VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU DIPLOMOVÁ PRÁCE 2012 HANA FIALKOVÁ

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU DIPLOMOVÁ PRÁCE 2012 HANA FIALKOVÁ

2 VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, Praha 5 DIPLOMOVÁ PRÁCE Management firem Vysoká škola ekonomie a managementu / info@vsem.cz /

3 VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, Praha 5 NÁZEV DIPLOMOVÉ PRÁCE 10/2012 TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK) Hana Fialková / MF5 JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA Miloslav Lujka, MSc, MBA JMÉNO VEDOUCÍHO DIPLOMOVÉ PRÁCE PROHLÁŠENÍ STUDENTA Prohlašuji tímto, že jsem zadanou diplomovou práci na uvedené téma vypracoval/a samostatně a že jsem ke zpracování této diplomové práce použil/-a pouze literární prameny v práci uvedené. Datum a místo: podpis studenta PODĚKOVÁNÍ Rád/-a bych tímto poděkoval/-a vedoucímu diplomové práce, za metodické vedení a odborné konzultace, které mi poskytl/-a při zpracování mé diplomové práce. Klepněte sem a zadejte text. Vysoká škola ekonomie a managementu / info@vsem.cz /

4 VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Anal za l Outdoor tra n ng na zlepšení kom n kace e ybran ch t mech nadnárodních firmách v Česk republice. Analysis of the impact of outdoor training to improve communication in selected teams in multinational companies in the Czech Republic. Autor: Bc. Hana Fialková

5 Souhrn Ve čtyřech podobn ch nadnárodních f rmách působících Česk Rep bl ce byla identifikována řada společn ch problemat ck ch oblastí s důrazem na mot ac a zlepšení kom n kace tymech. Stano eny byly celkem čtyř tymy o velikosti zaměstnanců s jedním nadřízen m. Cílem bylo zj st t reáln l jednotn ho koncept O tdoor Tra n ng posta en ho z akt t s důrazem na problemat ck oblast. Před konáním O tdoor Tra n ng byl zj štěn reáln sta dotazo áním b doucích účastníků u každ problemat ck oblast. Následn l O tdoor Tra n ng je zko mán formo kvalitativního výzkumu pomocí dotazníku a rozho or s účastníky a managementem horizontu ihned a 2-3 měsíce po konání Outdoor Trainingu. Prace obsahuje komplexní zá ěr a dopor čení, která zešla e al ac analyzo an ch oblast a jej ch zá ěr. Summary We have identified within four international corporations that are placed in Czech Republic set of similar problematic areas emphasizing area of motivation and communication improvement within selected teams. We have defined four teams in total with employees plus one manager. The goal was to research the real influence of defined Outdoor Training Concept built with stress on problematic areas activities. Results were finding out by set of interviews and questionnaire matrix focused on each and every problematic area. The influence of Outdoor Training is being researched by qualitative research using questionnaires and interviews with employees and management immediately and 2-3 months after Outdoor Training. Complex research summary is also included within the work based on analysis evaluation with recommendations for all defined problematic areas.

6 Klíčová slova: Zlepšení kom n kace; stmelení kolektivu; motivace; nastaveni neformálních vztahu; ident f kace ůdčích osobnost ; vliv outdoor trainingu; outdoor training. Keywords: Communication improvement; team building; motivation; informal relationship adjustment; identification of the leaders; the impact of outdoor training; outdoor training. JEL Classification: A300 - Collective Works: General C700 - Game Theory and Bargaining Theory: General J240 Human Capital, Skills, Occupational Choice, Labor Productivity

7 ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Jméno a příjmení: Hana Fialková Studijní program: Management Firem Studijní obor: Management Firem Studijní skupina: MF5 Název DP: Analýza vlivu zážitkového vzdělávání a outdoor management trainingu ve vybraných nadnárodních firmách v České republice Zásady pro vypracování (stručná osnova práce): Úvod a cíle práce Teoretická část práce Metody a techniky použité v práci Zážitkové vzdělávání (práce s literaturou, kritické zhodnocení a definice) outdoor management training (práce s literaturou, kritické zhodnocení a definice) Analytická část práce Analýza a představení zkoumaných firem (zkoumané týmy, velikost, struktura ) Analýza a definice očekávaní u jednotlivých firem

8 Analýza situace v dotčených týmech před akcí ve vztahu k definovaným očekávaným (dotazník) Vyhodnocení analýz bezprostředně po akci Vyhodnocení analýz 6 měsíců po akci Souhrnné zhodnocení jednotlivých analýz Sumární SWOT Závěr a doporučení Literatura Přílohy (dotazníky) Seznam literatury: (alespoň 5 zdrojů) ZAHRÁDKOVÁ, Eva. Teambuilding : cesta k efektivní spolupráci. První. Praha: Portál s.r.o., s. ISBN SVATOŠ, Vladimír; LEBEDA, Petr. Outdoor trénink: pro manažery a firemní týmy. 1. Praha: Grada, s. ISBN Fond Her: 52 nejlepších her z akcí a kurzů. 1. Brno: Computer Press a.s., s. ISBN FRANC, Daniel; ZOUNKOVÁ, Daniela; MARTIN, Andy. Učení zážitkem a hrou: praktická příručka instruktora. 1. Brno: Computer Press a.s., s. ISBN HRKAL, Jan; HANUŠ, Radek. Zlatý fond her II. 4. Praha: Portál s.r.o., s. ISBN KOLAJOVÁ, Lenka. Týmová spolupráce: Jak efektivně vést tým pro dosažení nejlepších výsledků. 1. Praha: GRADA Publishing s.r.o., s. ISBN

9 Vedoucí DP: Miloslav Lujka, MSc, MBA Termín obhajoby DP: V Praze dne Prof. Ing. Milan Žák, CSc. rektor

10 Obsah 1 Úvod a cíle práce Společnost O tdoor Sol t ons spol. s.r.o Cíle práce Teoreticko - Metodolog cká část práce Vzdělá ání dospěl ch Celož otní zdělá ání Lidský kapitál Lidské zdroje Tým & pracovní skupina Tým Pracovní skupina Podn ko zdělá ání a roz oj Motivace Vzdělá ání a mot ace zaměstnanců Úro ně zdělá ání Formální &neformální zdělá ání Neformální zdělá ání Formální zdělá ání Koncepce spokojo ání potřeb Maslowo a teor e potřeb Herzbergo a d o faktoro á mot ační teor e McGregorova teorie X a Y Koncepce kompletního člo ěka Kořeny o tdooro ho tr n nk Čechách Záž tko zdělá ání Záž tek Záž tko á metoda Kolbů cykl s Analýza Předchozí zk šenost s O tdoor Tra n ngem z pohled l na kom n kac t m Výzkum Řešen probl m Cíl a předmět zk m Zkoumaná otázka... 21

11 3.2.4 Objekt výzkumu Volba metody výzkumu Plán a časo harmonogram zk m Struktura realizace Outdoor Trainingu Identifikace aktivit vzhledem k řešen m problemat ck m oblastem Navrhovaný koncept Outdoor Trainingu Ná rh časo ho rozložení O tdoor Tra n ng Otázky sesta en pro rozho ory pro áděn rámci kvalitativního výzkumu vzhledem k řešen m probl m Motivace Stmelení kolektivu Nasta ení neformálních ztahů Odreago ání, Relaxace, No záž tky Ident f kace ůdčích osobností Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací Hodnocení jednotlivých aktivit Organizace Evaluace analyzo an ch odpo ědí Analýza a vyhodnocení vlivu Outdoor Trainingu formou SWOT Předsta ení společností Skanska a.s T-Mobile Czech Republic a.s Linde Gas a.s Johnson & Johnson, s.r.o Realizace výzkumu - so hrnn sledky za šechny společnost Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací Stmelení kolektivu Motivace Ident f kace ůdčích osobností Nasta ení neformálních ztahů Odreago ání, relaxace, no záž tky Hodnocení jednotlivých aktivit Organizace E al ace analyzo an ch odpo ědí klíčo ch oblastí Analýza a vyhodnocení vlivu Outdoor Trainingu formou SWOT Zá ěr a dopor čení... 63

12 4.1 Zhodnocení splnění a rekap t lace cílů práce Zá ěr a dopor čení l společn ch problemat ck ch oblastí Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací Stmelení kolektivu Motivace Ident f kace ůdčích osobností Nasta en neformálních ztahů Odreago ání, relaxace, no záž tky Hodnocení jednotlivých aktivit Organizace Vliv Outdoor Trainingu S mární zá ěr Literatura Přílohy... 75

13 Seznam zkratek O tdoor tra n ng.ot

14 Seznam tabulek Tabulka 3-1 Harmonogram akcí Tabulka 3-2 Identifikace aktivit vzhledem k řešen m problemat ck m oblastem Tabulka 3-3 Ná rh časo ho rozložení O tdoor Tra n ng Tabulka 3-3 Ná rh časo ho rozložení O tdoor Tra n ng - pokračo ání Tabulka 3-5 Dotazník Motivace Tabulka 3-6 Dotazník - Stmelení kolektivu Tabulka 3-7 Dotazník - Nasta ení neformálních ztahů Tabulka 3-8 Dotazník - Odreagování, relaxace, no záž tky Tabulka 3-9 Dotazník - Ident f kace ůdčích osobností Tabulka 3-10 Dotazník - Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací. 31 Tabulka 3-11 Dotazník Hodnocení jednotlivých aktivit Tabulka 3-12 Dotazník - Organizace Tabulka 4-1 Souhrnné výsledky -zlepšení kom n kace t m a řešení probl mových situací Tabulka 4-2 Souhrnné výsledky - stmelení kolektivu Tabulka 4-3 Souhrnné výsledky - Motivace Tabulka 4-4 Souhrnné výsledky - dent f kace ůdčích osobností Tabulka 4-5 Souhrnné výsledky - Nastavení neformálních ztahů Tabulka 4-6 Souhrnné výsledky - odreago ání, relaxace, no záž tky Tabulka 4-7 Souhrnné výsledky - organizace Tabulka 4-8 Souhrnné výsledky - analýza a vyhodnocení vlivu OT formou SWOT Tabulka 4-9 hodnocení splnění cílů Tabulka 6-1 Skanska - Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací Tabulka 6-2 Skanska - Stmelení kolektivu Tabulka 6-3 Skanska Motivace Tabulka 6-4 Skanska Nasta ení neformálních ztahů Tabulka 6-5 Skanska- Ident f kace ůdčích osobností Tabulka 6-6 Skanska Odreago ání, relaxace, no záž tky Tabulka 6-7 Skanska Organizace Tabulka 6-8 T-Mobile - Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací. 78 Tabulka 6-9 T-Mobile - Stmelení kolektivu Tabulka 6-10 T-Mobile Motivace... 79

15 Tabulka 6-11 T-Mobile Nasta ení neformálních ztahů Tabulka 6-12 T-mobile- Ident f kace ůdčích osobností Tabulka 6-13 T-Mobile Odreago ání, relaxace, no záž tky Tabulka 6-14 T-Mobile Organizace Tabulka 6-15 Linde - Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací Tabulka 6-16 Linde - Stmelení kolektivu Tabulka 6-17 Linde Motivace Tabulka 6-18 Linde Nasta ení neformálních ztahů Tabulka 6-19 Linde- Ident f kace ůdčích osobností Tabulka 6-20 Linde Odreago ání, relaxace, no záž tky Tabulka 6-21 Linde Organizace Tabulka 6-22 J&J - Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací Tabulka 6-23 J&J - Stmelení kolektivu Tabulka 6-24 J&J Motivace Tabulka 6-25 J&J Nasta ení neformálních ztahů Tabulka 6-26 J&J - Ident f kace ůdčích osobností Tabulka 6-27 J&J Odreago ání, relaxace, no záž tky Tabulka 6-28 J&J Organizace... 86

16 Seznam grafů Graf 4-1 Souhrnné výsledky Souhrnné výsleky -zlepšení kom n kace t m a řešení problémových situací Graf 4-2 Souhrnné výsledky- stmelení kolektivu Graf 4-3 Souhrnné výsledky - Motivace Graf 4-4 Souhrnné výsledky -Motivace (Paprskový graf) Graf 4-5 Souhrnné výsledky- Ident f kace ůdčích osobností (Vnímal jste př hrách osoby, kter se jal řízení s t ace) Graf 4-6 Souhrnné výsledky - nasta ení formálních ztahů Graf 4-7 Souhrnné výsledky - odreago ání, relaxace, no záž tky Graf 4-9 Souhrnné výsledky - Organizace (Kolikrát do roka byste opakoval Outdoor Training?) Graf 4-10 Souhrnné výsledky - organizace (Jak se Vám organizace Outdoor Trainingu líbila jako celek?) Graf 4-11 So hrnn hodnocení klíčo ch oblastí OT Graf 6-1 Skanska Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací Graf 6-2 Skanska bodové hodnocení jednotlivých aktivit Graf 6-3 Skanska- Stmelení kolektivu Graf 6-4 Skanska - Motivace Graf 6-5 Skanska - Motivace Graf 6-6 Skanska - Nasta ení neformálních ztahů Graf 6-7 Skanska - Ident f kace ůdčích osobností (Vnímal jste př hrách osob, kter se jal řízení s t ace?) Graf 6-8 Skanska Odreago ání, relaxace, no záž tky Graf 6-9 Skanska - kolikrát do roka byste opakoval Outdoor Training? Graf 6-10 Skanska - Jak se Vám líbila organizace Outdoor Trainingu jako celek? Graf 6-11 Skanska - so hrnn hodnocení klíčo ch oblastí OT Graf 6-12 T-Mobile Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací Graf 6-13 T-Mobile Bodové hodnocení jednotlivých aktivit Graf 6-14 T- mobile Stmelení kolektivu Graf 6-15 T-Mobile - Motivace... 94

17 Graf 6-16 T-Mobile - Motivace Graf 6-17 T-Mobile - Nasta ení neformálních ztahů Graf 6-18 T-Mobile - Ident f kace ůdčích osobností (Vnímal jste př hrách osob, kter se jal řízení s t ace?) Graf 6-19 T-Mobile Odreago ání, relaxace, no záž tky Graf 6-21: T-Mobile - Organizace - Kolikrát do roka byste opakoval Outdoor Training Graf 6-21: T-Mobile - Organizace -Jak se Vám líbila organizace Outdoor Trainingu jako celek? Graf 6-22 T-Mob le So hrnn hodnocení klíčo ch oblastí OT Graf 6-23 Linde Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací Graf 6-24 Linde Bodové hodnocení jednotlivých aktivit Graf 6-25 Linde - Stmelení kolektivu Graf 6-26 Linde Motivace Graf 6-27 Linde Motivace Graf 6-28 Linde Nasta ení neformálních ztahů Graf 6-29 Linde - Ident f kace ůdčích osobností (Vnímal jste př hrách osoby, kter se jal řízení s t ace?) Graf 6-31: Linde - Organizace - Kolikrát do roka byste opakoval Outdoor Training? 102 Graf 6-32: Linda - Organizace -Jak se Vám líbila organizace Outdoor Trainingu jako celek? Graf 6-33 L nde: So hrnn hodnocení klíčo ch oblastí Graf 6-34 J&J Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací Graf 6-35 J&J Bodové hodnocení jednotlivých aktivit Graf 6-36 J&J - Stmelení kolektivu Graf 6-37 J&J- Motivace Graf 6-38 J&J- Motivace Graf 6-39 J&J So hrnn hodnocení klíčo ch oblastí OT Graf 6-40 J&J - Nasta ení neformálních ztahů Graf 6-41 J&J- Ident f kace ůdčích osobností (Vnímal jste př hrách osob kter, se jal řízení s t ace?) Graf 6-42 J&J- Odreago ání, relaxace, no záž tky Graf 6-44: J&J - Organizace -Jak se Vám líbila organizace Outdoor Trainingu jako celek?

18 Seznam obrázků Obrázek. 2-1 Cyklus motivace Obrázek 2-2 Poro nání formálního & neformálního zdělá ání Obrázek 2-3 Mot jící a držo ací faktory Herzbergo y teor e Obrázek 2-4 Přehled kol k s yba íme no ch poznatků po čase... 17

19 nal za vl v Outdoor Tra n ng na zlepšení komunikace ve vybraných týmech v nadnárodních firmách v esk rep bl e.

20 1 Úvod a cíle práce V dnešní dynam ck době se společnost bez přestání mění a y íjí. Chce-li organizace ustát svou pozici v so časn m agres ním podn katelsk m prostředí, m sí b t její adaptace rychlejší, než změny jejím okolí. Rychlost změn je dána roz ojem ostatních podn katelsk ch s bjektů na trh. V důsledk změn na trh je možn pozoro at rč t trendy, kdy kr t r pro úspěch se stá ají k al ta, roz oj l dsk ch zdrojů a to na napříč organ zační str kt ro společnost. Lidské zdroje se proto stávají pro společnost oblastí, na ktero je kladen elk důraz, a jso zde vynakládány nemal f nanční prostředky. Moderní společnost s je ědoma fakt, že je nezbytn podporo at s zaměstnance e zdělá ání a roz oj, stejně jako yt oření praco ního soc álního zázemí s ohl dn tím se na potřeby praco níků, z šení spokojenost praco ního nasazení. V znamn m cílem pro společnost se stá á dlo hodobá or entace na zákazníka. Organ zační str kt ry jso zplošťo ány, f ng jícími prvky firmy jsou jednotlivé týmy a jeho pracovníci. Ne ždy je real ta stejná, mnohdy se od teor í a zí o deální organ zac značně l ší, a to přede ším díky problemat ce samotn slož tost organ zace, proto je pro moderní management jednou z nej ětších ze změna organ začního roz oje. Metoda O tdoor tra n ng management je jedna, n kol šak jed ná metoda, která možň je společnost kázat cest sprá n ho organ začního roz oje. 1.1 Společnost O tdoor Sol t ons spol. s.r.o. 1 Společnost O tdoor Sol t ons spol. s.r.o. zn kla z oln ho sdr žení profes onálů oblast o tdooro ch akt t roce Hla ním cílem společnost je poskyto at profes onální sl žby s y ží áním metody záž tko pedagog ky, o tdoor management tréninku a psychodiagnostického testování. Díky osobním příst p ke každ m kl ento zaznamená á j ž od jejího zn k stále se z yš jící zájem ze strany t zemsk ch, ale stejně mez národních společností. Od rok 2011 se stala společnost O tdoor Sol t ons členem mez národně or ento an poradensk a real zační společnost CREDOS & PARTNERS s.r.o. 1 Interní nformace společnost O tdoor Sol t ons.

21 1.2 Cíle práce Cílem této práce je zj st t, jak je reáln l záž tko ho zdělá ání o tdoor management tra n ng na zaměstnance a jej ch manažery e ybran ch nadnárodních firmách. Pro práci byly vybrány tyto nadnárodní společnost : Skanska a.s. T-Mobile Czech Republic a.s. Linde Gas a.s. Johnson & Johnson, s.r.o. Snahou je provést kvalitativní výzkum formou dotazníků se s bjekty, kter absol o aly dan zdělá ací k rzy a jej ch pomocí kázat na reáln sledky. Následn zj štění podrob t kr t ck anal ze, poro nání a pomocí SWOT stano t zá ěry zko mání, které b do po ž ty zá ěrečn kap tole ústící dopor čení K hlavnímu cíli jsou v rámc t to práce stano eny dílčí cíle, kter m b do nápomocny př splnění hla ního cíle práce. Dílčí cíle jso : Rozbor teor e o zdělá ání a o tdoor management ; zaj štění nezbytn ch nformací pro dan zk m, o každ ze zko man ch společností; zhodnocení so časn s t ace každ zko man f rmě a ná rh na možn ylepšení; stano t kr t r a t mů a f rem, kter b do předmětem zko mání a real zace Outdoor Trainingu; def no at společn problemat ck oblast jednotl ch f rmách a t mech s důrazem na náze a zaměření práce: Vl na kom n kac ; navrhnout jednotnou strukturu a koncept Outdoor Trainingu pro vybrané týmy nadnárodních firem; def no at akt ty rámc O tdoor Tra n ng kter b do ztaženy k problematickým oblastem; př pra t plán zk m a časo plán real zace O tdoor Tra n ng ; realizovat Outdoor Training; realizovat výzkum; anal zy zk m se zá ěry dle společn ch problemat ck ch oblastí so hrnně pro šechny f rmy;

22 ypraco ání sledků zk m formo grafů a tab lek pro jednotl společnost do příloh d plomo práce; SWOT u jednotlivých oblastí ; sumární SWOT; zá ěr a na ržená dopor čení četně e al ace zpětn azby směrem k O tdoor Solutions.

