Další vzdělávání zaměřené na prodloužení horizontu dobrovolného produktivního uplatnění člověka na profesních trzích (Horizont 50+)

Transkript

1 Další vzdělávání zaměřené na prodloužení horizontu dobrovolného produktivního uplatnění člověka na profesních trzích (Horizont 50+) Registrační číslo: CZ.1.07/3.2.11/ Název vzdělávacího modulu: Projektové řízení Autor vzdělávacího modulu: Ing. Jan Doležal, Ph.D.

2 Obsah ČÁST Organizace jako systém Procesy Vazba strategie byznys Projekt Uspořádání organizační struktury Projektové řízení Životní cyklus projektu...28 ČÁST Logický rámec projektu Zahájení projektu Plánování projektu Realizace projektu Ukončení a vyhodnocení projektu...54

3 ČÁST 1 1. Organizace jako systém Trvalá organizace (též označována jako zadávající, mateřská, atd.) vychází obvykle z klasického liniově-štábního uspořádání. Účelem je obvykle co nejpřesnější určení jednotlivých rolí a pracovních pozic. V rámci trvalé organizace může být současně realizováno i několik koncepcí managementu a často tomu tak i je. Můžeme se setkávat s pojmy jako normální řízení, procesní řízení, řízení pomocí cílů, řízení podle projektů atd. Uvedené koncepce řízení se pak poměrně často mohou dostat do konfliktu, protože například tam, kde projekt potřebuje dynamiku mezifunkční organizace řízení, naráží na statičnost liniového uspořádání a v pak významně destabilizuje funkční organizaci řízení. Důsledkem může být situace, že ani jeden ze způsobů organizace řízení nefunguje a v organizaci k nim roste podvědomý odpor ( Procesní řízení? To u nás nefunguje ). Aby si tyto koncepce vzájemně nepřekážely (k čemuž může docházet), je nutné organizaci nahlížet jako jeden jediný integrovaný manažerský systém, s určitým počtem subsystémů, které je třeba vhodně, systémově provázat. V různých subsystémech pak mohou bez problémů fungovat i velmi odlišné koncepce řízení. Pokud se jedná například o převažující procesní pojetí řízení trvalé organizace, měly by být definovány a popsány nejenom funkční procesy, ale i procesy se vztahem k projektům (mezifunkční akce) a oba tyto subsystémy musí být vhodně provázány. To předpokládá mimo jiné: kvalitně zmapované procesy v rámci organizace, kvalitně definované procesy jejich majiteli v jednotlivých směrnicích a řídicích pokynech, jednoznačné stanovení zodpovědností a pravomocí za dodržování ustanovení těchto vnitroorganizačních standardů. Koncepce řízení organizace je velmi důležitým prvkem kontextu, který musí manažer projektu uvážit a zakomponovat do návrhu a způsobu řízení svého projektu. Například je nutné býti si vědom pevně definovaných vazeb např. na způsob účetnictví organizace nebo naopak vědom, že některé důležité vazby nejsou definovány, což může být velkým rizikem. Funkční aktivity V průběhu dvacátého století bylo běžné, že organizace řízení různých organizací byla pojímána ryze funkčně. Formou hierarchicky uspořádaných řídicích uzlů, rolí, s pevně definovanými vazbami a funkcemi. Tomu odpovídá pojetí tzv. liniově-štábní organizační struktury (klasický organizační strom). Takto pojatá organizace řízení obvykle pokrývá především periodicky opakované, cyklické procesy, které jsou především procesy vytvářejícími určité hodnoty (realizační procesy, jako je např. výroba, výuka v jednotlivých ročnících atd.) a procesy, které tuto realizaci podporují (podpůrné procesy, jako nákup, účetnictví apod.). 2

4 Typickým znakem takového pojetí je jakýsi hypotetický horizontální tok materiálu přes různá oddělení a útvary, který však není horizontálně řízen (je řízen vertikálně, přes různá oddělení). Např. výroba - nějaké oddělení provede objednávku určitého materiálu, který jiné oddělení přijme a naskladní, poté si jej další oddělení vyzvedne a provede s materiálem určité operace atd. až po výstupní kontrolu a předání zákazníkovi. Tato filosofie předpokládá definici mnoha procesů, které obsahují veškeré potřebné činnosti a funkce jednotlivých rolí (oddělení, útvarů, pracovních pozic) a v podstatě nepředpokládají ani nevyžadují vzájemnou komunikaci mezi jednotlivými operacemi, která je zajištěna na úrovni definice příslušných procesů, jejich činností, vstupů a výstupů. Jinými slovy každé z oddělení zajímá, že dostane v nějaké podobě vstupu, provede s nimi určité operace a předá je dále. Co se děje před nebo za oddělením už není předmětem zájmu. Tedy například skladník v meziskladu se nezajímá o to, co se děje s polotovary před tím, než mu je někdo přinese k uskladnění ani co se s nimi děje poté, co si je někdo přijde vyzvednout. Již po krizi v třicátých letech minulého století se však ukázalo, že je třeba hledat nové filosofie a přístupy, nová pojetí, která umožní efektivnější využití lidského potenciálu, rychlejší a přínosnější změny. Začala vyvstávat různá negativa tradičního pojetí, jako jsou například: - jednotlivá oddělení a útvary si neuvědomují vzájemnou závislost, - dlouhé komunikační řetězce, - malá flexibilita, obtížná reakce na změny trhu a okolí obecně, - obtížná realizace komplexních změn a akcí, - atd. V dnešní velmi proměnlivé době je aplikace pouze výše uvedeného konceptu velmi složitá pouze liniová organizace není schopna plně reagovat na rychlost a dynamiku změn současného prostředí. Mezifunkční aktivity Mezifunkční aktivita je obvykle změnou, která prochází napříč různými odděleními a jejím cílem je dosažení nějakého nového stavu trvalé organizace. Příkladem může být třeba zavedení nové technologie do výroby, inovace studijního předmětu, zavedení nového oboru do výuky, vybudování chemické laboratoře apod. Hlavním rozdílem od tzv. funkčních aktivit je jedinečnost realizované aktivity (není to opakovaný, cyklický proces) a také způsob řízení realizace dané aktivity. Pokud se jedná o mezifunkční aktivitu, obvykle se zaměřujeme na dosažení nového, cílového stavu, nikoliv na prostou transformaci definovaného vstupu na definovaný výstup definovaným způsobem. Právě to definované obvykle chybí a pracujeme s velkou mírou nejistoty. Liniově-štábní způsob organizace tedy není pro takovéto aktivity příliš vhodný, protože vyžaduje velkou stabilitu prostředí i probíhajících procesů což je však přesně to, co mezifunkční aktivita mění. Způsob popisu systému řízení Obvyklé funkční procesy mohou být popsány například dle jednotlivých složek obecného řízení organizace subsystému integrovaného manažerského systému, jako mohou být např.: Marketingové řízení 3

5 Finanční řízení Řízení jakosti Řízení inovací Řízení rozvoje lidských zdrojů atd. Tyto subsystémy se pak mohou rozpadat do rodin procesů, jako např. v tabulce: Tab. Různé fáze projektů dle oborů Subsystém Řízení rozvoje lidských zdrojů Rodiny procesů: - Nábor a získávání nových lidských zdrojů - Zvyšování kvalifikace a vzdělávání - Systém osobního ohodnocení - Rozvázání spolupráce - Způsob integrace mezifunkčních aktivit, projektů Často se bohužel stává, že mezifunkční aktivity, projekty, nejsou popsány vůbec nebo je snaha je vměstnat do funkčních subsystémů. Je to chybné, protože se jedná o samostatný subsystém, s vlastními rodinami procesů. Příkladem může být pojetí dle ISO (nebo velmi podobné pojetí PMI, případně PRINCE2): Tab. Různé fáze projektů dle oborů Subsystém řízení mezifunkčních aktivit manažerské procesy: Strategické procesy Procesy řízení vzájemných souvislostí Procesy se vztahem k rozsahu projektu Procesy se vztahem k časovým lhůtám Procesy se vztahem k nákladům Procesy se vztahem k jakosti Procesy se vztahem k lidským zdrojům Procesy se vztahem ke komunikaci Procesy se vztahem k riziku Procesy se vztahem k nakupování Samozřejmá je potřeba vysoké interakce a provázanosti takového subsystému s ostatními, funkčními subsystémy, dle specifik dané organizace. 4

6 2. Procesy Citát: Žádný proces není možný bez odpovídajícího systému. Systém, který svým chováním nezaručuje smysluplný proces, je zbytečný. Existuje-li systém, pak nutně následuje proces; probíhá-li proces, pak jedině proto, že existuje právě nějaký systém. (Doc. Ing. Alois Fiala, CSc.) Procesem je, poněkud volněji řečeno, sled určitých činností a rozhodnutí, která mají za výsledek proměnu (transformaci) nějakého vstupního stavu předmětu, služby nebo informace do stavu nového. Každý krok procesu pak plně popisuje definice vstupu, výstupu a způsobu přeměny vstupu na výstup. Vstup Transformace Výstup Každý proces obvykle zahrnuje několik kroků v definované posloupnosti, takž např. výstup kroku 2 je vstupem do korku 3 apod. Pozn.: Fakt, že proces není popsán, neznamená, že nemůže probíhat. Organizace jsou obvykle plné různých nepopsaných procesů. U některých to nevadí například proces kolektivního odchodu na oběd a jeho následná realizace asi není klíčovým pro organizaci jako celek. Ovšem např. proces vzniku a definice projektu je poměrně dost významným. Absencí jeho popisu a definice nutně absentuje i možnost jej efektivně, opakovaně a kontrolovaně řídit. Různé typy procesů Procesy můžeme v základu dělit podle několika hledisek. Základním dělením jsou procesy realizační, jejichž výstupem je nějaká přidaná hodnota (např. realizace výuky hodin Biologie v tercii víceletého gymnázia nebo výroba nějakého zařízení) a pak procesy podpůrné, které samy o sobě nevytváří nové hodnoty, ale jsou z nějakého důvodu nezbytné pro podporu realizačních procesů (typickým příkladem je např. účetnictví). Dalším možným způsobem dělení je opakovatelnost (cykličnost) nebo jedinečnost (acykličnost) proces. Většina např. řídicích ale i produkčních procesů je cyklická (např. průběh standardní vyučovací hodiny, proces přijetí nového pracovníka, hromadná výroba). Procesy změn (mezifunkční aktivity, projekty) jsou pak příkladem acyklických procesů. V realitě obvykle neprobíhá opakovaně např. výstavba jedné a té samé budovy. 5

7 Způsob popisu procesů v organizaci se zaměřením na subsystém PM Níže uvedený popis je třeba vnímat jako doporučený postup pro velké organizace. V malých organizacích jistě postačí vhodně zjednodušená aplikace, s dodržením uvedených principů. 1. Identifikujme systémový procesní model řízení používaný v organizaci, ať už jde o užívání vědomé, či jen zvykové. 2. Zhodnoťme jednotlivé vývojové diagramy a souhrnný vývojový diagram z hlediska organizačního uspořádání podniku s tím, že musí zcela jednoznačně vyjadřovat, které z elementárních jednotek na nejnižším (výjimečně na středním) stupni řízení budou mít charakter projektu. 3. Na této úrovni proveďme výše naznačenou identifikaci procesů a zmapování jejich vnitřního obsahu a vazeb v návaznosti na kroky, naznačené v bodě Nejsou-li analýza procesních toků v organizaci zpracována, usilujme o jejich zpracování (jeli to vzhledem ke klimatu v organizaci reálné), nebo o vytvoření provizorní (omezené) analytiky, na které by mohl vzniknout konsens vedení a zástupců majitelů (garantů) procesů. 5. Jednejme s garanty manažerských procesů na střední a centrální organizační úrovni a požadujme jednoznačnou formulaci jejich výstupů, které jsou pro manažerské procesy v projektu závaznými vstupy a naopak, dohodněme s nimi formulaci výstupů z manažerských procesů v projektu, jejichž jsou adresáty a představují pro ně závazné vstupy. Požadujme od nich zpracování dokumentace jim příslušných procesů, včetně odpovídajících vnitroorganizačních norem. 6. Eliminujme přitom taktické snahy odborných útvarů v pozici garantů manažerských procesů podřídit příslušnou metodiku především své širší působnosti, aniž jednoznačně stanoví konkrétní transformační kroky v procesu, které ho budou směrovat k zadanému cíli. 7. Doplňme intranetovou aplikaci Integrovaného systému řízení (pokud existuje) o část, týkající se manažerských procesů subsystému řízení projektů. 8. K správě dat a z nich plynoucích informací vytvořme integrovaný informační systém, který se bude vždy skládat z kompatibilních softwarových aplikací (dílčích informačních systémů). Pro konzistentnost a komplexní zachycení všech souvislostí zabezpečme sdílení a propojení dat a informací mezi těmito dílčími informačními systémy. Zajištění souladu mezi požadavky pracovníků projektových týmů a požadavky managementu organizace představuje vždy obtížně řešitelný problém. Jedním z prostředků k jeho řešení je plán komunikace uvnitř i vně projektu, schválený statutárním zástupcem organizace. 9. Ve vnitroorganizační normě stanovme i kompetenční oprávnění pozic, označených jako Project Manager. 10. Vytvořme samostatný organizační útvar Projektová kancelář, který bude řízen kompetentní osobou s adekvátní pravomocí. Funkční náplní takového útvaru bude například: - vytvořit a udržovat organizační subsystém řízení projektů, zobrazený v dokumentaci, - vykonávat stálý dozor nad kvalitou aplikace Project Managementu do řízení konkrétních projektů, - vykonávat stálý dozor nad kvalitou spolupráce projektových manažerů s garanty procesů ostatních subsystémů řízení a držiteli zdrojů, - poskytovat odbornou podporu vedení jednotlivých projektů, 6

