Emocím druhých. málo rozumíme. Transformace firem. Nepopulární opatření musí začít platit odshora. Networking jako způsob (živo)bytí 2/2016

Transkript

1 HR forum ODBORNÝ MĚSÍČNÍK PRO VŠECHNY, KTEŘÍ CHTĚJÍ DOBŘE VÉST DRUHÉ I SAMI SEBE VYDAVATEL 2/2016 PARTNER ČASOPISU TÉMA MĚSÍCE Tranformace firem INSPIRACE Networking jako způob (živo)bytí Nepopulární opatření muí začít platit odhora AARON GARNER Emocím druhých málo rozumíme

2 ODBORNÝ MĚSÍČNÍK PRO VŠECHNY, KTEŘÍ CHTĚJÍ DOBŘE VÉST DRUHÉ I SAMI SEBE PARTNEŘI ČASOPISU KNOW HOW ODBORNÝ MĚSÍČNÍK PRO VŠECHNY, KTEŘÍ CHTĚJÍ DOBŘE VÉST DRUHÉ I SAMI SEBE KNOW-HOW PARTNER ČASOPISU ODBORNÝ MĚSÍČNÍK PRO VŠECHNY, KTEŘÍ CHTĚJÍ DOBŘE VÉST DRUHÉ I SAMI SEBE PARTNER ČASOPISU KNOW HOW ODBORNÝ MĚSÍČNÍK PRO VŠECHNY, KTEŘÍ CHTĚJÍ DOBŘE VÉST DRUHÉ I SAMI SEBE PARTNER ČASOPISU KNOW HOW ODBORNÝ MĚSÍČNÍK PRO VŠECHNY, KTEŘÍ CHTĚJÍ DOBŘE VÉST DRUHÉ I SAMI SEBE PARTNER ČASOPISU KNOW-HOW HR forum 10/2015 Tři čtvrtiny zamětnavatelů jou nepokojeni pracovně-právní legilativou Imigrace a náš pracovní trh VYDAVATEL TÉMA MĚSÍCE Pracovně-právní legilativa Radotná JAN BUBENÍK doba HR forum 3/2015 TÉMA MĚSÍCE Efektivní způoby odměňování MBTI? Sedmdeát let tále v kurzu Svoboda a myluplná práce jako největší benefity Naši peronalité Primář a hlavní etra? ANDREA VRBOVSKÁ VYDAVATEL HR forum 5/2015 TÉMA MĚSÍCE Talent management v čekých firmách Autité: potenciální talenti do každého týmu Upěje Amazon velkým náborem? Bitva o talenty MILAN JASNÝ začíná VYDAVATEL HR forum 6/2015 Z Čeka řídíme SVEN SOMMERLATTE větového giganta VYDAVATEL TÉMA MĚSÍCE Diverzita zvyšuje efektivitu firmy Agenturní zamětnávání v ohrožení Nevidomí a práce počítači? Proč ne HR forum 2/2015 TÉMA MĚSÍCE Revitalizace firem po krizi Odvážná komunikace pro HR Krize ve firmách zlepšila ytém vzdělávání Skvělí lídři JULIE DIAMOND e nepřetávajíučit VYDAVATEL Stručné předtavení témat čaopiu HR forum pro rok 2016 VYDÁNÍ TÉMA INZERTNÍ PŘÍLOHA LEDEN Zavíráme HR? Jak obhájíme vou exitenci? Sdílená ekonomika v HR MBA, školy, kurzy ÚNOR Příběhy firemních tranformací Poradenké polečnoti BŘEZEN DUBEN KVETEN ČERVEN LETNÍ DVOJČÍSLO ZÁŘÍ Způoby hodnocení zamětnanců Hodnocení enior týmů. Sociální ítě a jejich využití v HR Využití umělé inteligence v HR Nátupnictví v rodinných firmách i korporacích Nové způoby odměňování Inpirace ze tart upů E travenky Trh práce v nové Evropě, zamětnávání cizinců, migrantů Rozvoj týmů i jednotlivce, oobnot jako oučát odbornoti Vzdělávací agentury, poradenké firmy Peronální agentury, recruiteři, poradenké polečnoti Vzdělávací agentury, poradenké firmy Benefity a jejich práva Pracovní agentury Vzdělávací polečnoti Koučink a kurzy pro HR ŘÍJEN Vzdělání a kariéra v HR HRIS LISTOPAD PROSINEC Job rotace a další formy flexibilizace práce Trendy v recruitementu, interpretace a čtení náborových dat Vzdělávací polečnoti Headhunteři, recruiteři, peronální agentury

3 únor EDITORIAL Vydavatel: People management forum (dříve Čeká polečnot pro rozvoj lidkých zdrojů) Vítkova 244/8, Praha 8, telefon: , fax: info@hrforum.cz Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hanen Čechová Vítkova 244/8, Praha 8, telefon: barbara.cechova@hrforum.cz Redakční rada: Alena Červenková, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Olga Mylivečková, Hana Stalmachová Korektury: Eva Navrátilová Grafický layout, azba: Johana Kratochvílová, johana@ignatura.cz telefon: Foto na obálce: Johana Kratochvílová Tik: Tikárna Jikra Gutav Horník Telefon: Péče o klienty: Sandra Huri, telefon: , andra.huri@hrforum.cz Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající e předplatného měřujte proím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, Praha 4 telefon: , příjem SMS end@end.cz, Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: , fax: dita.todolova@hrforum.cz Předplatné: Plná cena předplatného je Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenka 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zaílání výtiků (2 k) zdarma, pro další výtiky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Čaopi HR forum vychází ve dvou podobách tištěné a online, již lze najít na Pro helo kontaktujte info@hrforum.cz. Reklamní a PR články jou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod čílem Nevyžádané rukopiy e nevracejí. Nepovoleno přetikování a reprodukování bez ouhlau redakce. Toto čílo vychází ISSN X Jana Skalková členka předtaventva PMF Tranformace velmi oblíbené lovo naší doby Touha měnit, vylepšovat cokoliv je tará jako lidtvo amo. Kámen nahradil nůž, původní pomocník šel dolova k zemi. Trakař byl nahrazen vozem, děrovací štítky vytlačila dne tejně zapomenutá diketa. Protože cílem je dělat věci efektivněji, nižšími náklady chceme více vydělávat, zvyšovat ziky. Ne vždy je ale tranformace učiněna pozitivním koncem. V návalu prvotního nadšení e čato kartují původní potupy, vymění e ytémy, bohužel čato i lidé. Nezřídka e po pár měících, letech tranformační tempo zpomalí, a v klidu a rozvahou přicházíme na to, že ne vše, co jme měnili, bylo kutečně špatné, ne vše vyžadovalo změnu. Ideální řešení e obvykle nachází někde uprotřed něco původního zůtane, doplněno o čát impulzů, nápadů, metod nových. Obvykle také přicházíme na to, že naši předchůdci nedělali věci za tak úplně špatně, nemuíme jim to tak nandat. Možná přijdeme na to, že je dobré našim předchůdcům poděkovat, vou práci za daných okolnotí dělali nejlépe, jak mohli. Technologie, potupy e menšími škodami vrátit do určité míry dají. S lidmi je to těžší, platí zde nepřímá úměra: zákonem špatně uchopených tranformací je, že čím více a rychleji tranformace probíhá, tím je větší pravděpodobnot, že loď ami a dobrovolně oputí ti nejlepší (lehce totiž e vou energií, nápady, entuiamem najdou míto na lodích jiných a tranformace je pro tyto peciality a manažery dobrým důvodem proč udělat změnu (mnohdy dlouhodobě zamýšlenou)). Pracujeme lidmi a pro lidi rolí peronality je proto i tranformační dvojrole peronality: podporovatel, motivátor ale také ďáblův advokát. Hledat dobré lidi na trhu nebylo nikdy jednoduché. Leto díky opět properující ekonomice je to úkol vkutku nadlidký. Skutečně víme, čeho chceme tranformací doáhnout? Co nám má přinét? O co díky ní přijdeme? Koho a co pro úpěšnou tranformaci potřebujeme? Jaký přítup ná naopak brzdí? Jak e na tranformaci chceme nejlépe připravit? Jak do tranformace zatáhneme vé lidi, abychom e dál pounuli polečně? Úpěšná tranformace e povede jen motivovanými, aktivními lidmi, kteří chtějí vou firmu pounout dále, kteří vou firmu mají rádi a proto i navzdory dočanému nepohodlí do změn naplno půjdou. Úpěšná tranformace je o důvěře ve vé lidi bez vá to, přátelé nedáme. Potřebujeme vá, vaše nápady, nadšení. Na mítě je lušnot, vděčnot, ocenění a přiznání a pokora ne, na začátku opravdu nevíme přeně, jak to dopadne, ale věříme tomu, že polečně to zvládneme. Dnešní čílo je plné pozitivních zkušenotí tranformací. Smekám před jejich aktéry. Nám všem přeji, ať jou naše tranformace ty, které ná kutečně pounou dopředu, nikoliv návratem obloukem zpátky.