23 2 Teoreticko - Metodologická část prá e Metody a techn ky po ž t prác Záž tko zdělá ání (práce s l terat ro, kr t ck zhodnocení a def n ce) Outdoor management training (práce s literaturou, kritické zhodnocení a definice) Na základě průzk m odborn l terat ry budou v t to prác ys ětleny základní pojmy, kter b do po ží ány v práci. K těmto základním pojmy patří zdělá ání, mot ace, l dsk kap tál, praco ní sk p na a další. 2.1 Vzdělávání dospěl h Celož otní zdělá ání se poslední době stalo podstatno so částí roz oje naší společnost, ale každ ho z nás. Outdoor tréning je jedním ze způsobů, kter je možno př ro nat k zdělá ání dospěl ch. Účastníky o tdooro ch k rzů jso dospělí l d rozl šn ho ěk, stejně jako se st pněm zdělání a zk šeností jak z profesního, tak ze so krom ho ž ota. Vzdělá ání dospěl ch je e kladovém slovníku lidských zdrojů def no áno: obecn pojem pro zdělá ání dospěl pop lace, kter zahrn je ešker zdělá ací akt ty real zo an jako řádn školsk zdělá ání dospěl ch (získání st pně zdělání) nebo jako další zdělá ání nebo zdělá ání sen orů. Proces cíle ědom ho a systemat ck ho zprostředko ání, os ojo ání a pe ňo ání schopností, znalostí, do edností, ná yků, hodnoto ch postojů cho ání osob, jež konč l školní zdělá ání a přípra práce. 2 společensk ch forem jednání a na po olání a sto pili na trh 2.2 Celož votní vzdělávání V posledních někol ka letech je celož otní čení, naz áno celož otní zdělá áním. Pro ys ětlení toho pojm byly ybrány d a dok menty, e kter ch je pojem celož otní celož otním čení objasněn. 3 První bude, informace o definici Memoranda EU o čení a Organ zace pro hospodářsko spol prác a roz oj (zkráceně OECD z angl. Organisation for Economic Co-operation and Development). 2 PALÁN, Zdeněk. Lidské zdroje. Výkladový slovník. 1.vyd. Praha: Academia, 2002, s ISBN Celož otní čení: základní pojmy [online]. [cit ]. Dostupné z:

24 V Memorand EU o celož otním čení (l stopad 2000): se ho oří o šež otním čení ( l few de ), kter obrací pozornost na rozšíření čení tak, aby probíhalo bez ohled na ž otní etap, místo, čas a form čení. Memorand m tak rámc celož otního čení rozl š je zdělá ání na formální, neformální a nformální. Všechny tyto oblasti hrají v rámc celož otního čení znamno úloh a jso s co do znam ro nocenn. Celož otní čení spoj je nd d ální společensk roz oj e šech směrech a prostředcích - v rámci formal zo an ho prostředí, tedy e školních nst t cích, zařízeních odborn přípra y; terc árním zdělá ání, zdělá ání dospěl ch; prostředí neformálním, tedy doma, zaměstnání a j n ch společensk ch celcích. Jedná se o syst mo příst p: zaměř je se na standardy ědomostí a do edností, kter platí pro šechny dět od nejútlejšího ěk k čení po cel ž ot a koord n je snahy o zaj štění přísl šn ch možností pro šechny dospěl, bez ohled na zaměstnan s l jící o posto pení na yšší k al f kační st peň č nezaměstnan, kteří se potřeb jí rek al f ko at. 4 Tato práce se př klání k názor, který je uveden v Memorand EU, že není důlež t kde, kdy a jak m způsobem se člo ěk čí, ale zda se č t ůbec začne a snaží se nadále roz íjet. Není tot ž zcela možn, aby s člo ěk ystač l se znalostm, kter získal době školní docházky. Každ den se lze setkat se situacemi, kdy jsou tyto dovednosti nedostač jící a proto je potřeba se ne stále zdělá at a je jen na každ m jed nc, jak postoj e s m ž ot k tom to čení b de mít. 2.3 Lidský kapitál 5 L dsk m kap tálem můžeme charakter zo at jako so hrn rozen ch a získan ch schopností, ědomostí, do edností, zk šeností, ná yků, mot ace a energ e. L dsk kap tál je robní č n tel, kter dodá á společnost osob t charakter, a jso to l d, kteří jsou schopn se č t, no o at a real zo at změny, a toto šechno je potřebn k tomu, aby podn k byl dlo hodobě úspěšn na trh. K měření hodnoty l dsk ho kap tál b á 4 ž č [online] [cit ]. Dostupné z: 5 VODÁK, Jozef. E ě ě ů. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s ISBN

25 po ží áno někol k kazatelů, k nej znamnějším můžeme př řad t fl kt ac, daje na zdělání, spokojenost zaměstnanců, náklady na získá ání no ch praco níků, prod kt ta, absence atd. L dsk kap tál je zdrojem příjm, a proto je předsta telem pro zásobu bohatství v ekonomice. 2.4 Lidské zdroje 6 L dsk zdroje jso spec f cko č nností rámc organ zace, která se zab á řízením l dsk ho kap tál organ zac, tedy řízením zaměstnanců jako celk. Nepřetrž t tlak konk rence pobízel f rmy k dlouhodobému a strategickému rozvoji s ch zaměstnanců, protože měna zaměstnance je slož tá a leckterých firmách je spec al zo an zaměstnanec po ažo án za znamno konk renční složk. L dsk zdroje jso hnacím motorem každ společnost, bez n ch by ostatní mater ální a f nanční zdroje nemohl b t chod. Informační zdroje jso pohonnou hmotou motoru a jedná se v podstatě o znalost a do ednost jednotl ch praco níků. L dsk zdroje patří k jednomu z nej znamnějších podn ko ch st pů, a proto zdělá ání není po ze nákladem společnost, ale n est cí do b do cnost. Personální práce nebol řízení lidských zdrojů se stá á jádrem a nejdůlež tější oblastí cel ho řízení organ zace 2.5 Tým & pracovní skupina Tým Tým, na rozdíl od praco ní sk p ny, je zá slá spol práce jednotl ch členů př dosaho ání společn ch cílů, kter moho jednotl c yko á at samostatně. Ve sk p ně může praco at neomezen množst í l dí, nejdůlež tějším aspektem je. Jejich koordinace počet členů týmu je omezen, př čemž za deální počet se po až je mez pět a de ít členy. Tým je definovaný celek spolupracujících lidí s časo ě omezen m cílem, limitovanou velikostí, jasnými pravidly a rolemi a s charakter st ck m procesem práce. Pojmem 6 KOUBEK, Josef. Ř jů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. yd. Praha: Management Press, 2007, s ISBN EVA ZAHRÁDKOVÁ. Teambuilding: cesta k efektní spolupráci vyd. Praha: Portál s.r.o., 2005, s. 19. ISBN

26 t m je po ží án nejrůznějších spojeních, kdy pů odní znam def n je typ práce a spolupráce, charakteristickými rysy ro noprá n posta ení členů; pravidla respektovaná šem členy t mů; společn cíl a ůle cíle dosáhno t; schopnost hodnocení procesu práce; počet členů t m. tyto faktory, yjadř jí opt mální spol prác, která je prax jen j mečná. Větš na t mů splň je po ze někter z těchto předpokladů, ale přesto jso schopny pr nc py t mo práce dobře po žít. Zásady t mo práce stano jí pra dla a nástroje, kter mohou být nápomoci bez ohledu na to, zda se jedná o tým nebo pracovní skupinu. Základní rozdělení t mů 8 formální; trad ční oddělení; projektové; top manažeř e společnost ; nadnárodní týmy; neformální; zájmová skupina, klub. K dalším rozdělení se může pohlížet z hled ska doby, zda jso t my yt ářeny s cílem yřeš t konkr tní projekt nebo zda se jedná se o t m, kter zaj šť je výrobní nebo servisní úkoly Pracovní skupina Na pracovní skupinu 9 je jednotl m a tory pohlíženo z různ ch úhlů. Př prác e sk p ně se jedná zejm na o dělb a koord nac práce mez jednotl m členy. Praco ní sk p na je sk p na l dí, kteří jso spol spojen do praco ního celk náplní práce, př níž jso na sobě závislí pracovní hierarchií nebo cílem práce. Pracovní sk p no může b t praco ní oddělení, edení f rmy nebo praco ní sk p na složená z různ ch oddělení f rmy. 8 KOLAJOVÁ, Lenka. LENKA KOJADOVÁ. Týmová spolupráce: jak efekt ně st t m pro dosažení nejlepších sledků. 1. yd. Praha: Grada, 2006, 105 s. ISBN EVA ZAHRÁDKOVÁ. Teambuilding: cesta k efektní spolupráci vyd. Praha: Portál s.r.o., 2005, s. 19. ISBN

27 2.6 Podn kov vzdělávání a rozvoj 10 Vzdělá ání patří k nepřetrž t m procesům našeho ž ota, kter nejen z yš je schopnost, kter j ž známe, ale ede k rozvíjení dovedností a znalostí, které jedince př pra je pro š rší b do cnost pro splnění yšších a náročnějších úkolů. L d se m sejí na č t b t mot o án ke zdělá ání se a čení. Každ by s měl b t ědom, že so časná úro eň zdělání, do edností a schopností, stejně tak postoje cho ání je třeba roz íjet a ylepšo at, tak aby byl schopn ykoná at prác ke spokojenost s svého okolí. Nejochotnější b ají t, kteří e zdělá ání nal zají spokojení jedné a íce potřeb. 2.7 Motivace 11 O mot ac bylo napsáno j ž mnoho kn h a podn ko m zdělá ání je na mot ac kladen elk důraz. Mot ace e zdělání patří k základním podmínkám akt ní účast e zdělá acím proces, jde o so bor podnětů, kter podm ň jí l dsk č ny. Působí zde v nerozdílnost jak mot y pr mární tak sek ndární. Mot ac členíme na mot ac ob yklo (např. postoj ke st d ) a mot ac akt ální (z krátkodob ho hled ska např. strach z platnění na trh práce). Mot ac je zapotřebí posuzovat jako souhrn rozdílných, ale zájemně se podm ň jících faktorů. Je dokázáno, že úspěch zesílí a pe ní mot ac, neúspěchy nebo přehnan požada ky mot ac sn ž jí. Ve f remním zdělá ání je ysoce mot jící so slost na osobní profesní zájmy a podpora apl ko atelnost no ě získan ch (na čen ch) znalostí a do edností Vzdělávání a mot va e zaměstnan ů 12 Z yšo ání lastního potenciálu je jednou z motivací zaměstnanců a znamn m pr kem e zdělá acím proces a čení se. Účastníkům je potřeba jasnit cíle zdělá ací akce s př hl dn tím na mot ac zaměstnance k čení. Cykl s mot ace 10 ARMSTRONG, Michael. Ř jů: j ěj : vyd. Praha: Grada, 2007, s ISBN a.cz. PHDR. ZDENĚK PALÁN, Ph.D. [onl ne]. [c t ]. Dostupné z: 12 VODÁK, Jozef. E ě ě ů. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s ISBN

28 k čení je znázorněn na obrázk č V závislosti v jakém stádiu cyklu se jednotliví účastníc nacházejí, lze změn t jej ch mot ac, e sk p ně se ždy nacházejí jednotlivci, kteří mají stejn stád m mot ace a požada ky na čení. K l dem, kteří nejso k čení příl š mot o án, se jedná s rč to strateg í, tak aby společnost dostáhla požado an ch cílů. Mez způsoby k po zb zení můžeme rč t: Diskuse o konkrétních příkladech, kde je znázorněn poz t ní sledek čení; ná ště y t mů, kde čení př neslo žádan úspěch; souhrn literatury, ve kter je po kázán přínos čení; př z ání l dí, kteří ěří úspěšnost čení se a mějí o těchto zk šenostech; proml t na reáln ch po zb d ch příkladech. Obrázek. 2-1 Cyklus motivace Zdroj: VODÁK, Jozef. E ě ě ů. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s ISBN Motivací k čení je snaha zlepšo at s zk šenost a schopnost, kter elm o l ň jí efekt t zdělá ání. K nejdůlež tějším faktorům mot ace je možno zařad t: hodnota, která je účastníky př kládána čení spol se ztahem k so časn m praco ním zařazení a b do ání kar ry společně s náročností úkol. Jso -li úkoly příl š těžk, ús lí účastníků k rz se b de sn žo at, naopak příl š lehk úkoly mají za příč n ztrát zájm a pozornost ; sk tečnost, zda zdělá ací program je př pra o án na základě zj štěn ch potřeb e zdělání nebo se jedná o jednorázo o akc bez ohled na zdělá ací potřeb účastníků. Pro z yšo ání konnost jednotl ců t mů cel ho podn k je předpokladem zdělá ání, kter je znamn m pr kem ke z yšo ání konk renceschopnost podn k, z yš je samostatnost a odpo ědnost praco níků na n žších stupních v organ zační

29 str kt ře, pomáhá l pe z ládno t změny na trh a cel m podn katelsk m prostředí. Vyšší mot ace k roz oj a zdělá ání zaj šť je přeměn st pů ze zdělá acích aktivit do kvality a kvantity vykonané práce. Tato motivace se následně proje í jako: úspěchy a ochota ne stále se č t no ěc ; schopnost y ž tí získan ch ědomostí prakt ck m po ž tí; yšší st peň flex b l ty zaměstnanců, ochota za jímat postoj na změny na jednotlivých pracovních místech; poz t ní změna postoje praco níků k podn k a zákazníkům. Je zapotřebí aby každ podn k d spono al hodn m syst mem mot ace zaměstnanců ke zdělání, za po ž tí so sta y st m lačních faktorů, kter by měl ycházet z uvedených koncepcí: strategie podniku; cíle f remního zdělá ání; možnost a respekto ání potřeb zaměstnanců; zohledňo at ymezení podn k, reg on, e kter m se nachází; mp lsy na základě celospolečensk s t ace zemi Úrovně vzdělávání Různ úro ně zdělá ání yžad jí různ metody a různ čas. Nejjednod šší úro eň zdělá ání yžad je přímo fyz cko reakc, čení se nazpaměť a yt oření s podmíněn ch reflexů. U yšší úro ně j ž můžeme zahrno t př způsobo ání se ex st jícím znalostem a do ednostem př plnění no ch úkolů nebo no ho prostředí. Další úro eň zdělá ání je komplexní a slož t proces, e kter m okr h post pů a č nností dent f k je jej ch podstat, m sí se zde spoj t řada jednotl ch úkolů, př n ch se rozvíjí mezilidské dovednosti. K nejslož tější formě zdělá ání dochází, jestl že se zdělá ání t ká hodnot a postojů l dí a sk p n, jedná se o nejslož tější a tak nejobtížnější oblast.

30 2.8 Formální &neformální vzdělávání Neformální vzdělávání Větš na zdělá ání není so částí zdělá acích programů, ale ychází ze zk šeností, díky kter m se l d moho na č t až 70% toho, co ědí o s kter nem sejí b t pořádány organ zací. K př řad t: prác pomocí procesů, hodám neformálního zdělá ání můžeme Snaha, která je ěno aná čení, je odpo ídající př rozen m prostředí, na kter je zaměřen ; znalosti jsou lépe dosahovány post pně po mal ch krocích, nežli pomocí elk ch a těžko z ládn teln ch oddílů; učící se jed nc s sam rč jí, jak m způsobem b do s znalost získá at a kter znalost jso pro ně důlež t ; pro čící se osoby je snadn ádět do praxe to, co se na č ly. Neformální zdělá ání s sebo nese tak nepochybně ne hody Nastává otázka, zda b do možnost neformálního zdělá ání y ž ty; neformální zdělá ání se může stát neso sta n a nepláno an, což může mít za následek neuspokojení požada ků jed nce č cel organ zace; vzdělá an osoby s moho os oj t špatn z yky a přenášet je do praxe. Neformální zdělá ání, kter probíhá na praco št má tř základní formy: Sem nář místo, kter je prostoro ě odděleno od praco ního místa (může se jednat o spec ální místnost č tr n nko s m látory); praco ště na kter m probíhá zdělá ání. Různ zdělá ací akt ty probíhají jako so část práce, kdy je zdělá ání pláno an a zaměřen na odborn zdělá ání praco níků podpořen mot ací a monitoringem; učení a práce jako neodděl teln so část zdělá ání se stá á so částí každodenní práce. Zaměstnanc, kteří pochop l s o prác, dále rozvíjí nabyté do ednost a znalost, a moho se zab at tak podněty a z am, kter před ně práce klade. 13 ARMSTRONG, Michael. Ř jů: j ěj : 10. ydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s ISBN

31 2.8.2 Formální vzdělávání Formální zdělá ání je oprot neformálním ždy pláno an, systemat ck s y ž tím str kt ro an ch zdělá acích programů, kter jso složeny z teoret ck ch nstr ktáží a prakt ck ho tr n nk, kter pro ěří nabyt ědomost. Do formálního zdělá ání můžeme zahrno t programy od základních škol po n erz ty četně spec al zo an ch odborn ch programů pro dospěl až po profesní c k. Obrázek 2-2 Porovnání formálního & neformálního zdělá ání neformální vzdělávání Odpovídá individuálním potřebám jednotlivce Jednotlivci se učí dle svých potřeb Vyplnění drobných nedostatků mezi současnými a cílovými znalostmi Vzdělávací osoby si sami rozhodují o průběhu vzdělávání Uplatnitelnost v současnosti Způsob vzdělávání, který lze snadnost přenést Je součástí práce formální vzdělávání Není závažné pro každého jedince Všichni se učí totéž Může se jednat o doplnění značné mezery mezi současnými a cílovými znalostmi O průběhu vzdělávání rozhoduje vzdělavatel Doba uplatnění může být různá Možné problémy při uplatnění naučených dovedností na pracovišti Většinou se odehrává mimo pracoviště Zdroj : ARMSTRONG, M chael. Řízení l dsk ch zdrojů: nejno ější trendy a post py : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s ISBN Vzdělá ání a čení se je každodenní n kdy nekončící proces, díky kter m získá áme každodenní zk šenost získan na praco šti. 2.9 Kon ep e spokojování potřeb 14 Tato koncepce se opírá o myšlenk, že každ jed nec má rč t potřeby a prostředn ct ím spokojo ání těchto potřeb lze každ ho jed nce mot o at. Každ člo ěk má ale potřeby j n a úkolem edo cího praco níka je tyto potřeby jednotl ch zaměstnanců rozeznat a ědom t s, jak l mají tyto potřeby na jejich chování. Do této koncepce můžeme zahrno t Maslowo, Herzbergo a teor e a McGregoro a teor. 14 VEBER, Jaromír. Management:, ž ř,. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, s ISBN