8 - napojit informační procesy v projektech jednotně na organizační informační systém a zajišťovat správu aplikací na úrovni projektových manažerů, - zadávat úkoly personálnímu managementu pro přípravu projektových manažerů, jejich asistentů a plánovačů a odborných profesí z trvalé organizační struktury, delegovaných přechodně do projektů. Příklad popisu procesu porady vývojový diagram zodpovídá vývojový diagram porady projektových týmů dokument Start Organizátor 1 Sestavení programu porady Program porady Organizátor 2 Distribuce pozvánek na poradu Účastník 3 Potvrzení účasti na poradě Potvrzení účasti Organizátor 4 Stanovení náhradního termínu Organizátor 5 Porada může proběhnout? ne Organizátor 6 Organizátor 7 Porada ano Archivace zápisu z porady Zápis z porady (Příloha D nebo E) Konec 7

9 Příklad popisu procesu porady popis vývojového diagramu 1. Sestavení programu porady Organizátor porady musí sestavit program porady sestávající z bodů, které budou projednávány, a z hrubého časového harmonogramu, který informuje o času věnovaném jednotlivým bodům. 2. Distribuce pozvánek na poradu Organizátor musí obeslat účastníky pozvánkou na poradu, která obsahuje program, lokalizaci a časové údaje o poradě. Distribuce musí proběhnout minimálně 24 hodin před plánovaným začátkem porady. Distribuce probíhá formou u. 3. Potvrzení účasti na poradě Pozvaný účastník musí neprodleně po obdržení pozvánky na poradu potvrdit svou účast v plánovaném termínu, případně za sebe jmenovat kompetentního zástupce a potvrdit jeho účast. Pokud účastník neprovede výše uvedené, musí uvést relevantní důvody, proč tak neučinil. Poznámka: Za potvrzení účasti se považuje i potvrzení o přečtení u s pozvánkou a neoznámení nemožnosti se zúčastnit. 4. Stanovení náhradního termínu Pokud nemůže porada proběhnout, musí o tom organizátor informovat všechny účastníky a stanovit náhradní termín porady. Ten musí být opět potvrzen dle bodu Porada může proběhnout? Pokud všichni účastníci potvrdí svou účast, případně účast svých kompetentních zástupců, může porada proběhnout. 6. Porada Porada probíhá dle programu a časového harmonogramu uvedeného v pozvánce. Účastníci porady mají za povinnost dostavit se včas a připraveni. V průběhu porady není dovoleno používat mobilní telefony ani vyřizovat záležitosti mimo program porady. Organizátor porady má za povinnost zařídit vyhotovení zápisu z porady nebo jednání v souladu s přílohou D, případně s přílohou E. 7. Archivace zápisu z porady Organizátor má za povinnost archivovat zápis z porady do projektové dokumentace, a to nejpozději 24 hodin po ukončení porady. Současně musí organizátor distribuovat zápis z porady všem účastníkům. 8

10 Příklad popisu procesu porady matice zodpovědností Z zodpovídá S spolupracuje aktivně I obdrží informaci od zodpovídajícího Činnosti / nositelé Organizátor Účastník 1. Sestavení programu porady Z 2. Distribuce pozvánek na poradu Z I 3. Potvrzení účasti na poradě I Z 4. Stanovení náhradního termínu Z S 5. Porada může proběhnout? Z S 6. Porada Z S 7. Archivace zápisu z porady Z I 3. Vazba strategie byznys Toto téma vysvětluje vzájemný vztah mezi tzv. byznysem organizace (hlavním předmětem a smyslem činnosti), strategií organizace a způsobem jejího naplňování. Poznatky o řízení mohou být uplatněny nejen v podnicích, živnostech a jiných obdobných podnikatelských strukturách, ale také mimo oblast podnikání v rozpočtových a neziskových organizacích, nadacích, ve spolkové činnosti a jinde. Významným podkladem při zpracovávání toho textu je publikace Projektové řízení podle IPMA od nakladatelství GRADA. Předpokládaná časová náročnost zvládnutí tématu jsou dvě hodiny. Požadavek realizovat projekt nebo program vzniká vždy v byznysu. Z toho důvodu je značná část řídících procesů projektu svázána se způsoby, jak subjekt, který je nositelem tohoto byznysu, funguje. Požadavky na projekty, programy a portfolia vznikají v byznysu trvalé organizace a mají většinou za účel realizovat technicko-organizační změny tohoto podniku nebo dodat nějaký produkt či službu, která je potřebná pro byznys zadavatele. Lze tedy identifikovat určité role: - vlastník (sponzor) projektu/programu zpravidla zástupce zadávající organizace, který je zodpovědný za soulad projektu/programu s byznys potřebami tohoto podniku s tím, že by se vždy mělo jednat o jednu konkrétní osobu, - dodavatel (realizátor) interní nebo externí realizuje projekt/program, nebo jen zajišťuje řešení, nebo jen produkční procesy, či potřebné materiálové i lidské zdroje atd., přitom dodavatelů může být i větší počet, - uživatel (uživatelé) používají výstupy projektu/programu k vlastnímu naplnění byznys potřeb. 9

11 Například si můžeme představit IT podnik, který chce proniknout na nový segment trhu. K zajištění tohoto růstu firma potřebuje přijmout nové zaměstnance, ale nemá pro ně kanceláře. Podnik se proto rozhodne postavit novou budovu na zelené louce, k čemuž si najme stavební firmu, které zakázku zadá. Stavebníci pod dohledem osoby, pověřené vlastníkem projektu budovu postaví. Všichni zaměstnanci pak budou užívat nových prostor. Je zde tedy potřeba v zásadě rozlišit mezi dvěma základními typy projektů/programů na ty, které jsou vlastněny, realizovány a užívány jednou a tou samou organizací (interní projekty) a na takové, kde se jedná o spolupráci více podniků, kdy každá zastupuje jinou roli. Je velmi podstatné co nejdříve identifikovat byznys kontext daného projektu a poté tento projekt plánovat a realizovat vždy s respektem k zamýšlenému byznys užití výstupů projektu. Aneb, definovat tzv. byznys případ daného projektu, který definuje očekávání byznysu (zadávající organizace) ve vztahu k výstupům projektu, termínům, nákladům, riziku apod. Projekt je jinými slovy realizován s cílem naplnit určité (byznys) potřeby zadavatele. Pokud chce realizátor (dodavatel) projektu dobře splnit svůj úkol, musí tyto potřeby identifikovat, znát, pochopit a uvažovat je v kontextu projektu. Pokud jsme například dodavatelem stavby z výše uvedeného příkladu, měli bychom velmi dobře vědět, k jakému účelu a jakým způsobem potřebuje zadavatel (investor) novou budovu užívat jen tak docílíme opravdového úspěchu a dlouhodobé spokojenosti zadavatele (zákazníka). Dobrá definice potřeb a orientace na potřeby nám navíc umožní větší volnost v technickém řešení výstupů a dodávek projektu Byznys Především je žádoucí objasnit ontogenesi dnes ještě ne zcela vžitého českého výrazu byznys. Pochází z anglického označení pro vědeckou i manažerskou interdisciplínu Business Process Management (BPM). V češtině je akronymu BPM sémanticky nejbližší slovní spojení procesní (systém) řízení podniku ( ) a jeho podnikání. Anglické business není zcela jednoznačně přeložitelné. Použité závorky naznačují, že překlad či použití termínu musí vždy vycházet z jeho kontextu v textu. Pojem byznys není synonymem obchodu. Obchod a byznys jsou opravdu rozdílné věci, byť se často potkávají. Standard CzCB uvádí pojem byznys do vztahu s obecně profesionální činností (jakoukoliv, i neziskovou), která se týká zboží a/nebo služeb (vytvořených hodnot) ať už z pozice poskytovatele nebo zákazníka. Obecně se jedná o nějaké úsilí, které má za výsledek nějakou přidanou hodnotu, nějaký přínos, benefit. Tím může být samozřejmě nějaká ekonomická přidaná hodnota (zisk), ale také pestrá paleta jiných benefitů. Například neziskové organizace zřídkakdy směřují své úsilí k maximalizaci finančního zisku, přidanou hodnotou jejich byznysu je například podpora různě znevýhodněných lidí apod. finanční tok je zde pouze podpůrnou (byť nezbytnou) záležitostí. Případně může jít i o přidanou hodnotu ve formě interního rozvoje, vzdělávání, zlepšení kvality života atd. Na druhou stranu, i výše uvedené nekomerční benefity mají téměř vždy i svou finanční stránku, byť může být (i dovedně) skrytá. Například byznysem oddělení lidských zdrojů může být i vzdělávání a rozvoj zaměstnanců podniku (podnikatelského subjektu). Na 10

12 první pohled se tu peníze utrácejí a není k vykázání jakýkoliv zisk. Na druhý pohled ale lépe kvalifikovaní zaměstnanci odvádějí efektivnější výkony a jsou produktivnější. Byznys proces management - BPM Byznys proces je hlavní činností svého nositele (organizace), kterou se odlišuje od ostatních, a která je základem vytváření přidané hodnoty. Takových klíčových, hlavních procesů, je v organizaci pouze několik. V podstatě jde o hlavní produkované služby nebo výrobky. Podstatou BPM je pak zřetězení činností a kroků v horizontálním smyslu a i jejich uvažování v tomto kontextu. Tedy od vzniku požadavku u cílové skupiny, přes objednání, produkci až po zrealizovanou dodávku výrobku nebo služeb. Uvedené pojetí pak mimo jiné umožňuje pokročilé modelování, simulaci a velmi dynamické změny byznys procesů v rekci na okolí organizace a především pochopení podstaty činnosti organizace, identifikaci míst vzniku přidané hodnoty (pro zákazníka) a pochopení provázanosti jednotlivých částí organizace. Jedním z prvních kroků k vytvoření funkčního řízení byznys procesů je vytvoření byznys modelu organizace, kdy probíhá analýza byznys procesů a podpůrných procesů, aby mohly být poté organizačně přiděleny k zodpovědnosti vlastníkovi procesu. Následuje optimalizace procesů uvnitř organizace, kdy je klíčovou kontrola vazby mezi procesem a realitou tedy zda a jak je proces skutečně realizován. Dále pak tvorba a testování různých alternativních variant a scénářů, včetně jejich simulačního ověření a následnou implementaci. Výsledkem je kontrola nad životním cyklem procesů. V další fázi by pak měla organizace zvládnout integrované řízení procesů aneb jejich vzájemné vybalancování pro možnost dynamické alokace zdrojů dle strategických, taktických a operativních cílů. Strategie se tedy stává řiditelnou, kdy se strategické cíle přímo promítají do nastavení procesů a jejich zdrojů. Poslední fází vyspělosti je pak schopnost organizace řídit své struktury dynamicky, v souladu se svými byznys potřebami a prakticky v reálném čase. Součástí procesního pojetí organizace je i integrace a procesní popis řízení projektů, programů a portfolia (PPP) ve vztahu k ostatním procesům, vůči kterým je PPP chápáno jako nástroj k zajištění potřebných zlepšení, změn a inovací. V BPM pojetí řízení organizace jsou projekty ve vztahu k procesům přirovnávány k tzv. úspěšné stoličce, kterou tvoří tři nohy: - procesy: přiměřená vyspělost organizace v implementaci BPM, - lidé: klíč k zavádění nových procesů, - technologie: podpůrné nástroje pro procesy a lidi (nemusí se jednat o software), a sedátko, které na těchto nohách spočívá tím je řízení PPP. Toto pojetí poměrně názorně demonstruje vzájemnou provázanost a potřebu synchronizace mezi trvalou organizací a dočasnými organizacemi projekty a programy podniku. Nelze kvalitně realizovat projekty v podniku s nízkou nebo žádnou vyspělostí v BPM a naopak je nedobré nekvalitním projektem poškozovat vyspělou BPM strukturu. Vyspělost obojího by měla jít ruku v ruce. Pozn.: V tomto tématu bylo použito zdrojů z BPM portálu www. bpmtema.blogspot.com. 11

13 Finanční kritéria úspěchu projektu Finanční kritéria Na rozdíl od většiny kritérií, která jsou obvykle hodnocena (a hodnotitelná) až po ukončení projektu, je určitá skupina ukazatelů, které jsou hodnoceny ještě v rámci předprojektových fází a jsou jedním z hlavních podkladů pro rozhodnutí, zda projekt zahájit nebo ne. Jedná se o finanční kritéria, jako jsou např.: - ROI Return of investment o o Ukazatel určující návratnost investic. Základní vzorec je ve tvaru: ROI výnos investice investice zisk investice % 100 % 100 %. o Pokud tedy investujeme 1000 nějakých peněz, a celkový výnos je 1155, o pak: ROI % 100 % 100 % 15,5 %. Tato technika pak dále umožňuje počítat ROI např. v různých časových obdobích atd. - NPV Net present value Čistá současná hodnota o o o o o Ukazatel sloužící pro podporu o rozhodnutí, zda investovat. Výpočet vychází z tzv. současných hodnot (present value) pro několik uvažovaných časových období (např. let) a jejich následného součtu, kdy: R PV, 1 t i t kde PV je současná hodnota v období t, Rt je cashflow (příjmy výdaje) v období t a i je možný, obecně dostupný výnos s podobnou rizikovostí (například investice do podílových fondů apod.). Pokud NPV vyjde kladná, bude mít aktivita (projekt) přidanou hodnotu a měla by se provést respektive měl by být zrealizován daný projekt. Pokud je NPV 0 nebo dokonce záporná, nejedná se o dobrou investici. Obdobou je ukazatel čistá současná hodnota kapitálu (NPVC) viz element 3.10 Finance). o Určitým rozšířením je také možnost výpočtu míry vnitřního výnosu (IIR Internal rate of return), což je údaj (v procentech), který je hranicí nulové NPV (tj. jaká je hodnota i ve vzorci výše, aby byla PV nulová). Vychází se z rovnice: NPV N t0 C t 1 r t 0, kde Ct je cashflow v daném období a r míra vnitřního výnosu. Míra vnitřního výnosu je pak spíše pomocným ukazatelem. 12

