, kde má každá pracovní pozice jasně daný popis činností, jež zastává. Nároky na dané pracovní místo se porovnají s aktuálními požadavky a při zjištěném nesouladu je třeba mezery doplnit. Kvalifikační požadavky na jednotlivá místa se dají určit poměrně snadno. Složitější je to se zohledněním individuality, talentu, přístupu k řešení úkolů a specifických schopností zaměstnanců, které jsou v tomto bodě klíčové. Zaměstnavatel by měl mít přehled nejen o vzdělání, výsledcích, pracovním výkonu a přístupu k práci, ale i o schopnostech, zájmech a postojích svých zaměstnanců. Posloužit k tomu mohou například dotazníky nebo aktivní činnosti, v nichž se zaměstnanec projeví. Často se tak zjistí, že zaměstnanec své schopnosti spíše uplatní jinde, a tak vzniklý problém může lépe než dlouhodobé přeškolování vyřešit například jednorázová výměna zaměstnanců na jejich současných pozicích a jejich následné doškolení. O vzdělávání dále rozhoduje i fáze pracovní kariéry. Protože jde zpravidla o nemalé investice, nevyplatí se v tomto bodu nic uspěchat. Pokud se zaměstnavatel pro vzdělávání pevně rozhodne, je nutné to zaměstnancům sdělit. Ti by rozhodně neměli mít pocit, že je pro ně školení poslední šancí, jak si práci udržet. Školení by je mělo motivovat, důležité je jim ukázat, že jsou důležití a že jejich vzdělání je důkazem toho, že se s nimi počítá i do budoucnosti. Čím jsou lidé starší, tím skeptičtěji se dívají na něco nového a možnost naučit se to. Jeví

13 prosinec forum se jim to spíše jako obtěžování nežli nová příležitost a benefit. Tento problém nastává většinou u starších lidí, kteří by již sami z pracovního místa neodešli, a tak na požadavky přistoupí. Přesvědčit takového zaměstnance je problém, ale jeho výpověď je vždy řešením až na posledním místě, říká Jan Kolář, spolumajitel dopravní společnosti K-Logitrans. Efektivní metody vzdělávání Správnému rozvoji zpravidla nepřispívají jednorázové a nahodilé školicí kurzy. Z jednoho školení si zaměstnanci často odnáší pouze pocit zmaru, kolik toho nezvládají. Zároveň cítí tlak ze strany zaměstnavatele, který pokládá sdělené za naučené a ihned od nich očekává, že to při své práci aktivně využijí. Taková situace je však kontraproduktivní a vede naopak ke snížení pracovního výkonu. Zaměstnanci nemají možnost si během jednoho odpoledne zapamatovat vše, důležité je opakování a zažití znalostí v praxi. Nejefektivnější je proto dlouhodobé vzdělávání. Pouze systematickým rozvíjením schopností a dovedností svých zaměstnanců si firma udrží konkurenceschopnost. Informace totiž nestačí jen získávat, důležité je jejich přetavení ve znalosti a dovednosti, a k tomu málokdy postačí jedno odpoledne, říká manažerka přední vzdělávací agentury WIFI Martina Honsová. Zaměstnavatel musí přesně vědět, čeho chce vzděláváním svých zaměstnanců dosáhnout, a proto je třeba zohlednit vhodnost aplikované metody. Obecně však čistě teoretické přednášky přestávají být atraktivní. Lektor by měl do školení zapojit i jiné, například multimediální prostředky jako jsou prezentace, audio a video nahrávky, různé animace a fotografie. Aby si účastníci z kurzu něco odnesli, musí je výklad lektora zaujmout. Nepotřebují se dozvědět všeobecné věci, potřebují znalosti aplikovat v praxi a k tomu jim pomohou názorné ukázky a praktické zkušenosti školitele. Odbornost lektora se mimo jiné pozná právě podle toho, jak dokáže reagovat na dotazy, které účastníci předkládají. Dospělí totiž mají intenzivnější potřebu prezentovat své názory. Firma nám zprostředkovala kurz obchodních dovedností, který vedl pan Zdechovský. Kurz byl interaktivní a na panu Zdechovském bylo vidět, že čerpá ze svých zkušeností. Jeho znalosti měly