32 2.9.1 Maslowova teor e potřeb Teor e potřeb amer ck ho psychologa Abraham Harold Maslow, ychází z předpoklad, že l dsk jednání je o l něno celo řada potřeb. Tyto potřeby lze h erarch cky spořádat, kdy na pr ním místě se člo ěk snaží spokoj t lastní podstatn ž otní potřeby a potřeby s rod ny a po spokojení těchto základních potřeb jso spokojo ány potřeby yšší jako je soc ální j stota a znání. Na základě t to myšlenky sestavil pyram d potřeb (Maslowo a pyram da potřeb), která se skládá z: fyz olog ck ch potřeby jedná se o základní b olog ck potřeby, jako potřeba jídla, pití, spánku, mzda, pracovní podmínky; potřeby j stoty a bezpečí kter yjadř jí zaj štění bezpečnost, zdravotní stav j stot zaměstnán; soc álních potřeby mez nejznámější k příklad přátelst í, láska; potřeba znání a ocenění dr h m značí úct, ocenění prác, znání dr h m ; potřeba sebereal zace shrn jí např. úspěch prác, roz oj a y ž tí Herzbergova dvo faktorová mot vační teor e Amer ck profesor psycholog e Freder c Herzberg na základě s ch zk mů došel k zá ěr, že faktory, kter směř jí k uspokojení z práce, jso rozdíln od těch, kter vedou k neuspokojení z práce. Urč l mot jící č n tele, kter podněc jí k uspokojení a tz. držo ací č n tele, kter nemají žádn kladn l na mot ac a moho v nepřízn m případě st k nespokojenost. Tyto faktory byly shrn ty do těchto d o základních skupin:

33 Obrázek 2-3 Motivující a držo ací faktory Herzbergo y teor e motivující faktory udržovací faktory dosažení cíle podniková politika a správa uznání vztahy s nadřízenými, kolegy povýšení mzdové ohodnocení práce (míra zajímavosti, rozmanitosti) jistota pracovního místa možnost osobního růstu životní styl odpovědnost pracovní podmínky Zdroj: VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažersk příst py, konnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, s ISBN McGregorova teorie X a Y Amer ck profesor Do glas McGregor j ž roce 1960 publikoval svou teorii lidského chování, která vycházela z pozorování v amer ck ch průmyslo ch f rmách. Tato teor e dělí zaměstnance a manažery manažeř rozděl j s organ zacích do d o příznačn ch sk p n podle toho jak zaměstnance, popřípadě jak se podřízení cho ají. Na základě těchto pozoro ání na rhl d ě manažersk strateg e, je teor e X, která ychází z následujících domněnek: áděna manažerská strateg e tzv. Praco níky jso jed nc, kteří nerad prac jí, jso líní a prác se, pok d možno, vyhýbají; vzhledem k těmto faktorům j m m sí b t nabídn ta odměna nebo je potřeba pohrozit trestem, pokud nebude práce provedena; praco níc přednostň jí kontrol a řízení před odpo ědností a mají nízk amb ce a ne stále žádají poc t j stoty a bezpečí; zaměstnanc nemají ch ť ke změnám. Protože se podle tohoto zorce necho ají š chn zaměstnanc, teor pod náz em teor e Y, která ychází z těchto předpokladů: ádí McGregor další L d rád chod t do práce a za sprá ně nasta en ch okolností moho mít z práce potěšení, práce stejně samozřejmo č nností jako zába a č odpoč nek; jsou l ázán kolekt ním úkolem sk p ny, přednostň jí lastní kontrol než kontrolu shora, průměrn praco ník se za sprá ně nasta en ch podmínek na čí yhledá at odpo ědnost, zaměstnanec je akt ně t ůrčí a př náší no ační příst p k řešení úkolů organizace.

34 2.9.4 Kon ep e kompletního člověka Koncepce komplexního člo ěka objasň je, jak se dnes pohlíží na způsoby a možnost motivace. Jedná se o so dobo koncepc, která se na zaměstnance organizaci dívá so časn m pohledem. Tato koncepce kaz je, že zaměstnanec je mnohostrann, ale jeho chování je odl šn a jeho snažení má různ cíle. K mot ac zaměstnanců je n tn mít jasno z a mění s praco níky pro tyto ze a myšlenky získat. Spol práce nej yššího edení a zaměstnanců ede k pos lo ání so nálež tost zaměstnanců s firmou. Aby tyto cíle bylo možn spln t, je nezbytn platňo at ote řeno kom n kac, ěno at pozornost příjemn m praco ním prostředí, podporovat rozvoj praco níků, přednostňo at obsazení oln ch míst z nterních zdrojů a neposlední řadě tak podněco at za ntereso anost zaměstnanců na sledcích pomocí podílů na z sk nebo zaměstnaneck ch akc ích Kořeny o tdoorov ho tr n nk v e há h Rok 1989 znamenal zlom v oblastech výroby a obchodu. K zásadním změnám ale patř l tak zn k spec ální d sc plíny oblast zdělá ání a p č o zaměstnance a to e formě outdoorového tréninku. O tdooro programy zaměřen na cho přede ším mládeže, ale na rekreac měly v Čechách dlo ho trad c. Hry a sporty přírodě byly po dlo ho h stor so částí zdělá acích syst mů. K nejznámějším nás patř ly ska tsk, sokolsk p on rsk organ zace, t r st ck oddíly stejně jako dr ž ny mlad ch ochránců přírody. Pro tyto organ zace zn kla m n lost řada her a programů, kter bylo možno y žít program pro dospěl. 15 Za zakládající organizaci outdoorového zdělá ání Čechách můžeme po ažo at Prázdn no o škol L pn ce (PŠL), která vznikla v osmdesátých letech 20. Století v rámci tehdy státem kontrolované mládežn ck organ zace a od rok 1991 je členem mez národní pedagogické organizace Outward Bound. V pozdější době se stala zakladatelem pr ní česk profes onální f rmy (Česká cesta s.r.o.) nabízející o tdooro k rzy pro f remní kl entel. Nyní je (PŠL) 15 SVATOŠ, Vlad mír a Petr LEBEDA. ž. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, s ISBN

35 nez sko o Slovenské republice. 16 ládní organ zací, kde celoročně prac je íce jak 100 l dí jak Česk tak 2.11 Záž tkov vzdělávání Časop s Gymnas on, kter se s m podt t lem hlásí k obor záž tko pedagog ka v čele s Doc. PhDr. I o J rásekem, Ph.D. vymezuje záž tko o pedagog k jako pedagog ck obor (směr) dos d ne zcela akceptovaný odbornou komunitou, který hledá své zdroje, specifika, souvislosti systemat ck zařazení do so bor pedagog ck ch d sc plín. Ú odní st d e se zaměř je na fenom n a pojmoslo í záž tko pedagog ky, na š rší kontext na rozl šení mez příb zn m obory ( cho a přírodě, cho a e oln m čase, cho a dobrodr žst ím) Záž tek Výzkumy Davida Kolba (1976) ukázaly, že 80% našeho poznání pramení z vlastních záž tků, kter s po rac onálním zpraco ání přet oříme do podoby poznatk, kterým se řídíme i v b do cnost. Prá ě předsta y ze záž tků mají nezměrno hod. Jiný výzkum, který organizovaly společnost IBM a UK post, o ěř je, že s člo ěk po 3 měsících pamat je až šestkrát íce z toho co zaž l, než to o čem po ze slyšel. Obrázek 2-4 Přehled kol k s yba íme no ch poznatků po čase poznatek získaný sdělením sdíleným sdělením ukázkou ukázkou záž tkem po třech t dnech s yba í 70% 72% 85% po třech měsících s yba í 10% 32% 65% Zdroj: Outdoor tra n ng pro manažery a f remní týmy, S atoš, Lebeda, výzkum IBM a UK post str Prázdn no á škola L pn ce: ž otop s PŠL. P L : ž PŠL [online] [cit ]. Dostupné z: 17 JIRÁSEK PH. D., PhDr. I o. Záž tko á Pedagog ka: ymezení pojm. Gynmasion: P L. 2004, roč. 1, č. 1, s. 6-15

36 2.12 Záž tková metoda Jedná se o metod, která kaz je, jak m způsobem se moho účastníc k rz č t přímo z akce, záž tkem. Jedná se o sk p no čení, kdy každ jednotl ec může, poskytno t různ pohledy na akc, která se prá ě koná a tím se moho jednotl í spol účastníc k rz společně č t, proto je tato techn ka po ží ána př yt áření t m a roz oj spol práce. Záž tko á metoda je b do ána na někol ka pr márních pr nc pech. Nejlépe a nejefekt něj se číme záž tkem (něco děláme a prož jeme s souvislost dané akce), zpětná azba př zájemn spol prác kom n k jeme, Záž tko á metoda je podložena na síle a dynam čnost celen ho k rz, kter účastníky motivuje k týmové spolupráci, která mocň je prož tek. Dramat rg e k rz, a sesta ení jednotlivých aktivit v souvislostech má návaznost na fyzickou a psychickou dynamiku. Důlež t role záž tko ho zdělá ání Vztahy emoční ntel gence je podstatnější než ntel genční k oc ent. V záž tko m zdělá ání prac je sk p na jako komplex a l d roz íjí s o emoční ntel genc pro sk p no o prác, jednání ne ědom část našeho já př akci se účastníc proje jí j nak, nežli je nasta eno očeká ání. Mnoho podnětů k č n je scho áno ne ědomí účastníka a s př spěním akce a následn ho rozbor je možnost ědomění s lastních kroků a objevení a pochopení motivu Kolbův ykl s 18 Základem ětš ny záž tko ch metod je cykl s čení, jehož a torem je Da d Kolb, který v roce 1984 z eřejn l typolog e stylů čení. Jedná se o teor e pop s jící post py efekt ního čení. Kolbo a teor e s mar z je pr nc py čení se na základě lastních zk šeností, získá áme z 80% ědomostí. Kolbů cykl s čení má 4 fáze: Konkr tní zk šenost reflexe- ažo ání nad prož to zk šeností; ut áření abstraktních konceptů a předsta ; exper mento ání se zá ěry, t áření no ch konceptů, 18 FOLWARCZNÁ, Ivana. R j ě ž ů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, s Manažer. ISBN

37 Obrázek 2-4 Kolbů cykl s Zdroj: FOLWARCZNÁ, Ivana. Roz oj a zdělá ání manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 55 Manažer. ISBN Da d Kolb na základě eden ho cykl charakter z je čtyř styly čení, kdy komb nace šech základních forem prod k je nej yšší úro eň čení z eden ch typů: divergující - pocity, naslouchání; asimilující -budování abstraktních teorií; konvergující plánování; akomodující - čení č nností samotno. Kolbů cykl s čení patří mez přední nsp race jak praco at se záž tkem, ale nejedná se o zar čen ná od, jak m způsobem by mělo ypadat záž tko zdělá ání. Záž tko zdělá ání nem sí b t ždy so částí k rz, n brž záleží na cílech a zadání. V někter ch případech je po ží án jen tz. d o fázo cykl s, e kter ch je obsažena akt ta a ote řená d sk se o průběh a záž tcích, j n k rzy jso naopak sesta eny po ze ze záž tků, ale pok d je z olena komb nace zdělá ání a záž tk je někter ch případech

38 rozbor akt ty mnohem delší, než akt ta sama. Kolbů cykl s se stal základem pro elk množst í roz ojo ch a teamb ld ngo ch programů. 3 Analýza Anal za je stěžejní částí práce, jejímž cílem je přesně def no at zko mano otázk. Hla ní dů od real zace Outdoor trainingu. Realizace Outdoor training. V teoret ck část byly ymezeny pojmy, kter úzko azb na O tdoor management training. Byl zde poukázán vliv na mezilidské vztahy na moti ac zaměstnanců. 3.1 Před hozí zk šenost s O tdoor Tra n ngem z pohled vl v na komunikaci v týmu Předchozí zk šenost s Outdoor Trainingem byly m n lost e šech čtyřech nadnárodních f rmách poz t ní, o šem ždy se jednalo se po ze a jen o s bjekt ní poc t jednotl ch účastníků O tdoor tra n ng. N kdy m n lost s žádná z uvedených f rem nenechala zpraco at deta lnější anal z o l O tdoor Tra n ng. Prá ě z tohoto dů od byly tyto f rmy dopor čeny společností OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. jako vhodní kandidáti pro daný výzkum. 3.2 Výzkum Řešen probl m Vybran společnost jso nadnárodní korporace, které se potýkají s problémem v kom n kac jednotl ch t mech těsně po nebo př prá ě probíhající reorgan zac. Jeden ze znám ch způsobů změny sta mot ace a kom n kace zaměstnanců je prá ě Outdoor tra n ng resp. záž tko zdělá ání se kter m mají šechny zmíněn a zko man společnost nejm ně jedn h stor cko zk šenost.

39 3.2.2 Cíl a předmět v zk m Cílem je sesta t koncepčně stejn Outdoor Training, který proběhne e šech čtyřech společnostech hor zont 3 měsíců podobn ch t mech a pomocí real zo an ho zk m zj st t jeho reáln dopady na kom n kac t mech jednotl ch f rem těsně po akci, v horizontu 2-3 měsíců a to z pohled samotn ch zaměstnanců jejich managementu. Společně s Outdoor Solutions spol. s.r.o. a managementem vybraných firem bylo identifikovány následující oblasti, na které byl O tdoor Tra n ng zaměřen: Organizace; motivace; stmelení kolektivu; nasta en neformálních ztahů; odreagování, relaxace, no záž tky; identifikace ůdčích osobností; zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací. Tabulka 3-1 Stanovení priorit oblastí, na kter je na rho an O tdoor Tra n ng zaměřen Oblast Priorita Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací 1 Stmelení kolektivu 2 Motivace 3 Identifikace ůdčích osobností 4 Nastaveni neformálních ztahů 5 Odreago ání, relaxace, no záž tky 6 Zpětná azba: - Hodnocení jednotlivých aktivit; - Organizace Outdoor Trainingu 7 Zdroj: Vlastní tvorba Zkoumaná otázka Jak je l sesta en ho O tdoor Tra n ng na kom n kac n tř def no an ch t mů e ybran ch nadnárodních společnostech s lokálním zasto pením ( období probíhající

40 reorgan zace) těsně po real zac Outdoor Trainingu a v horizontu 2-3 měsíců z pohled zúčastněn ch zaměstnanců a jej ch management? Objekt výzkumu Kr t r a běr zko man ch f rem Nadnárodní korporace s lokálním zastoupením; probíhající reorganizace Kr t r a běr zko man ch t mů Problematická komunikace ve vybraných týmech; čtyř týmy o zaměstnancích řízen Team Leaderem (management) Vybran objekty zk m na základě stano en ch kr t r í Skanska a.s. T-Mobile Czech Republic a.s. Linde Gas a.s. Johnson & Johnson, s.r.o Volba metody výzkumu Pro výzkum byla zvolena kvalitativní metoda formo dotazníkové matice. rozho orů a př pra en

41 3.2.6 Plán a časov harmonogram v zk m Tabulka 3-1 Harmonogram akcí Harmonogram jednotlivých akcí Termín 1. schůzka - rámcová dohoda managementu Outdoor Solutions spol. s.r.o. a management analyzo an ch t mů šech čtyřech společností o průběh a hla ních cílech O tdoor Tra n ng prosinec schůzka - prezentace ná rh O tdoor Tra n ng společností OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. zást pcům management šech čtyřech společností se zaměřením na anal z akt álně řešen ch probl mů, jej ch pop s a stano ení pr or t leden 2012 Přípra a koncept O tdoor Tra n ng se společností OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. leden schůzka - prezentace ná rh O tdoor Tra n ng společností OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. zást pcům management šech čtyřech společností a získání zpětn azby leden 2012 Přípra a f nální podoby O tdoor Tra n ng společností OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. únor schůzka - prezentace finální podoby Outdoor Trainingu společností OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. zást pcům management a t mů šech čtyřech společností, pro kter b de Outdoor Training organizován únor 2012 březen - duben 2012 Konání Outdoor Tra n ng a yplnění dotazníků Vyplnění dotazníků s odst pem 2-3 měsíců po konání O tdoor Trainingu čer en 2012 Prezentace sledků O tdoor Tra n ng management šech čtyřech společností čer en 2012 Zdroj: Vlastní tvorba Po pr otní dohodě management OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. jednotlivými společnostm byla př pra ena prezentace, která byla zaměřena na anal z akt álně řešen ch probl mů, jej ch pop s a stano ení pr or t. Následně byl př pra en koncept O tdoor Tra n ng, kter je so částí t to práce a na prezentac předsta ena jeho případná real zace s předpokládan m dopadem na t m. Management účastněn ch f rem mohl přímo o l n t zpětno azbo jeho t orb. Management OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. nabídl snížení ceny na náklado položky za předpoklad, že se b de moc real zo at diplomovou práci. zk m a jeho zá ěry po žít pro

42 Na třetí schůzce, kde byl přítomen cel t m četně manažera. Proběhly zde rozhovory, kter jso so částí násled jících kap tol, so částí zk m a jej ch odpo ěd a sledky zaznamenány. Outdoor training po dohodě s jednotl m manažery ybran ch t mů a zástupcem OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. proběhl v období březen - duben 2012 v plném rozsahu v so lad se sch álen m a na ržen m konceptem. Podař lo se yzpo ídat šechny zúčastněn, což bylo cílem vzhledem k zaj štění rele ance sledků. 3.3 Struktura realizace Outdoor Trainingu Přípra a a ná rh k rz zn kala ve spolupráci vybraného klienta a projektového manažera společnost OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o., případně e spol prác s lektory k rz. Na základě společn ho jednání a seznámení se s prostředím zákazníka je na ržena pr ní erze program k rz. Po zájemn konz ltac a přesnění jednotl ch akcí zn ká konečn ná rh program s dan m cíl, podle potřeb a preferencí kl enta Pro přípra a průběh k rz na mír je důlež t pro edení ú odní anal zy a znát předem podrobněj sk p n účastníků program, její atmosf r, h stor a směřo ání. Úspěšnost k rz je podpořena schůzko s účastníky před k rzem, která se zaměř je na mot ac účastníků a yjasnění cílů a průběh k rz. (Tato schůzka může proběhno t na začátk k rz př stano ení očeká ání jednotl ch účastníků). Každ k rz je př pra en tak, aby akt ty po sobě násled jící grado aly a doplňo aly se a rozvíjely dané téma kurzu. Rozbory a diskuse vedo zk šení a za edení lektoř, kteří jso spec al st e s m obor. Cel k rz je př pra en a real zo án podle psych ck ch fyz ck ch d spoz c účastníků a je př měřeně náročn pro z ládn tí celo sk p no. Na k rz s společnost OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. vyhraz je možnost změn t pláno an program podle oje sk p ny a atmosf ry, se záměrem aby tato změna byla e prospěch naplnění cílů k rz. (Případn změny b do ždy dopřed konz lto ány s klientem). V rámci práce byly identifikovány řešen probl my jednotlivých firmách, od kterých se odvíjí samotný koncept Outdoor Trainingu sestavený z akt t zaměřen ch na řešení daných problematických oblastí.