14 4. Projekt Co je to projekt? Odpověď na tuto otázku není tak jednoduchá, jak by se na první pohled mohlo zdát. Přitom projekty se v běžném hovoru, médiích dalších materiálech množí doslova geometrickou řadou. Problémem je, že v českém jazyce má slovo projekt několik různých významů a ve smyslu projektového řízení je tento pojem velmi často nesprávně používán a vnímán. Například práce architekta může být označena jako projekt. Ve stavebnictví je projekt často používaným výrazem, vzpomeňme například profesi projektant, která však s projektovým řízením jako takovým nemá nic společného. I v dalších oborech se můžeme setkat s označením projekt. Všechna tato použití mají však často jedno společné, jsou významově ekvivalentní termínu návrh (design). Pod výrazem návrh si můžeme například představit: specifikaci funkčních parametrů; technické řešení; vizuální podobu; zamýšlený obsah; výběr použité technologie; technickou dokumentaci (výkresy, kusovníky, výpočty, atp.). Zjednodušeně řečeno, výraz návrh obvykle označuje popis výstupu projektu. V oblasti projektového řízení je termín projekt (project) chápán odlišně. Je mnoho různých definic, smysl však mají všechny méně či více totožný. Např.: Projektem je rozuměn jedinečný proces změny, sestávající z řady koordinovaných a řízených činností, s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji. Návrh je samozřejmě součástí činností souvisejících s projektem. V některých případech je znám hned od začátku, jindy může být vytvořen až v průběhu projektu. Projekt si můžeme také představit jako určitou obálku návrhu vším, co je potřeba k jeho vytvoření především tedy organizačními, vedoucími a dalšími činnostmi. Jsou kladeny a zodpovídány otázky jako kdo, co, jak, kdy a za kolik udělá, proč bychom vlastně měli výstup realizovat atd. Projekt tedy sestává především ze: Stanovení cíle (cílů) projektu za určitým konkrétním účelem. Součástí může být i analýza přínosů. Specifikace činností potřebných pro realizaci projektu (popis, zadání, stanovení zdrojů a času pro realizaci). Specifikace vazeb mezi jednotlivými činnostmi. Stanovení zodpovědnosti za jednotlivé činnosti a současně pravomocí potřebných pro realizaci těchto úkolů. Analýzy rizik. Vlastní realizace plánu projektu. Vyhodnocení, analýzy. Cíl projektu Správná definice cíle projektu (případně dílčích cílů) je jedním z klíčových faktorů pro úspěch projektu. Čím vágněji je cíl definován, tím nejistěji projekt zřejmě dopadne a je 13

15 vysoká pravděpodobnost, že dříve nebo později některá ze zainteresovaných stran začne zjišťovat, že to, co je realizováno, je něco úplně jiného, než o čem byla na začátku řeč. Dobře definovat cíl je poměrně obtížná záležitost. Nejde jen o vlastní, technický popis nějakého stavu, ale především o potřebu, aby si různé strany porozuměly, co má být vlastně na konci realizace vyprodukováno a k čemu to má sloužit a za jakých podmínek by mělo být takového cíle dosaženo. V podstatě by mělo jít o definici stavu předmětné problematiky v okamžiku ukončení projektu. Možná jste někdy ze svého okolí slyšeli prohlášení jako: Chci se naučit anglicky. Je pravděpodobné, že osoba, která daný výrok pronesla, ví naprosto přesně, co je tím myšleno. Víte to ale Vy? Nebo někdo jiný? Jak moc do hloubky chce dotyčný cizí jazyk zvládnout? Za jakou dobu? Jak bude své znalosti ověřovat? Kolik chce investovat peněz a svého času? Je to vůbec reálný záměr? Jednou z pomůcek pro dobré definování cíle je technika SMART. Cíl by měl být podle této techniky: S specifický a specifikovaný (specific) protože potřebujeme vědět CO?, M měřitelný (measurable) abychom byli schopni říct, že jsme něčeho dosáhli, A akceptovaný (agreed) pro jistotu, že všichni relevantní vědí a souhlasí, R realistický (realistic) aby bylo zřejmé, že stojíme nohama na zemi, T termínovaný (timed) protože bez určení termínu výše uvedené postrádá smyslu. Někdy se ještě dodává i, jakožto integrovaný (integrated) do organizační strategie. Každý z uvažovaných projektových cílů, včetně milníků a jiných průběžných cílů by měl být SMARTi. Trojimperativ projektu V souvislosti s projekty a projektovými cíli zacházíme v podstatě vždy se třemi základními pojmy cílem (specifikací, výstupy, kvalitou), časem a náklady (zdroji) tzv. trojimperativem projektového řízení, kdy je účelem optimální vyvážení těchto tří požadavků. Základním poznatkem je provázanost těchto tří veličin. Například pokud se změní jedna z nich a druhá má zůstat nezměněna, musí se změnit odpovídajícím způsobem třetí. Trojimperativ může být pro lepší představu znázorněn jako trojúhelník, viz obr.: 14

16 Specifikace, výstupy, kvalita Čas Zdroje Náš cíl si představme jako bod v daném trojúhelníkovém prostoru. Pokud jsme SMART definovali cíl, definovali jsme i vzdálenost od jednotlivých vrcholů. Jestliže poté změníme například časový rámec, daný bod se posune a změní nejen vzdálenost od vrcholu čas, ale nejspíše i od obou ostatních. Většinou je požadována maximální specifikace toho, čeho chceme dosáhnout cíle, ovšem za minimálního času a využití zdrojů (finančních i lidských). Provázanost těchto tří veličin vždy existuje. A to nejen na úrovni projektu jako celku, jeho etap a milníků ale i na úrovni jednotlivých činností. Představme si nějakou činnost, na které pracují tři lidé po tři týdny. V případě, že najednou přijde rozhodnutí, že má činnost trvat pouze týdny dva, musíme buďto slevit z požadavků na výstupy, nebo přidat více lidí (a zvýšit tím náklady) nebo nejčastěji obojí. Nikdy neměníme pouze jednu z veličin! Hlavní zainteresované strany Kromě základních rolí jako je manažer projektu v projektech setkáváme s řadou dalších stran a skupin, které reprezentují různí jednotlivci. Nejjednodušeji lze tyto subjekty rozdělit na: Zainteresované strany: Osoba nebo skupina mající nějaký zájem na dosaženém stavu nebo úspěchu projektu. Strany dotčené projektem: Dotčeni projektem jsou jednotlivci nebo organizace, které nemají přímou souvislost s projektem jako takovým, ale jsou ovlivněni projektovými činnostmi nebo výsledky daného projektu. Dotčeným stranám je nutné věnovat patřičnou pozornost a především s nimi řádně komunikovat. Lze se tak vyhnout mnoha problémům. 15

17 Takovým uskupením jsou například Jihočeské matky nebo různá občanská sdružení proti stavbě nějakého inženýrského díla. Jindy ale mohou být takovou stranou například i studenti nějaké školy, který realizuje nějaký projekt. Konkrétněji můžeme hovořit o subjektech jako (kdy níže uvedené kategorie mohou, ale nemusí být i zcela rozdílné subjekty a organizace či jednotlivci): Zadavatel projektu Z této stany přichází původní idea, nápad a také základní rámcové požadavky na cíl projektu. Například město, kraj nebo i vedení organizace. Uživatel projektu Jedinec nebo skupina, která se stane uživatelem výsledku projektu. Uživatel projektu může být i pouze dotčenou stranou. Pozn.: Už při stanovování cíle projektu by mělo být také uvažováno a přihlédnuto, kdo bude tzv. uživatelem projektu. Jako příklad uveďme stavbu mateřské školky. Zadavatelem je třeba město, které bude školku provozovat. Bude ale opravdu město (tedy úředníci z magistrátu) uživatelem? Nebo to budou spíše předškolní děti? Ne vždy se zadavatel (zákazník) rovná uživateli projektu, je to spíše výjimečný případ. Pro kvalitní projekt je potřeba provádět návrh řešení i z pohledu uživatele. Sponzor projektu Zpravidla člen nejvyššího vedení organizace, který se sice projektu přímo neúčastní, ale má zájem na jeho úspěchu. Často různě lobuje a jinak prosazuje zájmy projektu. Může to být třeba i regionální politik apod. Realizátor projektu Organizace nebo skupina, která naplní cíl projektu definovaný zadavatelem. Investor projektu Zadavatel projektu nemusí být tím, kdo projekt platí. Můžeme se setkat i s projekty, které byly nějakou skupinou zadány, tato skupina přesvědčila jiný subjekt (např. fond EU, banku nebo stát), aby projekt profinancoval, a nakonec přijde ještě třetí skupina, která projekt realizuje (organizace nebo jen projektový tým v rámci organizace). Kontext strategie projektu Projekt je vždy realizován v určitém prostředí. V souvislosti se strategií a cíli projektu je kromě zainteresovaných stran velmi důležitá i horizontální vazba projektu na strategii organizace, jejíž příklad je uveden na obr: 16

18 Týden Měsíc Rok Více let Desetiletí Projekt A1-1 Program A1 Řešení konkrétního strategického cíle z dané oblasti Projekt A1-N Dílčí strategie A Co má proběhnout v dané oblasti? Mise Základní poslání a smysl dané organizace Vize Jaký směrem by se měla organizace rozvíjet? Strategie Jaké konkrétní kroky budou podniknuty k podpoře směřování vytyčeným směrem? Program AN Řešení konkrétního strategického cíle z dané oblasti Projekt AN-1 Projekt AN-N Program B1 Řešení konkrétního strategického cíle z dané oblasti Projekt B1-1 Dílčí strategie B Co má proběhnout v dané oblasti? Projekt B1-N Projekt BN-1 Program BN Řešení konkrétního strategického cíle z dané oblasti Projekt BN-N Vzájemná synchronizace - řízení portfolia Dílčí strategie C Co má proběhnout v dané oblasti? Program C1 Řešení konkrétního strategického cíle z dané oblasti Projekt C1-1 Projekt C1-N Program CN Řešení konkrétního strategického cíle z dané oblasti Projekt CN-1 Projekt CN-N A) Na základě mise a vize je vedením organizace definována konkrétní strategie dosažení vize (buďto jako souhrnná s dílčími strategickými cíli nebo i jako sada dílčích strategií v jednotlivých oblastech; B) K jednotlivým strategickým cílům jsou definovány programy k jejich dosažení, jakožto určité vymezené útvary, v jejichž rámci probíhají různé projekty (ale i jiné aktivity) které směřují k naplnění vytyčeného strategického cíle. Definice programu spočívá především v určení cíle programu, alokace finančních prostředků na jednotlivá období programu a stanovení pravidel pro zařazení a financování různých aktivit a projektů z prostředků programu. C) Projekty dosahují jednotlivých dílčích cílů a výsledků, které by společně, postupně a spolu s dalšími aktivitami měly dosáhnout daného strategického cíle, v jehož rámci je projekt realizován. Projekty jsou mezi sebou vzájemně koordinovány a synchronizovány tak, aby byly plynule alokovány disponibilní zdroje a celková strategie byla komplexně naplňována neustále je tedy prověřováno, jestli jednotlivé projekty mají stále svůj byznys smysl a dochází k dynamickému stanovování vzájemných priorit. Pro naplnění strategických cílů jsou v některých případech realizovány programy. Projekty jsou poté často součástí programů. Nemusí tomu tak být vždy, ne každý projekt musí být nutně začleněn v programu, vždy by ale měl být v souladu se strategií, v jejím rámci je realizován. Projekty, které nepřispívají k naplnění nějakého globálního nebo specifického cíle strategie organizace jsou často slepou uličkou a nepřinášejí očekávaný užitek. 17

19 Atributy projektu co je a co není projekt? Mnoho organizací se často dostává k otázce, kdy nebo zda řídit soubor nějakých činností jako projekt. Obecně existuje několik přístupů k řešení problémů různé složitosti, například: manažerské rozhodnutí; pracovní úkol; skupinové řešení; projekt; program. Nejjednodušší je z tohoto pohledu manažerské rozhodnutí, nejsložitější program. Výše uvedené přístupy se liší především robustností technicko-organizačních činností, potřebou motivace, vedení, řízení atd. Pokud hovoříme o projektu, jsou zapotřebí jiné postupy a styly řízení než při běžném liniovém managementu a vyžadují od manažera jiné dovednosti a zkušenosti. Projekt je obecně nástrojem změny v dynamickém prostředí, zatímco běžné liniové aktivity managementu jsou obvykle prostředkem optimalizace a zvyšování výkonnosti ve statickém prostředí. Řešení problémů projektového charakteru jednoduššími přístupy v sobě skrývá mnohá rizika a v důsledku vede k neefektivnosti, zbytečné práci, sklouzávání termínů a zvýšené finanční náročnosti, o dalších negativních efektech nemluvě. Na druhou stranu je velmi neefektivní aplikovat robustní projektové řízení na triviální záležitosti. Proto je důležité včas rozpoznat, že se jedná o akci, která by měla být řízena jako projekt. K tomu mohou pomoci tzv. projektová kritéria (atributy projektu): Jedinečnost cíle (nejedná se o rutinně opakovanou akci); Vymezenost (termín, rozpočet, zdroje); Potřeba realizace projektovým týmem (potřeba několika pracovníků různých specializací, oborů); Nadprůměrné riziko (nejistota dosažení vymezeného cíle v turbulentním prostředí, kdy na plán projektu působí velké množství vnitřních i vnějších vlivů); Komplexnost a složitost (nejedná se o triviální problém). Aktivity a záměry, které splňují uvedená kritéria, je vhodné řešit jako projekt. Pokud kritéria splněna nejsou, je vhodné uvažovat o jiném způsobu řešení. Optimální a dobře zvládnutelná doba trvání projektu je do 12 měsíců, delší projekty jsou rizikovější, mají větší sklon ke sklouzávání jak v termínech, tak v rozpočtu. Pokud se jedná o velmi komplexní projekt, s dobou trvání přesahující uvedený jeden rok, může se pak postupovat rozdělením na několik podprojektů, které již uvedený parametr splňují a dohromady dosahují cíle komplexního projektu. Příklady různých projektů Typickými projekty jsou například akce typu: zavádění systému kvality; vývoj a zavádění informačního systému; vytváření rámcového vzdělávacího programu; stěhování (přesun) organizace; vývoj nového produktu; 18