Obecně platí, že každá nová generace bude umět něco, co generace jejich rodičů neznala.. praktický podklad ověřený v praxi, což bylo velmi přínosné, říká vedoucí konzultant společnosti HI Software Development Petr Příhoda. Vzdělávací kurzy V nabídce je celá škála různorodých kurzů. Od jazykových přes kurzy osobnostní až po lekce managementu, podnikové ekonomiky, reklamy a IT. Namísto klasických přednášek přichází do módy samostudium pomocí e-learningu. Jeho předností je, že se zcela přizpůsobí individuálním potřebám, protože si zaměstnanec může sám rozvrhnout čas, který studiu věnuje. Tato metoda je interaktivní, zábavná a názorná. Největší zájem je o kurzy obchodních a prezentačních dovedností. Zvýšenou poptávku jsme zaznamenali i u kurzů stress managementu a time managementu. Na zaměstnance jsou kladeny stále větší nároky a ne každý si dokáže svoji práci efektivně rozvrhnout. I tomu se ale dá naučit. Být v jednom kole není dlouhodobě únosné, jsme lidé a potřebujeme si i odpočinout, říká Martina Honsová, která trendy vzdělávání dlouhodobě sleduje. Dodává, že naprostou novinkou se stávají kurzy sociálních sítí, ve kterých je budoucnost. Tištěná média, televize, rádio, to jsou oblasti, které mají firmy již poměrně dobře zmapované. Novou možností jsou však sociální sítě. Tomu, kdo s nimi umí zacházet, se nabízí zcela nové možnosti. Průběžná kontrola a zhodnocení Aby vzdělávání zaměstnanců neztratilo směr, je třeba ho průběžně kontrolovat. Školení musí probíhat podle plánu a předem stanoveného rozpočtu. Vyhodnocovat však samotné školení nelze, neboť skutečně důležitý je jeho výsledný efekt. K tomu, aby mohl být objektivně vyhodnocen, je třeba znát podrobné údaje o předchozím stavu. Nejlépe tedy zlepšení pozná sám nadřízený pracovník. Míra osvojení znalostí se u zaměstnanců testuje zpravidla ihned po skončení školení a poté později při kontrole samotných pracovních výsledků. Důležitá je také samotná odezva zaměstnanců a jejich spokojenost. Pouze spokojení zaměstnanci jsou totiž schopni zlepšit svoji pracovní výkonnost. Jejich spokojenost lze zlepšit i příjemným pracovním prostředím a kolektivem. V tomto ohledu jsou stále více vyhledávané tzv. team-buildingy, které tým stmelují a zároveň vedoucím pracovníkům poskytují velmi cenné poznatky o chování a vlastnostech zaměstnanců.

14 12 forum Obávané hodnocení? Pracovní výkon zaměstnanců je jedním z nejdůležitějších faktorů, na který se zaměřují personální procesy firmy. Jeho řízení je nepřetržitý proces poskytování zpětné vazby zaměstnancům, tvorby nápravných opatření a patří mezi nejdůležitější aktivity manažerů. Správně realizovaný proces vychází se strategických principů a integruje celou řadu nástrojů. Jedním z nejdůležitějších je hodnocení zaměstnanců. TEXT: Ing. Radek Svoboda, HR specialista, TREXIMA, spol. s r.o. Ze své dlouholeté praxe vím, že pohled jednotlivých manažerů a řadových zaměstnanců na tuto personální aktivitu je velmi rozdílný. Někteří hodnocení vítají jako ideální nástroj pro sdělení resp. získání zpětné vazby na pracovní výkon, u nezanedbatelného procenta se však jedná o proces, který vyvolává spíše obavy. Jsou však tyto obavy opodstatněné? Pokud si hodnotitel a hodnocený uvědomí, že se nejedná pouze o nutné zlo, které prostě nějak přetrpíme, ale spíše o příležitost, jak se společně na pracovní výkon podívat a navrhnout případné aktivity vedoucí ke zlepšení, máme vyhráno. Proč hodnotit Výstupy jsou využitelné hned v několika oblastech. Jedná se především o identifikaci vzdělávacích potřeb, oblast motivace a v neposlední řadě o poskytování zpětné vazby o pracovním výkonu. Obecně tedy můžeme říci, že si hodnocení klade následující cíle: zjistit