4 2 ZE ZÁKULISÍ < Co může přinét kontrola genderové vyváženoti platů? 12 8 < Jaké HR potupy doporučují matadoři tranformací? 5 otázek, na které hledáme V TOMTO číle ODPOVĚDI 14 Jak e tát < < Jaké knihy čtou dobrým networkerem? peronalité? < Jak e lépe naučit čít lidké emoce? ze zákulií Barbara Hanen Čechová šéfredaktorka Při přípravě tohoto číla jem měla možnot etkat Aaronem Garonem, který navazuje na know how jednoho z nejznámějších oučaných pychologů Paula Ekmana. Ten e mimo jiné prolavil tím, že umí lépe než polygraf odhalit lháře a podle ignálů ve vaší mimice či hlae dokáže detekovat velmi přeně, co cítíte. Nekryjete před ním vou nelibot, vzrůtající hněv nebo potlačovaný mutek. Své dovednoti, které nejou darem od Boha, ale výledkem dlouhodobého tréninku a tudia emocí v nejrůznějších kulturách, propůjčoval po několik deetiletí bezpečnotním ložkám. Spolupracoval policí, armádou, rozvědkami. Nyní na klonku vé kariéry ouhlail tím, že vé triky a tipy dává k použití i ve větě byznyu, především HR. Který peronalita by například neuvítal chopnot odhalit, zda mu kandidát vou kariérní minulot nelakuje příliš na růžovo? Pokud e chcete dozvědět o jeho učení více, mohu doporučit knihu Odhalte vé emoce, kde popiu i vůj náhled na to, jak emoce ovládat a vytvářet i tak příznivější prožívání. Je zajímavé, že v oblati lidkého rozvoje e dotáváme čím dále a učíme e pozoruhodným věcem. Na druhé traně však bliká provokující otázka, jak moc to bude potřeba v druhém věku trojů, který e podle mnoha odborníků nezadržitelně blíží. V této ouviloti bych Vá ráda pozvala na výroční konference i HR know how, která e bude konta v Čeké Národní Bance. Název Vzpomínky na budoucnot dává tušit, že bude poodhalovat budoucí děje, které budou v nádechu ci-fi. Jako jeden z keynote píkrů zde vytoupí Bohdan Wojnar, člen předtaventva pro lidké zdroje, Škoda AUTO. Bude hovořit o výzvě v podobě robotizace a indutry 4.0.

5 únor AKTUÁLNĚ otázka pro Olgu Hyklovou majitelku a výkonnou ředitelku polečnoti AC JOBS Jaké parametry mají největší vliv na přijetí uchazeče na pracovní pozici? Při hledání nového zamětnání má velký vliv na jeho zíkání míra předchozí praxe. Celkem 77 % firem dá při pracovním pohovoru přednot uchazeči praxí v oboru. Praxe přímo v oboru je velkou výhodou, roli však hrají v podtatě jakékoli pracovní zkušenoti. Podle průzkumu Národního útavu pro vzdělávání dá 55 % zamětnavatelů přednot abolventovi, který chodil alepoň na nějaké brigády, před tím, který nikdy nepracoval. Abolventů nulovou praxí je v Čeku kolem pěti procent. Další, na co e firmy zaměřují, je jazyková vybavenot uchazeče. Znalot cizího jazyka je podtatná pro 42 % polečnotí. Naopak zkušenot prací v zahraničí upřednotňují jen čtyři procenta firem. Čato e tává, že uchazeči chodí na pohovory nedotatečně připraveni. Není výjimkou, že i ani nezjití základní informace o nabízené pozici nebo firmě, ve které e o zamětnání ucházejí. Kdo by i ale mylel, že úpěch pohovoru závií na míře znalotí, mýlil by e. Na tom, jaký i peronalité udělají o uchazeči první dojem, e vědomoti podílejí jen ai edmi procenty. Zbytek i rozdělují vzhled a celkové vytupování. ÚS kritizuje odškodňování pracovních úrazů Odškodňování pracovních úrazů podle bodů a tabulek považuje Útavní oud (ÚS) za problematické. Jutice by měla potupovat individuálně a zohledňovat konkrétní okolnoti, vyplývá z aktuálního nálezu. Útavní oudci při tom odkázali na nový občanký zákoník, podle kterého není výkonná moc oprávněná limitovat oudy v přiznávání pravedlivé a dotatečné náhrady. Pro oblat pracovních úrazů však vláda loni vydala nařízení, jež upravuje odškodňování boleti a ztížení polečenkého uplatnění. Určuje hodnotu jednoho bodu a přiřazuje ke konkrétním úrazům přílušný počet bodů. Takový potup podle útavních oudců jednak ignoruje metodiku Nejvyššího oudu, jednak e odchyluje od principu rekodifikovaného civilního práva. Jutice má podle útavních oudců zohlednit i náklady pojené e zapojením do normálního života nebo míru omezení v oobním, polečenkém a pracovním životě, kterou úraz přinel. To vše jou kritéria, kterými e obecné oudy muí podle oudce zpravodaje Jaromíra Jiry řídit, a nepotřebují k tomu body. Body podle metodiky jou podle něj dobré zejména pro umiřování tran a pouze jako vodítko. zapište i do diáře BUSINESS, OSTRAVA: NÁBOR VE VÝROBNÍCH FIRMÁCH Přijďte e inpirovat od mitrů v oboru. Partner akce: polečnot ArcelorMittal. Více na Pražané i pracovní příležitoti pochvalují nejvíc z Evropanů Pražané i ze všech obyvatel velkých evropkých mět nejvíce pochvalují množtví pracovních příležitotí. Naproti tomu Otravané jou nejméně pokojeni e zdravotní péčí, kterou mají ve vém mětě k dipozici. Vyplývá to z výledků průzkumu Eurobarometr ohledně vnímání kvality života ve mětech. Tázáno bylo loni více než lidí ve více než 80 mětech včetně Prahy a Otravy. Obyvatelé Prahy jou nejčatěji ze všech repondentů převědčeni, že v jejich mětě je nadné najít práci. Souhlailo tím 72 % obyvatel čeké metropole. Náledovala rumunká Kluž (67 %), Mnichov (62 %) a Bratilava (62 %). Nejvíce neouhlaných odpovědí naopak zaznělo v italkých mětech Palermo (96 %), Neapol (93 %) a Turín (85 %). Praha vynikla i jako měto, které vým obyvatelům nabízí dotatek portovního vyžití. Spokojeny jou nabídkou portovišť tři čtvrtiny obyvatel metropole. Lépe tuto oblat hodnotí jen obyvatelé Helinek, Lucemburku a Amterodamu. kalendárium únor / březen HR Stratég, 4. modul Zveme vá na další MotivP Buine Brunch na téma Kritické myšlení (Otrava) Talent Forum: Udržte i lidi ve vé firmě!