20 inovace produktu, koncertní turné populární kapely, kulturní festival a další spíše humanitně zaměřené akce, výzkumná expedice nebo záchrana ohroženého druhu, atd. Strategie projektu Každý projekt by měl mít, kromě návaznosti na vyšší strategii organizace, ve které je realizován, svou vlastní strategii dosažení definovaných přínosů. Projekt je v podstatě jedinečným procesem změny ze stavu výchozího do stavu cílového. Viz obr.: Cíl Kvalita, kvantita Projekt - jedinečný proces změny z počátečního stavu na stav cílový Počáteční stav Čas Projektem je rozuměn jedinečný proces změny, sestávající z řady koordinovaných a řízených činností, s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji. Byť projekt jako takový charakterizuje šipka na obrázku, nedílnou součástí úvah před spuštěním projektu musí být i naznačené stavy před projektem a po projektu. O nutnosti stanovit cíl projektu zřejmě není nutno polemizovat. Na analýzu současného stavu se ovšem často zapomíná a přitom je neméně důležitou. Teprve v okamžiku, kdy jsou známy tyto okrajové mezníky, je prostor na určování strategie projektu, jinými slovy, jakým způsobem projekt optimálně realizovat. Strategické úvahy jsou nejčastěji ztělesněny nějakou formou předprojektových úvah, studií proveditelnosti apod., kde provedeme výběr z různých možných variant realizace strategického cíle projektu. Například provedeme technickoekonomickou úvahu: jaké budou přínosy z mé účasti na jednání (event. mínusy z mé neúčasti) a jaké budou náklady na moji cestu do Ostravy? Z této úvahy můžeme vybrat vhodnou variantu řešení (např. vhodné dopravní prostředky). 19

21 Strategie projektu - příklad Předmětnou problematiku je možné přirovnat k situaci, kdy se například chceme dostat na nějaké nádraží a stihnout odjezd nějakého vlaku. Takto definovaný cíl by byl jistě příliš vágním. Řekněme tedy, že se potřebujeme dostat na hlavní nádraží ve městě, ve kterém se zrovna nacházíme a chceme stihnout odjezd vlaku R 897 v 14:30 směr Ostrava. Takto popsanému cíli už je jistě rozumět lépe. Máme tedy stanoveno, kam se chceme dostat. V dané situaci je jistě velmi podstatným, kde se v onom městě nacházíme a jaké jsou možnosti dopravy na kýžené hlavní nádraží. Zkrátka odkud vycházíme? Můžeme jít pěšky, jet hromadnou dopravou, zavolat si taxi, stopovat a jistě by se našly i další možnosti Variant je tedy více stejně jako by se dalo nakreslit i více šipek vedoucích z počátečního stavu do cíle. Kolik máme u sebe peněz? Kolik máme času? Jede případně ještě nějaký další spoj, pokud se nám tento nepodaří stihnout? I to patří k analýze počátečního stavu. Řekněme, že jsme od hlavního nádraží šest zastávek tramvají, nacházíme se poblíž zastávky potřebné trasy, máme hodinu čas a nedaleko je i trafika, kde si můžeme koupit jízdenku. Nemáme auto, jako stopaře by nás nikdo nevzal, taxi je příliš drahé a pokud bychom šli pěšky, riskujeme, že spoje nestihneme. Na otázku jak se optimálně dostat na dané nádraží tedy zřejmě bude odpovědí tramvaj. Dále bychom si mohli určit i několik milníků (které by nám při použitém grafickém znázornění upřesnily tvar šipky projektu ). Pro zvolené řešení by to mohla být koupě jízdenky a příjezd tramvaje. Pro jiná řešení by byly milníky zřejmě odlišné (např. zavolat taxi, počkat než taxi přijede, apod.). Nyní, když známe základní parametry pro projekt, tedy kam, odkud a jakým způsobem, můžeme se pustit do dalších fází zvolili jsme pro náš projekt strategii. Obvykle jsou tyto základní parametry jako: - záměr projektu (vyšší cíl projektu, mimo dosah odpovědnosti projektového týmu), - cíl projektu jaké změny má být projektem konkrétně dosaženo, - hlavní výstupy, milníky (co bude projektový tým reálně produkovat?) - časový rámec, - finanční rámec, sepsány do přehledné tabulky a případně doplněny dalšími informacemi. Takový dokument je poté obvykle nazván identifikační listina projektu (případně zadání projektu, zakládací listina projektu apod.) a slouží jako výchozí bod pro podrobné plánování projektu a další postup obecně. Kontext projektu Projekt zpravidla není samostatnou záležitostí, ale je naopak ovlivněn vnějšími faktory, jako jsou prostředí, ve kterém je projekt realizován, dalšími projekty, legislativou atd. Kontext projektu je nutné analyzovat již při přípravě projektu, protože je zdrojem mnoha různých omezení a podmínek. Například financování projektu z nějakého dotačního programu je velmi významným faktorem, kterému se bude třeba přizpůsobit. 20

22 Následný projekt 1 Následný projekt 2 Souběžný projekt 1 Souběžný projekt 2 Projekt Předchozí projekt 1 Souběžný projekt 3 Předchozí projekt 2 Souběžný projekt 4 Souběžný projekt 5 ČAS Předchozí projekt 3 Program A Jedním z nejvýznamnějších faktorů pro průběh projektu jsou další projekty realizované v rámci dané organizace. Mohou to být projekty realizované v rámci většího celku programu nebo i projekty účelově nezávislé. Projekt může navazovat na výsledky dříve realizovaných projektů a sám být předchůdcem projektů dalších. Nejvýznamnější skupinou jsou projekty souběžné. V rámci jedné organizace se totiž souběžně probíhající projekty musí dělit o stejné zdroje. Hovoří se o tzv. multiprojektovém prostředí. Projekt A Projekt B Projekt C Jakým způsobem se jednotlivé projekty podělí o stejnou, shora omezenou skupinu zdrojů záleží na pravidlech organizace a také organizační struktuře. Omezení skupiny zdrojů je nutné uvažovat již ve fázích přípravy projektu a především s ohledem na toto omezení plánovat. 21

23 5. Uspořádání organizační struktury V závislosti na typu organizace, poměru úsilí věnovanému mezifunkčním aktivitám (projektům, programům) a dalších faktorech (např. komplexnost a rozsah projektů) je vhodný určitý způsob organizačního uspořádání, ve kterém může koexistovat trvalá a dočasná organizační struktura (projekt). Mezi trvalou organizací a dočasnou, projektovou strukturou je nezbytné definovat určitá rozhraní a vazby, které umožní tok informací, koordinaci a řízení. Vznikají tak určité přechodné vztahy, prostřednictvím druhotných organizačních struktur, které umožňují koordinovat činnosti různých projektových týmů a činnosti liniových pracovníků z různých útvarů, kterým jsou případně přiřazovány odpovídající projektové pravomoci a zodpovědnosti bez ohledu na jejich liniové zařazení. Volba vhodného organizačního uspořádání pro daný typ organizace je významným faktorem, který rozhoduje o úspěšnosti a efektivitě dosahování cílů předmětné organizace. Ať už je zvolen jako základ kterýkoliv z možných modelů, všichni významní aktéři by jej měli dobře znát a to z pohledu trvalé i dočasné organizace. Projektový manažer by měl znát obor dané společnosti a její funkční procesy, stejně jako by linioví manažeři měli znát základní principy řízení projektů. Efektivitu a úspěch lze velmi dobře podpořit co možná nejpřesnějším vymezení rolí, zodpovědností a pravomocí jednotlivých aktérů. Nedochází pak ke kompetenčním sporům a zbytečným zmatkům a konfliktům. Pokud je daná organizace tzv. projektově orientovanou společností, tedy více než 50% jejích kapacit je alokováno v projektech a programech, dobré vymezení a popis subsystému integrovaného manažerského systému je poměrně zásadní záležitostí. Organizace s pokročilou orientací na projekty je obvykle velmi flexibilní, s decentralizovanými pravomocemi a efektivním zvládáním změn. Autonomní organizační struktura projektu Tato organizační struktura je vytvořena výhradně pro specifický projekt a je zcela oddělena od trvalé organizační struktury. V jejím rámci jsou jednotliví členové projektového týmu po celou dobu realizace projektu uvolněni ze svého stálého pracovního zařazení a zařazení do projektu, který se v podstatě stává dočasnou organizační jednotkou trvalé organizace. Rozhodující zodpovědnosti a pravomoci za realizaci projektu jsou soustředěny do jediné role manažera projektu, který je zodpovědný na vykonávání veškerých plánovacích, organizačních a kontrolních prací souvisejících s realizací projektu. Jednotlivá odborná projektová oddělení jsou vytvářena tak, aby jejich velikost, složení a odbornost odpovídaly potřebám jednotlivých projektů. Maticová organizační struktura Maticová struktura je evolučním potomkem tradiční organizační struktury. Z předchozího řešení zbyly bazény zdrojů, tj. oddělení s pracovníky podobných dovedností. Tito pracovníci už ale nemají pouze svého vedoucího. Novým prvkem je zde vedoucí (manažer) projektu. Ten má na starosti koordinaci týmu, stmelování týmu, zaměření týmu na cíl projektu. Tedy přesně ty věci, které v tradiční organizační struktuře chybí. 22

24 Jedním z obtížných míst při používání maticové organizační struktury je rozdělení zodpovědnosti a pravomocí mezi projektové a tradiční (liniové) manažery. Hovoříme pak o slabé a silné maticové struktuře, což jsou mezní případy daného typu struktury, mezi kterými existuje mnoho různě šedých odstínů. Vhodnost spíše silné nebo spíše slabé maticové struktury hodně záleží na typu organizace a na jejím zaměření. Generální ředitel Ředitel 1 Ředitel 2 Ředitel 3 Ředitel 4 Project manager 1 Oddělení 1-1 Oddělení 2-1 Oddělení 3-1 Oddělení 4-1 Projekt 1 Project manager 2 Oddělení 1-2 Oddělení 2-2 Oddělení 4-2 Oddělení 2-3 Projekt 2 Slabě maticová organizační struktura Pokud má většinu pravomocí liniový manažer, jedná se o slabou maticovou strukturu, která je jen o málo rozdílná od tradiční liniové struktury. Manažer projektu zde má pouze omezené pravomoci a jeho úloha je poměrně dost obtížná. Hraje pouze jakousi roli vyjednavače až žadatele směrem k liniovým manažerům. Členové týmu se řídí především zájmy svého úseku a cíle projektu už nijak moc na paměti nemají. Aby bylo možné projekty v takovémto prostředí řídit, musí dostat zcela jasná pravidla. Musí být zcela jasně vymezeny kompetence a pravomoci, stejně jako všechna komunikační rozhraní atd. A především, tato pravidla musí být dodržována. Jinak hrozí situace, že členové týmu nebudou pracovat na úkolech projektu, ale na úkolech, které zrovna nejvíce pálí liniového manažera (protože ten jim přiznává prémie) a vedoucí projektu s tím vůbec nic nezmůže. Atmosféra na pracovišti bude napjatá, efektivita a produktivita práce bude klesat. Schopní a klíčoví pracovníci budou z organizace otráveně odcházet. Slabě maticová organizační struktura je v našich zeměpisných šířkách velmi častým jevem. Organizace sice po vzoru především západních společností začnou hovořit o projektech a projektovém řízení, ovšem úroveň znalostí v tomto oboru je u nás spíše žalostná, a pokud už organizace zavedou funkční pozice projektových manažerů, v naprosté většině zavedou slabě maticovou strukturu s tím handicapem, že nejsou schopni nadefinovat, případně dodržovat řádná pravidla, bez kterých tato struktura nemůže optimálně fungovat. 23

25 Často se v tomto případě setkáme i s naprostým nepochopením role manažera projektu. Často mají na vizitce projektový manažer pracovníci, kteří nemají o projektovém řízení ani nejmenší ponětí a podle toho také projekty dané organizace vypadají. V rámci organizace pak směrem k projektovému řízení vznikne skepse a nedůvěra, protože takto nastavené zkrátka nefunguje. Silně maticová organizační struktura Opačným extrémem je tzv. silně maticová organizační struktura. Linioví manažeři mají pouze omezené pravomoci a veškeré práce řídí a veškerá rozhodnutí dělají manažeři projektoví. Linioví manažeři zde mají roli správců zdrojů. Starají se svým lidem o potřebné vybavení, o vhodná školení a vůbec se starají o co nejlepší připravenost svých lidí k vykonávání prací v projektech. O odměnách pro jednotlivé členy týmu rozhodují projektoví manažeři. Určitým nebezpečím v tomto typu organizační struktury je přílišné, neefektivní využívání zdrojů projektovými manažery a tím pádem snižování efektivity celé organizace. Lidově řečeno, každý vedoucí projektu si kope na svém písečku a upřednostňuje své projekty před projekty ostatními, protože je samozřejmě hodnocen na základě úspěšnosti svých projektů. Toto nebezpečí je reálné; dobrými manažery projektu nejsou jen lidé vybavení potřebnými znalostmi a tréninkem, ale současně vůdčí osobnosti se silnými ambicemi a touhou uspět. Aby k tomu nedocházelo, je potřeba dobře fungující kontrolní mechanismus na vrcholové úrovni. Může jím být například některý z členů top managementu dané organizace, jehož zodpovědností je koordinace všech projektů a projektových manažerů firmy. Poněkud rušivým elementem zde může být případ, kdy jsou najímáni externí manažeři projektů. Rušivým především proto, že se u nás takováto praxe moc často neprovozuje a neumí se s ní zacházet. Síťová organizační struktura Je tvořena jednotlivými, autonomně realizovanými projekty a kmenovou organizací, která je složena z vrcholového vedení a odborných oddělení (a může být často opravdu minimalistická). Tento model je vysoce flexibilní a umožňuje řešit složité projekty. Takové uspořádání u nás není příliš obvyklé, lze se s ním však setkat např. u vývojářů počítačových her, kdy trvalou organizaci tvoří poměrně nepočetná skupina, a pro vývoj herního titulu jsou v podstatě všichni členové projektového týmu získáni z vnějšku. Po ukončení vývoje jsou buďto přeřazeni na jiný projekt nebo je s nimi spolupráce ukončena. Případně takovouto strukturu mají v oblibě i developerské firmy. 24

