COMMERCIAL ENGINEERING aneb postaru MARKETING MANAGEMENT

Transkript

1 COMMERCIAL ENGINEERING aneb postaru MARKETING MANAGEMENT Předkládáme poslední z článků volného seriálu o marketingu budoucnosti, se kterými jste se mohli na stránkách Pharm Business Magazine setkávat v loňském roce. Článek se věnuje tomu, čemu by se marketingově kompetentní a rozvinutá firma také měla věnovat tedy řízení marketingových procesů a jejich výkonnosti. Jakkoli zní slovo proces pro některé komerční či marketingové manažery prázdně, zkostnatěle či dokonce vulgárně, je projevem vývojového stadia firmy, toho, jaký vztah k němu manažeři mají a jak ho dokážou chápat i využít. Dávno totiž skončila doba, kdy řízení marketingu v klidu obstarala intuice a charismatická výřečnost marketingových ředitelů. Dávno také skončila doba, kdy procesní management byl synonymem pro zakonzervování, nehybnost nebo nemožnost prosadit dynamické a flexibilní řešení. Opak je dnes v moderních firmách pravdou. Struktura komerčních procesů: Přestože v marketingových odděleních silných a úspěšných firem můžeme hovořit o desítkách probíhajících procesů, některé z nich jsou mnohem významnější než jiné. Jedná se o procesy vztahující se k následujícím činnostem: 1. Tvorba strategie 2. Řízení značky 3. Management komunikačních procesů (včetně C-mixu) 4. CRM a CVM 5. Marketingový reporting /planning Vztahy mezi výše uvedenými klíčovými procesními oblastmi, logickou posloupnost a návaznost toho, jak by v marketingu měly věci vznikat a být řízeny, dobře vyjadřuje procesní mapa komerčního řízení (chcete-li komerčního nebo marketingového engineeringu). Je dobrá pro to, aby každý mohl pochopit marketingovou hierarchii. Je dobrá pro to, aby manažeři nepracovali nesouvisle. Je dobrá pro to, že je to mapa, nikoli SOP či pouhý manuál. Je dobrá pro to, že marketingové procesy nestačí mít pouze v pořádku, ale že se musí dělat pořádně. Definice procesní mapy: Procesní mapa Commercial Engineeringu (CE) je zobrazení a popis standardizovaného a komplexního systému marketingových a obchodních činností podniku, vyjadřující souvislosti na sebe navazujících a na sobě závislých dynamických komerčních procesů. Následující příklad procesní mapy CE je mapou marketingově kompetentního podniku světové úrovně. Zobrazuje 50 tvrdých komerčních procesů v 5 klíčových oblastech.

2 Tab. 1. Procesní mapa CE 50 - summary, HMCgroup, 2007 Zdánlivě primitivní vizualizaci (jedná se pouze o část mapy) ocení především ti, kteří vědí, že různí účastníci určitých komerčních procesů nemají ani ponětí o tom, jak vypadají procesy v jiné části téže firmy, neznají ani základní terminologii a nejsou schopni vytvořit ani zárodek skutečné týmové efektivity a synergie. Typickým příkladem je pasivní vztah produktových manažerů k CRM, marketingový nihilismus a ignorance marketingových systémů ze strany sales manažerů, či zcela bizarní nekompetence komunikačních agentur světových jmen v oblasti brand managementu. Personální konflikty a manažerské kliky jsou pak viditelným projevem em této procesní impotence marketingu jako řídicího systému, méně viditelná, o to horší je však neefektivita takto nesourodě pracujících a často dost přepracovaných či dohořívajících lidí. Suma sumárum, nevíte-li, co od druhé strany máte očekávat a jak to má vlastně vypadat, očekáváte zaručeně něco jiného než to, co dostanete a jste nespokojeni.