43 3.3.1 Identifikace aktivit vzhledem k řešen m problemat k m oblastem Tabulka 3-2 Identifikace aktivit vzhledem k řešen m problemat ck m oblastem Oblast Motivace Stmelení kolektivu Nastavení neformálních ztahů Odreago ání, relaxace, no záž tky Odreago ání, relaxace, no záž tky Odreago ání, relaxace, no záž tky Zlepšení kom n kace t m a řešení problémových situací Ident f kace ůdčích osobností Aktivita Půlnoční yhlášení Oskarů Natáčení kl pů Karibské Casino, Bowling, Karaoke Icebreakers (př pra en sc nky beat box ztažen k rolím zaměstnanců, předsta o ání t m ) Relaxační akt ty hotel (masáže, baz n, sauna) Škola míchání koktejlů, so těž pozná ání dr hů teq ll, škola a so těž ázání zlů Nízk lano překážky Strategická hra Ekosystémy Zdroj: Vlastní tvorba Navrhovaný koncept Outdoor Trainingu Mezi základní cíle koncept zhledem k řešen m probl m t to prác patří: Zpětná azba O tdoor Sol t ons k organ zac O tdoor Tra n ng ; mot ace členů t m ; stmelení kolektivu; nasta en neformálních ztahů; odreago ání, relaxace, no záž tky; identifikace ůdčích osobností; zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací. kt v ty na podpor důvěry

44 jej chž cílem je zájemná podpora, tolerance, společn záž tek, dů ěra. Tyto akt ty jso pro áděny menších sk p nkách. Jedná se o lehká c čení zaměřená na psych cká fyz cká prož tek s podporo a oporo sk p ny. U těchto akt t není důlež t sledek, ale průběh akce, kde je ždy respekto ána hran ce každ ho tak, aby akt ta byla příjemná a bezpečná. Nízk lanov překážky jso místěny 1m nad zemí, a k jejich zdolání je nezbytná podpora a spolupráce ve sk p ně. Tato akt ta zabezpeč je záž tek, kter ede překonání osobních hran c. Týmové úkoly př kter ch s účastn c ědom jí základní pr nc py kom n kace, čení se pláno ání a rozhodování ve sk p ně s y ž tím potenc ál jednotl ce, ale sk p ny. Př těchto úkolech náročnost úkolů roste, tak jak se e sk p ně z yš je míra spol práce. Ekosystémy strateg cká hra tato hra ede účastníky do časo ho stres. Je rozdělena na čtyř roční období. V oj hry se mění s každ m ročním obdobím. Každá sk p na s m sí předem rozděl t role, yt oř t s plán a sprá no def n c cílů. Je zde elm důlež t načaso ání a so hra jednotl ch akt t tak aby byla na konc sk p na úspěšná. Reklamní klipy náročn na spol prác. Účastníc natáčejí reklamní kl p na t ma moje oddělení e společnost každá sk p na má přesně ymezen časo úsek, kdy má k d spoz c deokamer, počítačo o stř žn a zaškolen ho stř hače. Vše je zá sl na t ořivosti jednotlivých členů t m.

45 3.3.3 Návrh časov ho rozložení O tdoor Tra n ng Tabulka 3-3 Ná rh časo ho rozložení O tdoor Tra n ng časy aktivita zaměření Den první Ráno Příjezd Cca 9:30 Zahájení Předsta ení, očeká ání dopoledne Icebreakers Akt ty zaměřen na roz oj dů ěry e sk p ně Ú odní akt ty, pomáhající účastníkům nalad t se na následující program a odpoutat se od pracovních starostí Dů ěra je nedílno so částí pro efekt ní f ngo ání společnost a schopnost kom n ko at přede ším o řešení probl mo ch situací. dopoledne Akt ty zaměřen na řešení probl mů Nízk lano překážky Diagnostika komunikace týmu v akci Týmová komunikace, dohoda v týmu, plánování, spolupráce Cca 13:30 Oběd + byto ání odpoledne Zadání kl pů Zadání pravidel k natáčení reklamního klipu na t ma Moje oddělení odpoledne Natáčení kl pů/ oln program dle nabídky hotelu Každá sk p na má omezen časo l m t na kamer stř h natočen ho kl p. Sk p ny se střídají práci s kamero a e stř žně. 20:00-21:00 Večeře 21:00-24:00 Karibské casino Zába n ečer prostředí hazardního kl b Zdroj: Vlastní tvorba Půlnoční yhlášení Oskarů

46 Tabulka 3-3 Ná rh časo ho rozložení O tdoor Tra n ng - pokračo ání Den druhý Snídaně, check out dopoledne Strategická hra Ekosystémy Práce v časo m stres, dělení rolí, úpra a plánu v průběh akt ty, sprá ná def n ce cílů dopoledne Rozbor strategické hry Vyhodnocení úspěšn ch a neúspěšn ch momentů proběhl akce. Přenos sledků do praco ního so krom ho ž ota. Před obědem Zhodnocení akt t a zakončení celého kurz D sk se edená lektorem o def no ání přínosů a zá azků pro jednotl účastníky Oběd a odjezd Zdroj: Vlastní tvorba Otázky sestavené pro rozhovory prováděn v rámci kvalitativního výzkumu vzhledem k řešen m probl m Otázky byly zaznamenány v rámci jedné velmi komplexní tabulky v MS Excel, který možň je z jednoho sběrn ho místa dat a tomat cky t oř t analyt ck st py. Z dů od komplex ty j rozdělím na někol k log ck ch celků dle tázan ch otázek ztažen ch k řešen m oblastem. Uvedeny jsou nabízen možnost, kter byly předem stano eny pro exaktní nterpretac a stano ení zá ěrů. U každ otázky měl dotazo an možnost slo ního komentáře vedeného formou rozhovoru, kter byl reflekto án př e al ac analyt ck ch zá ěrů výzkumu.

47 3.3.5 Motivace Tabulka 3-5 Dotazník Motivace Jak byste oznámkoval motivaci v t m před konáním OT? Jak byste oznámkoval motivaci v t m těsně po konání OT? Jak byste oznámkoval motivaci v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Jak odhad jete, že tato změna (pok d Změn M ně jak Více jak 6 j nímáte) ydrží dlo ho? nevnímám měsíce měsíců měsíců - Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o Stmelení kolektivu Tabulka 3-6 Dotazník - Stmelení kolektivu Jak hodnotíte zapojení Vaš ch kolegů? Jak hodnotíte zapojení Vašeho nadřízen ho? Jak byste oznámkoval kompaktnost a f nkčnost l dí jako t m před konáním OT? Jak byste oznámkoval kompaktnost a f nkčnost l dí jako t m těsně po konání OT? Jak byste oznámkoval kompaktnost a f nkčnost l dí jako t m nyní ( měsíce) po konání OT? Jak odhad jete, že tato změna (pok d j nímáte) ydrží dlouho? Změn nevnímám M ně jak 2 měsíce 2-6 měsíců Více jak 6 měsíců Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

48 3.3.7 Nastavení neformální h vztahů Tabulka 3-7 Dotazník - Nasta ení neformálních ztahů Jak byste oznámkoval neformální ztahy t m před konáním OT? Jak byste oznámkoval neformální ztahy t m těsně po konání OT? Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Doz ěděl jste se o někter ch nepraco ních zájmech něco no ho Vaš ch kolegů? Ano Ne Budete se chtít vídat mimo práci s někter m z Vaš ch kolegů, se kterým Ano Asi ano Ne - - jste se předtím ne ídal? Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o Odreagování, Relaxa e, Nov záž tky Tabulka 3-8 Dotazník - Odreagování, relaxace, no záž tky Jak moc jste se bavil? Ba lo mě to Jen občas Neba lo mě to ůbec Jak př spěl OT k odreago ání a relaxac Vás osobně? Hodně jsem se odreagoval a odpočn l Tak napůl Necítím se relaxovaný ani odreagovaný od denního stereotypu Jak vnímáte vliv OT na odreago ání a relaxac Vašeho týmu? Na č l jste se nebo zaž l jste něco no ho? Velký vliv Neutrální Žádn Ano Ne - Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

49 3.3.9 Identifikace vůdčí h osobností Tabulka 3-9 Dotazník - Identifikace ůdčích osobností Vnímal jste př hrách osoby, které se jal řízení s t ace? Ano Nejsem si jist Ne Vnímáte tuto osobu stále jako ůdčí potenc ál t m nyní (2- Ano Nejsem si jist Ne 3 měsíce) po konání OT? Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o Zlepšení kom n ka e v t m a řešení probl mov h s t a í Tabulka 3-10 Dotazník - Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací Jak byste oznámkoval komunikaci v t m a řešení probl mo ch s t ací jako týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval komunikaci v t m a řešení probl mo ch s t ací jako týmu těsně po konání OT? Jak byste oznámkoval komunikaci v t m a řešení probl mo ch s t ací jako týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? U t mo ch akt t jste měl poc t, že jste f ngo al jako týmu nebo spíše jako so bor nd d al stů? Jak odhad jete, že tato změna (pok d j nímáte) ydrží dlo ho? Co Vám z celého Outdoor Tra n ng př šlo e ztah ke zlepšení kom n kace t m nej ž tečnější? Jako týmu Změn nevnímám Nedokáž posoudit M ně jak 2 měsíce Soubor nd d al stů 2-6 měsíců - - Více jak 6 měsíců Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. -

50 Hodnocení jednotlivých aktivit Tabulka 3-11 Dotazník Hodnocení jednotlivých aktivit Motivace Půlnoční yhlášení Oskarů Stmeleni kolektivu Natáčení kl pů Nastavení neformálnich ztahů Odreagovaní, relaxace, no záž tky Odreagování, relaxace, No záž tky Odreagovani, Relaxace, No záž tky Zlepšeni komunikace v tymu a reseni problemovych situaci Indentifikace vudcich osobnosti Karibské Casino, Bowling, Karaoke Icebreakers (př pra en scénky beat boxu ztažen k rolím zaměstnanců, předsta o ání t m ) Relaxační akt ty hotel (masáže, baz n, sauna) Škola míchání koktejlů, so těž poznávání dr hů teq ll, škola a so těž ázání zlů N zk lano překážky Strategická hra Ekosystémy Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o Organizace D plomo á práce by měla mít reáln ž tek prax. Real zace zk m proběhla díky společnost OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o, která možn la příst p k datům, zk šenostem potřebn m pro sesta ení koncept O tdoor Tra n ng kter následně za mojí účast real zo ala s ybran m f rmam a jej ch zaměstnanc. So částí tázan ch otázek je zahrn ta zpětná azba směrem k organizaci Outdoor Tra n ng která b de dále po ž ta rámc zlepšení práce OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

51 Tabulka 3-12 Dotazník - Organizace Kolikrát do roka byste opakoval Outdoor Training? 1x 2x 4x - - Jak se Vám líbila organizace Outdoor Trainingu jako celek? Co byste změn l? Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o Eval a e analyzovan h odpovědí U každ analyzo an f rmy proběhne e al ace sledků formo grafů a tab lek četně komentáře, kter b de zahrno at zá ěry nter ew s dotazovanými. Práce byla zaměřena šechny zmíněn problemat ck oblast a šak s důrazem na odso hlasen společn problemat ck oblast, zejm na kom n kac rámc t m což bylo společně s managementem f rmy dent f ko áno jako nej ětší probl m. Zajímá nás zpětná azba e d o časo ch hor zontech. 1 7 dní tedy ihned po akci kde dokážeme zj st t okamž to nálad dotazo an ch a přím o l nění proběhn t m Outdoor Trainingem Dále zpětná azba na akt ální sta problemat ck ch oblastí po 2 3 měsících kde jsme schopn el m no at okamž to nálad těsně po O tdoor Tra n ngem a zjistit reálný stav přímo e f rmě n tř jednotl ch t mů Nezapomeneme také na srovnání s dobo těsně před O tdoor Tra n ngem abychom byl schopn rč t, zda došlo k pos n a jak m směrem. Vešker dotazo ání rozdělíme na zaměstnance (jednotl účastníky t mů) a jej ch nadřízen (objednatele Outdoor Tra n ng, zada atele a řeš tele problemat ck ch oblastí).

52 Analýza a vyhodnocení vlivu Outdoor Trainingu formou SWOT Pro shrn tí anal zy nalezen ch zj štění je po ž ta slo ní SWOT metod pro každo analyzovanou oblast. Následně z ní na zá ěr b de yt ořena konsol do aná SWOT tab lka, která b de podkladem pro zá ěry a dopor čení. Komplexní vyhodnocení vlivu Outdoor Trainingu na zvolené problematické oblasti z dosažen ch st pů byla z olema so hrnná SWOT tab lka, která je pokládána za důlež t podklad pro označení s ln ch a slab ch stránek, r z k a hrozeb a díky kter b de možno sesta t rele antní zá ěr d plomo práce četně možn ho ná rh jej ch eliminace. 3.4 Představení společností Skanska a.s. Hla ním předmětem podn kání společnost Společnost Skanska 19 a.s., která byla založena 1953 jako společnost Zemsta (spec al zace na zemní práce) se roce 2008 stá á po změně str kt ry z d zní na hold ngo o. Sk p n ede Skanska CS a.s. jejímž stoprocentním lastníkem je Skanska AB, která má sídlo e Š dsk. Poslední změna o jm ně na společnost Skanska a.s. je áděna z ledna Jedná se o mez národní společnost, která má edo cí posta ení na domácím trh, s y ž tím společn ch hod plyno cí ze sk p ny mez základní patří: značka, zk šenost zaměstnanců, f nanční zázemí. Cílem t to společnost je stát se lídrem ekolog ck m obor, dodržo ání et ck ch zásad, bezpečnost a ochrana zdra í př prác stejně jako ochrana ž otního prostředí. V t to společnost je tak kladen elk důraz na roz oj zaměstnanců. Vybran t m společnost Skanska t oří 12 zaměstnanců z kanceláře projektů a jeden manažer. T m projekto kanceláře se dot ká akt álně probíhající reorganizace, která zahrn je konsol dac jednotl ch reg onálních projekto ch t mů do centrálně řízen 19 [online]. 29/11/2011 [cit ]. Dostupné z: 20 MINISTERSTVO SPRAVEDLNOSTI ČESKÉ REPUBLIKY. [online] [cit ]. Dostupné z:

53 projekto kanceláře. Reorgan zace je mot o ána celko o red kcí a následnou úsporou stálých zaměstnaneck ch pozic T-Mobile Czech Republic a.s. 21 Nadnárodní skupina T-Mob le je sk p no operátorů mob lních telefonních sítí, lastněná německo korporací De tsche Telekom. Tato sk p na poskyt je zákazníkům sl žby a prod kty oblast pe n ch sítí, mob lních kom n kací, nternet a satel tní nterneto tele ze a dále nabízí řešení ICT pro zákazníky z řad podn katelů a f rem. V Česk rep bl ce lastní T-Mobile stejnojmenno mob lní síť. Ta začala b t rok 1996 pro ozo ána pod jm nem Paegas společností Rad omob l (společná f rma Česk ch rad okom n kací a De tsche Telekom prostředn ct ím konsorc a CMob l B.V.). Náze sítě Paegas, kter byl po ží án společností Rad omob l, a. s. až do rok 2002, byl e stejn m roce přejmeno án na T-Mobile. V roce 2005 T-Mob le získal pr enst í počt akt ních mob lních zákazníků, a tím se stal edo cím mob lním operátorem na česk m trhu. Jednou ze základních etických hodnot T-Mobile je mimo jiné i respekt k ž otním prostředí a en ronmentální pol t ka je znamno so částí jeho strateg e podpory drž teln ho roz oje. Vybran t m společnost T-Mob le Czech Rep bl c a.s. t oří 15 zaměstnanců z Technolog ck ho oddělení a jeden manažer. Vybran t m byl před půl rokem reorgan zo an a b de dále ntegro an do mez národní organ zační str kt ry Linde Gas a.s letá h stor e společnost L nde Gas a.s. začíná dceř n společnost německ ho koncern L nde. V průběh h stor e roba techn ck ch plynů předsta o ala ždy dominantní roli, která s post pem čas nab ala na znam. Rok 2006 došlo ke spojení L nde a br tsk BOC, čímž se sk p na THE LINDE GROUP stala jedn čko na s ěto m trh techn ck ch plynů. V so časn době je THE LINDE GROUP podnikem působícím e íce než 70 zemích s ěta. V roce 1991 Česk rep bl ce koncern L nde záskal 30% akc í podn k Technoplyn, čímž zn kla společnost LINDE 21 T-mobile [online] [cit ]. Dostupné z: 22 Linde Gas a.s. [online] [cit ]. Dostupné z:

54 TECHNOPLYN a.s.. V roce 1995 se pak stal jejím jediným vlastníkem. Kvalitou robků a sl žeb, patří L nde Gas a.s. (náze společnost od rok 2006) mez nejlepší koncern L nde, kter záro eň za jímá edo cí posta ení na česk m trh. L nde Gas a.s. d spon je nej ětší prodejní sítí techn ck ch plynů a přísl šenst í na česk m trh s t měř 300 prodejními místy. Vybran reg onální t m společnost L nde Gas a.s. t oří 10 zaměstnanců z Oddělení prodeje a jeden manažer. Vybran ho reg onálního prodejního t m se dot ká akt álně probíhající reorgan zace, která je mot o ána potřebo z šení prodejních cílů a s tím spojeno potřebo yšší flex b l ty Johnson & Johnson, s.r.o. 23 Společnost Johnson & Johnson je nej ětší společností na s ětě, která se ěn je obor zdra í l dí. Díky s m š rok m zaměření je Johnson & Johnson nejkomplexnějším poskytovatelem sl žeb a prod ktů e zdra otn ct í. Ve s m portfol d spon je od robků pro p č o dět jej ch matky přes farmace t ck prod kty olně prodejn a l ky na předp s až po zdra otn ck prostředky a technolog e. V so časn době působí 57 zemích, čímž zaj šť je prodej a d str b c zdra otn ck ch robků a prostředků po cel m s ětě. Hla ní cíl a poslání t to společnost nejl pe yst h je kr do společnost, kter ne stále př pomíná odpo ědnost a společně sdílen hodnoty, kter společnost Johnson & Johnson vyzná á př kontakt se šem s bjekty, se kter m spol prac je. Věříme, že naší pr otní odpo ědností je odpo ědnost k l kařům, ošetřo atelkám a pac entům, matkám a otcům a šem ostatním, kdo po ží ají naše robky a sl žby. (Úryvek z kréda společnost Johnson & Johnson) S o obchodní č nnost zaháj la f rma Johnson & Johnson na území Českoslo ensk rep bl ky roce V so časn době působí Česk rep bl ce tř sektory: sektor zdra otních prostředků a d agnost ky (sektor Medical Devices), sektor farmaceutický (samostatná farmaceutická společnost Janssen Cilag), sektor spotřební (výrobky z oblasti kosmetiky a osobní hygieny). 23 Johnson & Johnson, s.r.o. [online] [cit ]. Dostupné z:

55 Vybran reg onální t m společnost Johnson & Johnson, s.r.o. t oří 12 zaměstnanců z Oddělení prodeje spotřebního sektor a jeden manažer. Vybran reg onální prodejní t m akt álně podl há reorgan zac, f ngo ání.