26 Generální management Project manager 1 Project manager 3 Projektový tým 1 Projekt 1 Project manager 2 Projektový tým 3 Projekt 3 Projektový tým 2 Projekt 2 Uvedená organizační struktura má největší nevýhodu v rozdrobenosti know-how a obtížném kontinuálním rozvoji firmy jako takové. S lidmi přichází a odchází know-how tak jak jsou najímáni a propouštěni. Ke zvládnutí tohoto negativního jevu je potřebný velmi schopný management a dále jasná pravidla předávání a udržování znalostí. Organizace s touto strukturou velmi často pracují s tzv. databází znalostí, ve které by měly uváznout znalosti a zkušenosti i krátkodobě zaměstnaného pracovníka. Na druhou stranu umožňuje takovýto nástroj velmi rychlé zapojení nově příchozího. Organizace pak má takové know-how (přidanou hodnotu), jak dobře má zvládnutou práci s databází znalostí. Projektová kancelář Pokud projekty přestávají být v rámci trvalé organizace ojedinělými, případně minoritními, zavádí se obvykle do trvalé organizační struktury oddělení, které tvoří určité rozhraní mezi trvalou organizací a dočasnými mezifunkčním aktivitami. Toto oddělení se většinou nazývá projektová kancelář (PMO project management office). Projektová kancelář bývá pojata různě. V zásadě se jedná o hlavní funkce (a vše mezi nimi), které by měla projektová kancelář pokrýt. funkce definiční: Útvar slouží především k projektování struktur organizace řízení projektů a jejich implementaci do integrovaného manažerského systému. funkce kontrolní: Útvar slouží jako kontrolní orgán projektů organizace provádí audity a další kontrolní aktivity. 25

27 funkce realizační: V tomto případě se jedná o bazén zdrojů projektových manažerů, kteří jsou nasazováni na různé projekty a v mezidobí jsou takto organizačně sdruženi i za účelem předávání zkušeností, vzdělávání apod. Případně může být tato funkce chápána i jako pozice pro osvědčené nenasazené projektové manažery, se kterými se v dohledné době počítá do konkrétních projektů a projektových manažerů - juniorů, kteří jsou dlouhodobě připravováni do seniorských pozic. funkce podpůrná: Místo, které mohou využívat různé projektové týmy. Je zde např. kopírka vyhrazená projektovým týmům, zasedací místnost apod. Dále může toto pojetí zajišťovat i funkci správce používaného informačního subsystému, nebo softwarových aplikací více či méně kompatibilních s podnikovou informační platformou, které jsou používány k řízení portfolia projektů. Dále například i pozice jako databázový specialista nebo alespoň poučený laik na problematiku grafiky jednotlivých prezentací, reportingových výstupů a podobně. Uvedená pojetí se mohou různě prolínat, avšak je vhodné co nejvíce organizačně oddělit funkce realizační a kontrolní. Projektová kancelář by, pokud je to možné, měla být co možná nejvíce nezávislým oddělením, v rámci trvalé organizace podřízené nejvyššímu vedení. Jen tak lze očekávat skutečně objektivní a nestranný přístup vůči jednotlivým organizačním útvarům a zajištění posuzování projektového portfolia z hlediska celé organizace. SW podpora pro systém řízení projektů V současné době je na trhu k dispozici velké množství nejrůznějších produktů, které jsou zaměřeny na podporu při přípravě a realizaci projektů, případně slouží k řízení celých organizací, jejichž činnost je na projektech založena. Ještě před zvažováním nějaké softwarové podpory je potřeba si uvědomit, že se vždy bude jednat pouze o podporu, nástroj. Žádný SW nikdy sám nenavrhne projekt ani nevyřeší jeho změnu. Nasazením podpůrného nástroje si tedy můžeme ušetřit některé především operativní úkony, potřeby přemýšlet se ale nezbavíme. Ve své podstatě se dá SW podpora dělit do tří různých kategorií: Podpora plánování a řízení jednoho projektu o Obvykle jako instalace samostatného programu na jednom počítači, bez synchronizace a možnosti konektivity na jiné projekty a projektové manažery, případně zdroje organizace. o Poskytují především pokročilé možnosti plánování pomocí Ganttových grafů. o Mezi komerčními je rozšířen především MS Project Standard, který tvoří určitý etalon pro méně rozsáhlé projekty (je z rodiny SW Microsoft Office, se všemi klady i zápory tohoto faktu). o Mezi volně získatelnými produkty je zřejmě optimálním řešením SW OpenProj. Komplexní systémy pro řízení více projektů v organizaci o Robustní, rozsáhlé systémy založené na serverovém řešení. o Obsahují nejenom moduly pro plánování a sledování jednotlivých projektů, ale též pokročilé funkce pro celoorganizační hospodaření se zdroji a řízení portfolia. o Mezi komerčními jsou hlavními hráči systém Enterprise Project Management od Microsoftu (založeno na MS project serveru) a pak také velmi sofistikovaný systém Primavera od společnosti Oracle (velmi pokročilé řešení vhodné i pro rozsáhlé stavebně investiční projekty). 26

28 o Volně dosažitelné řešení pro tento způsob podpory v podstatě neexistuje. Pomocné nástroje pro řešení určitých specifických úloh o Aplikace určené pouze pro vymezené speciální úlohy. o Např. program LogFrame, který je pomůckou pro sestavení logického rámce. o Do této oblasti patří i aplikace Benefit7+, která slouží pro předávání důležitých informací mezi dotovaným projektem a poskytovatelem dotace. Lze se ještě setkat i s určitými nástroji, které mohou usnadnit některé aspekty pro řízení projektů, nejedná se však o komplexní podporu a nástroje přímo vhodné pro řízení projektů. Takovými softwary jsou především různé systémy na podporu týmové spolupráce, workflow apod. 6. Projektové řízení Projektovým řízením (project management) se rozumí soubor norem, doporučení a best of practice zkušeností, popisujících, jak řídit projekt. Vzhledem k různorodosti projektů jako takových se veskrze jedná spíše o všeobecně platné skutečnosti, určitou filosofii přístupu k řešení dané problematiky, než o konkrétní a podrobné směrnice, návody apod. Projektové řízení je způsob přístupu k návrhu a realizaci procesu změn (tj. projektu) tak, aby bylo dosaženo předpokládaného cíle v plánovaném termínu, při stanoveném rozpočtu s disponibilními zdroji tak, aby realizovaná změna nevyvolala nežádoucí vedlejší efekty, jinými slovy úspěšný projekt. Zahrnuje především samotné řízení jednotlivých projektů, vytvoření organizační struktury a koordinaci projektů z hlediska termínů a disponibilních zdrojů. Projektové řízení je charakterizováno především těmito principy: systémový přístup (zvažování jevů v souvislostech); systematický, metodický postup; strukturování problému a strukturování v čase; přiměřené prostředky; interdisciplinární týmová práce; využití počítačové podpory; aplikace zásad trvalého zlepšování; integrace. Zatímco projektové řízení (project management) se zabývá projekty obecně a z určitého nadhledu, operativním řízením projektu (project control) je nazýván už konkrétní soubor činností, přístupů, technik a metod, které mají za cíl úspěšně realizovat projekt. 27

29 Operativní řízení projektu Operativní řízení projektu je plánování, organizování, monitorování, řízení a předkládání zpráv o všech aspektech projektu a motivace všech zúčastněných dosáhnout cíle projektu. Řízení projektu lze rozdělit do pěti základních oblastí: Zahájení (definování) definování projektových cílů a účelu, zahájení aktivit. Plánování naplánování, jak budou splněny požadavky a cíle projektu. Specifikace provedení, časového plánu a finančního rozpočtu. Vykonání uplatnění manažerského stylu řízení lidských zdrojů, který je povede k tomu, že svou práci budou vykonávat efektivně, včas a v souladu s plánem. Sledování (monitorování) kontrola stavu a postupu projektových prací, aby byly včas zjištěny odchylky od plánu a ty mohly být zavčas korigovány (což často vede ke změnám a úpravám plánu). Ukončení ověření, že hotový úkol odpovídá aktuální definici toho, co se mělo udělat (odpovídá specifikaci v zadání), a uzavření všech nedokončených prací, např. dokumentace (včetně dokumentace vyhodnocení průběhu projektu). Rozdělení do pěti manažerských oblastí pokrývá všechny potřebné aktivity a představuje užitečnou koncepční posloupnost. Takto lze pohlížet na celý průběh řízení projektu nebo i jeho dílčí etapy a případně i jednotlivé činnosti. Společnost pro projektové řízení International Project Management Association - IPMA Project Management Institute PRINCE Životní cyklus projektu Čas je jedním z klíčových parametrů projektu, je velmi důsledně sledován a úspěch projektu je často velmi silně závislý na dodržení definovaného časového rámce. Proto je v rámci celého řízení projektu věnována času značná pozornost a je třeba jej vnímat způsobem odpovídajícím jeho významnosti. Projekt jako celek můžeme z časového hlediska a dle charakteru prováděných činností rozdělit z manažerského hlediska na několik fází řízení projektu, které dohromady tvoří životní cyklus řízení projektu. V dalším textu je pro zjednodušení používán termín fáze, vždy je však míněna fáze řízení projektu. 28

30 V nejobecnějším pojetí to jsou: - předprojektová fáze (přípravná, definiční), - projektová fáze (realizační), - poprojektová fáze (vyhodnocovací). Toto pojetí v podstatě odpovídá logickému rozdělení projektu na přípravu, realizaci, a vyhodnocení, a lze jej vysledovat u všech projektů. Pro popis konkrétního projektu je však toto rozčlenění až příliš hrubé, především v projektové (realizační) fázi. Proto se tato fáze obvykle ještě člení do podrobnějších fází řízení projektu, jako jsou např.: - zahájení, - plánování, - vlastní realizace (implementace, občas označena také jako fáze fyzické realizace), - ukončení. Popis projektu podle životního cyklu Hlavním problémem popisu projektu dle fází je obecnost existuje několik používaných popisů, které mají jedno společné díky své obecnosti nikdy konkrétně nepopíší konkrétní projekt. Vzpomeňme, že jedním z projektových kritérií je jedinečnost. Popis, který by měl být již naprosto konkrétním popisem jednoho konkrétního projektu je už v podstatě harmonogramem daného projektu. Popsat projekt dle fází v obecné rovině, alespoň v rámci organizace nebo organizační jednotky, je přínosné z hlediska standardizace v dané organizační jednotce a mezi zúčastněnými subjekty. Usnadní to komunikaci, umožní to vytvořit určitá pravidla, procesy a nástroje, které budou k danému fázovému modelu vztaženy, dále se i zvýší porozumění všech zúčastněných o postupu přípravy a realizace projektu. V neposlední řadě může takový model sloužit k porovnávání a vyhodnocování různých projektů a tím i k podpoře řízení projektového portfolia. Daný model se často nazývá životní cyklus projektu (životní cyklus řízení projektu). Každá organizace by si měla podle svého charakteru a charakteru jednotlivých projektů identifikovat svůj vlastní životní cyklus, respektive charakteristický životní cyklus nebo cykly projektů, které realizuje. Nikdy nezapomínejme, že vždy existují výjimky a přílišná konkretizace životního cyklu může být spíše na obtíž a zamezovat flexibilitě, tolik potřebné v dnešním silně turbulentním prostředí. Etapy a milníky Ve fází vlastní realizace projektu (fyzické realizace) se pak, v závislosti na podobě konkrétního projektu používá rozčlenění do realizačních etap skupin logicky spolu souvisejících činností, vrcholících obvykle dokončením některého z hlavních dodávaných výstupů nebo jeho klíčové komponenty. Etapy se obvykle nepřekrývají a mimo jiné slouží k řízení globálních rizik projektu, jako určité body kontroly souladu výstupů s plánem a očekáváními správného postupu projektu. Pro zřetelné oddělení fází, etap, ale i menších, dílčích částí projektu se používají tzv. milníky (z anglického milestone kamenu u cesty označujícího vzdálenost). Zpravidla se jedná o činnost s nulovou dobou trvání, která slouží jako oddělovač, případně označení dosažení nějakého dílčího cíle apod. Při počátečním plánování se často pracuje právě s milníky, do podrobnějšího pohledu na projekt se dostáváme až později. 29

31 Schéma životního cyklu projektu Pokračovat? Pokračovat? Vize Předprojektová fáze Studie příležitosti Studie proveditelnosti Inkubační doba ILP Spustit projekt? Schválení plánu Start-up Plánování Realizace Log. rámec Plán projektu Reporting Řízení rizik Předání díla Closeout Poprojektová fáze, začátek používání produktu projektu Vyhodnocení 30