jaké jsou silné a slabé stránky pracovního výkonu zaměstnance, poskytnout zaměstnanci zpětnou vazbu o jeho pracovním výkonu, nadefinovat nápravná opatření tak, aby proces umožnil zlepšit pracovní výkon, rozpoznat potenciál zaměstnance, např. ve vztahu k jeho kariérovému růstu, rozpoznat potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje hodnoceného zaměstnance, využít výsledků hodnocení v oblasti odměňování a motivace zaměstnanců. Hodnocení jako proces Stejně, jako je tomu u ostatních procesů, tak i proces hodnocení zaměstnanců má několik fází. Konkrétně se jedná o přípravnou fázi, fázi získávání informací a fázi realizace hodnocení. A protože se jedná o proces kontinuální a periodický, tak se tyto fáze pravidelně opakují, nejčastěji s periodou jednoho roku. V rámci přípravné fáze probíhá nastavení procesu hodnocení a to z pohledu organizačního a metodického. Z organizačního hlediska se určí, kdo bude hodnocen, kdo bude hodnotit, jaké budou termíny realizace jednotlivých etap, atd. V rámci metodického hlediska se mimo jiné určí, jaká budou hodnotící kritéria, jejich úrovně, váhy a jak budou vypadat výstupy procesu hodnocení. Dále sem náleží případná implementace SW řešení procesu hodnocení a proškolení hodnotitelů. Jednou z nejdůležitějších věcí je správné nastavení hodnotících kritérií. Z praxe se nám nejvíce osvědčilo, když do procesu hodnocení vstupují kritéria, která jsou svázaná s konkrétní pracovní pozicí hodnoceného zaměstnance. Našim klientům proto nabízíme hodnotící kritéria vycházející z kompetenčních modelů jednotlivých pracovních míst, tzn. definujeme měkké kompetence a odborné kompetence (znalosti a dovednosti), které jsou po vykonavateli pracovního místa vyžadovány. Kritéria mohou být dále doplněna o tzv. výkonová kritéria. Jako příklad můžeme uvést množství a kvalita vykonávané práce, ochota přijímat úkoly atd. Získávání informací je dlouhodobá fáze, při které si hodnotitel zaznamenává poznatky o pracovním výkonu zaměstnance, plnění jednotlivých úkolů a dalších událostech souvisejících s prací zaměstnance. Tato fáze je velmi důležitá, protože tvoří argumentační podklad pro vlastní hodnocení a vedení závěrečného hodnotícího rozhovoru. Poslední fází je realizace hodnocení. V jejím rámci hodnotitel provede nahodnocení hodnotících kritérií, které jsou obsaženy na hodnotící kartě. Dále provede přípravu na závěrečný hodnotící rozhovor a následně jej realizuje. A u závěrečného hodnotícího rozhovoru se mírně zdržím. Považuji jej totiž za nejdůležitější součást hodnocení, protože v jeho průběhu zaměstnanec získává zpětnou vazbu na svůj pracovní výkon a spolu s manažerem se zamýšlejí o opatřeních, které mohou pracovní výkon dostat na požadovanou úroveň nebo ho ještě zkvalitnit. Z tohoto důvodu by neměl v žádném procesu hodnocení chybět. Vlastní rozhovor by měl být ukončen určitou dohodou, například ve formě rozvojového plánu, která obsahuje jednotlivá opatření (absolvování kurzu, samostudium atd.), jejich specifikaci, termíny a způsob ověření. Tato dohoda je v následujícím cyklu v rámci hodnotícího rozhovoru se zaměstnancem vyhodnocena. SW podpora Na závěr chci zmínit faktor, který může výrazně podpořit kladný náhled manažerů na celé hodnocení. Protože se jedná o náročný proces z hlediska metodiky, organizace a administrativy, je vhodné ho celý zefektivnit a zjednodušit využitím SW aplikace. Vhodná aplikace umožní nastavení celého procesu, generování a vyhodnocení hodnotících karet, definování rozvojového plánu a jeho vyhodnocování. Kvalitní aplikace umožní i další funkce, např. ze všech rozvojových plánů jednotlivých zaměstnanců vygeneruje podklady pro tvorbu firemního vzdělávacího plánu.