56 3.5 Realizace výzkumu - so hrnn v sledky za vše hny společnost Zlepšení kom n ka e v t m a řešení probl mov h s t a í Tabulka 4-1 Souhrnné výsledky -zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení probl mo ch situací jako týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení probl mo ch situací jako tým těsně po konání OT? Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení probl mo ch situací jako týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Jak odhad jete, že tato změna (pok d j nímáte) ydrží dlo ho? U týmových aktivit jste měl poc t, že jste fungovali jako tým nebo spíše jako so bor nd d al stů? Odpo ěd Četnost % Odpo ěd Četnost % Odpo ěd Četnost % Odpo ěd Změn M ně jak Více jak měsíců nevnímám 2 měsíce měsíců - Četnost % Odpo ěd Jako tým Nedokáž Soubor posoudit nd d al stů - - Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Zlepšení kom n kace týmu a řešení probl mo ch s t ací je po ažo áno za pr or t číslo 1. Problematickou situaci v komunikaci týmu u jednotlivých firem dokazují výsledky z analýz odpo ědí. V tabulce 4-1 ádím konkr tní dotazo an otázky a ar anty odpo ědí z př pra en matice, které se ztah jí k t to oblast. Dále ádím četnost počtech zaměstnanců a procent ální zasto pení jednotl Drt á ch odpo ědí. ětš na odpo ědí 92% byla zastoupena v negativním spektru nabízených odpo ědí 3-5 (Ne moc dobrá - Katastrofická). Nadpolo ční ětš na 65% zaměstnanců t mů známko al kom n kac a schopnost řešení probl mo ch s t ací před konáním Outdoor Trainingu (lze chápat jako aktuální stav) známkou 3. Celkem 86% odpo ědí je

57 rozloženo mez 3 a 4 (Ne moc dobrá až Špatná). Je tedy zřejm, že hypot za manažerů ybran ch t mů o alarm jící s t ac je oprá něná. Těsně po konání O tdoor Tra n ng kom n kace a schopnost řešení probl mo ch situací byla hodnocena známkou 1 2 (Excelentní až Dobrá). Takto odpo ědělo celkem 7(% zúčastněn ch což je razn pos n do poz t ního spektra. Rozložení mez Excelentním a Dobrým je 32% a 47%. Ve spektru 3 a 4 se nachází celkem 21% dotazovaných. 2 3 měsíce po konání Outdoor Trainingu se ve spektru 1 a 2 se nachází v této oblasti 51% dotazovaných. Ve spektru 3 a 4 mluvíme o 49%. Během konání akt t zaměřen na t to oblast odpo ědělo 79% zúčastněn ch, že ze zapojení sebe a s ch kolegů měl poc t, že f ng jí jako t m. 19% nedokázalo posoudit. 47% dotazo an ch se domní á, že změna, ktero nímají posunu v této oblasti, bude mít tr ání m ně jak d a měsíce. Více jak 2 měsíce předpokládá celkem 42% dotazovaných. 11% změn ne nímají. Z

58 Graf 4-1 Souhrnné výsledky Souhrnné výsleky -zlepšení kom n kace t m a řešení problémových situací 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% U týmových aktivit jste měl pocit, že jste fungovali jako tým nebo spíše jako soubor individualistů? Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým před konáním OT? Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým těsně po konáním OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? Jako tým 1 Změn ne nímám Nedokáž poso d t 2 M ně než 2 měsíce So bor nd d al stů měsíců 4 Více jak 6 měsíců 5 Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým nyní (2-3 měsíce) po konáním OT? Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Zá ěr Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací se před konáním O tdoor Trainingu 92% odpo ědí nacházelo negativním spektru (3-5) tedy ne moc dobrá až katastrofická. 86% mez ne moc dobrá až špatná. Těsně po konání Outdoor Trainingu se v negativním spektru nacházelo pouze 21%, což př s z jeme př rozen e for těsně po konání e dentně ydařen ho O tdoor Tra n ng. D a až tř měsíce (zá sl na dohodn t ch ná ště ách jednotl ch t mů e ybran ch firmách) byl výskyt v negativním spektru 49% z čehož 38% na úrovni 3 (hranice mezi negativním a pozitivním spektrem). Z e al ace sledků tázan ch otázek oblast zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací šech dotazo an ch respondentů ypl á kvartálním hor zont sro nání s t ace před a po konání O tdoor Tra n ng celko snížení negativního vnímání ve spektru 3 5 z 92% na 49%. Na základě nter ew s

59 managementem společností za účelem poro nání jej ch očeká ání bylo zj štěno, že očeká ání měl nasta eno poz t ním směrem po ze po akc, n kol šak hor zont k artál a tako to míře. Větš na zaměstnanců 79% během akt t měl poc t, že f ng jí jako t m a 47% z nich šak ne ěří, že změna ydrží d le jak 2 měsíce. Tento sledek lze zdů odn t histor ck m zk šenostm a nekoncepčně řízen m O tdoor Tra n ngy. Zhodnocení závěrů pomocí SWOT Strenghtnesess: Silné stránky V horizontu 2 3 měsíce snížení negat ního nímání e spektr 3 5 z 92% na 49%; 79% zaměstnanců během akt t měl poc t, že fungují jako tým. Weaknesses: Slabé stránky 47% ze zaměstnanců ne ěří, že změna ydrží d le jak 2 měsíce. Opport n t es: Přílež tost 92% odpo ědí nacházelo negativním spektru (3-5) tedy ne moc dobrá až katastrofická. 86% mez ne moc dobrá až špatná; euforie a pozitivní posun ihned po konání Outdoor Trainingu přílež tost pro okamž t Follow Up. Threats: Rizika V běr sprá n akt ty zhledem k aktuální nedobré situace v t m před konáním Outdoor Trainingu, ne y ž tí e for e a markantního pos n do pozitivního spektra ihned po akci.

60 3.5.2 Stmelení kolektivu Tabulka 4-2 Souhrnné výsledky - stmelení kolektivu Jak hodnotíte zapojení Vaš ch kolegů? Jak hodnotíte zapojení Vašeho nadřízen ho? Jak byste oznámkoval kompaktnost a f nkčnost l dí jako t m před konáním OT? Jak byste oznámkoval kompaktnost a f nkčnost l dí jako t m těsně po konání OT? Jak odhad jete, že tato změna (pok d j nímáte) ydrží dlo ho? Odpo ěd Četnost % Odpo ěd Četnost % Odpo ěd Četnost % Odpo ěd Četnost % Změn M ně jak Více jak 6 Odpo ěd - nevnímám měsíce měsíců měsíců Četnost % Jak byste oznámkoval Odpo ěd kompaktnost a f nkčnost lidí jako týmu nyní (2-3 Četnost měsíce) po konání OT? % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Situace v týmech v jednotlivých firmách je problematická nejen v oblasti komunikace a řešení probl mo ch s t ací, ale management po až je za problemat cko oblast jako druhou prioritu kompaktnost a stmelenost týmu, která se projevuje v každodenní pracovní real tě sníženo schopností spol praco at a shodno t se na rozhodn tích. Tato oblast je kr t cká pro f nkčnost t m jako celk. Akt t, ktero jsme ybral pro zlepšení kompaktnost a f nkčnost t m bylo Natáčení kl pů kde z různ ch st pů m sel zn knout celek, na kterém se nejen š chn zúčastnění podílel, ale obsaho al tak celo řad rozhodn tí, kter m sel č n t tým jako celek. Jeden z důlež t ch faktorů bylo zjistit, jak nímají zapojení kolegů týmu do aktivity a záro eň snaho bylo zj st t pohled na zapojení management kter byl této akt tě tak účasten.

61 Př hodnocení zapojení kolegů se poz t ním spektr odpo ědí se nacházelo 70% odpo ědí, kter j hodnot l z 60% jako dobro. V negat ním spektr odpo ědí se nacházelo 30% dotázan ch a to konkr tně 3 Ne moc dobrá. Hodnocení zapojení nadřízen ho skonč lo 76% hodnotících klasifikovali dvojkou. sledkem 88% v pozitivním spektru, kde Celková kompaktnost a stmelenost t m před konáním akce byla hodnocena v poz t ním spektr po ze 9% respondentů, což odráželo akt ální s t ac týmu a bylo pot rzením, že tato oblast je pr or tně ybrána sprá ně. 91% se nacházela negativním spektru, kde 85% bylo hodnoceno 3 a 4 (Ne moc dobrá a Špatná). Ihned po akc se 81% respondentů nacházelo pozitivním spektru. Z čehož 64% hodnot lo akt ální stmelenost a kompaktnost t m jako Dobro. Byl zaznamenán jednoznačn pos n drt ětš ny do poz t ního spektra, 19% se nacházelo v negat ním spektr a n kdo nehodnot l 5 Katastrof cká. Po d o až třech měsících se poz t ním spektr drželo 56% respondentů, kteří nímal každodenní spol prác s kolegy z 50% jako dobrou. 44% se nacházelo v negat ním spektr a šak 38% na hranici obou spekter. Značno rozpolcenost jsme zaznamenal př e al ac otázky, Jak dlouho ydrží změna. 45% dotazo an ch předpokládá, že m ně jak d a měsíce a 32% odpo ědělo 2-6 měsíců.

62 Graf 4-2 Souhrnné výsledky- stmelení kolektivu 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Jak hodnotíte zapojení Vašich kolegů? Jak hodnotíte zapojení Vašeho nadřízeného? Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu těsně po konáním OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? 50 6 Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? 1 Změn ne nímám 2 M ně jak 2 měsíce měsíců 4 Více jak 6 měsíců 5 Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Zá ěr: Př nter ew s dotazovanými jsme k otázce Zapojení kolegů zj st l, že dů odem byly částečn rozpaky nad samotno akt to a záro eň odráželo s t ac t mech před konáním O tdoor Tra n ng, tedy že zúčastnění ne ždy f ngo al jako kompaktní t m. Hodnocení zapojení nadřízen ch dopadlo s 88% pozitivním spektru oproti hodnocení samotných zaměstnanců, kde se nacházelo v poz t ním spektr 60% zúčastněn ch v negat ním spektr. Vy oz j, že management měl zájem jít zorem a má jasno předsta o f ngo ání př t mo ch akt tách, zatímco zaměstnanců sta spíše odrážel akt ální s t ac týmu v této oblasti.

63 Dle nterpretace následn ch nter ew jsme zj st l fakt, že nímání akt ty na stmelení kolekt je spíše směřo án k okamž t změně sta. I přesto, větš na (77%) respondentů nímá l O tdoor Tra n ng na oblast stmelení kolekt krátkodobě v hor zont do půl rok a 45% z n ch dokonce m ně jak 2 měsíce. Ve srovnání s sledkem před konáním O tdoor Tra n ng kde se pozitivním spektru nacházelo pouze 9% a 91% v negativním se jedná po 2 3 měsících o citelný posun sprá n m směrem k 56% v pozitivním spektru. Z doprovodných slovních interview s manažery yplyn lo pot rzení tohoto stavu, který přetr á á. Zhodnocení závěrů pomocí SWOT Strenghtnesess: Silné stránky Hodnocení zapojení nadřízen ch dopadlo s 88% pozitivním spektru; větš na (77%) respondentů nímá l O tdoor Tra n ng na oblast stmelení kolekt krátkodobě hor zont do půl rok. Weaknesses: Slabé stránky Nesprá n běr akt ty, docházelo k částečn m nepochopení; hodnocení zapojení samotn ch zaměstnanců kde se nacházelo pozitivním spektru pouze 60% zúčastněn ch. Opport n t es: Přílež tost Vl O tdoor Tra n ng na oblast stmelení kolekt krátkodobě horizontu do půl rok a 45%; posun z 91% na 44% v negativním spektru. Threats: Rizika Zapojení kolegů zj st l, že dů odem byly částečn rozpaky nad samotno akt to a záro eň odráželo s t ac t mech před konáním O tdoor Tra n ng, tedy že zúčastnění ne ždy f ngo al jako kompaktní tým.

64 3.5.3 Motivace Tabulka 4-3 Souhrnné výsledky - Motivace Jak byste oznámkoval motivaci v t m před konáním OT? Jak byste oznámkoval motivaci v t m těsně po konání OT? Jak odhad jete, že tato změna (pok d j nímáte) ydrží dlouho? Jak byste oznámkoval motivaci v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Odpo ěd Četnost % Odpo ěd Četnost % Změn M ně jak 2-6 Více jak Odpo ěd nevnímám 2 měsíce měsíců 6 měsíců Četnost % Odpo ěd Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Mot ace byla ybrána jako třetí problemat cká klíčo á oblast manažery jednotl společností. Akt ta podpor jící mot ac zaměstnanců byla z olena Půlnoční yhlašo ání Oskarů, kter byl kladen důraz na ocenění dosa adní práce jednotl ch l dí a prezentací před šem účastníky. Vyhlašo ání bylo zaměřeno nejen na nejlepší jednotlivce, ale na každ ho zaměstnance, t m a f rm. Následně šak nechybělo mot ac pro ostatní na další období. Celko ch kter ho bylo cílem ocen t jeho přínos pro označení těch nejlepších, což předpokládá známko ání respondentů před O tdoor Tra n ngem se v oblasti motivace nacházelo z 98% v negativním spektru z toho 92% na úro n 3 a 4 Ne moc dobrá a Špatná. Z d sk se s manažery yplyn lo, že očeká ání a to elm podobně šech f rem jednotl ě. sledky jso o mnoho horší než jej ch Těsně po konání O tdoor Tra n ng se úro eň hodnocen mot ace přes n la do poz t ního spektra na úro eň 78%. Opět y oz j, že do j st míry zejm na akt ty byl tak markantní pos n způsoben akt ální e for í. Zajíma ější údaj je 2-3 měsíce po konání O tdoor Tra n ng kde v pozitivním spektru u mot ace zůstalo 64% a 26% na hranici spekter. t to

65 Graf 4-3 Souhrnné výsledky - Motivace 100% 90% 80% 70% % 50% 55 40% 30% % 10% 0% 2 Jak byste oznámkoval motivaci v týmu před konáním OT? 22 Jak byste oznámkoval motivaci v týmu těsně po konání OT? 17 Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? 9 Jak byste oznámkoval motivaci v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? 1 Změn ne nímám 2 M ně jak 2 měsíce měsíců 4 Více jak 6 měsíců 5 Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.. Celko á změna mot ace před konáním O tdoor Tra n ng je z 98% v negativním spektr snížen na 36% d a až tř měsíce po jeho konání. Samotno změn mot ace s bjekt ně ne nímalo po ze 17%, 39% respondentů ěří, že změna ydrží íce jak d a měsíce a 43% je skept ck ch a odhad je, že změna b de tr at m ně jak 2 měsíce.

66 Graf 4-4 Souhrnné výsledky -Motivace (Paprskový graf) Jak byste oznámkoval motivaci v týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval motivaci v týmu těsně po konání OT? Jak byste oznámkoval motivaci v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. U mot ace jsem na žádost O tdoor Sol t ons management byl yt ořen paprsko graf, kter demonstr je hodnocení šech respondentů prá ě pro oblast mot ace, kde jso f rmy a jej ch respondent seřazen po sobě a lze dět přehledn hodnocení jednotlivých lidí a firem. Zhodnocení závěrů pomocí SWOT Strenghtnesess: Silné stránky Celko á změna mot ace před konáním O tdoor Tra n ng je z 98% negat ním spektr snížen na 36% d a až tř měsíce po jeho konání; zajíma ější údaj je 2-3 měsíce po konání O tdoor Trainingu kde v pozitivním spektr mot ace zůstalo 64%.

67 Weaknesses: Slabé stránky 43% je skept ck ch a odhad je, že změna b de tr at m ně jak 2 měsíce. Opport n t es: Přílež tost Sta mot ace t m před konáním O tdoor Tra n ng 92% na úro n 3 a 4 Ne moc dobrá a Špatná; těsně po konání O tdoor Tra n ng se úro eň hodnocen mot ace přes n la do poz t ního spektra na úro eň 78% - přílež tost y ž tí elm markantní e for e; zajíma ější údaj je 2-3 měsíce po konání O tdoor Tra n ng kde poz t ním spektr mot ace zůstalo 26% na hran c spekter. Threats: Rizika Ne y ž tí elm c teln změny těsně po konání O tdoor Tra n ng patř čn m Follow Upem Identifikace vůdčí h osobností Tabulka 4-4 Souhrnné výsledky - ident f kace ůdčích osobností Vnímal jste př hrách osoby, které se jal řízení situace? Odpo ěd Ano Nejsem si jist Ne Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Ident f kace ůdčích osobností je důlež t zj štění nejen pro management ale také pro samotn zaměstnance. Cílem je zjistit, zda samotní zaměstnanc mez sebo dokáží dent f ko at př rozeno ůdčí osobnost. Byla zvolena strateg cká hra Ekosyst my kter bylo n tn, aby zaměstnanc sam zorgan zo al t m a zhledem k časo m tlak a tomat cky zn kla potřeba na jedn osob, která se chopí organ zace. Z dotazo an otázky yplyn lo, že týmovou ůdčí osobnost nímá 83% šech zaměstnanců hned po konání O tdoor Tra n ng a 78% z n ch j nímá d a až tř měsíce po konání. U manažerů jednotl ch f rem došlo k naprost shodě, 100% z nich jednoznačně so hlasí, s tím, že dokázal pomocí hry dent f ko at ůdčí osobnost a š chn tak t rdí, že ůdčí osobnost je kolektivu stále identifikovatelná jako stejná osoba i po d o až třech měsících po konání O tdoor Tra n ng.

68 Graf 4-5 Souhrnné výsledky- Ident f kace ůdčích osobností (Vnímal jste př hrách osoby, kter se ujali řízení situace) Ano Nejsem si jist Ne Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Strenghtnesess: Silné stránky Velm dobr běr akt t; 78% z nich ji vnímá d a až tř měsíce po konání; U manažerů jednotl ch f rem došlo k naprost shodě, 100% z nich jednoznačně so hlasí s dent f kací ůdčí osoby Weaknesses: Slabé stránky 17% zaměstnanců s není j sto nebo ůdčí osobnost ůbec ne nímá. Opport n t es: Přílež tost Nejasně dent f ko aná ůdčí osobnost někter ch t mech před konáním Outdoor Trainingu; 83% šech zaměstnanců hned po konání O tdoor Tra n ng. Threats: Rizika Chybějící následná systematická práce s dent f ko ano prostředí. ůdčí osobností e f remním

69 3.5.5 Nastavení neformální h vztahů Tabulka 4-5 Souhrnné výsledky - Nastavení neformálních ztahů Doz ěděl jste se o někter ch nepracovních zájmech něco no ho Vaš ch kolegů? Budete se chtít vídat mimo práci s někter m z Vaš ch kolegů, se kterým jste se předtím nevídali? Jak byste oznámkoval neformální vztahy v t m před konáním OT? Jak byste oznámkoval neformální vztahy v t m těsně po konání OT? Jak odhad jete, že tato změna (pokud ji nímáte) ydrží dlouho? Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Odpo ěd Ano Ne Četnost % Odpo ěd Ano Asi ano Ne - - Četnost % Odpo ěd Četnost % Odpo ěd Četnost % Odpo ěd Změn M ně jak Více jak 6 nevnímám měsíce měsíců měsíců - Četnost % Odpo ěd Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Neformální ztahy a zájemn m mopraco ní akt spol prác a zlepš jí zájemno kom n kac a ztahy ty členů t m nepřímo rychl jí praco ním prostředí. 72% dotázan ch se doz ědělo no nepraco ní zájmy s ch kolegů. 87% zaměstnanců odpo ěděl As ano anebo Ano a proje l zájem se st kat s kolegy mimo práci, u kterých tom tak dří e nebylo. Po ze 13% z n ch odpo ěděl Ne.

70 Z anal zy odpo ědí dále yplyn lo, že 96% dotázan ch zaměstnanců nímalo neformální ztahy před konáním O tdoor Tra n ng negativním spektru kde nadpolo ční ětš na 54% na hran c spekter, tedy ohodnot l číslem 3 Ne moc dobrá. Těsně po konání O tdoor Tra n ng se z 73% vnímání nastavených neformálních ztahů nacházelo pozitivním spektru, z toho cel ch 60% odpo ědělo jako Dobr tedy číslem 2. Zajímavým výsledkem bylo zj štění, po d o až třech měsících kde celkovém pohledu vznikly dva tábory. 52% se nacházelo v pozitivním spektru z čehož 43% hodnot lo nímání neformálních ztahů jako Dobr a 48% negat ním spektr, a šak 40% na hranici spekter. V celko m sledk šak došlo k posunu z 96% směrem k 48% v negativním spektru. Na druhou stranu na hranici spekter pouze k posunu z 54% na 40% - hodnoceno jako Ne moc dobrá tedy číslem 3. U otázky Jak odhad jete, že tato změna (pok d j nímáte) ydrží dlo ho? Byla s t ace podobná, 43% se domní á, že íce jak 2 měsíce a 40% m ně jak d a měsíce.