32 Předprojektové fáze Předprojektové fáze mají za účel prozkoumat příležitost pro projekt a posoudit proveditelnost daného záměru. Obvykle se zpracovávají dva hlavní dokumenty této fáze: - Studie příležitosti (Opportunity study) Studie, která má zodpovědět otázku: Je vůbec správná doba navrhnout a realizovat zamýšlený projekt? Studie musí vzít v úvahu situaci v organizaci, situaci na trhu, předpokládaný vývoj trhu a organizace apod. Výsledkem je doporučení nebo nedoporučení realizovat zamýšlený projekt a v případě doporučení první podrobnější charakteristika projektu. - Studie proveditelnosti (Feasibility study) Pokud se organizace rozhodne na základě doporučení předchozí studie projekt opravdu realizovat, měla by tato studie ukázat nejvhodnější cestu k realizaci projektu a upřesnit obsah projektu, plánovaný termín zahájení a ukončení projektu, odhadované celkové náklady a odhadované potřebné významné zdroje. V některých případech bývá zpracován pouze jediný dokument, tzv. předprojektová úvaha, která kombinuje výše uvedené. V takovém případě se jedná především o jednodušší projekty. Obecně bychom v této fázi měli dostat odpověď na strategické otázky projektu odkud jdeme, kam chceme dojít, jakou cestu zvolíme a zda má vůbec smysl projekt realizovat. Odpověď nejdůležitější, zda projekt spustit či nikoliv je obvykle v rukou liniového managementu organizace, mimo předprojektovou fázi, která k rozhodnutí pouze dodává potřebné informace. Tzn., že tým nebo skupina, která realizuje předprojektové dokumenty, pouze doporučuje vhodný postup, nerozhoduje o spuštění nebo nespuštění projektu. To je zodpovědnost liniového vedení (v silně projektově orientovaných společnostech může být rozložení pravomocí i odlišné). Projektové fáze V této fázi dochází především k sestavení projektového týmu, vytvoření plánu a jeho realizaci zakončenou předáním výsledků a ukončením této fáze projektu. Jak bylo již výše uvedeno, obvykle se tato fáze člení podrobněji na fáze: Zahájení Plánování Vlastní realizace (fyzická realizace projektu) Předání výstupů projektu a ukončení projektu Poprojektové fáze - Vyhodnocení průběhu projektu Realizace projektu přináší řadu nových poznatků, zkušeností, které lze využít v dalších projektech. Je třeba analyzovat celý průběh projektu, určit dobré i špatné zkušenosti, aby se neopakovaly tytéž chyby v dalších projektech. Vyhodnocuje se 31

33 například jakost subdodavatelů, výsledkem je pak přerušení spolupráce s nejakostními subdodavateli. Toto vyhodnocení nemá za účel ukázat na někoho prstem, že projekt kazil, ale především nalézt chyby a příště je neopakovat. - Vyhodnocení přínosů projektu Mnoho projektů je koncipováno tak, že jejich přínosy se dostaví až po uplynutí určité doby, takový charakter mají např. mnohé projekty z oblasti jakosti. V takových případech je třeba naplánovat termín a způsob vyhodnocení přínosů projektu. Náklady na projekt Přínosy Začátek projektu Konec projektu Období přínosů projektu Životní cyklus projektu a úspěch projektu Možný obsah studie příležitosti Studie příležitosti Cíl: Zpracovat dostupné informace o určitých podnětech, příležitostech nebo nutných reakcích na hrozby z trhu případně vnitřního života firmy Vstup: Podnět případně námět záměru na projekt Obsah: Analýza podnětů Podněty trhu Podněty od zákazníků resp. uživatelů Podněty od vedení firmy Podněty, získané analýzou prognostických trendů Podněty nových objevů vědy a techniky Podněty získané analýzou chování konkurence Analýza příležitostí Příležitosti na trhu příslušné komodity Příležitosti z hlediska finanční situace firmy Příležitosti z hlediska disponibilních personálních zdrojů 32

34 Analýza hrozeb a nutných reakcí na ně Seznam významných hrozeb, na které je vhodné reagovat (hrozby od jiných výrobků konkurence, hrozby nových legislativních podmínek, Analýza problémů, které je příležitost řešit (jejich naléhavost a aktuálnost) Základní koncepce a obsah záměru První formulace obsahu projektu Odhad nadějnosti záměru První hrubé odhady nákladů a přínosů, jejich porovnání Základní předpoklady Seznam výchozích předpokladů Seznam základních faktorů pro úspěch Upozornění na významná rizika První odhad celkového rizika Závěrečná doporučení a závěr, zda je z hlediska času, finanční situace, zdrojů a dalších skutečností vhodné zabývat se myšlenkou na projekt (záměr) Výstup: Text studie v rozsahu 3 až 10 stran podle rozsahu projektu (případné přílohy) Pozn.: Využívají se agregované informace, expertní odhady bez podrobných analýz. Součástí bývá také provedená SWOT analýza. Možný obsah studie proveditelnosti Studie proveditelnosti Cíl: Rozbor možných cest k dosažení cíle ze současné situace, ohodnocení cest z hlediska potřebných celkových nákladů a celkového potřebného času s přihlédnutím k disponibilním zdrojům. Doporučení nejvýhodnější varianty cesty a upřesnění cílů. Vstup: Závěry ze studie příležitosti resp. z Pre-Feasibility Study a další podkladové materiály o možných omezeních (čas, finance, zdroje a jiné dodatečné podmínky) Obsah: Rekapitulace závěrů studie příležitosti a výchozích předpokladů 33

35 Popis základní myšlenky projekty a jeho obsahu (jaký problém se má řešit) Specifikace cílů projektu Analýza současného stavu Analýza současných podmínek pro realizaci projektu Lokalizace prostředí projektu Organizace a řízení projetu (včetně návrhu vedení projektu a týmu) Popis základního technického řešení Odhad délky projektu Odhad celkových nákladů na projekt a jejich rámcového průběhu Odhad kritických zdrojů Návrh milníků Odhad přínosů Finanční a ekonomická analýza (ROI,ROE,RONW) Sociální a jiné dopady projektu Návaznosti na jiné projekty Rozbor základních rizik Analýza kritických faktorů úspěchu Explicitní podmínky a předpoklady pro průběh projektu Doporučení pro projektové fáze (zejména iniciační fázi) Výstup: Studie v rozsahu 7 až 25 stran podle rozsahu projektu. 34

36 ČÁST 2 8. Logický rámec projektu Metoda logického rámce slouží jako pomůcka při stanovování cílů projektu a jako podpora k jejich dosahování. Hlavním aspektem je efekt sladění úhlu pohledu na problematiku všemi zainteresovanými stranami. Metoda byla původně vyvinuta jednou grantovou agenturou v USA, později rozšířena především firmou Team Technologies. Postupem času v podstatě zobecněla a je používána mnoha organizacemi a institucemi. Základním principem je fakt, že základní parametry projektu jsou vzájemně logicky provázány. Dalšími použitými principy je potřeba měřitelnosti výsledků, práce v týmu a systémový přístup uvažování věcí ve vzájemných souvislostech. Logický rámec je tvořen následující tabulkou: Záměr Objektivně ověřitelné ukazatele Zdroje informací k ověření (způsob ověření) Nevyplňuje se Cíl Objektivně ověřitelné ukazatele Zdroje informací k ověření (způsob ověření) Předpoklady a rizika Výstupy (konkrétní výstupy) Objektivně ověřitelné ukazatele Zdroje informací k ověření (způsob ověření) Předpoklady a rizika Aktivity (klíčové činnosti) Zdroje (peníze, lidé, ) Časový rámec aktivit Předpoklady a rizika Nevyplňuje se Nevyplňuje se Nevyplňuje se Předběžné podmínky Smyslem metody je identifikovat hlavní prvky projektu, tedy jeho cíl, konkrétní výstupy atd., a to takovým způsobem, aby byly co možná nejlépe specifikovány, v logických souvislostech a objektivně ověřitelné. Správným časem pro zpracování logického rámce jsou předprojektové fáze, nejpozději by měl být logický rámec zpracován během zahájení projektu. U řady projektů může dobře sestavený logický rámec i zcela nahradit předběžné studie a analýzy, případně poukáže na takové skutečnosti a fakta, které je třeba zjistit, analyzovat. 35

37 Velmi důležitou zásadou je sestavování logického rámce ve skupině, nejlépe složené ze zástupců různých zainteresovaných stran. Pouze tak lze zajistit nejvyšší kvalitu návrhu projektu a zároveň získat přidanou hodnotu toho, že se všichni mezi sebou domluví ještě dříve, než případná nedorozumění způsobí nějaké problémy. Zřejmě neexistuje nic takového, jako ideální logický rámec pro jeden konkrétní projekt. I pokud by dva velmi dobré týmy samostatně zpracovávaly logický rámec se stejným zadáním, výsledkem by byly dvě různé tabulky. O dosažení technicky dokonalého logického rámce snad ani nejde. Podstatným je, že pokud se zpracovávání předmětné tabulky účastní zástupci všech relevantních zainteresovaných stran (což je nutný předpoklad kvalitního logického rámce), tak se tyto osoby dohodnou co, proč a jakým způsobem má být realizováno, jaký je časový a finanční rámec daného snažení, jaká jsou s realizací spojená rizika a předpoklady. Pokud se mají různé strany shodnout, logický rámec musí nutně reflektovat všechny potřeby a požadavky zákazníka projektu, stejně jako technická a další omezení na straně realizace. Definováním prostředních sloupků se pak tvůrčí skupina shodne na kritériích úspěchu projektu a jeho jednotlivých etap, stejně jako na definovaném způsobu jejich ověření. Pravděpodobnost, že poté při realizaci a ukončování projektu vznikne nějaký spor typu ale my jsme mysleli, že to bude dělat ještě to a ono je redukována na minimum. Logický rámec může sloužit i v průběhu realizace jako jeden z prostředků pro sledování projektu a eventuálně pro posuzování a realizaci změn. V neposlední řadě je tabulka logického rámce výborným komunikačním prostředkem. Velmi rychle lze jeho pomocí vysvětlit základní smysl a strukturu projektu kterékoliv zainteresované straně. Význam polí logického rámce strom cílů (první sloupec) ZÁMĚR deklaruje příčinu provádění projektu a zodpovídá otázku, PROČ chceme dosáhnout níže uvedené změny, kterou přispíváme k naplnění záměru. Jedná se o popis přínosů projektu po jeho realizaci. Zpravidla se jedná o nepřímo dosažitelnou věc, jako např. zvýšení konkurenceschopnosti nebo zlepšení ekonomických ukazatelů apod., ke které projekt nějakým způsobem přispívá (respektive je z tohoto důvodu realizován). V projektech EU zde mohou být uvedeny např. specifické cíle příslušného dotačního programu, v interních projektech různých organizací pak třeba takové strategické cíle, ke kterým daný projekt přispívá a je s nimi v souladu. V podstatě se jedná o jakési zdůvodnění, legalizaci potřeby realizovat projekt (nebo také o rámcové byznys zadání). CÍL (změna) popisuje zaměření projektu a odpovídá na otázku CO konkrétně (ČEHO) chceme dosáhnout. Jakou konkrétní změnu má projekt zajistit? Jaký je požadovaný cílový stav? Cíl musí být pro jeden projekt jen jeden. Pokud při sestavování LR nenalezneme konsensus ohledně cíle a stále budou vycházet cíle minimálně dva, je třeba přehodnotit náš postoj a pro každý z cílů spustit samostatný projekt. Cílem je rozuměna taková kvalitativní a kvantitativní změna, že ji tým není obvykle schopen dosáhnout přímo, ale pouze prostřednictvím určitých výstupů (respektive, tým zrealizuje výstupy a předpokládá, že tím pádem dojde k definované změně, naplnění cíle). Cíl může být konkrétním vyjádřením byznys potřeby, kterou má projekt naplnit. KONKRÉTNÍ VÝSTUPY projektu blíže specifikují, JAK chceme změny (účelu) dosáhnout. Aneb co vše je potřeba vytvořit, aby nastala výše uvedená změna? Co konkrétně bude projektový tým fyzicky realizovat? 36

38 KLÍČOVÉ ČINNOSTI (aktivity) jsou potom ty, které rozhodujícím způsobem ovlivňují realizaci konkrétních výstupů. Pro lepší pochopení si představme projekt v oblasti životního prostředí, dotovaný z nějakého programu EU. Jako Záměr uvedeme zlepšení životního prostředí v regionu NUTS II XY. Poměrně nekonkrétní definice, ale tak už to se specifickými cíli nějaké strategie nebo programu bývá. V některých případech je možné uvést vazbu i na další strategické (programové) cíle nebo jen rozšířit množinu přínosů daného projektu. Například zvýšení kvality života obyvatel daného regionu atd. V poli Cíl bychom však už měli konkrétně sdělit, jaké změny chceme dosáhnout. Tzn. jít v detailu o úroveň níže a konkretizovat, o co budeme usilovat, čeho hodláme dosáhnout. V daném příkladu by mohlo jít např. o cíl: Kvalita vody v řece A na úseku MN zlepšena. To už je celkem konkrétní a jasné. Projektový tým ovšem bude obtížně dosahovat takové změny přímo. Co tedy bude projektový tým vlastně dělat? Konkrétními výstupy našeho příkladu mohou být například čističky odpadních vod v okolních obcích, odkanalizování obcí apod. To jsou věci, které bude projektový tým ve skutečnosti dělat. Jako zdůvodnění těchto akcí je poté dosažení výše uvedené změny, která těmto výstupům dává smysl. Jako klíčové činnosti pak mohou být uvedeny hlavní skupiny aktivit, které bude třeba realizovat a které budou z hlediska projektu zásadní. Nejde zde o kompletní výčet, spíše o identifikaci toho zásadního. V našem případě by zde mohly bát aktivity typu výběr a výkup pozemků, projektování, výstavba, kolaudace apod. Význam polí logického rámce - OOU (Objektivně ověřitelné ukazatele) Políčka na příslušném řádku druhého sloupce uvádí ukazatele, které prokazují, že záměru, cíle a konkrétních výstupů bylo dosaženo. Pro každý bod v prvním sloupku tabulky by měly být alespoň dva, potenciálně nezávislé ukazatele, které by měly být měřitelné. Pokud nejsme schopni nalézt vhodné ukazatele, zkusme pozměnit formulaci záměru, cíle nebo výstupů. V našem příkladu, na úrovni cíle, tedy zlepšení kvality vody v dané řece na daném úseku by mohly být ukazatele jako obsah látky X na metr krychlový nebo výskyt určitého druhu. Vždy by zde měla být zmíněna hodnota, meta, které chceme dosáhnout a po jejím dosažení můžeme konstatovat splnění záměru. Tedy například obsah dusičnanů je nižší než X jednotek na metr krychlový nebo obsah dusičnanů je o 20% nižší oproti současnému stavu. Pouhé konstatování co bude ukazatelem, není dostatečné, musíme stanovit i příslušnou hodnotu. Význam polí logického rámce způsob ověření Třetí sloupec vádí, jak budou ukazatele zjištěny (včetně definovaného postupu pro ověření, pokud se jedná o složitější případ), kdo zodpovídá za ověření, jaké náklady a čas ověření vyžaduje, kdy bude ukazatel ověřen a jakým způsobem bude dokumentován. V našem případě by to pro definovaný obsah určitých látek ve vodě, mohl být způsob ověření měřením autorizovanou laboratoří před zahájením projektu, těsně po jeho ukončení a poté ještě šest měsíců po ukončení. Některé z ukazatelů se projeví až s časovým odstupem. 37