6 4 AKTUÁLNĚ lidé Martina Možná Peronální ředitelkou dodavatele výtahů, ekalátorů a ouviejících lužeb Schindler CZ, a.. e tala Martina Možná. Bude mít na taroti také bezpečnot zamětnanců a etický kodex pro Čekou i Slovenkou republiku. Martina Možná i za vou více než patnáctiletou kariéru v oblati řízení lidkých zdrojů vyzkoušela jak poradenkou činnot, tak řízení peronálního oddělení ve finančním ektoru a v oboru vzdělávání. Půobila například ve polečnotech AXA, PricewaterhoueCooper Čeká republika a In - ternational School of Prague. Adriana De Martini Do polečnoti HOCHTIEF CZ natoupila na pozici vedoucí útvaru Peronální řízení Adriana De Martini (34 let), která e zaměřuje zejména na rozvoj potenciálu a chopnotí zamětnanců, zíkávání talentů a implementaci moderních peronálních potupů. Její pecializací je odvětví průmylu a technologií. Klade důraz na efektivitu práce a dodržování etických principů. Adriana De Martini vytudovala obory pychologie a andragogika peronální řízení na pražké UK, čát tudia abolvovala na Ruprecht-Karl- -Univerität v Heidelbergu. Blake Wittman Blake Wittman převzal roli CEO polečnoti GoodCall Čeká republika za poluzakladatele Milana Nováka. Wittman už půobil ve polečnoti déle než rok jako obchodní ředitel. Milan Novák e nyní poune do role přededy a bude primárně řešit mezinárodní expanzi. Wittman má za ebou dlouhou a úpěšnou kariéru v oblati headhuntingu, ale i v oblati tart-upů. Půobil mimo jiné jako tart-up advior v akcelerátoru Wayra. Jeho plány pro rok 2016 zahrnují novou verzi mobilní aplikace a zdvojnáobení oučaného obratu. Martina Možná Adriana De Martini Blake Wittmanl GE hodlá během dvou let zrušit 6500 pracovních mít v Evropě Americký průmylový konglomerát General Electric (GE) hodlá během příštích dvou let zrušit pracovních mít v Evropě. Firma nyní v Evropě podle agentury DPA zamětnává kolem lidí. Ohlášený plán zahrnuje mimo jiné 765 pracovních mít ve Francii. Mluvčí tamní pobočky nicméně potvrdil lib, že General Electric ve Francii v rámci převzetí energetických aktivit tamní trojírenké firmy Altom během tří let v čitém vyjádření vytvoří tiícovku nových pracovních mít. V Brně e leto ukuteční veletrh pracovních příležitotí v IT Na nedotatek kvalifikovaných lidí z oboru IT reagují pořadatelé nového veletrhu pracovních příležitotí v technologickém ektoru. Konat e bude v Brně a zájem z řad zamětnavatelů je velký. Veletrh má nabídnout veškeré formy polupráce mezi tudenty, abolventy a odborníky z oboru a oukromými firmami. Na veletrhu e objeví nabídky brigád, táží, praxí, trainee programů, ale i čátečných a plných úvazků. Veletrh bude mít i zábavnou čát programu. ČR bude do pěti let mezi 20 konkurencechopnými zeměmi ČR by e měla do pěti let dotat mezi 20 nejvíce konkurencechopných zemí ve výrobě. Vyplývá to z aktuální tudie Deloitte Index větové konkurencechopnoti ve výrobě pro rok ČR je v oučanoti na 23. mítě. Jedničkou by e měly tát Spojené táty, které by měly předtihnout Čínu. Ze tudie vyplývá, že 11 zemí na předních příčkách zůtane do roku 2020 tabilních, i když určitou změnou potavení. Kromě Číny a USA, které i udržují dvě nejvyšší pozice, na třetím a čtvrtém mítě zůtanou Německo a Japonko. Třetina lidí ve velkých mětech jede do práce pře hodinu Na 36 % lidí ve velkých čekých aglomeracích tráví na cetě do zamětnání a zpět více než hodinu denně. Cetou e většina lidí věnuje zábavě, třetina polouchá hudbu, pětina i čte. Vyplývá to z průzkumu polečnoti LMC mezi tiícovkou repondentů v Praze a tředních Čechách, v Brně a přilehlém okolí a na Otravku. Čím vyšší příjmy a vzdělání mají, tím více čau na cetách za prací lidé tráví. Na nižších pozicích jou pro zamětnance překážkou finanční náklady pojené dojížděním, napříč všemi typy práce ale lidem nejvíce vadí promarněný ča. To přiznává 37 % lidí. Nejčatěji lidé ve velkých mětech využívají veřejnou dopravu, týká e to 49 % lidí, přičemž 19 % jezdí přímými poji, otatní přetupy. Na 30 % lidí jezdí do práce autem nebo na motorce a 13 % chodí do zamětnání pěšky. Spolujízdu využívá jen 3,5 % lidí, zhruba tejný počet lidí obvykle edá na kolo. Největším překvapením je podle průzkumu nezájem o P+R parkoviště. Autem a MHD e do práce dopravuje jen 1,8 % zamětnanců ve velkých aglomeracích. Přetože ča na cetách většina lidí považuje za promarněný, pouhá 1,2 % v této době pracuje. Mezi aktivitami na cetách vede polech hudby (třetina) a četba (19 %). Zbývajících téměř 12 % tráví cetu do práce telefonem v ruce. Někteří z nich řeší telefonáty, prohlíží přípěvky na ociálních ítích, jiní hrají hry. ČSSZ varuje před pobíráním čáti mzdy bokem Před pobíráním čáti mzdy na černo varovala Čeká práva ociálního zabezpečení (ČSSZ). Důchod či nemocenké dávky e lidem tanovují jen podle odvodů z oficiálního výdělku. Podle Státního úřadu inpekce práce je vyplácení čáti peněz zamětnancům bokem velmi frekventovaná praxe.

7 únor AKTUÁLNĚ Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hanen Čechová 2,4 % O tolik firmy leto zvednou průměrně mzdy zamětnanců v podnikové féře v ČR, jejíž jádro tvoří průmylové podniky, by e v letošním roce měly v průměru zvednout o 2,4 %. Vyplývá to z šetření mezi 212 členkými nefinančními podniky, které ukutečnil Svaz průmylu a dopravy polečně Čekou národní bankou na klonku loňkého roku. Zjištění vychází z prvních výledků prozatím uzavřených kolektivních mluv a z doavadních vyjednávání o mzdách v jednotlivých podnicích. Kolektivní vyjednávání v řadě podniků tále ještě probíhají. Vedle zvýšení mezd některé firmy budou leto vé zamětnance motivovat i ve formě benefitů. Některé kolektivní mlouvy obahují dokonce ujednání, že mzdy e budou v letošním roce zvyšovat v návaznoti na lepší hopodářké výledky, u některých firem je ve mlouvách zmíněna inflace. Podle průzkumu ČSOB celkem 43 % firem očekává, že leto zvýší mzdu zamětnancům. Ještě na přelomu let 2013 a 2014 to byla jen čtvrtina. Zvýšení mezd mohou nejčatěji očekávat zamětnanci ve tředních firmách 50 a více pracovníky. V této kategorii firem to plánuje více než polovina zamětnavatelů, třetina plánuje zvýšení nad hranici inflace. Mezi firmami e čtyřmi až 50 zamětnanci plánuje zvyšovat mzdy necelá polovina, nad hranici inflace pak podobně jako ve větších firmách téměř třetina. Ai čtvrtina brzkých abolventů odborných škol chce změnit obor Budoucí abolventi tředních odborných škol i učilišť jou kvalitou vzdělání pokojeni. Ai 28 % učňů a 23 % maturantů chce ale při další pracovní nebo tudijní dráze zamířit do jiného oboru. Ukázala to analýza Národního útavu pro vzdělávání, která vycházela z odpovědí ai 2900 žáků poledních ročníků těchto škol těně před ukončením tudia. Hlavním důvodem pro změnu zaměření byla ztráta zájmu o původní obor. Učni čato uváděli nízké platy a špatné pracovní podmínky v původně zvolené oblati. U maturantů polovina z těch, kteří chtěli obor změnit, uvedla, že ve tudovaném oboru vlatně nikdy pracovat nechtěla. Při výběru odborných škol přitom hraje největší roli zájem o obor a nadné uplatnění na trhu práce. Na konci třední školy nebo učiliště ale jen 61,6 % maturantů a 53,7 % budoucích abolventů učňovkých oborů uvádí, že by i znovu vybralo tejný obor. zpovídali jme Jarolava Lhoťana, peronálního námětka FN Olomouc Většina zdravotnických zařízení bojuje nedotatkem zdravotních eter, ale i lékařů. Jaká je ituace ve FN Olomouc? Tento nedotatek nepociťujeme zatím zdaleka tak výrazně jako řada nemocnic zejména v Čechách. Je to dáno výjimečným potavením olomoucké fakultní nemocnice v regionu centrální Moravy, relativní blízkotí hranic e Slovenkem, mimořádně dobrou poluprací zejména Lékařkou fakultou UP, ale i Fakultou zdravotních věd. Podtatná je i polupráce e tředními zdravotnickými školami. Jaký očekáváte vývoj do budoucna? Některé intituce čato informují o počtech zdravotníků, kteří odcházejí do zahraničí. Jme členy EU, volný pohyb pracovníků je toho důledkem a dle mého i velkým benefitem. Ale uvedené intituce e nezmiňují o tom, že e velká řada pracovníků po několika letech vrací zpět. Ve FNOL je zhruba třetina lékařů, kteří mají pracovní zkušenot v zahraničí, a jem převědčen, že tato zkušenot je výrazně obohacuje. Pro tabilizaci tavu budeme muet být tejně aktivní a ytémoví, jako naši západní zahraniční ouedé. Aktivní nábor, akceptace zahraničních lékařů a zdravotníků, záadní úprava vzdělávacího ytémů, především zvýšení kapacit na lékařkých fakultách. Medicína je tále atraktivní obor, na který e hláí výrazně vyšší počet uchazečů, než je aktuální kapacita škol. U oboru ošetřovateltví vidím jako nezbytnou revizi a úpravu celé vzdělávací koncepce oboru. Jaká opatření v oučanoti děláte, abyte do nemocnice přilákali více zdravotních eter a lékařů? Rozhodli jme e pro aktivní přítup. Klíčem k úpěchu podle ná je i výchova vlatních eter a lékařů. Vloni jme otevřeli LF UP abolventký program pro lékaře abolventy. Podařilo e nám přijmout 38 začínajících lékařů, kterým e intenzivně věnujeme. Otevíráme už druhý ročník a očekáváme, tejně jako loni, zájem uchazečů i z jiných univerzit. Pro etry plánujeme jak tzv. tabilizační program i náborové aktivity e zaměřením na školy a čertvé abolventky. V čem podle vá počívá problém nedotatku zdravotníků? V prvé řadě úpěšná uplatnitelnot zdravotníků v zahraničí. Dále velmi dobrá uplatnitelnot v řadě dalších oblatí ve vědě a výzkumu, ve výuce a vzdělávání, ale i v řadě komerčních oborů. Mimochodem, víte, že v polanecké němovně je 19 lékařů? Součaně e obávám, že legilativa a možnoti vzdělávacího ytému dotatečně rychle a razantně nereagují na nedotatek zdravotníků. Co může do budoucna pomoci? Změna pregraduálního i potgraduálního vzdělávání a tabilizace finanční. Pomoci může i koncepční změna přítupu např. k rozáhlé adminitrativě, kterou je nutno vykonávat, někdy i na úkor péče o pacienta. A využít všech možnotí a výhod flexibility pracovní íly v EU, pro uchazeče z řady zemí budeme i nadále atraktivní.