15 prosinec FORUM SILNÉ PRACOVISTĚ aneb Slušnost se vyplácí! Neexistuje záruka, jak zajistit dlouhodobě vysoký výkon organizace a vnitřní motivaci zaměstnanců, ale existují zaručené cesty, jak je zlikvidovat! Tajemství vysoké výkonnosti, motivace a loajality nestojí na principu odměn a trestů (cukru a biče), ale na vnitřní touze dělat něco smysluplného, dělat něco, na čem záleží a dělat to v prostředí sdílených hodnot. Pouhá výše mzdy a prémií nestačí, dobře si vydělat chtějí všichni ti špičkoví, šedý průměr i žalostně nevýkonní. Chcete-li od svých lidí to nejlepší, dejte jim to nejlepší ze sebe i vy. Na naleznete nástroje, pomocí kterých si můžete změřit sílu pracoviště a následně provést změnu k jeho dalšímu posílení. Postavte svou výkonnost a motivaci na kultuře silného pracoviště, kde lidé umí, mohou a chtějí podávat své nejlepší výkony. Konkurenceschopnost postavená na silné kultuře a sdílených hodnotách platných pro všechny se dlouho buduje, ale také těžko napodobuje. Zajímá vás jak hodnotit a měřit sílu svého pracoviště? zvyšovat sílu pracoviště? lépe využívat sílu pracoviště k motivaci a loajalitě svých lidí? prezentovat sílu vašeho pracoviště dovnitř i vně firmy? dále zvýšit atraktivitu vaší firmy pro špičkové odborníky i mladé talenty? přispět silou vašeho pracoviště ke zlepšení kultury v naší zemi? Využijte možnosti, které Vám přináší program SILNÉ PRACOVIŠTĚ, jehož vznik byl inspirován naší více než dvacetiletou podnikatelskou zkušeností v České republice a v zahraničí v poslední době například s partnery z šesti zemí v projektu Competence assessment and development of potential entrepreneur COMTRAIN ( PL1-LEO ), který byl spolufinancován Programem Leonardo da Vinci. Na jsme pro vás připravili nejen další informace, ale především on-line nástroje, pomocí kterých si můžete změřit sílu vašeho pracoviště a následně provést opatření k jeho dalšímu posílení. Najdete zde rozvojové programy, které vám pomohou zvyšovat sílu vašeho pracoviště v pěti základních oblastech, kterými jsou výkon, organizace, motivace, vztahy a informace. Můžete si porovnat platové ohodnocení svých zaměstnanců s tím, jak jsou placeny srovnatelné profese ve vašem oboru. Mnohé z těchto informací a nástrojů jsou zde k dispozici bezplatně a můžete je využít bez naší asistence. Samozřejmě uvítáme, když objevíte možnosti ke spolupráci a kontaktujete některého z našich konzultantů. Naším cílem je vyhledávat, spojovat, rozvíjet a propagovat partnery se sdílenými hodnotami, z nichž na prvním místě je SLUŠNOST čili etické podnikání a chování ke klientům, zaměstnancům, partnerům, dodavatelům i společenství, ve kterém podnikáme a žijeme. Silné pracoviště chce být prestižní značkou pro organizace, jejichž majitelé, manažeři a zaměstnanci sdílejí podobné hodnoty a chtějí to dát najevo. Řídíme se přesvědčením, že slušnost není slabost a dlouhodobě se vyplácí. Pokud vás program Silné pracoviště zaujal a chcete se dovědět víc, kontaktujte nás prostřednictvím webu, telefonicky nebo nás navštivte na našem stánku během veletrhu pro HR expo 2012, konaném v Praze, v hotelu CLARION CONGRESS PRAGUE, ve dnech 11. a 12. prosince V následujících týdnech vám nabídneme názor manažerů firem, které se již do programu Silné pracoviště zapojili. Za garanty programu Silné pracoviště: Mgr. Zdeněk Karásek ředitel RPIC-ViP s.r.o. a Ing. Jaromír Janoš ředitel společnosti Trexima spol. s r.o.

16 14 profesionál Svob Společnost Et netera se pod vedením Martina Černohorského stala příkladem firmy aplikující svobodu v práci. Svůj úspěch kromě kvetoucího byznysu může potvrdit i skutečností, že denně dostává nabídky životopisů lidí, kteří by pro ni chtěli pracovat, a to často na libovolné pozici. Martin Černohorský začíná být také známý jako konzultant v oblasti svobody v práci a oblíbený řečník na konferencích. Své firmě tak dělá svou prací skvělý HR marketing. To mu ale prosím neříkejte, protože za tenhle výraz by vás na pivo nepozval.