39 Výstupem všech měření by pak mohl být protokol od dané laboratoře (s razítkem a podpisem). Nějaký dokument obdobného charakteru je ideálním výstupem z ověření ukazatelů (zdroj informací sloužící k ověření). Význam polí logického rámce předpoklady a rizika Uvádějí se výslovně předpoklady, ze kterých se vycházelo při stanovování jednotlivých skutečností a které podmiňují realizaci projektu. Dále se uvádějí významné skutečnosti, které mohou ohrozit projekt a které je potřeba mít na zřeteli při návrhu a realizaci projektu. Například, pokud budeme zkoumat vazbu mezi výstupy a cílem, do políčka rizik na řádku výstupů bychom mohli napsat, že předpokládáme, že si nějaká továrna nepostaví u našeho úseku řeky výrobnu, která významným způsobem zhorší kvalitu vody. Do budoucna to pro nás bude jednak předpoklad, jednak riziko nenaplnění takového předpokladu. Význam polí logického rámce výjimky Pole předpoklady a rizika se na prvním řádku nevyplňuje. Místo tohoto pole se obvykle uvádí pátý řádek s významem předběžné podmínky a jsou zde uvedeny takové položky, které musí být splněny, aby bylo vůbec možné uvažovat o zbytku tabulky. Např. předpoklad, že projekt uspěje v dotačním řízení a bude zajištěno jeho financování. Na řádku klíčových činností se do druhého políčka obvykle uvádí zdroje potřebné pro realizaci dané skupiny aktivit (peníze, počty lidí, stoje a zařízení, atd.), do třetího políčka pak hrubý odhad časové náročnosti realizace dané skupiny aktivit. Pozn.: Někdy se pod logický rámec ještě píše naprosto konkrétně, co nebude v daném projektu řešeno (subjects not to solve). Např.: V rámci výstavby tohoto objektu nebude řešena příjezdová komunikace. Tento doplněk slouží k upřesnění hranic projektu a nelze jej než doporučit. Logické vazby V LR jsou dva směry logických vazeb. Vertikální a horizontální. Vertikální vazba vyjadřuje logickou souvislost jednotlivých řádků logického rámce: KLÍČOVÉ ČINNOSTI - KONKRÉTNÍ VÝSTUPY - CÍL - ZÁMĚR Verbálně vyjádřeno: pokud provedeme klíčové činnosti, výsledkem budou konkrétní výstupy, pomocí kterých nastolíme požadovanou změnu dosáhneme cíle, který přispívá k naplnění záměru. Horizontální vazba má stejný význam pro všechny řádky logického rámce (kromě výše uvedených výjimek): POPIS (ZÁMĚR, CÍL, VÝSTUPY) - OOU - ZPŮSOB OVĚŘENÍ - PŘEDPOKLADY A RIZIKA Verbálně vyjádřeno: pokud splníme položky popsané na daném řádku, což dokážeme prostřednictvím ukazatelů, které ověříme definovaným způsobem, tak za platnosti předpokladů a při ošetření rizik plníme úroveň vyšší. Čtení logického rámce pak probíhá od již zmíněného pátého řádku předběžných podmínek cik cak způsobem odspodu nahoru. 38

40 Sestavení logického rámce Team Technologies doporučují pro tvorbu logického rámce následující postup: 1) stanovte cíl projektu, 2) stanovte konkrétní výstupy projektu pro dosažení cíle, 3) stanovte skupiny klíčových činností pro dosažení každého výstupu, 4) stanovte záměr, 5) ověřte dodržení vertikální logiky testem jestliže pak, 6) stanovte požadované předpoklady na každé úrovni, 7) stanovte objektivně ověřitelné ukazatele na úrovni: - cíle, výstupů, záměru, činností (časový a finanční rámec), 8) stanovte prostředky a způsob ověření, 9) určete náklady na provedení činnosti rozpočet na realizaci (zdroje), 10) proveďte kontrolní test návrhu dle kontrolního seznamu otázek, 11) přehodnoťte návrh projektu z hlediska zkušenosti s podobnými projekty. Kontrolní otázky pro zajištění kvality návrhu projektu Seznam kontrolních otázek k ověření kvality návrhu LR: Je pravda, že: 1. Projekt má pouze jeden cíl? 2. Cíl není pouze rozdílným vyjádřením výstupů? 3. Cíl je mimo dosah přímé odpovědnosti projektového týmu (nelze jej realizovat přímo)? 4. Cíl je jednoznačně stanoven? 5. Výstupy jsou jednoznačně stanoveny? 6. Dosažení všech výstupů je nutné pro naplnění cíle? 7. Z formulace výstupů je zřejmé, jakých výsledků má být dosaženo? 8. Činnosti určují postup pro dosažení výstupů? 9. Záměr je jednoznačně určen? 10. Vztah příčiny a důsledku mezi cílem a záměrem je logický a nejsou vynechány žádné důležité souvislosti? 11. Předpoklady na úrovni činností nezahrnují žádné z těch, které musejí předcházet zahájení každé z těchto činností (takové podmínky se uvádějí samostatně, jako předběžné podmínky na pátém řádku)? 12. Výstupy spolu s předpoklady na své úrovni vyjadřují nutné a postačující podmínky pro splnění cíle? 13. Cíl spolu s předpoklady na své úrovni vyjadřuje kritické podmínky pro dosažení záměru (respektive přispění k záměru)? 14. Vztah mezi výstupy a cílem je reálný? 15. Vztah mezi činnostmi a jejich zdroji je reálný? 16. Vertikální logika mezi činnostmi, výstupy, cílem a záměrem je reálná jako celek? 39

41 17. Ukazatele na úrovni cíle jsou nezávislé na výstupech? Nejsou jen souhrnem výstupů, ale skutečně ověřují naplnění cíle? 18. Ukazatele cíle vypovídají o tom, co je důležité? 19. Ukazatele jsou cílené a je stanoveno množství, jakost a čas? 20. Ukazatele výstupů jsou objektivně ověřitelné z hlediska množství, jakosti a času? 21. Ostatní ukazatele jsou objektivně ověřitelné z hlediska množství, jakosti a času? 22. Na úrovni činností jsou popsány zdroje a náklady požadované k naplnění cíle? 23. Ve sloupci způsob ověření je stanoveno, kde nalezneme informace potřebné pro ověření každého ukazatele? 24. Mezi činnostmi nalezneme všechny, které se vztahují k získání prostředků ověření? 25. Ze způsobu stanovení výstupů je zřejmé rozdělení odpovědností? 26. Z navrženého LR je zřejmé, podle čeho bude projekt hodnocen? 27. Ukazatele cíle vypovídají o dopadu projektu, který musí být předem odsouhlasen? 28. Součástí výstupů je i popis způsobu řízení projektu? Příklad logického rámce Strom cílů (popis) Objektivně ověřitelné ukazatele Zdroje informací k ověření Předpoklady a rizika Záměr - Fúze 2 firem proběhla. - Vyšší efektivita nově vzniklé struktury - Existuje jedno společné IČ. - Vyšší produktivita práce při používání účetního SW (o 5%). - Výpis z OŘ - Firemní záznamy a metriky (IS) Cíl Jednotné účetnictví implementováno do XY ) Všichni uživatelé mají v novém systému aktivní účet 2) Organizační změny (směrnice apod.) jsou v platnosti 1) Logy a další údaje serveru 2) Aktuální platné verze interních směrnic - Systém bude uživatelsky přívětivý a bude možné produktivitu zvýšit (v průběhu času) Výstupy 1) Interní analýza (zadání) hotova. 2) Výběrové řízení na dodavatele provedeno. 3) Podrobná analýza řešení provedena. 4) Implementováno. 5) Směrnice a procesy upraveny 1) Existuje oficiálně schválený dokument zadání 2) Je vybrán dodavatel 3) Je schválena právě jedna varianta řešení 4) Pilotní provoz úspěšně ukončen 5) Jsou provedeny změny v souvislosti s novým účetnictvím 1) Zápisy z porad TOPM 2) Dokumentace VŘ 3) Zápisy z porad, dodatek ke smlouvě 4) Předávací a testovací dokumentace 5) Aktuální, platné verze interních směrnic - Předpokládáme, že záměr vedení ohledně fúze zůstává - Vedení nebude protahovat schvalování jednotlivých dokumentů tak, aby bylo možné vše stihnout včas 40

42 Aktivity 1.1) Návrh základních parametrů 1.2) Návrh technických parametrů 1.3) Diskuze 1.4) Schválení 2.1) Tvorba zadání VŘ 2.2) VŘ 2.3) Zasmluvnění dodavatele 3.1) Analýza potřeb 3.2) Analýza stávajícího stavu 3.3) Návrh řešení atd. Zdroje (peníze, lidé, zařízení, ): 1.1) ) ) ) ) ) ) ) ) ) atd. Časový rámec aktivit: 1.1) 2 týdny 1.2) 2 týdny 1.3) 4 týdny 1.4) 2 týdny 2.1) 1 měsíc 2.2) 3 měsíce 2.3) 1 měsíc 3.1) 2 měsíce 3.2) 3 týdny 3.3) 2 měsíce atd. - Předpokládáme součinnost v obou fúzovaných firmách - Sloučení je technicky realizovatelné (v daném časovém horizontu) - Budou nám přiděleny kapacity pro úpravy procesů a směrnic (kterými nedisponujeme) atd. Předběžné podmínky: - Projekt je schválen vedením - Jsou finance na realizaci 9. Zahájení projektu Aby projekt mohl být projekt projektem, musí proběhnout přípravné (předprojektové) fáze, které vyhodnotí určitou příležitost a nastíní možné způsoby řešení. Poté, zpravidla rozhodnutím liniového managementu, je projekt nebo program tzv. zahájen, respektive je rozhodnuto o spuštění procesu zahájení projektu. Tento proces by měl být v rámci organizace dobře definován. V tomto okamžiku tedy začíná zahájení, pamatujme však, že bez přípravných (předprojektových) fází by k němu pravděpodobně nemohlo dojít. Pokud k zahájení dojde bez přípravných fází, je to často jedna z hlavních příčin neúspěchu projektu. Zahájení není jeden okamžik, jeden bod na časové ose, ale ne zcela jednoduchý proces, který často rozhoduje o úspěchu nebo neúspěchu projektu. Tento proces není přímým začátkem vlastní realizace projektu (programu), realizace bude následovat až po další etapě, plánování. 41

43 Úloha manažera projektu při zahájení projektu I když proběhnou přípravné (předprojektové) fáze důkladně a kvalitně, přesto je zahájení projektu charakterizováno vysokou mírou nejistoty, nejasnosti a většina předpokladů (například ve studii proveditelnosti) je založena na odhadech a spekulacích. I přes tuto nejistotu mohou zástupci některých zainteresovaných stran být bezbřehými optimisty (pod heslem všechno je možné, a to hned zítra ), jiné zainteresované strany zase zapřisáhlými pesimisty ( to je nemožné, příliš rizikové, apod.). Přitom nemusí být příliš jasné, co přesně má být cílem projektu, jaké mají být konkrétně výstupy atd. velmi často ovšem všichni předem vědí, že je málo času, peněz, zdrojů atd. Úlohou manažera projektu je pak nalézt konsensuální řešení, nepropadnout ani přílišnému optimismu, ani přílišnému pesimismu, ale nalézt pokud možno optimální, racionální a především realistické řešení. V některých případech, především u větších a komplexnějších projektů může mezi přípravnou (předprojektovou) fází a rozhodnutím začít proces zahájení uplynout i delší časový interval, inkubační doba, který ještě více přispívá k počáteční nejistotě a zastarávání informací ze studií proveditelnosti a další přípravné dokumentace. Nejistota jako taková je nedílnou součástí projektů a práce s projekty jednoznačně znamená práci s neurčitostí a nejistotou. Proto by také měly být fixovány především požadované výsledky, výstupy projektu, nikoliv způsob jejich dosažení, který může být potřeba i značně upravit případně zcela změnit. Nejenom projektový manažer, ale i projektový tým, zadavatel projektu a ostatní zainteresované strany by si měli být výše uvedených skutečností plně vědomi. Proces zahájení spočívá především v rozjetí projektu. Vstupem je rozhodnutí spustit projekt, výstupem je definované zadání pro definovaný přípravný tým projektu a definovaná pravidla hry (alespoň základní). Identifikační listina projektu Vlastní rozhodnutí o spuštění zahájení projektu (inicializace projektu) je obvykle reprezentováno schválením identifikační listiny projektu - ILP (zakládací listiny projektu). Tento dokument obvykle obsahuje první přesnější definici cíle projektu, vymezuje základní hranice projektu ve financích, času a předpokládaných zdrojích, a jmenuje manažera projektu. Někdy je obsažen i základní návrh milníků a další informace. Spolu s manažerem může být v ILP jmenován i přípravný tým projektu nebo alespoň jeho základ, který má za úkol projekt řádně zahájit. Zakládací listina projektu v podstatě vytváří zadání a hlavní mantinely pro úvodní práci přípravného týmu s tím, že se předpokládá další rozpracování a upřesnění informací v ní obsažených, včetně možnosti změn (pokud jsou opodstatněné). Proces zahájení projektu Po předchozích krocích je již k dispozici alespoň rámcové zadání a jeho nositel, manažer projektu, případně přípravný tým projektu. Nyní je potřeba především: - analyzovat zadání a informace z přípravných fází ve vztahu k aktuální situaci, - analyzovat kontext projektu, identifikovat hlavní zainteresované strany, 42