8 6 Tranformace: změna muí být podložena číly Tranformace, záadní změna firmy, patří mezi čatá zaklínadla polední doby. Ovšem zaklínadla taková, která do organizací polehlivě přináší vyokou míru nejitoty, obav a čato i chaou. Přitom tranformace může znamenat začátek nového, efektivního vedení HR proceů a užší propojení peronální agendy e trategickými a obchodními cíli firmy. TEXT: ALENA ČERVENKOVÁ To, co je na tranformacích nejobtížnější, je jejich unikátnot. Těžko e hledají tandardy či jednoduché návody na její provedení. I to je důvod, proč v řadě případů nevede tranformace k zamýšlenému cíli. Přeto exituje několik rámcových pravidel, která mohou proce podpořit. Především je nutné k tranformaci přitoupit jako k jakémukoli projektu a pečlivě jeho průběh naplánovat. Změna, ať už v rámci celé polečnoti či HR, natává z různých důvodů. Buď ji mohou vyvolat vlivy trhu, čato to je také změna vlatníka nebo truktury firmy. Příležitotí pro natartování tranformace je také změna na pozici HR ředitele, který uiluje o modernizaci celé agendy. Ať už je důvod ke změně jakýkoli, celý proce vždy vyžaduje naazení a také značnou míru kreativity a pochopitelně trpělivoti. Pokud e zaměříme na tranformaci HR jako takového, pak tranformace v oučaném pojetí měřuje především k jeho užšímu propojení korporátní trategií. To by mělo být vždy cílem a hlavním mylem tranformace. Přípravná fáze rozhoduje o úpěchu Prvním předpokladem každé úpěšné tranformace je detailní plán a (nepřekvapivě) rovněž podpora vedení firmy. Bez toho je poku o jakoukoli změnu odouzen k pomalému zániku. Co všechno by měl plán tranformace zahrnovat? Záadní pro další průběh změnového projektu je jeho příprava. Pro dobrý potup i organizace potřebuje položit řadu záadních otázek jak na úrovni vedení, tak na úrovni peronálního oddělení, říká konzultant Michal Hromčík. V první řadě by e měl tým odpovědný za tranformaci zamylet nad její vizí, cílem. Čeho chceme doáhnout, jaký je zamýšlený efekt. Čím přeněji bude plánovaný cílový tav definován a vyčílen (v úpoře, urychlení proceů, zmenšení adminitrativy atd.), tím nazší bude mimo jiné zíkat pro voji myšlenku vedení. Přípravná fáze dále nutně předpokládá i maximálně přený popi výchozí ituace. Někdy tento popi vyžaduje i poměrně důkladný audit, který může být veden externě. Nezávilý pohled může pomoci pochopit mechanimy i tereotypy v pracovních potupech. Schopnot realiticky pooudit vou kompetenci k provedení vtupní analýzy je rovněž předpokladem úpěchu. Náklady na externí poouzení nemuejí být přitom nijak závratné, pokud jou dobře připraveny podklady a požadavky. Další v řadě pak je podle Hromčíka otázka, zda jme chopni jako tým dobrat e od vize, jejímiž předtaviteli mohou být jednotlivci, až ke hodě na cílech a polečném potupu k němu vedoucímu. Také muíme vědět, zda jme chopni v oučaném ložení týmu tuto vizi naplnit, doplňuje Hromčík tím, že někdy je nutné už během příprav ukutečnit ve výkonném týmu změny nebo tým doplnit o noitele nových kompetencí. 7 klíčových otázek před tranformací HR Jaké změny v oobách a obazení firmy budou třeba. Jak e nová vize dotkne všech základních oblatí, ve kterých HR přináší přidanou hodnotu. Těmito oblatmi jou adminitrativa o lidech, data, reporty, dále peronální procey (nábor, odměňování, trénink a všechny další), za třetí HR jako buine partner a konečně v oblat týkající e peronální trategie jako oučát té všeobecné (všechny trategické apekty ouviející lidmi i způoby, jak e jimi firma zabývá, definuje, řídí, doahuje). Jak e tranformace odrazí v proceech práce lidkými zdroji, počínaje zajišťováním pracovní íly na všech úrovních organizace a jaké kvalifikace budeme v příštích letech pro úpěch firmy potřebovat. Jak firma vnímá vou peronální trategii a od ní odvozené dlouhodobé úkoly v práci lidmi. Jaké typy oobnotí budou klíčové pro budoucí úpěch (ať u obchodníků, techniků, manažerů nebo dalších profeních kupin) a jaké nové výkony budou muet tito lidé doáhnout. Jaké natavení firmy včetně organizační truktury bude přinášet efektivitu a hodnotu pro zákazníky lepší než u konkurence. Bude proce HR chopno úpěšně zvládat amo, nebo bude výhodné zapojit expertní íly. Zdroj: Michal Hromčík

9 únor Výtupem přípravné fáze pak je rozpočet, realitický čaový harmonogram, detailní popi jednotlivých fází, definování klíčové odpovědné ooby a v případě externích poradců rovněž tanovení míry jejich zodpovědnoti. Už v počátku muí být janě zřetelné, kdo je iniciátorem změny, kdo ji bude realizovat a kdo bude tím, jehož práci změny ovlivní. Pravdivě a vča informovat Sebelepší trategie změn ale může končit na neochotě či nepochopení, proč je změna nutná a přínoná. Komunikace podpořená janě rozumitelnými analýzami je obvykle prvním předpokladem k úpěšné tranformaci. I komunikace muí být plánovaná a promyšlená. Strategie by měla vycházet z toho, jaké komunikační kanály jou v dané firmě ideální pro přeno informací (což by měl být také jedna z otázek zodpovězených ve vtupní analýze). Někdy to může být intranet či firemní ociální íť, někdy je výhodnější upořádat dikuní etkání přirozenými autoritami jednotlivých týmů. V každém případě je nutná invetice čau i protředků do vyvětlování toho, co a proč e bude odehrávat. Kritických mít tranformace je však více. Každá záadní změna by měla být nejenom dobře vyvětlena, ale v ideálním případě by měla mít i vou tvář, janě určeného lídra. Jeho pozice ve firmě by měla být pevná, tak, aby měl podporu jak u vedení, ale i uvnitř firmy. Někdy e také během proceu tranformace vytvoří aliance proti obě bojujících kupin. I tomu může předejít tranparentní komunikace a lídr změny dotatečnou autoritou. Co e týká cílů nebo vizí, měly by být tanovovány maximální praktičnotí. Tranformace dotojí vému pojmenování, když firmě přinee záadní a k dalšímu úpěchu vedoucí změny, říká Hromčík. A finálním kritériem je, zda e tranformace projeví ve výledcích firmy jak v bottom line, tak ve pokojenoti a dobré atmoféře a poílených vyhlídkách do budoucnoti organizace. Tranformace není krátkodobý projekt, jeho délka e pohybuje kolem tří let. Udržet po celou dobu natavené kroky je obtížné. Proto odborníci doporučují monitorovat jednotlivé fáze a průběžně je vyhodnocovat. Součátí toho je pravidelná aktualizace návazných kroků i cílů jako takových. Za dobu trvání tranformace může dojít k záadním změnám jak ve firmě amotné, tak i na trhu. Například oučané pozitivní zprávy o ekonomickém růtu ebou neou obtížnot e zajišťováním pracovní íly. I z toho důvodu by e tranformační projekty měly zaměřovat i na natavení takového pracovního protředí, které bude motivující pro všechny věkové generace zamětnanců. Tranformační proce je náročný. Na druhou tranu však znamená příležitot pro natartování něčeho nového, co může přinét pozitivní impul týmům i jednotlivcům, kteří po letech trávených čato poměrně rutinní prací už obtížně hledají motivaci. Když změna není amoúčelná, pomůže rovněž zlepšit pozici HR uvnitř firem.