17 prosinec profesionál odě se musíme všichni učit Text: Barbara Hansen Čechová foto: johana Kratochvílová Martin Černohorský nesplňuje zrovna představu manažera, kterého si dávají ostatní za příklad. Do letenské kavárny Kido přišel v teplákové mikině, mluvil o pravdě nalezené v srdci, zároveň ale neváhal používat jedno hodně neslušné slovo. Jeho civilní provokativní přístup má své výhody. Umožňuje mu mluvit o potřebě pozitivní změny, aniž by jej kdokoliv mohl považovat za kazatele či mravokárce. Když jsem si četla rozhovory s vámi, vypadalo to, že vy řízení lidí považujete za snadnou záležitost. Takhle bych to neřekl. Spíše se z toho dělá zbytečná složitost. Lidé si to dělají složitější, než to je. Jaké problémy si zbytečně přiděláváme? Pracujeme s lidmi a apriori jim nevěříme. Bojíme se, že nechtějí pracovat nebo že nás chtějí okrást. Mluvíme o nich jako o zdrojích. To mi vysvětlete. My máme lidské zdroje v názvu časopisu. Proč není dobré hovořit o lidských zdrojích? Vám by se líbilo, kdybyste byla lidský zdroj, a ne člověk? To máte pravdu, že asi ne. Ale sousloví lidské zdroje nevnímám jako oslovení. A co to tedy je? Když lidi dlouhodobě pojmenováváme jako zdroj nebo kapi- tál, určuje to vztahy. Já jsem otrokář, a ty, zdroji, ty pro mě děláš. Pak pro vás lidé neudělají nic navíc, nic nevymyslí. Jaká byla vaše cesta ke svobodě v práci? Jsem ryzí praktik. Na začátku své kariéry jsem prošel asi šest firem a viděl jsem, co mi vadilo. Každý můj tehdejší lídr uměl spoustu skvělých věcí, ale také udělal spoustu chyb, které pramenily z toho, že lidi bral jako zaměstnance a ne jako spolutvůrce. Přišlo mi nefér, že když táhnu firmu dopředu, nedostanu od svého zaměstnavatele víc než jen přidáno na platu. To není pravá motivace. Cítil jsem, že bych chtěl být brán jako spolupracovník a ne jako zaměstnanec. První jiný přístup jsem zažil s mou první a poslední dámskou šéfovou. V čem byla jiná? Dala mi pocit důležitosti a šanci opravdu spolupracovat. Vztah najednou fungoval jinak. Díky ní jsem si uvědomil, že něco umím. Jaké to bylo s Et neterou? Byli jste od začátku svobodná firma? Přišel jsem původně jako šéf obchodu, ale protože jsem viděl, že už jim to celkem funguje, měl jsem chuť si vyzkoušet vedení. Dva jediní akcionáři Et netery mne tehdy přizvali jako šéfa, který bude i nad nimi. Což byl od nich dost odvážný krok, když uvážíme, že oni dva si před pěti lety zalo- Když lidi dlouhodobě označujeme jako zdroj nebo kapitál, určuje to vztahy. Já jsem otrokář, a ty, zdroji, pro mě děláš. žili firmu právě proto, aby už jim nikdy nikdo nešéfoval. Od té doby se spolu s vlastníky cvičíme. Každý jsme trochu jiný, jsme ale srdcaři, každý chce vše udělat podle svého, takže nikdy neustrneme. Ze začátku jsme do firmy zavlekli klasické věci, které jsme znali z velkých korporací, což byla chyba. Které to byly? Například jsem vytvořil organizační strukturu, kde nahoře byl ředitel a pod ním další vedoucí pracovníci. Udělal jsem to, protože jsem tehdy nic jiného, než hierarchické struktury neznal. Teď hierarchii už nemáte? Jednou jsem přijel z dovolené a byla nová struktura. Ani jsem se na ní nepodílel. Začali jsme se bavit o tom, že by bylo dobré, aby struktura byla ve tvaru kruhu nebo několika propojených kruhů. Neznamená to, že týmy

18 16 profesionál nemají své vedoucí. Lidé si ale v projektech sami volí svého lídra, ještě se zatím ale neodvážili k tomu, aby nějakého odvolali. Je u vás silnější důraz na nábor? Asi ne každý unese tuhle míru svobody Určitě. I z toho důvodu, že se stáváme vnímaným lídrem v aplikaci svobody práci, k nám hodně lidí i chce jít. Můžeme si vybírat. Hodně řešíme měkká kritéria. Technologie umíme lidi naučit, ale povahově je asi moc nezměníme. Když se ale v náboru sekneme, tak firma ty, které nezapadnou, většinou snadno zapudí. Takže vy lidi vůbec nepropouštíte? Kdo u vás neuspěje? Nemůžu si vzpomenout, kdy jsme naposledy někoho propouštěli. U nás neuspějí lidé, kteří chtějí dělat kariéru, u nás nejde šplhat po žebříčku. Ti od nás sami odcházejí. Samozřejmě