44 - upřesnit, dodefinovat cíl projektu (například tvorbou logického rámce), případně sestavit předběžný plán projektu a vytipovat kritickou cestu, - vytvořit plán řízení projektu (na základě znalosti cíle a kontextu projektu), - sestavit projektový tým, - pokročit do další etapy plánování projektu. Plán řízení projektu je dokument, který obsahuje informace o tom, jak bude projekt organizován a řízen (jak má být řízení projektu vykonáváno, monitorováno a kontrolováno). Jinými slovy: Jak to budeme dělat. Zájmeno to v tomto případě znamená především: - management integrace (vlastní řízení, organizování a vedení projektu/programu) - management rozsahu projektu, - management času projektu, - management financí projektu, - management kvality projektu (kvality vlastního řízení projektu i kvality produktů projektu), - management lidských zdrojů projektu, - management komunikace projektu (komunikační plán, dokumentace, informační tok, ), - management rizik projektu - management obstarávání (procurement). Konkrétní sestavení plánu řízení projektu nemusí být nezbytně dlouhým slohovým cvičením. Často postačí, když jsou uvedeny k jednotlivým oblastem zamýšlené postupy, techniky a metody které jsou poté schváleny nadřízenou organizační strukturou a autorizovány k provedení. Sestavení základního (řídicího) projektového týmu Projektový tým je seskupení lidí, kteří mají společný cíl a vzájemnou spoluprací se jej snaží dosáhnout. Obvyklé složení je manažer projektu a pak specialisté na různé oblasti, které daný projekt zahrnuje. Doporučená velikost projektového týmu je 7 plus mínus 2. Větší projektové týmy jsou problematické z hlediska koordinace a komunikace, menší zase nebývají dostatečně různorodé. Optimální složení projektového týmu je signifikantním faktorem úspěchu projektu. Pokud se na projektu účastní více stran, každá by měla mít v projektovém týmu svého zástupce. Je nešťastné vytvářet například informační systém bez velmi úzké komunikace s budoucím uživatelem. V zahajovací etapě projektu je při vytváření základu organizační struktury projektu vyjít např. z logického rámce projektu a sestavit řídicí tým projektu z manažera projektu a pak z garantů za konkrétní výstupy předmětného projektu. Vlastní formalizované jmenování je vhodné provést takovým způsobem, aby byla co nejlépe specifikována role, zodpovědnost a pravomoc každého člena řídicího týmu projektu. 43

45 Úspěšný projekt Jaký projekt je úspěšným? Zdánlivě jednoduchá otázka, na kterou je však obtížné odpovědět. Mohlo by se zdát, že pokud projekt splní svůj trojimperativ (tedy svůj cíl, ve vymezeném čase a s použitím přidělených zdrojů), musí být úspěšným. Realita je však poněkud složitější. Představme si například projekt, který svůj trojimperativ do puntíku splní, ukáže se však, že dodané řešení je nepoužitelné. Stále se jedná o úspěšný projekt? Skutečnost, že původní cíle projektu nebyly dosaženy, neznamená nutně, že projekt končí totálním nezdarem. Proto praxe projektového řízení používá tzv. kritéria úspěchu projektu, která jsou měřítkem, dle kterého posuzujeme poměrný úspěch nebo neúspěch projektu. Hlavním požadavkem je jejich srozumitelnost, jednoznačnost a měřitelnost. Pro každý nový projekt a zákazníka by měla být znovu stanovena, zhodnocena, analyzována a velmi dobře komunikována (nejenom se zákazníkem projektu). Kritéria se mohou v průběhu projektu, zejména při změně rámcových podmínek, upravovat. Různá kritéria úspěchu Existují tři základní soubory kritérií: kritéria vlastníků projektu či zadávající firmy; tradiční kritéria konečného provozovatele (v čase a nákladech dle specifikace); zisková kritéria financujících subjektů a dodavatelů. Obecně lze projekt považovat za úspěšný, pokud: projekt je funkční;... jsou splněny požadavky zákazníka; jsou uspokojena očekávání všech zúčastněných (zainteresovaných stran); výstupní produkt projektu je na trhu včas; výstupní produkt je v plánované jakosti a ceně; je dosahována předpokládaná návratnost vložených prostředků; vliv na životní prostředí a okolí obecně je v normě; Pro úspěšnost projektu jsou důležité i tzv. měkké faktory. Např.: vyřešení konfliktů s okolím (dotčené strany); kvalifikační připravenost obsluhy; motivace projektového týmu, apod. Lze konstatovat, že zvláště v současné turbulentní době jsou měkké faktory úspěchu extrémně důležité. Mnoho projektů je v průběhu řešení zásadně změněno nebo i zastaveno a citlivý management komunikace se zapojenými lidmi je klíčovým faktorem úspěchu projektu a duševního zdraví zúčastněných. 44

46 10. Plánování projektu Toto téma obsahuje informace o správném postupu plánování projektu tak, aby byl respektován dosavadní vývoj a projektový tým dostal vhodný nástroj pro postupnou realizaci. Významným podkladem při zpracovávání toho textu je publikace Projektové řízení podle IPMA od nakladatelství GRADA. Předpokládaná časová náročnost zvládnutí tématu je jedna hodina. Základním stavebním kamenem plánu projektu je vlastní struktura konkrétního projektu. Strukturování projektu je předpokladem zahájení plánování všech tří parametrů projektu - kvality, času, nákladů pro jednotlivé činnosti. Základním přístupem ke strukturalizaci projektu je produktově orientovaný hierarchický rozpad cíle projektu na jednotlivé produkty a podprodukty až na úroveň jednotlivých pracovních balíků (činností, úloh), které musí být v průběhu projektu vytvořeny (realizovány). Takový rozpad je nazýván hierarchická struktura prací (WBS work breakdown structure). Plánování času v projektu je pak klíčovou součástí plánování projektu. Obvykle se začíná definováním činností k realizaci, v návaznosti na produktovou strukturu projektu (WBS). Při této aktivitě může dojít i k dalšímu rozpadu jednotlivých prvků struktury projektu do dalších úrovní, až do stavu, kdy máme k dispozici soubor všech činností, které je potřeba realizovat k dosažení účelu projektu a tento soubor je hierarchicky strukturován a na dostatečné úrovni detailu, případně máme seznam doplněn i o činnosti podpůrné, které sice nejsou navázány na nějaký konkrétní prvek WBS, ale je potřeba je provést. Při definování činností se nezabýváme jejich sousledností, v tomto kroku jde o prostý výčet. Následuje seřazení činností, jinými slovy nalezení logických vazeb mezi činnostmi. Činnosti musí být realizovány v určitém pořadí a musí určitým způsobem navazovat, aby bylo možno stanovit časový harmonogram. Vazby mezi činnostmi jsou dány technologickým postupem, dále mohou být ovlivněny vnějšími vlivy (termín externí dodávky) a jejich stanovení vychází i ze zkušeností. WBS (Work Breakdown Structure) Proces tvorby WBS slouží k nalezení a zpřehlednění všech výstupů, produktů projektu. Jedná se o stromovou strukturu, která je předpokladem toho, že se nezapomene na nic důležitého a na druhé straně pojistkou, že se nebudou dělat zbytečné výstupy. Pokud nerealizujeme podobné projekty a nemůžeme vycházet z šablon WBS, je technikou získání struktury prací tzv. dekompozice, rozpad. Postup rozpadu probíhá dle filosofie TOP DOWN, tedy postupem od nejobecnějších popisů (názvů výstupů, produktů) k označení konkrétních pracovních balíků. 45

47 Projekt 1. úroveň 2. úroveň 3. úroveň Ne vždy je třeba všechny prvky rozpadat do všech úrovní. Dle povahy konkrétního prvku, zkušenosti projektového týmu a organizačních zvyklostí mohou být různé elementy struktury rozloženy do různých úrovní detailu. Jako mnemotechnická pomůcka může sloužit zásada: Je třeba WBS rozpadnout do takové úrovně, aby manažer projektu viděl o úroveň níže. Jinými slovy, prvky na nejnižší úrovni WBS, což budou nejčastěji pracovní balíky (výstupy skupin činností), by měly být tak detailní, aby byly jasně definované a bylo možno efektivně řídit jejich realizaci. Právě nejnižší úroveň WBS je to, co se bude fakticky realizovat veškeré nadřazené prvky WBS jsou jen souhrnem níže realizovaných prvků! Obvykle bývá WBS zpracována zhruba do čtyř úrovní, jinak už je vhodné uvažovat o založení subprojektů částí komplexního projektu, které jsou samy řízeny jako menší projekt a jejichž výstupy dohromady vytvoří výstupy vyššího, komplexního projektu. Hierarchická struktura prací je v této fázi pouze výčtem jednotlivých prvků uspořádaných dle vertikálních vazeb. Časová souslednost je doplněna dalšími metodami, například metodou kritické cesty. Tvorba WBS by měla probíhat v rámci projektového týmu (přípravného, řídicího týmu projektu) za účelem okamžité dosažitelnosti potřebných informací a připomínek. Ověření přesnosti dekompozice je možno provést odpovědí na následující otázky: - Jsou položky na nejnižší úrovni nezbytné a dostatečné pro dokončení nadřazené položky ve struktuře prací? Pokud ne, musí být dílčí prvky upraveny doplněny, zrušeny, předefinovány. - Je každá položka úplně a jasně definována. Pokud ne, musí být revidována, rozšířena. - Může být každá položka (na nejnižší úrovni) řádně naplánována, rozpočtována, přidělena konkrétnímu zdroji, který převezme odpovědnost za vyhovující dokončení? Pokud ne, je třeba provést revizi. Síťový graf a kritická cesta (CPM) Pro zpřehlednění postupu definice vazeb mezi jednotlivými činnostmi a pro další analýzu se používá uzlově definovaný síťový graf. Pro znázornění činností se používají ohodnocené uzly, hrany představují závislosti mezi činnostmi. Příklad takového grafu s činnostmi A-I uvádí obr.: 46

48 Tento typ grafu se používá ve většině softwarových produktů (často v kombinaci s Ganttovým diagramem, což je v současné době zdaleka nejrozšířenější způsob znázornění). Při použití síťového grafu je nezbytné dodržet několik základních pravidel: - graf má jeden začátek, - graf má jeden konec, - šipky jsou orientované zleva doprava a reprezentují tok času nelze tedy vytvářet cykly. Síťový graf a kritická cesta (CPM) - příklad Ukažme si přechod od hierarchické struktury projektu k síťovému grafu na příkladu. Nechť je definována struktura projektu stěhování z objektu A do objektu B (X) : 1. Objekt B připraven 1.1. Vyklizení 1.2. Úklid 2. Stěhování připraveno 2.1. Naskládání volného materiálu v objektu A do krabic 2.2. Demontáž ostatního materiálu 3. Přestěhováno 4. Objekt A uklizen Jako první hledáme odpověď na otázku: Která činnost může začít, aniž by musela na cokoliv dalšího čekat? Zjistíme, že můžeme zároveň vyklízet objekt B (činnost 1.1.) i skládat volný materiál v objektu A (činnost 2.1.). Konvence síťových grafů však praví, že může být pouze jeden začátek, jedna činnost jako první. Vypomůžeme si tedy definováním činnosti s nulovou dobou trvání (milníkem), kterou nazveme Start. Tím vyřešíme konflikt s konvencí a můžeme pokračovat. Dále budeme pokračovat otázkou: Které činnosti mohou začít, až budou již zařazené činnosti hotovy? Postupně obdržíme síťový graf viz obr.: 47

49 Je zřejmé, že při podrobnějším rozboru situace bychom zjistili, že po činnosti 2.1. už může třeba nastat část stěhování apod., pro vysvětlení principu plánování však tento jednoduchý příklad postačuje. Následně je vyhledávána tzv. kritická cesta, což je nejdéle trvající cesta z první činnosti (milníku start) až k poslední činnosti (milníku konec). Kritická cesta pomáhá určit dobu potřebnou pro realizaci projektu měl by trvat stejně dlouho, jak dlouhá je kritická cesta. Zároveň určuje, které činnosti je potřeba zkrátit, pokud chceme zkrátit celý projekt musíme zkrátit kritickou cestu. Milníky Podstatnou pomůckou pro řazení činností jsou tzv. milníky (oddělovače viz výše). Jsou to významné události v rámci projektu, často indikující konec nebo zahájení další fáze řízení projektu, etapy realizace, rozhodnutí o výběru jiné varianty, opakování etapy nebo ukončení projektu. Jsou obvykle používány i ve smlouvách o díle, na základě nichž se realizují všechny významnější dodávky pro projekty, k průkaznému vymezení vztahů mezi odběratelem a dodavatelem nebo i pro úvodní plánování projektu (na poměrně hrubé úrovni detailu). Milníky patří k výčtu činností i do síťového grafu. Ganttův diagram a Ganttův graf V dnešní praxi se již s čistě síťovými grafy už příliš nepracuje. Oblíbeným je zobrazení, které kombinuje síťový graf s tzv. Ganttovým diagramem - Ganttův graf. Pro náš příklad viz obr.: 48

50 V takovém zobrazení lze poměrně jednoduše odečítat i rezervy činností, které neleží na kritické cestě, prostým odečtením z časové osy. Podrobněji výpočet rezervy ukazuje na jiném jednoduchém příkladu obr: A - 4 B B C - 6 D Na obrázku vidíme čtyři činnosti v notaci Ganttova grafu. Činnosti A, C a D nemají žádné rezervy a leží tedy na kritické cestě. Činnost B na první pohled rezervu má, a to v rozsahu dvou dnů. Na obrázku je též použit zápis uzlu, který v sobě obsahuje veškeré časové informace, viz legenda: Nejdříve možný začátek činnosti Doba trvání Nejdříve možný konec činnosti Název úkolu (činnosti) Nejpozději přípustný začátek činnosti Časová rezerva Nejpozději přípustný konec činnosti Uvedený zápis lze číst, že činnost B o délce trvání čtyři dny může nejdříve začít čtvrtý den a nejdříve může být dokončena osmý den. Nejpozději musí začít den šestý 49