10 8 Čeko zavede kontroly rovnoti platů Nejenom Čeká republika, ale i USA řeší, jak zajitit rovné odměňování. Nerovnoti mezi výší mezd žen a mužů, či mezi přílušníky etnických menšin, totiž tále přetrvávají. Firmy budou muet vykazovat, jak a proč je výše odměn natavena. Kontroly mzdové firemní politiky plánuje už od letošního roku zavét tuzemký Inpektorát práce. Chce proškolit inpektory, kteří by přímo v terénu zjišťovali, jak firmy dodržují rovné odměňování. Rozdíly mezi průměrnou výši mzdy žen a mužů u ná tále rotou. V oučané době je rozdíl třetí nejvyšší v Evropě a pohybuje e na úrovni téměř 23 %. Nakolik však kontroly pomohou k narovnání tohoto tavu, ukáže až praxe. Samotní inpektoři totiž již dopředu avizují, že dokázat případnou dikriminaci v odměňování nebude jednoduché. Zamětnavatelé totiž zdůvodňují rozdílnot mezd žen a mužů např. vyšší náročnotí náplně práce. Přeto by kontrolní aktivita mohla v praxi vylat měrem k firmám ignál, že polečnot uiluje o férový přítup. Například eurokomiařka Eva Jourová e neobává toho, že by kontroly byly bezzubé. Samozřejmě že firma e bude vždycky obhajovat, ale inpektoři i muí vyžádat všechny doklady, které budou k dipozici, aby pooudili, zda je tam objektivní opodtatnění, že muž je odměňován lépe než žena, uvedla. Největší rozdíly v platech e u ná týkají žen ve věkové kategorii mezi 30 a 49 lety věku, tedy žen, které e po rodičovké dovolené vracejí zpět na trh práce. Propad je způoben do značné míry tím, že jim není dorovnáno zvýšení platů, ke kterému došlo během jejich (čato mnoholeté) pracovní pauzy. Dohled plánují i USA Podobná regulace není v rámci Evropy výjimečná. Průkopníkem je Francie, ve které již deet let platí zákon o rovném odměňování žen a mužů. Zákon tanoví povinnot firem informovat o platech a zpřínil již exitující ankce za porušení záady rovného odměňování. Touto právní normou e inpirovalo Německo, které ji nyní zavádí. I Spolková republika patří mezi země vyokým rozdílem v odměňování, patří mu po Čeké republice čtvrtá příčka v EU. Legilativně upravuje odměňování rovněž Portugalko. Firmy půobící na tamním trhu muejí data týkající e výše platů vých zamětnanců a zamětnankyň polu plány na nižování rozdílů v odměňování žen a mužů každoročně poílat úřadům. Politika rovného odměňování e v oučanoti tala aktuální i ve Spojených tátech. Vláda chce vědět, jakým způobem firmy přitupují k natavení platů žen a etnických menšin a začne bírat data o výdělcích těchto kupin zamětnanců v rámci velkých amerických polečnotí. Podle návrhu Komie pro rovné příležitoti by tuto povinnot měla mít každá firma více než 100 zamětnanci. Tímto způobem by zíkala vláda informace o mzdách téměř 63 milionů lidí napříč celým oukromým ektorem. Firmy mají nyní dva měíce na to, aby e ke zvolenému způobu běru dat vyjádřily. Podle úředníků by tímto krokem pomohli odtranit dikriminaci v oblati odměňování. V první řadě povinnot pokytovat data přiměje firmy amotné, aby blíže podívaly a vyhodnotily vou mzdovou politiku. Každoroční analytika těchto dat jim může pomoci najít rozdíly v platech a zavét efektivní způob, jak ituaci vyrovnat. Kromě toho by však ohlašovací povinnot pomohla najít rozdíly v odměňování v jednotlivých odvětvích ekonomiky. Rozdíly mezi platy žen a mužů jou v USA podobné jako u ná. Ve zprávě vydané Radou ekonomických poradců Bílého domu na konci ledna tohoto roku je kontatováno, že průměrná americká žena pracující na plný úvazek tále vydělává o 21 % méně než průměrný Američan. -ACE-

11 únor Muži v ČR doáhli ideální zamětnanoti celkem volných pracovních mít, což je téměř polovinu více než ve tejném období loňkého roku. Podle údajů úřadu práce měli zamětnavatelé v lednu největší zájem o pomocné pracovníky ve výrobě, montážní dělníky, kováře a nátrojáře, řidiče nákladních automobilů, autobuů a tramvají, pracovníky v oblati ochrany a otrahy, lévače, vářeče či obluhu pojízdných zařízení. Dále hledali kuchaře, prodavače, řemelníky a kvalifikované Nezamětnanot v Čeku je nejnižší ze všech zemí Evropké unie. Výledky Výběrového šetření pracovních il ukazují vytrvalý růt celkové zamětnanoti již od roku Tento růt e nyní projevil více u žen. Právě ty totiž předtavují v čeké ekonomice velkou krytou rezervu. Ve rovnání e západními táty je u ná neobyčejně nízká míra zamětnanoti třicátnic, tedy žen převážně malými dětmi. Na druhé traně prodlužování pracovní kariéry vede k rychlejšímu nárůtu zamětnanoti u oob tarších 50 let ve rovnání mladšími ročníky. Pokračuje nižování počtu nezamětnaných a rychle rote počet volných pracovních mít hlášených na Úřad práce. Statitické výledky jou tak pře jité zvolňování velmi optimitické. Míra nezamětnanoti podle VŠPS klela ve 3. čtvrtletí 2015 pod hranici 5 % a v mezinárodním rovnání e na čekou úroveň nezamětnanoti dotahuje jen Německo. Celkově je nezamětnanot v Čeké republice v oučané době dokonce nejnižší v Evropké unii. Jan Karmazín, ředitel odboru zamětnanoti Generálního řediteltví Úřadu práce podotýká, že u mužů již lze hovořit o přiblížení e ideálu plné zamětnanoti jejich míra nezamětnanoti e pohybuje okolo 4 %. Problematičtější je podle jeho názoru ituace u žen a u mladých lidí do 25 let, ale i u těchto kupin došlo k výraznému zlepšení. Nejméně lidí bez zamětnání je tradičně v Praze a Středočekém kraji, nízké hodnoty vykazuje rovněž Králohradecký a Pardubický kraj. Bez práce v Úteckém kraji je naopak téměř 10 % lidí. K udržení nezamětnanoti na nízkých hodnotách připívá také fakt, že je na trhu práce nejvíce volných mít od roku Úřady práce nabízely v průběhu měíce ledna pracovníky ve tavebnictví, uklízeče, číšníky a ervírky, zdravotnický peronál, šičky, učitele, obchodní zátupce, pracovníky vinformačních lužbách, operátory call center, kladníky zpracovatele maa nebo vychovatele na školách v přírodě. Tradičně velká poptávka je po technických profeích napříč všemi obory (např. vářeč, obráběč kovů, zámečník, eřizovač, elektrikář, kovodělník, obluha CNC trojů). Raketový nárůt volných pozic zaznamenávají i agentury práce a pracovní ervery. Například na webových tránkách Profeia.cz vzrotl počet nabídek v porovnání loňkým lednem rovněž téměř o polovinu, konkrétně o 49,24 %. Počet nabídek volných mít přitom rotl výjimkou druhého čtvrtletí už po celý loňký rok, v porovnání let 2014 a 2015 šlo o poun o necelých 41 %. Výhled pro nejbližší období nelibuje zamětnavatelům žádnou změnu. Počet nabízených mít bude tále růt, byť podle odborníků již ne tak kokově. Platí tedy, že zíkat zamětnance na poptávané pozice bude nadále obtížné. Firmy proto muejí hledat jak nové způoby náboru, tak e zaměřit i na zíkání pracovní íly mimo tuzemko.