71 Graf 4-6 Souhrnné výsledky - nasta ení formálních ztahů 100% 90% 80% 70% 60% % 40% 30% 20% % 0% Dozvěděl jste se o některých nepracovních zájmech něco nového u Vašich kolegů? Budete se chtít vídat mimo práci s některým z Vašich kolegů se kterým jste se předtím nevídali? 4 Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu před konáním OT? 13 Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu těsně po konání OT? 17 Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? 1 Změn ne nímám Ano 2 M ně jak 2 měsíce Asi ano měsíců Ne 4 Více jak 6 měsíců 5 9 Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Zhodnocení závěrů pomocí SWOT Strenghtnesess: Silné stránky 72% dotázan ch se doz ědělo no nepraco ní zájmy s ch kolegů; těsně po konání O tdoor Tra n ng se z 73% nímání nasta en ch neformálních ztahů nacházelo poz t ním spektr ; po d o až třech měsících kde celko m pohled zn kly d a tábory 52% se nacházelo v pozitivním spektru.

72 Weaknesses: Slabé stránky Po 2-3 měsících 48% negat ním spektr nasta en neformaln ch ztahů. Opport n t es: Přílež tost 96% dotázaných zaměstnanců nímalo neformální ztahy před konáním Outdoor Trainingu v negativním spektru; 87% zaměstnanců odpo ěděl As ano anebo Ano a proje l zájem se st kat s kolegy mimo práci, u kterých tom tak dří e nebylo; Po 2-3 měsících 40% na hran c spekter po Threats: Rizika Neexistující plán na rozvoj nepracovních aktivit; roz oj neformálních ztahů bez následn ch follow p akt t padá Odreagování, relaxace, nov záž tky Tabulka 4-6 Souhrnné výsledky - odreagování, relaxace, no záž tky Jak moc jste se bavil? Odpovědi Bavilo mě to Jen občas Nebavilo mě to vůbec Četnost % Jak přispěl OT k odreagování a relaxaci Vás osobně? Odpovědi Hodně jsem se odreagoval a odpočnul Tak napůl Necítím se relaxovaný ani odreagovaný od denního stereotypu Na č l jste se nebo zaž l jste něco no ho? Četnost % Odpovědi Ano Ne - Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Odreago ání, relaxace a nasbírání no ch záž tků je nedílno so částí každ ho dobře posta en ho O tdoor Tra n ng stejně tak to byla jedna z oblastí požado an ch manažery dotčen ch společností. Na otázk zda zaměstnanc četně manažerů zaž l něco no ho, odpo ědělo kladně 64% dotazo an ch a 36% záporně. Celkem 92% zaměstnanců pot rd lo s m odpo ěďm, že došlo nějak míře k jejich odreago ání a odpoč nk. 69% nímalo l O tdoor Tra ng znamně na jej ch

73 odreago ání, 23% napůl. 8% se necít lo odreago ání od každodenního praco ního stereotyp. Př následn ch nter ew se pot rd ly pr otní domněnky manažerů, že ne š chn dodržel pra dlo neote írat f remní počítač a někteří z respondentů se ěno al řešení íce č m ně neodkladn ch praco ních úkolů. Snaž l jsme se yt oř t Celko ndex zába y a po yhodnocení otázky jsme došl k zá ěr, že 79% zúčastněn ch O tdoor Tra n ng ba l a po ze 21% jen občas anebo ůbec. Graf 4-7 Souhrnné výsledky - odreago ání, relaxace, no záž tky 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Jak moc jste se bavil? Jak př spěl OT k odreagování a relaxaci Vás osobně? 64 Na č l nebo zaž l jste se něco no ho? Ba lo mě to Hodně jsem se odreago al Ano Jen občas Tak napůl Ne Neba lo mě to Necítím se relaxovaný ani ůbec odreagovaný od denního stereotypu Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Zhodnocení závěrů pomocí SWOT Strenghtnesess: Silné stránky Na otázk zda zaměstnanc četně manažerů zaž l něco no ho, odpo ědělo kladně 64% dotazo an ch;

74 92% zaměstnanců pot rd lo s m odpo ěďm, že došlo nějak míře k jej ch odreago ání a odpoč nk. Weaknesses: Slabé stránky 21% jen občas ba l anebo ůbec. Opport n t es: Přílež tost Ident f ko al jsme přílež tost zaj st t ětší koncentro anost a dodržo ání pravidel. Threats: Rizika Ne š chn dodržel pra dlo neote írat f remní počítač Hodnocení jednotlivých aktivit Graf 4-8 Souhrnné výsledky - Hodnocení jednotlivých aktivit Strategická hra Ekosystémy Nizké lanové překážky Půlnoční yhlášení Oskarů Natáčení kl pů Karibské Casino, Bowling, Bodove hodnoceni jednotlivych aktivit - souhrnny Škola míchání koktejlů, so těž Relaxační aktivity v hotelu Icebreakers (př pra en scénky beat Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Seznam jednotlivých aktivit vznikl za účelem podpory řešení problematických oblastí def no an ch manažery společností. Vztah jednotlivých aktivit k řešen m oblastem jsou popsány v tabulce 4-6

75 Z paprskového graf je patrn, že celko ě nejm ně oblíben akt ty byly Icebreakers a Kar bsk Cas no kde se spokojenost pohybo ala na úro n tř (ne moc spokojení). Ostatní aktivity byly v pozitivním spektru hodnocení mezi 1 a 2. Po anal ze komentářů, kter byly zaneseny do dotazníků formo nter ew jsme se doz ěděl, že ne příl š po eden byly Icebreakers ze kter ch část respondentů o l ň jící celko hodnocení měla poc t, že byly moc nás lně pro edeny. Zhodnocení závěrů pomocí SWOT Strenghtnesess: Silné stránky Půlnoční yhláčení Oskarů; natáčení kl pů. Weaknesses: Slabé stránky Karibské kasino, bowling, karaoke. Opport n t es: Přílež tost Icebreakers, strategická hra Ekosystémy, nízk lano překážky. Threats: Rizika V běr akt t; ys ětlení a pochopení jednotl ch akt t Organizace Tabulka 4-7 Souhrnné výsledky - organizace Kolikrát do roka byste opakoval Outdoor Training? Jak se Vám líbila organizace Outdoor Trainingu jako celek? Odpo ěd 1x 2x 4x - - Četnost % Odpo ěd Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

76 Zpětná azba na organ zac O tdoor Tra n ng zešla z požada k management O tdoor Sol t ons. Př d sk sích nad str kt ro dotazo an ch oblastí z pohledu manažerů jednotl ch společností zazněl so hlas s přínosem t to nformace, zejm na ke zj štění spokojenost samotn ch zaměstnanců a ke zj štění a případn m nasta ení per ody opako ání O tdoor Tra n ngů. Nej ětší část z dotazo an ch četně manažerů 58% by O tdoor Tra n ng opako alo každ ch 6 měsíců. Zajíma bylo zj štění podobn ch hodnot na odl šn straně spektra. 19% by Outdoor Training opakovalo jen 1x za rok a 23% by volilo 4x ročně. Z těchto dat lze nterpreto at fakt, že 81% dotazo an ch souhlasí - opakovat Outdoor Training d akrát nebo íce krát ročně. Celková spokojenost s organizací Outdoor Trainingu jako celku byla z 76% v pozitivní část spektra. 25% negativní z čehož cel ch 17% na hran cí spektra. Graf 4-9 Souhrnné výsledky - Organizace (Kolikrát do roka byste opakoval Outdoor Training?) x 2x 4x Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o

77 Graf 4-10 Souhrnné výsledky - organizace (Jak se Vám organizace Outdoor Trainingu líbila jako celek?) Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Zhodnocení závěrů pomocí SWOT Strenghtnesess: Silné stránky 58% by O tdoor Tra n ng opako alo každ ch 6 měsíců; celková spokojenost s organizací Outdoor Trainingu jako celku byla ze 76% v poz t ní část spektra. Weaknesses: Slabé stránky Obecně špatná kom n kace někter ch aktivit; vybraný zimní termín pro Outdoor training. Opport n t es: Přílež tost 23% by ol lo 4x ročně; 17% na hranici spekter. Threats: Rizika 19% by Outdoor Training opakovalo jen 1x za rok.

78 3.6 Eval a e analyzovan h odpovědí klíčov h oblastí Za klíčo oblasti z pohled l O tdoor Tra n ng na kom n kac n tř t mů ybran ch firem dle názvu diplomové práce bylo stanoveno: Zlepšení kom n kace t m a řešen problemo ch s t ací; stmelení kolektivu; motivace; nastavení neformalních ztahů. Graf 4-11 So hrnn hodnocení klíčo ch oblastí OT Zlepseni komunikace v tymu a reseni problemovych situaci Motivace Nastaveni neformalnich vztahu Hodnocení oblast před konáním OT Hodnocení oblasti po konáním OT Hodnocení oblasti 2-3 měsíce po konáním OT Stmeleni kolektivu Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o U šech klíčo ch oblastí je patrn naprosto zřejm je. Vyhodnocením odpo ědí dotazo an ch zaměstnanců a manažerů šech oblastí před konáním O tdoor Tra n ng, hned po konání a d a až tř měsíce po konání se dostá áme k t měř symetr ck m paprskovému graf, kter tento je názorně l str je.

79 Zá ěry: S t ace šech klíčo ch oblastí dle odpo ědí zaměstnanců odpo ídá sk tečnost popsan manažery jednotl ch oddělení což bylo dů odem pro zahájení t to práce a stano ení těchto oblastí. Z toho lze y od t, že stano ení oblastí bylo správné. Ihned po konání O tdoor Tra n ng dochází zřejmě l em e for e a čerst ch no ch záž tků k výraznému posun resp. zlepšení a ětš ny oblastí se přeso á hla ní p líř z negativního pásma do pozitivního. Z tohoto vyvozujeme pouze tento fakt, který nemá z pohled dlo hodobějšího f ngo ání t m rele anc. Lze šak poz t ně y žít aktuální nálady v týmu k okamžitým návazným aktivitám vedoucím k dlouhodobým sledkům. Je tedy n tn dopor č t důsledn follow p. Z pohled d o až třech měsíců dochází k mírnému vychýlení a pos n zpět směrem k negat ním pásm. Větš na respondentů šak zůstá á pozitivním spektru hodnocení. Celko ě y oz j zá ěr, že z dlo hodobějšího resp. k artálního l klíčo ch oblastí dochází k výraznému zlepšení, kter setr á á. Jako dopor čení stanovuji i vzhledem k sledkům předpokladů počt opako ání O tdoor Tra n ng za rok, zá ěrů z nter ew a dále předpokládan ho l a jeho doby tr ání n tnost opakovat Outdoor Training 3x do roka pro efekt ní nastolení a držení tr al ho zlepšení.

80 3.7 Analýza a vyhodnocení vlivu Outdoor Trainingu formou SWOT Zahrn je zá ěry z rozho orů se zaměstnanc a managementem kter byly real zo ány v rámc sběr dat před, hned po a d a až tř měsíce po konáním Outdoor Trainingu. Tabulka 4-8 Souhrnné výsledky - analýza a vyhodnocení vlivu OT formou SWOT Silné stránky (Strengths) Správná identifikace problematických oblastí. Slabé stránky (Weaknesses) Markantní posun do pozitivní oblasti ihned po konání Outdoor Trainingu. Po 2-3 měsících šechny oblast zůstá ají pozitivním spektru hodnoceni. Sprá n běr akt t klíčo ch oblastí (Motivace, Komunikace). Jasná dent f kace ůdčích osobností. Poz t ní zpětná azba na celko o organ zac OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Požada ek na opako ání O tdoor Tra n ng nejm ně 2x za rok ze strany zaměstnanců managementu Příležitosti (Opportunities) Někter akt ty byly nejasně kom n ko ány což, mělo l na jej ch pochopení a správné provedení. Vyber ročního období. Nedostatečně nastavená pravidla a disciplína, část zaměstnanců yř zo ala praco ní ho ory a prác na počítač Hrozby (Threats) Systematická práce (Follow Up) ihned po konání O tdoor Tra n ng směro aná k y ž tí a držení razně poz t ní změny šech problematických oblastí. Volba místa konání Outdoor Trainingu. Poz t ní zpětná azba ze strany management směr jící k další obchodní spol prác s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Modelové ukázky aktivit v praxi. Ne y ž tí e for ck nálady těsně po konání Outdoor Trainingu. Někter akt ty mohl př nesprá n organ zac působ t příl š nás lně a sledkem byla ner oz ta a nej stota př zapojen. Př nenasta ení následn ch akt t drž jících poz t ní změn hrozí ná rat s t ace do negat ní části hodnotícího spektra (v hor zont delším jak tří měsíce). Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o

81 4 Závěr a dopor čení 4.1 Zhodno ení splnění a rekap t la e ílů prá e Cílem diplomové práce bylo stanoveno: ( ž a s 2 3 ě č ) ř ů č R ěř č. Ve spolupráci s O tdoor agent ro O tdoor Sol t ons jsme ybral čtyř nadnárodní společnost s počtem zaměstnanců zúčastněn ch týmech Skanska a.s. T-Mobile Czech Republic a.s. Linde Gas a.s. Johnson & Johnson, s.r.o.

82 Tabulka 4-9 hodnocení splnění cílů Dílčí íle Kapitola Stav Stano t kr t r a t mů a f rem, kter b do předmětem zkoumání a realizace Outdoor Trainingu Splněno Def no at společn problemat ck oblast jednotlivých firmách a týmech s důrazem na náze a zaměření práce: Vl na kom n kac Splněno Navrhnout jednotnou strukturu a koncept Outdoor Trainingu pro vybrané týmy nadnárodních firem 3.3 Splněno Definovat aktivity v rámci Outdoor Trainingu které budou ztaženy k problematickým oblastem Splněno Př pra t plán zk m a časo plán real zace O tdoor Trainingu Splněno Realizovat Outdoor Training 3.3 Splněno Realizovat výzkum 3.5 Splněno Anal zy zk m se zá ěry dle společn ch problemat ck ch oblastí so hrnně pro šechny f rmy 3.5 Splněno Vypraco ání sledků zk m formo grafů a tab lek pro jednotl společnost do příloh d plomo práce 6 Splněno SWOT u jednotlivých oblastí 3.5 Splněno Sumární SWOT 3.7 Splněno Zá ěr a na ržená dopor čení četně e al ace zpětn azby směrem k OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. 4 Splněno Zdroj: Vlastní tvorba Na základě hla ního cíle práce, def no an ch dílčích cílů, které jsou definovány v kapitole 1.2 a rekapitulovány v tabulce 4-9 lze po ažo at šechny stano en cíle za splněn. 4.2 Závěr a dopor čení vl v společn h problemat k h oblastí Společn problemat ck oblast byly pro ybran společnost def no ány:

83 Organizace, motivace, stmelení kolektivu, nasta en neformálních ztahů, odreago ání, Relaxace, No záž tky, indent f kace ůdčích osobností, zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací Zlepšení kom n ka e v t m a řešení probl mov h s t a í Z analýzy této oblasti je třeba za důlež t zmín t mez s ln m stránkamy zejm na reáln l O tdoor Tra n ng na snížení negat ního nímání zaměstnanců manažerů z naprost ětš ny (92%) na polovinu (49%) v horizontu 2-3 měsíce. So časně př řešení probl mo ch s t ací mělo íce jak tř čt rt ny (79%) zúčastněn ch poc t, že f ng jí kompaktně jako t m, což bylo cílem. Dopor čení: pokračo at e sprá ně nasta en m koncept O tdoor Tra n ng. Není spokojenost s výsledkem nasta ení očeká ání době tr ání t to poz t ní změny, kde t měř polo na (47%) ze zaměstnanců ne ěří, že změna ydrží d le jak 2 měsíce. Dopor čení: s lnější kom n kace před konáním Outdoor Training, edukace statistik a reáln ch sledků jiných firmách, změn t koncept Outdoor Training do kterého je n tn hlo běj zakořen t pr ky, kter mají prokazatelně l na dlo hodob zlepšení komunikace v t m (například m mopraco ní hry) a dále pok s t se nasta t počet opakovaných Outdoor Trainingů alespoň 4x do roka, aby nedocházelo k pocitu ym zení změn. S t ac před konáním Outdoor Training lze chápat jako přílež tost, protože t měř ětš na (92%) odpo ědí se nacházela negat ním spektr a záro eň se jedná o klíčo o oblast z pohled zada atelů Outdoor Training. Dopor čení: Vy žít k al tního koncept v budoucnu. s reálným výsledkem v této oblasti i Za r z ka lze po ažo at vhodnost v běru správné aktivity vzhledem k aktuální nedobré situace v t m před konáním O tdoor Tra n ng, což se nám podař lo el m no at sprá n m běrem k al tního koncept a jeho akt t.

84 Dopor čení: Dbát na k al tní běr akt t klíčo ch oblastí s důrazem na jej ch sta před akcí kde je nímán jak kol sledek elm c tl ě Stmelení kolektivu V oblast stmelení kolekt je d ěma třet nam (77%) respondentů nímán l na změn hor zont do půl rok do konání Outdoor Training a 88% je nímáno poz t ně tak zapojení nadřízen ch. Dopor čení: Pokračo at dobře nasta en m koncept Outdoor Training v této oblasti. Z rozho orů bylo tak dent f ko án nesprá n běr akt ty, kde docházelo k částečn m nepochopení. A nejsme také spokojeni se zapojením samotných zaměstnanců, kde se nacházelo v poz t ním spektr po ze 60% zúčastněn ch. Dopor čení: Zlepš t ed kac jednotl ch akt t například zoro o hro naneč sto, objasn t sprá ně pra dla a přehodnot t běr akt t. Z š t mot ac zaměstnanců pro ětší zapojení do her například hodnějším běrem akt t. Přílež tost ke zlepšení díme tak e nímání l na d lk držení změny po konané Outdoor Training a razn snížení negat ního spektra nímání před konáním Outdoor Training a po konání Outdoor Training. Dopor čení: Vy žít nímání dlo hodobějšího l této oblasti k prezentac směrem k managementu, pokusit se vyzpovídat dotazované s půlročním odst pem a zj st t zda se jednalo po ze o poc t díky ybran akt tě nebo o reáln l na t to oblast. Riziko je spatřo áno v pohled zaměstnanců na f nkčního celk přes sprá n běr akt ty. nímání kompaktnost t m jako Dopor čení: přesněj def no at dotazo ano otázk deta lech, přehodnocení běr aktivit Motivace Poz t ně je hodnoceno markantní nímání s t ace před konáním Outdoor Training a 2-3 měsíce po konání Outdoor Training bylo zaznamenán posun z 98% v negativním

85 spektru na 36%. Záro eň 2-3 měsíce po konání O tdoor Tra n ng kde spektr mot ace zůstalo 64%. poz t ním Dopor čení: pokračo at. Negat ně vnímáno je očeká ání doby držení změny kde 43% je skeptických a odhad je, že změna b de tr at m ně jak 2 měsíce. Dopor čení: nastavení opakování Outdoor Training 4x do roka. Přílež tost, se ktero můžeme t to oblast praco at je sta mot ace před konáním Outdoor Training kde byl záro eň dět markantní e for ck pos n těsně po konání Outdoor Training. Ne y ž tí e for e zejm na klíčo oblast mot ace lze chápat tak jako r z ko, protože se jedná o klíčo o oblast. Dopor čení: přílež tost y ž tí euforie po konání Outdoor Training správným follow upem Ident f ka e vůdčí h osobností Oblast ůdčích osobností byla z pohled manažerů naprost shodě. Opět za s lno stránku je po ažo án elm dobr běr akt t. Za poz t ní se také pokládá, že íce jak d ě třet ny (78%) respondentů stále vnímá ůdčí osobnost d a až tř měsíce po konání Outdoor Trainingu. Dopor čení: pokračo at. Vzhledem k tom, že dent f kac ůdčí osoby byla vnímána jako aktivita, která by měla elm jasně šech dent f ko at kdo z t m je ůdčí osobností, je chápána jako slabá stránk, že 17% zaměstnanců s není j sto nebo ůdčí osobnost ůbec ne nímá. Nejasně dent f ko aná ůdčí osobnost někter ch t mech před konáním O tdoor Trainingu chápeme tak jako přílež tost pro změn. Dopor čení: přepraco at akt t tak aby došlo k naprost shodě př dent f kac ůdčích osobnosti.