ale můžete přijímat nové výzvy. Klíčem naší firmy je, aby byla zmrdfree. Prosím? No, snad víte, kdo je zmrd. Tedy ne vždy u pohovoru to poznáte. Ale když máte firmu postavenou tak, že se tam nikdo nemůže schovávat za směrnicemi či podivnými pozicemi, takovéhle lidi firma vždy spolehlivě vyštípe. Četla jsem, že jste si svou funkci ředitele změnil na umožňovače. Mně strašně vadilo, když mi někdo říkal generální řediteli. Vždycky jsem se málem propadl hanbou. Přemýšlel, co tedy vlastně dělám. A došel jsem k tomu, že vlastně umožňuji, aby se věci děly. Sám už na konkrétních projektech nedělám. Jsem trochu motivátor, mentor i lídr. Umožňovače jsem objevil v srdci, a tudíž je to pravdivý. Jak vás ovlivnilo setkání s velkým propagátorem Svobody v práci Tomášem Hajzlerem? Tomáš si nás našel, protože se dozvěděl, že děláme věci podobně. Sed- Martin Černohorský Prošel řadou vedoucích pozic, ačkoli se studiem skončil ve třetím ročníku sportovního gymnázia. Pak si v potu tváře dodělal střední školu a přidal manažerské kurzy. Nyní pracuje jako generální ředitel Et netery, která je jednou z vedoucích firem na trhu v tvorbě webů. Recepce firmy je vytapetovaná diplomy - Firma roku Hl. m. Prahy 2009, Odpovědná firma roku Hl. m. Prahy, opakovaná vítězství v TOP 10 nejlepších zaměstnavatelích roku, Internet Effectiveness Award, Fast50. li jsme si a po dvou hodinách jsme věděli, že jsme si blízcí a začali jsme spolupracovat. Před tím jsme název Svoboda v práci vůbec nepoužívali. Určitě spolu někdy s Tomášem nesouhlasíme. Přečetli jsme si dvě základní knížky, které Tomáš přeložil a prodává. Můžeme díky němu jít ještě dál. S čím třeba nesouhlasíte? Ze začátku se mi nelíbilo, že Tomáš svobodu vlastně nakazuje a že říká, že je třeba vyhodit lidi, kteří jí neumějí uchopit, protože jsou pomyslnou kapkou jedu. My se to snažili dělat jinak, ale nakonec jsme zjistili, že nestačí jen změnit prostředí. Lidi vždycky aktivitu nepřevezmou. Všichni jsme vyrostli v hierarchii, a proto se budeme muset hodně učit být svobodní. Ale asi se to nikdy úplně nenaučíme. Já jsem měl štěstí, že moji rodiče byli hodně svobodomyslní, dali mi možnost si vzít život do vlastních rukou. Máte důkaz, že vaše kultura má vliv na úspěch v byznysu? Jistě! My nerozlišujeme, jestli osoba, se kterou hovoříme, je zákazník či kolega. Nikomu nelžeme, nepodvádíme, nesnažíme se urvat co nejvíce peněz, protože stejně nevíme, co bychom s nimi dělali. Když něco pokazíme, tak to řekneme a snažíme se to napravit. Krom toho nás práce opravdu baví. To je zajímavé slyšet, že vám nejde o hromadění peněz Peníze jsou důsledek, nikoliv příčina. Nejsou důvodem, proč svou práci děláme. Kdo začíná jen kvůli penězům, daleko se nedostane. Také spousta lidí se celý život honí, aby vydělávala peníze na věci, které nepotřebuje. Nebo první půlku života se snažíte vydělat peníze, abyste je v druhé půlce života utrácel za to, abyste byl zdravý. My se snažíme nerozdělovat život na bloky, kdy jsme v práci, kdy doma, kdy s kamarády. Jak to tedy děláte? Je mi jedno, jestli půjdu na pivo s kamarády nebo s lidmi z práce. Vybíráme si lidi tak, abychom se všema chtěli jít na pivo. Když s někým cítím, že bych s ním na pivo nešel, tak mu to řeknu, a když oni to tak cítí o mně, tak by mi to také měli říct. Jak to máte s pracovní dobrou? Určují si ji lidé sami? Chodíme do práce v průměru od devíti do půl šesté, ale nikdo to nehlídá, je to na lidech. Svoboda jedince končí tam, kde začíná svoboda druhého. Je třeba, aby se lidé setkali, spolupracovali. Snažím se sám naučit pracovat z domova, vždycky jsem byl totiž v práci první, abych mi něco neušlo. To už ale nedělám. Na docházku nemáme předpisy. Někdo chodí dřív, někdo později. Z našich 140 lidí je každý den tak pět