12 10 Úpěšná tranformace vyžaduje evangelizaci i olavy Byť změna potřebuje vého leadra, je to záležitot kolektivní. Pokud jí nepodporují minimálně dvě třetiny lidí, pak nemá šanci na úpěch, říká Evžen Korděnko ze polečnoti Delloite Adviory. Co je v rámci tranformace vlatně podle vašich zkušenotí nejdůležitější? Nebo jinak řečeno, v čem vidíte vy nejkritičtější bod? Za nejdůležitější kritický faktor úpěchu považuji změnový leaderhip. Nejde o management změny, což je více technická diciplína, která je pecifickou obdobou tandardního projektového managementu. Jde o to, aby tranformace měla kutečnou tvář, zapáleného leadera, který konzitentně vede celý tým po dobu tranformace polečnoti. Nejdůležitější čát jeho role je rozšířit jeho víru ve vizi úpěšné změny na podtatnou čát organizace. V tomto případě e nejedná pouze o zátupce managementu, ale o každého zamětnance. Důležití jou pro ná úplně všichni, tandardně e pro tuto evangelizaci využívá všech formálních i neformálních tvůrců veřejného mínění (tzv. opinion maker) a zároveň promyšlené kombinace různých komunikačních kanálů. Pokud e jedná o tranformaci nějaké čáti organizace, např. HR funkce, pak je potřeba neopomenout i veřejné mínění a potažmo podporu zbytku firmy. Jako každý leaderhip je i ten změnový něco jako kontaktní port, který pro doažení úpěchu vyžaduje hodně čau a vyoké oobní naazení tváří v tvář. Já oobně vnímám úpěšný změnový leadehip jako extra naazení převažující čáti všech zamětnanců organizace. Zpočátku je realizován individuálně nebo malou kupinkou, kritickým bodem je pro ná ten moment, kdy jej rozšíříme mezi převládající počet lidí v organizaci. Dokud změnu aktivně nepodporuje více než 2/3 firmy, její šance na úpěch je nízká. Co byte ze vé praxe peronalitům, jejichž firma prochází tranformací, doporučil? Na co by neměli zapomínat, nebo na co by e měli naopak připravit? Mylím, že každá tranformace je pro zúčatněné ve kutečnoti úžaná příležitot realizovat vlatní růt, vykročit z komfortní zóny a akcelerovat vůj vlatní rozvoj polu rozvojem organizace. Organizační změny otevírají nové možnoti uplatnění, horizontálních či vertikálních kariérních pounů, zvýšení motivace krze nové příležitoti eberealizace v pracovním životě. Ve kutečnoti jde o unikátní ituaci, kdy lze uplatnit a ukázat talent, který ve tandardním běhu firmy a v rámci obvyklých proceů řízení výkonu, talent managementu, rozvoje leaderhipu atd., nemuí být rozpoznán. V tom vidím příležitot jak pro HR, tak pro zamětnance. Zároveň je potřeba nezapomínat na druhou tranu téže mince. Jedná e o dobu významně zvýšené pracovní a pychické zátěže všech zúčatněných v porovnání e tandardním během buineu, který je potřeba i nadále paralelně zajišťovat. Dennodenní změnový leaderhip muí umět motivovat všechny zúčatněné a v nepolední řadě i najít i ča na olavy důležitých milníků tranformace a uvolnění nahromaděných tenzí. V čem je podle vá největší role HR, když ve firmě probíhá tranformace? Pro úpěch jakékoliv organizační změny je potřeba dotatek čau. Množtví čau je funkcí velikoti změny a komplexity organizace. Změna nekončí dnem D, kdy dojde k překlopení z původního organizačního upořádání do nového. Oživení nové organizace je tejně důležité jako všechny předchozí fáze. V této době je kriticky důležitá konzitence leaderhipu z pohledu držení principů a vize změny. Lidé e učí v nové organizaci efektivně polupracovat na doručení dílené trategie. Rolí HR je maximálně podpořit rozvoj lidí pro efektivní naplnění nových rolí, způobů polupráce a zejména tabilitu leadehipu. Jakákoliv obměna v roli hlavního leadera změny v této fázi významně nižuje šance na úpěch celé tranformace. Jaká tranformace je podle vá ta úpěšná? Tranformace je vždy změna. Změna znamená, že organizace začala dělat něco nového, co před tranformací nedělala a přetává dělat něco, co před tím dělala. Pokud tato změna naměruje organizaci ke tanovené vizi a pomáhá lépe doručit trategické cíle, pak ji vnímám jako úpěšnou.

13 únor Chcete dotávat méně mailů? Poílejte jich méně TEXT: ALENA ČERVENKOVÁ Když před čaem agentura At Tak zjišťovala, kolik čau věnují lidé ze vého pracovního dne kutečně práci, došla k (ne)překvapivým výledkům. Jen necelou polovinu doby, přeněji 45 %, předtavuje produktivní činnot. Poměrně velký díl pak padne na vyřizování mailů až 14 % čau. Mailová korepondence je dne hlavním způobem, jak polu lidé v práci komunikují. Bohužel je to komunikace tále méně efektivní. Přezdívku Muž bez mailu nezíkal jen tak náhodou. Lui Suaréz patří mezi ty, kteří ukazují, že e ová komunikace dá bez problémů nahradit. Svůj polední mail napal v roce 2008 a od té doby patří tento komunikační expert mezi propagátory komunikace protřednictvím ociálních ítí. Několik let bez mailu přitom pracoval ve vé mateřké polečnoti IBM. V rámci vého původního zamětnavatele navrhl jednoduchý způob, jak ovou komunikaci omezit: za každou zprávu, která kočila v jeho ové chránce, muel dát odeílatel drobnou minci do polečné kay. Výtěžek šel na konci roku na charitu, přeto bylo podle Suaréze zajímavé, jak záadním způobem e počet ů zmenšil. Podle něj není myšlenka elektronické pošty ama o obě špatná, jen je v oučanoti nadužívaná. Pro firmy ale předtavuje ová komunikace ještě jeden problém: kvůli přílohám a hromadnému rozeílání mailů e pomalu ale jitě tává úložištěm informací. S odchodem člověka z firmy tak odchází i značná čát dat, která jou pro polečnoti čato velmi důležité. To znamená nezanedbatelné ztráty. Pokud však členové týmů odpovídají vým kolegům na dotazy protřednictvím interních ociálních ítí, jak doporučuje třeba Suaréz, zůtává know-how majetkem firmy. Stejně tak je tomu v případě tzv. kolaborativních nátrojů, které umožňují dílení a polečnou práci na dokumentech, prezentacích nebo celých projektech. A pokud je něco opravdu urgentního, je vždycky ča zvolit klaičtější komunikační nátroj a zatelefonovat. Odtřihnout e od ové chránky není řešením pro každého, firmy však úvahy o limitech elektronické pošty čekají. Každý den lidé po celém větě napíší pře 100 miliard elektronických zpráv. Podle průzkumu americké polečnoti Radicati Group jde o v průměru 85 zpráv, které jednotlivci přitanou denně v poště a dalších 36, které ám napíše a odešle. Každý rok e tato číla zvyšují až o 7 %. Polovina z tohoto počtu připadá na interní komunikaci. Skutečně odelat všem? Pát y jen v opravdu nutných případech. Tím e naží řídit ředitel polečnoti LinkedIn Jeff Weiner. Na jeho předchozím půobišti patřili do jeho týmu hned dva příznivci ové komunikace. Když tito dva lidé odešli, Weinerova ová chránka byla rázem o koro třetinu méně zahlcená. Nejenom totiž, že od vých kolegů zprávy dotával, jeho odpovědi navíc vždy putily lavinu dalších reakcí. Tento začarovaný kruh nyní končil. Weiner proto doporučuje: ten, kdo chce méně mailů dotávat, jich muí také ám méně pát. Čato e tačí zeptat vých kolegů, co vlatně od ové komunikace očekávají. Mnohdy to je totiž pouhé potvrzení toho, že nadřízený zprávu viděl a četl, neočekávají žádnou konkrétní odpověď. Pak e také vyplatí naučit e pracovat označením Nepřečtené. To pomůže roztřídit čato nekonečný eznam zpráv a zmírnit tak i obavy, že v této záplavě přehlédneme zprávu opravdu důležitou. věc veřejná Dopoud e předpokládalo, že zamětnavatel může kontrolovat a vyvozovat právní důledky jen z monitorování chování na internetu. ová korepondence byla považována za litovní tajemtví. Zamětnavatelé však mají právo nahlížet do ové korepondence vých zamětnanců, říká aktuální rozudek Evropkého oudu pro lidká práva. Podle čekého zákoníku práce ice firma nemí kontrolovat oukromí pracovníků včetně elektronické pošty, zároveň však může monitorovat y a další online komunikaci, má-li k tomu vážné důvody. Takovým důvodem může být i podezření ze zneužívání firemních počítačů k oukromé komunikaci, což je pracovním právem zakázané.