86 Chybí následná systematická práce s dent f ko ano ůdčí osobností e f remním prostředí a tak dochází k znej stění mez zaměstnanc což chápeme jako hrozb, kterou je potřeba el m no at. Dopor čení: Vypraco at mot ační plán na roz oj ůdčích osobností a systematicky s tímto člo ěkem praco at Nastaveni neformální h vztahů V oblast nasta ení neformálních ztahů je po ažo áno za velmi pozitivní, že se 72% dotázan ch se doz ědělo no nepraco ní zájmy s ch kolegů a d a až tř měsíce po akci byla stále více jak polovina dotazovaných v pozitivním spektru. Naopak za m ně poz t ní je vnímáno, že z dlo hodobějšího pohled, tedy po 2-3 měsících se 48% dotazovaných nacházelo v negativním spektru nastavení neformálních ztahů. Dopor čení: vycházet z předpoklad, že dobře nasta en neformální ztahy možň jí rychlejší kom n kac a mají l na ostatní klíčo oblast, proto je dopor č ní přepraco at č př dat akt ty do t to oblast, které by posílili rozvoj neformálních ztahů a dále systemat cky po konání Outdoor Training v průběh rok real zo at někter z n ch m mo praco ní prostředí. Přílež tost t to oblast je chápán samotn sta před konáním Outdoor Training kde 96% dotázan ch zaměstnanců nímalo neformální ztahy před konáním O tdoor Tra n ng negat ním spektr. Dále fakt, že 87% zaměstnanců odpo ěděl As ano anebo Ano a proje l zájem se st kat s kolegy m mo prác, kter ch tom tak dří e nebylo. Za hrozby je poukázání na neexistující plán a rozvoj nepracovních aktivit, kde je předpoklad, že roz oj neformálních ztahů bez následn ch follow p akt t padá. Dopor čení: Návrh y žít elm ysok ho zájm 87% o st kání se m mo praco ní prostředí nasta ením nepraco ních a neformálních akt t podpor jící t to oblast v pravideln ch d o měsíčních nter alech.

87 4.2.6 Odreagování, relaxace, nov záž tky O tdoor Tra n ng a koncept samotn byl úspěšn tak oblasti odreagování, kde t měř š chn (92%) odpo ěděl, že se cít l relaxo aní a odpočatí. Nadpolo ční ětš na tak zaznamenala nějak no záž tek a tř čt rt ny dent f ko al no nformace o nepraco ních zájmech s ch kolegů. Na otázk zda zaměstnanc četně manažerů zaž l něco no ho odpo ědělo kladně 64% dotazo an ch Za negativní je vnímáno, že t měř pět n bavil jen občas anebo ůbec. šech dotazo an ch (21%) Outdoor Training Dopor čení: v rámc zk m před konáním Outdoor Training zj st t a zaměř t se íce na zájmy jednotl ců a pok s t se cíleně hledat průn ky se kter m lze dále praco at př přípra ě konkr tních mod f kací Outdoor Training. Byla identifikována přílež tost zaj st t ětší koncentro anost a dodržo ání pra del, díky n mž bychom dosáhl mnohem lepších sledků a chápání samotn ch akt t. Za hrozby po až jeme so středěnost a d sc plína, ne neote írat f remní počítač š chn dodržel pravidlo Dopor čení: Dodržo ání pra del, důraz na yšší koncentro anost za edením průběžn ch otázek. Dopor č jeme z ol t ždy tako místo pro konání Outdoor Training který b de dostatečně zdálen od praco ního prostředí s kontrolovaným příst pem k nternet kter by mohlo zamez t prác namísto so středění na dan aktivity Hodnocení jednotlivých aktivit Z aktivit které se vzhledem k hodnocení a následn ch rozho orů dají po ažo at za úspěšn z pohled dotazo an ch jso půlnoční yhláčení Oskarů kter byly zaměřeny na motivaci a natáčení kl pů. Samotný v běr akt v t je vnímán 78% jako velmi dobrý i d a až tř měsíce po konání O tdoor Tra n ng. Negat ně bylo nímáno Karibské kasino, Bowling, Karaoke. Tyto aktivity nebyly dobře koord no ány.

88 Dopor čení: Změn t běr akt t, zaměř t se na jej ch lepší kom n kac, z ol t m ně smysl pln ch akt t než početně elk číslo. Do průzk m před konáním Outdoor Training zařad t zj štění oblast ktero prefer jí jednotl zaměstnanc čem ž by průn kem měl odpo ídat běr samotn ch akt t. Jako přílež tost, se ktero lze dále praco at nímáme akt ty: Icebreakers, Strategická hra Ekosystémy a Nízk lano překážky kde nedošlo k y ž tí jej ch možn ho potenciálu. Dopor čení: Z anal z a průběh nímáme, že důslednějším propraco áním yjmeno an ch akt t bychom mohl dosáhno t za relat ně málo ús lí mnohem lepšího sledk, získat z průběh akt t íce nformací pro následno anal z. Za hrozb nímáme nedostatečn ys ětlení a pochopení jednotlivých aktivit. Dopor čení: Důkladná ed kace jednotl ch akt t, modelo před edení a zaměření se na jej ch důsledn pro edení se šem nálež tostm Organizace Mezi silné stránky zorganizovaného Outdoor Trainingu v pohled šech f rem po až jeme fakt, že nadpolo ční ětš na šech respondentů by opako ala O tdoor Tra n ng d akrát ročně. Celková spokojenost se samotnou organizací z 76% v pozitivní část spektra, tedy hodnocení mez 1 a 2 (Velm spokojen až Spokojen). Z analýzy slabých stránek vyplynula obecně špatná kom n kace někter ch akt t a ybraný zimní termín pro Outdoor training Za negativní vnímáme špatno kom n kac někter ch akt pro Outdoor training. t a vybraný zimní termín Dopor čení: Důslednější ed kace jednotl ch akt t, modelo před edení, mot ace k účast a sprá n m zapojení. Vybírat hodnější termín m mo z mní období zhledem ke z olen m akt tám. Zde je důlež t poznamenat, že jsme zhledem k časo m plán neměl j no možnost, s odst pem čas dodá áme, že bylo možn z ol t j n akt ty íce odpo ídající ročním období.

89 Velm poz t ně nímaná přílež tost je, že 23% by Outdoor Training opakovalo 4x ročně a prostor pro zlepšení je nímán tak oblast, že 17% dotazo an ch účastníků je se spokojenostmi Outdoor Training na hranicí spektra. Za hrozb lze nímat t měř stejn pět no počet dotazo an ch (19%) kteří by Outdoor Training opakovalo pouze 1x za rok. Dále běr a hodnost někter ch akt t. Dopor čení: zaměř t se íce na anal z prof lů jednotl ců a snaž t se z š t ndex spokojenost hledáním průn ků př přípra ě Outdoor Training. Po žít fakt cká data o opakování Outdoor Training 4x do roka a snaž t se je sprá ně prezento at f rmám. Což gener je jednoznačn sledky k drž teln m zlepšení problematických oblastech stejně tak jako další obchodní přílež tost pro O tdoor Sol t ons. Přehodnot t hodnost někter ch akt t a íce se zaměř t na průn ky zájmů jednotl ců. 4.3 Vliv Outdoor Trainingu S mární závěr Každo f rm je třeba nímat elm nd d álně, protože s mární sledky moho zkreslo at. Proto jsme př sto p l k běr elm podobn ch t mů e shodě s problemat ck m oblastm a následně prác analyzo al sledky jako celek. Každ f rmě byly zá ěry prezento ány s márně a formo příloh jejich konkrétní výsledky, na kter ch jsme ys ětl l jednotl odl šnost. Z pohled s ln ch stránek lze zmín t, že koncept Outdoor Training byl e ětš ně oblastí sprá ně z olen zhledem k sledkům. U šech oblastí bylo zřejm z analyzovaných zá ěrů, že z olen oblast byly sprá ně nadef no ány jako problemat ck zhledem k sledkům dotazo an ch otázek před konáním Outdoor Training. Těsně po konání Outdoor Training je dět elm markantní až e for ck pos n do poz t ního směr což lze záro eň chápat jako přílež tost dent f ko ano šech oblastí, se ktero je n tn dále dle dopor čení praco at formo systemat cky nasta en ch kroků pro každo oblast z lášť. Poz t ně byl nímán tak fakt, že byť po 2 3 měsících po konání Outdoor Training došlo k pokles oprot e for ck m sta těsně po konání Outdoor Training tak t měř e šech oblastech, dle d sk se s manažery lze sta po ažo at za drž teln zlepšení s t ace. Tento sledek byl záro eň chápán jako hla ní a klíčo zá ěr kter ml l pro úspěch tohoto konceptu.

90 Z analyzo an ch zá ěrů tak yplyn lo dopor čení opako at Outdoor Training nejm ně 2x do roka deálně šak pro držení poz t ních změn 3-4x za rok na čemž se shodl š chn zást pc management f rem. Tento fakt také otevírá následný obchodní benefit pro OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o., kteří se stal částečn m sponzory zk m na t to d plomo prác. Z pohled ylepšení a zpětn azby směrem ke koncept Outdoor Training a samotné organ zac jednoznačně yplyn lo, že je n tn íce kom n ko at a ys ětlo at jednotl akt ty, l pe def no at dotazo an otázky. Nepochopení někter ch akt t edlo ke zbytečn m nej stotám, až někter ch jed nců jsme dospěl k zá ěr, že se díky špatn kom n kac m n la akt ta úč nkem. Někter akt ty dopor č j přepracovat. Je tak důlež t dbát na místo konání Outdoor Training, kter by mělo b t dostatečně zdáleno od každodenních praco ních po nností jednotl ch účastníků a záro eň elm poz t ně bylo zaměstnanc nímáno zapojení s ch nadřízen ch, kteří šl příkladem. Zá ěrem lze hodnot t zk m za ž tečn s jasně def no an m slab m, s ln m stránkam stejně tak jak dent f kací přílež tostí a hrozeb kter jsme se snaž l el m no at dopor čením. Z pohled celko ho přínos Outdoor Training hodnotím jako velmi pozitivní samotný vliv z 2-3 měsíčním odst pem kde je elm patrná změna do poz t ního směr e šech oblastech jednotl ch f rem, což lze po ažo at jako př jatelno odpo ěď a sledek na problemat ck oblast def no an ch f rem, jej chž management tak vnímá tuto akt t jako elm přínosno s reáln m a zdok mento an m l em na každodenní business firmy a jejich lidí. Na zá ěr s do olím oc to at komentář z poslední schůzky nad zá ěry zk m : Člo ěk je nejslabší a záro eň nejs lnější článek řetězu celého businessu, jde jen o to, jak s ním pracujeme. Díky Outdoor Training íme, že to je sprá ná cesta, dobře n esto an peníze, protože zdroje n esto an do l dí smysl pln m způsobem, kter na íc př nášejí tyto sledky a jso tím nejlepším, co e f rmě z pohledu managementu můžeme dělat.

91 5 Literatura Odborn kn hy a časop sy ARMSTRONG, M chael. Řízení l dsk ch zdrojů: nejno ější trendy a post py : 10. ydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s ISBN EVA ZAHRÁDKOVÁ. Teambuilding: cesta k efektní spolupráci vyd. Praha: Portál s.r.o., 2005, s. 19. ISBN FOLWARCZNÁ, I ana. Roz oj a zdělá ání manažerů. 1. yd. Praha: Grada, 2010, s Manažer. ISBN JIRÁSEK PH. D., PhDr. Ivo. Záž tko á Pedagog ka: Prázdn no á škola L pn ce. 2004, roč. 1, č. 1, s ymezení pojm. Gynmas on: KOLAJOVÁ, Lenka. LENKA KOJADOVÁ. T mo á spol práce: jak efekt ně st t m pro dosažení nejlepších sledků. 1. yd. Praha: Grada, 2006, 105 s. ISBN KOUBEK, Josef. Řízení l dsk ch zdrojů: základy moderní personal st ky. 4. rozš. a dopl. yd. Praha: Management Press, 2007, s ISBN PALÁN, Zdeněk. L dsk zdroje. V klado slo ník. 1. yd. Praha: Academ a, 2002, s ISBN SVATOŠ, Vlad mír a Petr LEBEDA. O tdoor tr n nk pro manažery a f remní t my. 1. yd. Praha: Grada, 2005, s ISBN VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažersk příst py, konnost a prosper ta. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, s ISBN VODÁK, Jozef. Efekt ní zdělá ání zaměstnanců. 1. yd. Praha: Grada, 2007, s ISBN

92 Internetové zdroje Linde Gas a.s. [online] [cit ]. Dostupné z: Celož otní čení: základní pojmy [onl ne]. [c t ]. Dostupné z: a.cz. PHDR. ZDENĚK PALÁN, Ph.D. [online]. [cit ]. Dostupné z: Johnson & Johnson, s.r.o. [online] [cit ]. Dostupné z: Prázdn no á škola L pn ce: ž otop s PŠL. Prázdn no á škola L pn ce: ž otop s PŠL [onl ne] [cit ]. Dostupné z: T-mobile [online] [cit ]. Dostupné z: Podnikové zdroje Vlastní výzkum autora diplomové práce Interní podklady společnost OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

93 6 Přílohy Tabulka 6-1 Skanska - Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým před konáním OT? Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým těsně po konáních OT? Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým nyní (2-3 měsíce) po konáních OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? U týmových aktivit jste měl pocit, že jste fungovali jako tým nebo spíše jako soubor individualistů? Odpovědi Četnost % Četnost % Četnost % Odpovědi Změnu Méně jak měsíců Více jak 6 nevnímám měsíce měsíců - Četnost % Odpovědi Jako tým Nedokážu Soubor posoudit individualistů - - Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o Tabulka 6-2 Skanska - Stmelení kolektivu Jak hodnotíte zapojení Vašich kolegů? Odpovědi Četnost % Jak hodnotíte zapojení Vašeho nadřízeného? Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu těsně po konáních OT? Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? Četnost % Četnost % Četnost % Četnost % Odpovědi Změnu nevnímám Méně jak 2 měsíce 2-6 měsíců Více jak 6 měsíců Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o

94 Tabulka 6-3 Skanska Motivace Jak byste oznámkoval motivaci v týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval motivaci v týmu těsně po konání OT? Jak byste oznámkoval motivaci v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? Odpovědi Četnost % Četnost % Četnost % Odpovědi Změnu Méně jak měsíců Více jak 6 - nevnímám měsíce měsíců Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o Tabulka 6-4 Skanska Nastavení neformálních ztahů Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu těsně po konání OT? Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu, nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Budete se chtít vídat mimo práci s některým z Vašich kolegů, se kterým jste se předtím nevídali? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? Dozvěděl jste se o některých nepracovních zájmech něco nového u Vašich kolegů? Odpovědi Četnost % Četnost % Četnost % Odpovědi Ano Asi ano Ne - - Četnost % Odpovědi Změnu nevnímám Méně jak 2 měsíce 2-6 měsíců Více jak 6 měsíců Četnost % Odpovědi Ano Ne Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o -. Tabulka 6-5 Skanska- Identifikace ůdčích osobností Vnímal jste při hrách osobu, které se ujali řízení situace? Odpo ěd Ano Nejsem si jist Ne Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o

95 Tabulka 6-6 Skanska Odreagování, relaxace, no záž tky Jak moc jste se bavil? Odpovědi Bavilo mě to Jen občas Nebavilo mě to vůbec Četnost % Jak přispěl OT k odreagování a relaxaci Vás osobně? Odpovědi Hodně jsem se odreagoval a odpočnul Tak napůl Necítím se relaxovaný ani odreagovaný od denního stereotypu Četnost % Naučil nebo zažil jste něco nového? Odpovědi Ano Ne - Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o Tabulka 6-7 Skanska Organizace Kolikrát do roka byste opakoval Outdoor Training? Jak se Vám líbila organizace Outdoor Trainingu jako celek? Odpovědi 1x 2x 4x - - Četnost % Odpovědi Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o

96 Tabulka 6-8 T-Mobile - Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch situací Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým před konáním OT? Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým těsně po konání OT? Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým nyní (2-3 měsíce) po konání OT? U týmových aktivit jste měl pocit, že jste fungovali jako tým nebo spíše jako soubor individualistů? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? Odpovědi Četnost % Četnost % Četnost % Odpovědi Jako tým Nedokážu Soubor posoudit individualistů - - Četnost % Odpovědi Změnu Méně jak měsíců Více jak 6 nevnímám měsíce měsíců - Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o Tabulka 6-9 T-Mobile - Stmelení kolektivu Jak hodnotíte zapojení Vašich kolegů? Odpovědi Četnost % Jak hodnotíte zapojení Vašeho Četnost nadřízeného? % Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu před konáním OT? Četnost Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu těsně po konáních OT? Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? % Četnost % Četnost % Odpovědi Změnu Méně jak měsíců Více jak 6 - nevnímám měsíce měsíců Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o

97 Tabulka 6-10 T-Mobile Motivace Jak byste oznámkoval motivaci v týmu před konáním OT? Odpovědi Četnost % Jak byste oznámkoval motivaci v týmu těsně po konání OT? Jak byste oznámkoval motivaci v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? Četnost % Četnost % Odpovědi Změnu nevnímám Méně jak 2 měsíce 2-6 měsíců Více jak 6 měsíců Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o Tabulka 6-11 T-Mobile Nastavení neformálních ztahů Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu těsně po konání OT? Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Dozvěděl jste se o některých nepracovních zájmech něco nového u Vašich kolegů? Budete se chtít vídat mimo práci s některým z Vašich kolegů se kterým jste se předtím nevídali? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? Odpovědi Četnost % Četnost % Četnost % Odpovědi Ano Ne Četnost % Odpovědi Ano Asi ano Ne - - Četnost % Odpovědi Změnu Méně jak měsíců Více jak 6 - nevnímám měsíce měsíců Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Tabulka 6-12 T-mobile- Identifikace ůdčích osobností Vnímal jste př hrá h osob, kter se jal řízení situace? Odpo ěd Ano Nejsem si jist Ne Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

98 Tabulka 6-13 T-Mobile Odreagování, relaxace, no záž tky Jak moc jste se bavil? Odpovědi Bavilo mě to Jen občas Nebavilo mě to vůbec Četnost % Jak přispěl OT k odreagování a relaxaci Vás osobně? Odpovědi Hodně jsem se odreagoval a odpočnul Tak napůl Necítím se relaxovaný ani odreagovaný od denního stereotypu Četnost % Naučil nebo zažil jste něco nového? Odpovědi Ano Ne - Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o Tabulka 6-14 T-Mobile Organizace Kolikrát do roka by, jste opakoval Outdoor Training? Jak se Vám líbila organizace Outdoor Trainingu jako celek? Odpovědi 1x 2x 4x - - Četnost % Odpovědi Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o