19 prosinec profesionál lidí na home office. Mám ale pocit, že home office není úplně ideální. Lidi jsou společenští a doma je strašně těžké pracovat, zvlášť když máte děti. Také je třeba, aby lidi byli v práci přítomní, aby se mohli ostatní na ně obrátit. Ale nijak to nepředpisujeme. U nás všichni opravdu rádi pracují. Jsou období, kdy jsme v práci skoro pořád. A pak tam třeba dva týdny nejsou. Myslím, že brzy skončí celá logika dovolené. Co tím myslíte? Nyní máme čtyři týdny, ale myslím, že to brzy zmizí. Když budeme schopni ocenit přínos lidí v projektech, pak to bude bezpředmětné. Lidé nebudou placeni za chození do práce, ale za přínos, a budou chodit, kdy budou mít projekt. Přiblíží se to spolupodnikání. Koncept zaměstnance je totiž dost problematický. Jeden ředitel malé svobodné firmy se mi chlubil, že si u nich lidé sami navrhují plat a najímají si nové lidi, jak chtějí. K nám se přijímají stále lidi, aniž bych o tom věděl! U platů se to ale stále řeší. Myslím, že mají být otevřené, ale zatím na to u nás asi nedozrál čas. V několika skupinách jsem zveřejnil svůj plat. Máme transparentně nastavené odměny, u platů si myslím, že to brzy budeme muset udělat. Přijde vám, že se svobodná firma dá udržet se vzrůstající velikostí? To je otázka. Snažíme se vytvořit více samostatně fungujících jednotek. Máme sto čtyřicet lidí, ale jsou v podstatě rozděleny do čtyř firem, které jsou sdružené nějakou myšlenkou a firemní kulturou. Ale je to určitě složitější, když už se lidé tolik neznají a anonymita může páchat svoje. Nicméně i ve velké korporaci může být tým, který funguje podle pravidel svobody v práci. Znám takový padesátičlenný tým v CSOB a další v Českomoravské spořitelně. Byl za mnou také nákupčí z O2, že by chtěl aplikovat hlavní principy, tak jsme se Koncept zaměstnance je dost problematický. Doufám, že brzy u nás vymizí. spolu snažili vymyslet, jak je aplikovat v korporátní struktuře. Baví vás práce konzultanta? Hodně. Zatím to dělám pro dobro věci, ještě jsem nepřišel na to, jak se za to nechat zaplatit. Myslím, že je nutné změnit pohled české veřejnosti na podnikatele, která zná jen ty špatné příklady. INZERCE Skvělé místo, skvělý pocit. Park Holiday Congress & Wellness hotel Vám již 5 let nabízí: Ubytování v Praze a přesto mimo Prahu 39 hotelových pokojů a 8 apartmá Fitness a Wellness v ceně ubytování Restauranty, bary, bowling Speciální nabídky a balíčky na víkendy, vánoční a silvestrovské pobyty Nejširší nabídka volnočasových indoor & outdoor aktivit v Praze Umístění v malebném koutu přírodního parku Botič-Milíčov, v jihovýchodním okraji Prahy Rychlé spojení do centra Prahy po dálnici D1 Turisticky atraktivní místa v bezprostředním okolí - Průhonický zámek s parkem, Dendrologická zahrada Průhonice, Aquapark Čestlice Podzemní parking s kapacitou 200 míst Park Holiday, Květnového povstání Praha 10 - Benice, tel.: recepce@parkholiday.cz

20 18 know how Vánoční firemní n Co přichystají podniky svým zaměstnancům pod stromeček, záleží na tom, jak jsou firmy velké, bohaté a štědré. A samozřejmě také na firemní kultuře. Přiznejme si, že v předvánočním čase doufáme, že nám nadřízení vysloví díky za naši celoroční práci. Potvrzuje to i zakladatelka Centra pozitivní psychologie psycholožka Alena Slezáčková z brněnské Masarykovy univerzity: Poděkování zaměstnancům za kvalitu práce a ocenění dobré spolupráce s obchodními partnery jsou ve vánočním období nejen společensky vhodné a očekávané, ale skutečně mohou významně zlepšit atmosféru ve firmě, posílit vědomí sounáležitosti a upevnit vzájemnou spolupráci. Velmi však záleží na tom, jakou formou je poděkování vyjádřeno. Mělo by ladit s ekonomickou situací firmy, s jejími možnostmi a zaměřením a také s firemní tradicí. Osobní přístup Dopis, dárek, večírek, finanční odměna způsobů, jak potěšit pracovníky před Vánocemi, je mnoho. Zaměstnanci obdrží dopis od výkonného ředitele společnosti s poděkováním za odvedenou práci a s ohlédnutím za uplynulý rok. Každý také dostane dárek. Obvykle se jedná o pozornost související s PR aktivitami skupiny RWE například DVD s českým filmem, který firma sponzorovala, říká personální ředitelka Jitka Adámková. Ať už zaměstnavatel zvolí jakoukoliv formu, měl by se vyvarovat anonymity. (Finanční odměna je pochopitelně vždycky adresná.) Je rozdíl v tom, zda obdržíte