14 12 O tom, jak provét korporaci úpěšnou tranformací, na Světové HR laboratoři v litopadu minulého roku dikutovali Ctirad Lolek, HR ředitel polečnoti O2, Anna Hudáková, HR ředitelka polečnoti Zentiva a Mirco Gruber, jednatel polečnoti Stahlgruber. TEXT: BARBARA HANSEN ČECHOVÁ Nepopulární rozhodnutí muí začít platit ehora HR mívá významnou roli v komunikaci změn napříč firmou. Ctirad Lolek v úvodu podtrhl důraz práce e ymboly firmy a také způob komunikace změn. Například když e polečnot rozhodla zkontrolovat docházku a práci během dne, tak bylo důležité komunikovat opatření ve mylu: my všichni, celá firma teď zkontrolujeme, zda máme všichni dobrou docházku. Když bychom řekli, my teď zkontrolujeme, zda vy máte dobrou docházku, tak to půobí úplně jinak. Podle Anny Hudákové, která v minuloti měla na taroti velkou tranformaci ve lovenké telekomunikační firmě, je potřeba změny dobře vyvětlit. Lidé muí pochopit, v čem tranformace počívá a muí dotat možnot e do ní aktivně zapojit. Zároveň je třeba dát lidem šanci a pomoci jim doáhnou dobrých výledků. Ovšem je třeba e také lušně repektem rozloučit těmi, kteří z firmy odejít muí. Uvědomit i, že venku e tanou naši odchozí zamětnanci třeba našimi zákazníky a je třeba i udržet dobré vztahy a dobré jméno. Anna Hudáková vzpomíná na úpěšný outplacement, kdy e jim podařilo najít práci deeti procentům odchozích zamětnancům pře velkou nezamětnanot v regionu. Vize? Nelze přeně definovat Mirco Gruber, jednatel polečnoti Stahlgruber, vyzdvihl nutnot dílení vize pro tranformaci firmy. Tato vize pak umožňuje všem zúčatněným e lépe orientovat ve měru změn. O vizích e mluví jako o něčem vznešeném a očekává e něco velmi ofitikovaného. O opaku je převědčený Ctirad Lolek. Vize by měla být píše praktická. V dnešní době jen málokdo je chopen definovat, kam e chce dotat za tři roky. Doba je extrémně dynamická a firma muí flexibilně reagovat. U ná majoritní akcionář řekl: Nyní vnímá polečnot takto a ukázal obrázek velkého těžko tankeru. Za tři roky by polečnot měla být tímto a byla tam kráná plachetnice. Obrázek řekne více než tovky tran. Shoda zúčatněných panovala také v tom, že pokud je třeba zavét nepopulární opatření, muí e začít aplikovat ehora. Jako příklad vylíčil Ctirad Lolek odnímání tatuových automobilů, které ve polečnoti začalo od nejvyšších manažerkých pater. Díky polečným garážím bylo hned viditelné a připravilo půdu pro další nepopulární opatření. Top management muí být vnímán jako majitel změny, který jde ám vým příkladem.

15 únor Účatníci dále dikutovali, zda doporučují zachování či odtranění původního managementu. Anna Hudáková řekla, že na to není vždy hodná odpověď. Při tranformaci je potřeba najít to, na čem e bude tavět změna. Firmu dělají všichni zamětnanci, kteří tam jou. A při tranformaci jde o to, kdo může být noitelem změny. To znamená, že pokud původní management chce a může být noitelem změny, nemuí e obměňovat. Se vými zkušenotmi oponoval Ctirad Lolek, podle nějž největší změna přichází ehora, proto podle něj ke změně vždycky připívá, že e změní čát managementu. Lidé, kteří přijdou noví, vidí firmu z vnějšího pohledu a upozorní na problémy, které otatní již přetali vnímat. Sekat celý management však ani Hudáková ani Lolek nedoporučují. Podle Lolka je klíčový třední management. Ten je potřeba převědčit, že změna jde právnou cetou. Ambaadoři změn Dále e točila dikue ke hledání lidí, kteří budou změnu dále propagovat. Ctirad Lolek upozornil na kutečnoti, že na změnu mají čato korporace malý ča, řekněme v řádu měíců a v rámci té není možné nakoupit lidi pro věc. Proto doporučuje nejdříve udělat rychle změny a pak hledat ambaadory, kteří by změnu prodávali navenek. Anna Hudáková upozornila také na nutnot vytipování nejdůležitějších oob na začátku proceu, které by přílovečně neměli být vyliti vodou z vaničky. Tito klíčoví lidé by e měli tát oučátí změny. S tranformacemi je nepochybně pojeno i propouštění. Jakým způobem propouštět? V každé změně najdete zamětnance, kteří nepaují do nové vize, nebo ji nepřijmou a jdou proti ní. Většinu tranformací proto provází propouštění. Mirco Grueber vyprávěl o lučování dvou různých firemních kultur, které vyžaduje velkou mravenčí práci a zíkávání důvěry zamětnanců. Dramatické propouštění zažila Anna Hudáková. Z lidí pracujících v telekomunikačním kolou měli proputit polovinu. Vyprávěla, jak pře velikot změny bylo obtížné management vyvětlit naléhavot problému. Pozvali jme i to nejvýše potavených manažerů. Všichni popávali, zívali, protože měli pocit, že e změnou přichází vedení každý rok. Bylo třeba komunikovat, že je to nyní vážná změna. Management nakonec na přítomných oobách názorně ukázal, že e polečnot muí mrknout na polovinu. Teprve pak začali lyšet. Nakonec odešlo 7000 zamětnanců za devět roků. Shoda zúčatněných panovala také v tom, že pokud je třeba zavét nepopulární opatření, muí e začít aplikovat ehora. Jako příklad vylíčil Ctirad Lolek odnímání tatuových automobilů, které ve polečnoti začalo od nejvyšších manažerkých pater. Jako doplnění zatánců nového mýšlení je třeba neutále přijímat nové lidu do pozic tředního managementu, aby e myšlení tále ověžovalo, uvedl Lolek. V průběhu tranformace je třeba monitorovat, zda jdeme právným měrem, zda nebyla jen změna pro změnu. Dále je třeba vyhodnocovat výledky a jak to půobí na zamětnance a zákazníky. Anna Hudáková také zdůraznila, že na začátku je třeba ošetřit lidi, kteří jou v kontaktu e zákazníky. Tato první linie muí změnu akceptovat a být ní tzv. v pohodě, jinak e firma dotává do velkého ohrožení, uvedla Hudáková.