99 Tabulka 6-15 Linde - Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým před konáním OT? Odpovědi Četnost % Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým těsně po konáních OT? Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým nyní (2-3 měsíce) po konáních OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? U týmových aktivit jste měl pocit, že jste fungovali jako tým nebo spíše jako soubor individualistů? Četnost % Četnost % Odpovědi Změnu Méně jak měsíců Více jak 6 nevnímám měsíce měsíců - Četnost % Odpovědi Jako tým Nedokážu Soubor posoudit individualistů - - Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o Tabulka 6-16 Linde - Stmelení kolektivu Jak hodnotíte zapojení Vašich kolegů? Odpovědi Jak hodnotíte zapojení Vašeho nadřízeného? Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu těsně po konáních OT? Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? Četnost % Četnost % Četnost % Četnost % Četnost % Odpovědi Změnu Méně jak měsíců Více jak 6 - nevnímám měsíce měsíců Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o

100 Tabulka 6-17 Linde Motivace Jak byste oznámkoval motivaci v týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval motivaci v týmu těsně po konání OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? Odpovědi Četnost % Četnost % Četnost % Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? Odpovědi Změnu Méně jak měsíců Více jak 6 - nevnímám měsíce měsíců Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o Tabulka 6-18 Linde Nastavení neformálních ztahů Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu těsně po konání OT? Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? Dozvěděl jste se o některých nepracovních zájmech něco nového u Vašich kolegů? Budete se chtít vídat mimo práci s některým z Vašich kolegů, se kterým jste se předtím nevídali? Odpovědi Četnost % Četnost % Četnost % Odpovědi Změnu Méně jak měsíců Více jak 6 - nevnímám měsíce měsíců Četnost % Odpovědi Ano Ne Četnost % Odpovědi Ano Asi ano Ne - - Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Tabulka 6-19 Linde- Identifikace ůdčích osobností Vnímal jste př hrá h osob, kter se jal řízení situace? Odpo ěd Ano Nejsem si jist Ne Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o

101 Tabulka 6-20 Linde Odreagování, relaxace, no záž tky Jak moc jste se bavil? Odpovědi Bavilo mě to Jen občas Nebavilo mě to vůbec Četnost % Jak přispěl OT k odreagování a relaxaci Vás osobně? Odpovědi Hodně jsem se odreagoval a odpočnul Tak napůl Necítím se relaxovaný ani odreagovaný od denního stereotypu Četnost % Naučil nebo zažil jste něco nového? Odpovědi Ano Ne - Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o Tabulka 6-21 Linde Organizace Kolikrát do roka byste opakoval Outdoor Training? Jak se Vám líbila organizace Outdoor Trainingu jako celek? Odpovědi 1x 2x 4x - - Četnost % Odpovědi Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

102 Tabulka 6-22 J&J - Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým před konáním OT? Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým těsně po konáních OT? Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým nyní (2-3 měsíce) po konáních OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? U týmových aktivit jste měl pocit, že jste fungovali jako tým nebo spíše jako soubor individualistů? Odpovědi Četnost % Četnost % Četnost % Odpovědi Změnu Méně jak měsíců Více jak 6 nevnímám měsíce měsíců - Četnost % Odpovědi Jako tým Nedokážu Soubor posoudit individualistů - - Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o Tabulka 6-23 J&J - Stmelení kolektivu Jak hodnotíte zapojení Vašich kolegů? Odpovědi Jak hodnotíte zapojení Vašeho nadřízeného? Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu těsně po konáních OT? Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? Četnost % Četnost % Četnost % Četnost % Četnost % Odpovědi Změnu Méně jak měsíců Více jak 6 - nevnímám měsíce měsíců Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o

103 Tabulka 6-24 J&J Motivace Jak byste oznámkoval motivaci v týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval motivaci v týmu těsně po konání OT? Jak byste oznámkoval motivaci v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? Odpovědi Četnost % Četnost % Četnost % Odpovědi Změnu Méně jak měsíců Více jak 6 - nevnímám měsíce měsíců Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o Tabulka 6-25 J&J Nastavení neformálních ztahů Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu těsně po konání OT? Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? Budete se chtít vídat mimo práci s některým z Vašich kolegů, se kterým jste se předtím nevídali? Dozvěděl jste se o některých nepracovních zájmech něco nového u Vašich kolegů? Odpovědi Četnost % Četnost % Četnost % Odpovědi Změnu Méně jak měsíců Více jak 6 - nevnímám měsíce měsíců Četnost % Odpovědi Ano Asi ano Ne - - Četnost % Odpovědi Ano Ne Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o Tabulka 6-26 J&J - Identifikace ůdčích osobností Vnímal jste př hrá h osob, kter se jal řízení situace? Odpo ěd Ano Nejsem si jist Ne Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o

104 Tabulka 6-27 J&J Odreagování, relaxace, no záž tky Jak moc jste se bavil? Odpovědi Bavilo mě to Jen občas Nebavilo mě to vůbec Četnost % Jak přispěl OT k odreagování a relaxaci Vás osobně? Odpovědi Hodně jsem se odreagoval a odpočnul Tak napůl Necítím se relaxovaný ani odreagovaný od denního stereotypu Četnost % Naučil nebo zažil jste něco nového? Odpovědi Ano Ne - Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o Tabulka 6-28 J&J Organizace Kolikrát do roka byste opakoval Outdoor Training? Jak se Vám líbila organizace Outdoor Trainingu jako celek? Odpovědi 1x 2x 4x - - Četnost % Odpovědi Četnost % Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o

105 Graf 6-1 Skanska Zlepšení komunikace v tým a řešení problémových situací 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% U týmových aktivit jste měl pocit, že jste fungovali jako tým nebo spíše jako soubor individualistů? Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým před konáním OT? Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým těsně po konáním OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým nyní (2-3 měsíce) po konáním OT? Jako tým 1 Změn ne nímám Nedokáž poso d t 2 M ně než 2 měsíce So bor nd d al stů měsíců 4 Více jak 6 měsíců 5 Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o Graf 6-2 Skanska bodové hodnocení jednotlivých aktivit 5.00 Půlnoční vyhlášení Oskarů Strategická hra Ekosystémy Nizké lanové překážky Škola míchání koktejlů, soutěž v poznávání druhů tequill, škola a soutěž vázání uzlů Natáčení klipů Karibské Casino, Bowling, Karaoke Icebreakers (připravené scénky beat boxu vztažené k rolím zaměstnanců, představování týmu) Relaxační aktivity v hotelu (masáže, bazén, sauna) Bodové hodnocení jednotlivých aktivit Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o

106 Graf 6-3 Skanska- Stmelení kolektivu 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Jak hodnotíte zapojení Vašich kolegů? 8 Jak hodnotíte zapojení Vašeho nadřízeného? 8 61 Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu těsně po konáním OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? 1 Změn ne nímám 2 M ně jak 2 měsíce měsíců 4 Více jak 6 měsíců 5 Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-4 Skanska - Motivace 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Jak byste oznámkoval motivaci v týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval motivaci v týmu těsně po konání OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? Jak byste oznámkoval motivaci v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? 1 Změn ne nímám 2 M ně jak 2 měsíce měsíců 4 Více jak 6 měsíců 5 Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o

107 Graf 6-5 Skanska - Motivace Jak byste oznámko al mot ac t m před konáním OT? Jak byste oznámko al mot ac t m těsně po konání OT? Jak byste oznámkoval motivaci v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o Graf 6-6 Skanska - Nastavení neformálních ztahů 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Dozvěděl jste se o některých nepracovních zájmech něco nového u Vašich kolegů? Budete se chtít vídat mimo práci s některým z Vašich kolegů se kterým jste se předtím nevídali? Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu těsně po konání OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? 1 Změn ne nímám Ano 2 M ně jak 2 měsíce Asi ano měsíců Ne 4 Více jak 6 měsíců 5 Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o

108 Graf 6-7 Skanska - Identifikace ůdčích osobností (Vnímal jste př hrách osob, které se ujali řízení s t ace?) Ano Nejsem si jist Ne Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-8 Skanska Odreago ání, relaxace, no záž tky 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Jak moc jste se bavil? Jak přispěl OT k odreagování a relaxaci Vás osobně? 62 Naučil nebo zažil jste se něco nového? Ba lo mě to Hodně jsem se odreago al Ano Jen občas Tak napůl Ne Neba lo mě to Necítím se relaxovaný ani ůbec odreagovaný od denního stereotypu Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

109 Graf 6-9 Skanska - kolikrát do roka byste opakoval Outdoor Training? x 2x 4x Graf 6-10 Skanska - Jak se Vám líbila organizace Outdoor Trainingu jako celek? Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

110 Graf 6-11 Skanska - so hrnn hodnocení klíčo ch oblastí OT Zlepšení komunikace v týmu a řešení problémových situací Motivace Nastavení neformálních vztahů Hodnocení oblasti před konáním OT Hodnocení oblasti po konání OT Hodnocení oblasti 2-3 měsíce po konání OT Stmelení kolektivu Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-12 T-Mobile Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% U týmových aktivit jste měl pocit, že Jak byste oznámkoval Jak byste oznámkoval jste fungovali jako komunikaci v týmu komunikaci v týmu tým nebo spíše jako soubor individualistů? a řešení problémových situací jako tým před konáním OT? a řešení problémových situací jako tým těsně po konáním OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? 43 Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým nyní (2-3 měsíce) po konáním OT? Jako tým 1 Změn ne nímám Nedokáž poso d t 2 M ně než 2 měsíce So bor nd d al stů měsíců 4 Více jak 6 měsíců 5 Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

111 Graf 6-13 T-Mobile Bodové hodnocení jednotlivých aktivit Strategická hra Ekosystémy Půlnoční vyhlášení Oskarů Natáčení klipů Nizké lanové překážky Karibské Casino, Bowling, Karaoke Škola míchání koktejlů, soutěž v poznávání druhů tequill, škola a soutěž vázání uzlů Relaxační aktivity v hotelu (masáže, bazén, sauna) Icebreakers (připravené scénky beat boxu vztažené k rolím zaměstnanců, představování týmu) Bodové hodnocení jednotlivých aktivit Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-14 T- mobile Stmelení kolektivu 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Jak hodnotíte zapojení Vašich kolegů? Jak hodnotíte zapojení Vašeho nadřízeného? Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu těsně po konáním OT? 1 Změn ne nímám 2 M ně jak 2 měsíce měsíců 4 Více jak 6 měsíců 5 Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

112 . Graf 6-15 T-Mobile - Motivace 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Jak byste oznámkoval motivaci v týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval motivaci v týmu těsně po konání OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? 56 6 Jak byste oznámkoval motivaci v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? 1 Změn ne nímám 2 M ně jak 2 měsíce měsíců 4 Více jak 6 měsíců 5 Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-16 T-Mobile - Motivace Jak byste oznámkoval mot ac t m před konáním OT? Jak byste oznámkoval motivaci v t m těsně po konání OT? Jak byste oznámkoval mot ac t m těsně po konání OT? Jak byste oznámkoval motivaci v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

113 Graf 6-17 T-Mobile - Nastavení neformálních ztahů 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Dozvěděl jste se o některých nepracovních zájmech něco nového u Vašich kolegů? Budete se chtít vídat mimo práci s některým z Vašich kolegů se kterým jste se předtím nevídali? Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu těsně po konání OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? 1 Změn ne nímám Ano 2 M ně jak 2 měsíce Asi ano měsíců Ne 4 Více jak 6 měsíců 5 Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-18 T-Mobile - Identifikace ůdčích osobností (Vnímal jste př hrách osob, které se ujali řízení s t ace?) Ano Nejsem si jist Ne Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-19 T-Mobile Odreagování, relaxace, no záž tky

114 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Jak moc jste se bavil? 69 Jak přispěl OT k odreagování a relaxaci Vás osobně? 62 Naučil nebo zažil jste se něco nového? Ba lo mě to Hodně jsem se odreago al Ano Jen občas Tak napůl Ne Neba lo mě to Necítím se relaxovaný ani ůbec odreagovaný od denního stereotypu Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-21: T-Mobile - Organizace - Kolikrát do roka byste opakoval Outdoor Training x 2x 4x Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

115 Graf 6-21: T-Mobile - Organizace -Jak se Vám líbila organizace Outdoor Trainingu jako celek? Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-22 T-Mobile So hrnn hodnocení klíčo ch oblastí OT Zlepšení komunikace v týmu a řešení problémových situací Motivace Nastavení neformálních vztahů Hodnocení oblasti před konáním OT Hodnocení oblasti po konání OT Hodnocení oblasti 2-3 měsíce po konání OT Stmelení kolektivu Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

116 Graf 6-23 Linde Zlepšení kom n kace t m a řešení probl mo ch s t ací 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% U týmových aktivit jste měl pocit, že jste fungovali jako tým nebo spíše jako soubor individualistů? Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým před konáním OT? Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým těsně po konáním OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým nyní (2-3 měsíce) po konáním OT? Jako tým 1 Změn ne nímám Nedokáž poso d t 2 M ně než 2 měsíce So bor nd d al stů měsíců 4 Více jak 6 měsíců 5 Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-24 Linde Bodové hodnocení jednotlivých aktivit Strategická hra Ekosystémy Půlnoční vyhlášení Oskarů Natáčení klipů Nizké lanové překážky Karibské Casino, Bowling, Karaoke Bodové hodnocení jednotlivých aktivit Škola míchání koktejlů, soutěž v poznávání druhů tequill, škola a soutěž vázání uzlů Relaxační aktivity v hotelu (masáže, bazén, sauna) Icebreakers (připravené scénky beat boxu vztažené k rolím zaměstnanců, představování týmu) Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

117 Graf 6-25 Linde - Stmelení kolektivu 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Jak hodnotíte zapojení Vašich kolegů? Jak hodnotíte zapojení Vašeho nadřízeného? Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu těsně po konáním OT? 1 Změn ne nímám 2 M ně jak 2 měsíce měsíců 4 Více jak 6 měsíců Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? 55 Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-26 Linde Motivace 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Jak byste oznámkoval motivaci v týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval motivaci v týmu těsně po konání OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? 1 Změn ne nímám 2 M ně jak 2 měsíce měsíců 4 Více jak 6 měsíců Jak byste oznámkoval motivaci v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

118 Graf 6-27 Linde Motivace Jak byste oznámkoval mot ac t m před konáním OT? Jak byste oznámkoval mot ac t m těsně po konání OT? Jak byste oznámkoval motivaci v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? 7 6 Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-28 Linde Nastavení neformálních ztahů 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Dozvěděl jste se o některých nepracovních zájmech něco nového u Vašich kolegů? Budete se chtít vídat mimo práci s některým z Vašich kolegů se kterým jste se předtím nevídali? Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu těsně po konání OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? 46 9 Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? 1 Změn ne nímám Ano 2 M ně jak 2 měsíce Asi ano měsíců Ne 4 Více jak 6 měsíců 5 Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

119 Graf 6-29 Linde - Identifikace ůdčích osobností (Vnímal jste př hrách osoby, které se ujali řízení s t ace?) Ano Nejsem si jist Ne Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-30 Linde Odreagování, relaxace, no záž tky 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Jak moc jste se bavil? Jak přispěl OT k odreagování a relaxaci Vás osobně? Naučil nebo zažil jste se něco nového? Ba lo mě to Hodně jsem se odreago al Ano Jen občas Tak napůl Ne Neba lo mě to Necítím se relaxovaný ani ůbec odreagovaný od denního stereotypu Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

120 Graf 6-31: Linde - Organizace - Kolikrát do roka byste opakoval Outdoor Training? x 64 2x 4x Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-32: Linda - Organizace -Jak se Vám líbila organizace Outdoor Trainingu jako celek? Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

121 Graf 6-33 Linde: Souhrnné hodnocení klíčo ch oblastí Motivace Zlepšení komunikace v týmu a řešení problémových situací Nastavení neformálních vztahů Hodnocení oblasti před konáním OT Hodnocení oblasti po konání OT Hodnocení oblasti 2-3 měsíce po konání OT Stmelení kolektivu Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

122 Graf 6-34 J&J Zlepšení kom n kace tým a řešení probl mo ch s t ací 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% U týmových aktivit jste měl pocit, že jste fungovali jako tým nebo spíše jako soubor individualistů? Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým před konáním OT? Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým těsně po konáním OT? 46 8 Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? 46 Jak byste oznámkoval komunikaci v týmu a řešení problémových situací jako tým nyní (2-3 měsíce) po konáním OT? Jako tým 1 Změn ne nímám Nedokáž poso d t 2 M ně než 2 měsíce So bor nd d al stů měsíců 4 Více jak 6 měsíců 5 Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

123 Graf 6-35 J&J Bodové hodnocení jednotlivých aktivit Strategická hra Ekosystémy Nizké lanové překážky Půlnoční vyhlášení Oskarů Natáčení klipů Karibské Casino, Bowling, Karaoke Škola míchání koktejlů, soutěž v poznávání druhů tequill, škola a soutěž vázání uzlů Relaxační aktivity v hotelu (masáže, bazén, sauna) Icebreakers (připravené scénky beat boxu vztažené k rolím zaměstnanců, představování týmu) Bodové hodnocení jednotlivých aktivit - J&J Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-36 J&J - Stmelení kolektivu 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Jak hodnotíte zapojení Vašich kolegů? Jak hodnotíte zapojení Vašeho nadřízeného? 23 Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu těsně po konáním OT? 1 Změn ne nímám 2 M ně jak 2 měsíce měsíců 4 Více jak 6 měsíců Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? Jak byste oznámkoval kompaktnost a funkčnost lidí jako týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

124 Graf 6-37 J&J- Motivace 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Jak byste oznámkoval motivaci v týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval motivaci v týmu těsně po konání OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? 1 Změn ne nímám 2 M ně jak 2 měsíce měsíců 4 Více jak 6 měsíců 5 Jak byste oznámkoval motivaci v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-38 J&J- Motivace Jak byste oznámkoval mot ac t m před konáním OT? Jak byste oznámkoval mot ac t m těsně po konání OT? Jak byste oznámkoval motivaci v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

125 Graf 6-39 J&J So hrnn hodnocení klíčo ch oblastí OT Zlepšení komunikace v týmu a řešení problémových situací Motivace Nastavení neformalních vztahů Hodnocení oblasti před konáním OT Hodnocení oblasti po konání OT Hodnocení oblasti 2-3 měsíce po konání OT Stmelení kolektivu Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-40 J&J - Nastavení neformálních ztahů 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Dozvěděl jste se o některých nepracovních zájmech něco nového u Vašich kolegů? Budete se chtít vídat mimo práci s některým z Vašich kolegů se kterým jste se předtím nevídali? Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu před konáním OT? Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu těsně po konání OT? Jak odhadujete, že tato změna (pokud ji vnímáte) vydrží dlouho? 1 Změn ne nímám Ano 2 M ně jak 2 měsíce Asi ano měsíců Ne 4 Více jak 6 měsíců Jak byste oznámkoval neformální vztahy v týmu nyní (2-3 měsíce) po konání OT? Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.

126 Graf 6-41 J&J- Identifikace ůdčích osobností (Vnímal jste př hrách osob kter, se jal řízení situace?) Ano Nejsem si jist Ne Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o. Graf 6-42 J&J- Odreagování, relaxace, no záž tky 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Jak přispěl OT k odreagování a relaxaci Vás osobně? Jak vnímáte vliv OT na odreagování a relaxaci Vašeho týmu? 62 Naučil nebo zažil jste se něco nového? Ba lo mě to Hodně jsem se odreago al Ano Jen občas Tak napůl Ne Neba lo mě to Necítím se relaxovaný ani ůbec odreagovaný od denního stereotypu Zdroj: výzkum realizovaný ve spolupráci s OUTDOOR SOLUTIONS s.r.o.