přání od šéfa firmy s oslovením Vážená paní či Vážený pane, nebo když se v záhlaví objeví: Vážená paní Jano Sedlická či Vážený pane Petře Soukupe. Doporučovala bych také spojit osobní poděkování s vyzdvižením konkrétního přínosu a zásluh daného člověka. Jasně formulovaná pozitivní zpětná vazba má totiž významný motivační efekt, který se projeví ve vyšší kvalitě práce, připomíná Alena Slezáčková. I výběr dárků by neměl být hromadný. Kniha, třebaže luxusní, bude složitě hledat adresáta mezi příbuznými obdarovaného, pokud je mu její zaměření cizí. Abstinenta, ať už dobrovolného či nuceného, také nepotěšíte lahví vína nebo whisky. Plošné obdarovávání všech zaměstnanců stejným dárkem s sebou nese vždycky riziko. Preference zaměstnanců zjišťujeme většinou formou anket a jiných hlasovacích formulářů na intranetu nebo konzultací s vybraným vzorkem zaměstnanců, říká Kristýna Džmuráňová z tiskového centra České spořitelny. Podle Aleny Slezáčkové by i vánoční výzdoba měla mít podobně individuální rozměr. Zaměstnanci nemusí mít stejný vkus jako vedení firmy. Doporučuje proto vyzdobit venkovní a společné prostory v jednotném nebo alespoň podobném duchu, který bude respektovat rukopis firmy, a jednotlivá pracoviště či kanceláře ponechat v režii jejich osazenstva. Vánoční výzdoba ve firemních barvách je tradičně součástí adventních dní každé společnosti RWE, říká Jitka Adámková. V České spořitelně dokonce pořádají soutěž o nejlépe vyzdobenou pobočku. Vedoucí regionů nominují za každý region tři své nejlépe vyzdobené pobočky a o celkovém prvenství potom rozhodnou všichni naši zaměstnanci prostřednictví hlasování na firemním intranetu, vysvětluje Kristýna Džmuráňová. (Ne)oblíbené večírky Ačkoliv podle loňského internetového výzkumu společnosti Stem/Mark se pouze šestnáct procent respondentů účastní firemních večírků rádo, pořádání vánočního večírku patří k tradici nejedné firmy. Má být příležitostí k neformálnímu setkání s kolegy, zastavením v předvánočním shonu. Pokud je vánoční večírek ve firmě každoročním zvykem a najednou by se nekonal, vyvolalo by to mezi zaměstnanci mnoho otázek. A naopak ve společnosti, která v průběhu roku vyzývá k šetření a úsporám na každém kroku, by nečekaně opulentní večírek mohl být vnímán přinejmenším rozpačitě, říká Alena Slezáčková. Zájem o večírky ale podle většiny specialistů na jejich organizování už neklesá, naopak stoupá. Zejména pokud jde o VIP zákazníky, potvrzuje ředitelka Orange&co. marketing s.r.o. Sabina Budínská. Rozhodně ale klesá budget, který chtějí firmy do podobných akcí investovat, dodává. Potvrzuje to i Marek Lichtenberg, partner a kreativní ředitel Qam, s.r.o. Obecně platí, že jsou menší rozpočty a je větší zájem o nízkorozpočtové programy. Cena je určitě zásadní. V naší agentuře už delší dobu zájem o vánoční večírky klesá, ale klienti s námi dělají jiné aktivity pro své klienty, zejména pak společně vybíráme dárky na míru. Akce ať už večírky, nebo jiné formy společenských akcí pro ně organizujeme spíš v průběhu celého roku, tvrdí Hana Čepová, ředitelka Agentury Xact s.r.o. Hudba, jídlo, pití jsou na programu vždycky. Velký zájem začíná být o tematické večírky. U nás je poslední dva roky největší zájem o Mystery Murder detektivní party, kde se účastníci mohou dobrovolně, ať už aktivně nebo pasivně, zapojit do vyšetřování zločinu jako amatérští detektivové, říká Marek Lichtenberg. Oblíbené jsou podle Sabiny Budínské také rozličné ochutnávky vín, whisky, piv nebo delikates od pralinek po sýry. Vánoční večírky pro zaměstnance pořádáme. Nepřipravujeme však jeden večírek pro všech deset a půl tisíce zaměstnanců, ale více večírků pro jednotlivé útvary banky, vysvětluje Kristýna Džmuráňová. McDonald s pořádá celodenní setkání pro centrálu a manažery jednotlivých restaurací. Zvou i kolegy ze Slovenska. Jednotlivé restaurace si předvánoční oslavy pořádají ve vlastní režii. I když se nelze zavděčit všem, personalisté by měli vědět, zda zaměstnanci firmy dávají přednost decentní konverzaci při sklence vína, nebo mají chuť si hrát.