3 Korunu tomuto stavu pak nasazují snahy personalistů a jiných šéfů to vyřešit team buildingem, koučingem, leadershipem a pokusy dát lidi dohromady. Zaručeně bez výsledků. Pohromadě musí být nejdříve především procesy. Druhý typ tabulky z procesní mapy se věnuje jedné z procesních oblastí a popisuje základní požadované výstupy jednotlivých procesů a jejich nositele. Tím je určeno, co se očekává, že vznikne. Dokud to není, nemají procesy a práce lidí v jiné oblasti logiku, jen chronickou náplň. Tab Procesy pro oblast strategie, CE 50, HMCgroup, 2007 STRATEGIE POPIS VÝSTUPU TYPICKÁ FREKVENCE GARANT LOKACE 1 MARKETINGOVÝ VÝZKUM STANDARDIZOVANÁ VÝZKUMNÁ ZPRÁVA ŘEŠENÉHO TEMATU AD HOC NEBO PANEL RES. 2 SITUAČNÍ ANALÝZA POPIS TRHU A JEHO ZÁKLADNÍCH VÝCHOZÍCH VZTAHŮ 3 TRENDOVÁ ANALÝZA POPIS A KVANTIFIKACE TRENDŮ OVLIVŇUJÍCÍCH CHOVÁNÍ TRHU 2X ROČNĚ 4 HYBRIDNÍ NEBO KOMPLEXNÍ SEGMENTACE URČENÍ KLÍČOVÝCH SEGMENTŮ TRHU PRO TRŽNÍ PŮSOBENÍ FIRMY 5 Q-KFS ANALÝZA URČENÍ FAKTORŮ BUDOUCÍHO RŮSTU V SEGMENTECH A KOMPETENCÍ PRO RŮST 6 BENCHMARKING NALEZENÍ MODELŮ PRO PROCESNÍ EXCELLENCI KONTINUÁLNĚ 7 MONITORING KONKURENCE MONITORING KONKURENČNÍCH AKTIVIT A SYSTÉM HODNOCENÍ KONKURENCE KONTINUÁLNĚ 8 STRATEGICKÉ SCÉNÁŘE ZÁKLADNÍ ALTERNATIVY PŮSOBENÍ V KLÍČOVÝCH SEGMENTECH 9 URČENÍ FINÁLNÍ STRATEGIE URČENÍ ZÁKLADNÍHO STRATEGICKÉHO CÍLE V SEGMENTECH A JEHO KVANTIFIKACE 10 STRATEGICKÝ DOKUMENT-PLÁN STANDARDIZOVANÝ DOKUMENT STRATEGIE

4 Práce s procesní mapou CE v manažerské praxi (základní příklady využití): 1. Zrcadlová metoda - srovnání struktury procesů na mapě CE s realitou ve firmě, vyhodnocení stavu (vytvoření indexu existence a kvality CE procesů pro jednotlivé oblasti/total index). 2. Semaforová metoda označení procesů pomocí indikátorů green yellow- red před/při realizaci obchodní strategie, s určením kritických míst či oblastí s nutností skokového navýšení procesní kompetence. 3. Plánování struktury podniku alokace příslušných procesů do nové struktury komerčních či marketingových oddělení - komu co a proč. 4. Plánování outsourcingu-outpartneringu definice strategických (in-house) procesů, definice procesů s možností / nutností externalizace. 5. Kompetenční řízení strategický akcent při kompetenčním rozvoji manažerů je dán na kompetence související se strategickými procesy (jsou určeny priority rozvoje a vzdělávání na základě stavu na procesní mapě). 6. Vnitrofiremní identita, manažerská edukace pomocí procesní mapy lze jednoznačně a efektivně chápat přínos jednotlivých oddělení a manažerských činností k vytváření přidané hodnoty (platí především u znalostních komerčních procesů - strategie, komunikace, branding). 7. Efektivní investice do rozvoje firemních kompetencí a procesů obhajitelná, strukturovaná činnost s jasným cílem pomocí monitoringu stavu procesů na CE mapě v čase. 8. Controlling a Benchmarking mapa CE umožňuje udržovat a řídit komerční podnikové procesy na bázi standardních definovaných výstupů, jejich struktury a kvality, včetně porovnávání podniku se stávající úrovní komerčních procesů obecně. Věřte nebo ne, jsou místa na zeměkouli, kde toto funguje. To, že to dá dost práce, je zřejmé. Zavedení kvalitního procesního řízení do marketingu a dosažení vysoké efektivity marketingových činností (nadprůměrný market share, hodnota značky, loajální stabilní klientela, snížení rizika obchodního modelu atd., atd..) je práce na 3 až 5 i více let. Pro řadu českých pharma-manažerů nepředstavitelná eternity. Navíc se to zdá být zbytečně procesně složité. Věřte nebo ne, management základních 50 komerčních procesů a jejich vztahů je zhruba x jednodušší, než uspořádání několika synapsí v mozku včely. Kdyby to tak měla nastaveno, neuletěla

5 by ani metr. Její výhodou je to, že její procesní vývoj probíhá po miliony let, zatímco životnost synapsí vašeho marketingu se počítá tak nejspíš do první fúze. I přesto budou naše firmy za 20 let procesně vypadat zcela jinak, než dnes. A kromě technologií jim k tomu dopomohou i lidé. Pokuste se tedy i vy nastavovat a řídit, určitě budete v mnohém lepší než ti před vámi. Hodně štěstí. Marketingový tým HMCgroup