16 14 PROFESIONÁL TEXT: BARBARA HANSEN ČECHOVÁ FOTO: JOHANA KRATOCHVÍLOVÁ Naše běžná komunikace čato vytváří umělý vět a nedotýká e toho, co lidé kutečně prožívají. Kulturně e učíme vé emoce krývat, nevyjadřovat je a na druhých je pak neumíme rozpoznat. Jaký by byl vět, kdyby lidé poznali emoce vé i druhých, rozeznali lež od pravdy, ukazuje Aaron Garner, ředitel Akademie emoční inteligence z Velké Británie a Jan J. Ženatý z QED GROUP. Víte, co druhá tra kutečně Předtavte i, že potkáte ráno kolegyni, která vypadá, že e jí dne příliš nedaří. Stalo e ti něco?, zeptáte e. Ne, jem jen trašně unavená, uměje e plaše. Začnete konverzaci o tom, jak moc pracujeme a málo píme. Možná ji navrhnete, aby i vzala pár dní dovolenou nebo doporučíte aunu a wellne. Ovšem kutečnou příčinou jejího klelého výrazu byl mutek. Ten e do obahu konverzace nijak nepromítl a míto toho protor zaplnila lova, která nikam nevedla. Jak odhalit emoce vé a vých bližních? A jak dále nimi pracovat? O tom jem i povídala ředitelem Britké akademie pro Emoční inteligenci, která vychází z poznatků známého pychologa Paula Ekmana. Ten tvrdí, že v lidké mimice e objevují mikrovýrazy, které není žádný člověk chopen ovládnout, a které prozrazují emoci; i takovou, jíž e naží krýt. Ekman na základě celoživotního výzkumu popal edm emocí, které e bezpečně projevují krze mimické výrazy: překvapení, trach, hněv, pohrdání, znechucení, mutek a radot. Vaše know-how vychází z Paula Ekmana, nejcitovanějšího pychologa oučanoti, který e zabývá především emocemi. Je to tak? Ano. To, co nabízíme, je jeden z klíčů k emocím. Učíme lidi být citlivější na mimické projevy emocí, aby byli chopni odhalit, když e nějaká emoce objeví. A to není úplně lehké. Právě dne školíme druhý den tréninku rozpoznávání emocí a účatníci pokorně reflektují náročnot celé metody. Jedním z nejnáročnějších úkolů pro abolventy našich kurzů je pomocí precizního porozumění neverbální komunikaci rozeznávat lháře. Populární učebnice pychologie říkají, že lhář e pozná například tak, že i ahá na no nebo e dívá doprava nahoru. Tak jednoduché to ale rozhodně není! Výzkum ukazuje, že jou takoví lháři, kteří zvyšují oční kontakt, jiní jej naopak nižují. Neexituje tedy jednoduché pravidlo pro odhalení lži. A Paul Ekman dokáže rozeznat lež ze ta procent? Má pravděpodobnot těně nad devadeát procent. Když outěžil policejním polygrafem, doáhl lepšího výledku, jelikož polygraf primárně detekuje tre a nikoliv lež. Když policejní vyšetřovatel začne klát invazivní a nepříjemné otázky, může být z lhaní uvědčen i ten, který říká pravdu, protože taková trategie rozhovoru protě zvyšuje tre na druhé traně. K doažení tak dobrého výledku ale potřebuje Ekman lidmi hovořit: z pouhého odezírání (např. ledování videa výpovědí) doahuje cca 60 % přenoti. Schopnot průměrného člověka odhalit lháře je i v rozhovoru maximálně 50 % (odpovídá tedy náhodě, jako kdybyte i házeli mincí). Může Ekmanovu metodu tedy používat policie? A používá! Tradice v evropké kultuře je taková, že e emocemi, rep. jejich neverbální reprezentací, příliš nepracuje. Rozhodování o pravdivoti je založeno píše na obahové analýze (Je možné, aby e talo to, co druhý

17 únor PROFESIONÁL na zažívá?

18 16 PROFESIONÁL člověk tvrdí?). Ekman rozšiřuje možnoti tetování pravdivoti na pět kanálů komunikace: pohybem těla, tedy getikou, mimikou, kvalitou hlau, verbálním tylem a také amozřejmě obahem lov. Zeptám e ještě obráceně: uměli byte někoho naučit lhát? To naštětí nejde! Konkrétně výrazy emocí v tváři nepodléhají volní kontrole (nerozhodujeme e o tom, jetli emoci ukážeme, protě e nám to děje) a nažíme-li e výraz emoce potlačit, doáhneme maximálně toho, že ukážeme ubtilní výraz (jen čátečné či jemné prokrelení emoce v obličeji) nebo mikrovýraz (extrémně rychlý výraz emoce), který trénovaný profeionál přečte. A to zůtáváme jen u prvního kanálu: kdybyte e nažili kontrolovat obah vé výpovědi a vou mimiku, může vám utéct nějaký pohyb těla či změna v hlae apod. Exitují lidé, kteří bez vašeho tréninku dobře poznají, že druzí lžou? Ekman popiuje velmi tenkou vrtvu populace, která velmi vyokou pravděpodobnotí cítí emoce a projevy lži otatních. Těmto lidem říká naturálové. Bohužel neexituje dotatečně kvalitní tudie, která by popala, čím konkrétně e naturálové liší od obyčejné populace, takže zatím neumíme tuto chopnot naturálů jednoduše popat. Exitují i profee, které jou ilnější v odhalování lží oproti populaci například kliničtí pychologové, kriminaliti nebo profeionální zločinci. Co konkrétně e změní v životě lidí, kteří projdou vaším tréninkem? Je to jakýi haping vaší intuice. Dokročení, zpřenění vašich vrozených a životem trénovaných chopnotí. Díky tréninku nadněji poznáte, že je někdo naštvaný, mutný a pochopíte na hlubší úrovni, co e člověkem v emoci děje a díky tomu i jak e k němu chovat. Aaron Garner Pycholog a behaviorální analytik, poluzakladatel a ředitel Emotional Intelligence Academy Behavioural Science for Real World Application. Trenér Paul Ekman International a polupracovník řady armádních, bezpečnotních a policejních ložek po celém věte a vyučující v rámci MMU a UCLAN. Jak lze tyto dovednoti využít ve firemní praxi? Má to velmi širokou aplikaci. Díky těmto dovednotem budete lidmi lépe komunikovat, zvládat obtížné ituace a emoce v konfliktech a vyjednávání. Z pohledu HR budete dělat přenější rozhodnutí z hledika výběru lidí. Protě uvidíte a ulyšíte více důležitých informací, které druzí, byť podvědomě vyílají. Jaké jou rozdíly v přijímání tréninku ve větě? Ve větě jou kulturní rozdíly ve vyjadřování emocí, lidé e naží vé emoce potlačovat, některé jou považovány za nepříputné, v jiných kulturách jou velmi otevření v jejich vyjadřování. Někde o emocích vůbec nechtějí mluvit. Ve Velké Británii mylím máme problém projevit rozhořčení. Jelikož naše kultura je založená na velké zdvořiloti, nemluvíme příliš o negativních pocitech. Učíte účatníky také ovládat jejich emoce? Určitě. Když například poznají, že jou naštvaní, tak e mohou rozhodnout tento tav změnit. Pomoci jim může třeba tzv. obličejová zpětná vazba. Když obličejem právně naimulujeme výraz nějaké emoce, tak e přiblížíme i jejímu prožívání. Natolik je naše prožívání propojeno mimikou našeho

19 únor PROFESIONÁL Díky těmto dovednotem budete lidmi lépe komunikovat, zvládat obtížné ituace a emoce v konfliktech a vyjednávání. obličeje! Zjišťovalo e to například na pokuech, kdy tetované ooby muely držet tužku v útech a vytvořit tak úměv. Nálada, ale i poměr hormonů v krvi, e opravdu změnily, jako byte prožívali něco humorného či příjemného. Jiná technika ouvií naší pamětí (herci ji znají jako tzv. Stanilavkého metodu): když i vzpomeneme na událot, kdy jme prožívali ilnou emoci, tato emoce e dotaví polečně vyvolanou vzpomínkou. Jan J. Ženatý Pycholog a hlavní konzultant polečnoti QED GROUP. Prošel certifikací v rámci trenérkého výcviku Paul Ekman International a jako první trénovaný profeionál vyučuje Ekmanovu metodu v Čeké republice a na Slovenku. Umíte změřit nějak výtupy vašich tréninků? Lidé hlavně zmiňují, že zíkávají z komunikace daleko více informací. Vidí hlubší ouviloti. Také e cítí bezpečněji ve vém rozhodování. Podle průzkumů CIPD ve velké Británii 70 % lidí neuvádí pravdivé informace ve vých životopiech. Díky dovednotí od ná zíkaných mohou např. HR profeionálové nadněji odhalit tyto nepravdy. Co byte doporučil recruiterům, kteří e z takové průzkumu dozvědí, že 70 % lidi před nimi lže? Rozhodně by e neměli na tuto kutečnot nějak zvlášť outředit, pak by jim utekla řada jiných věcí. V tomto ohledu by ale měli být citliví na nejrůznější nekonzitence ve výpovědích a nechopnoti popat do adekvátního detailu vé předchozí zamětnání apod. Co považujete z odkazu Paula Ekmana za nejdůležitější? Paul Ekman na začátku vé kariéry vedl konflikt akademickou obcí o genetické podmíněnoti základních emocí. Druhý tábor vedla kulturní antropoložka Margaretha Meadová, která tvrdila, že emoce jou naučené, tedy kulturně podmíněné. Protřednictvím řady tudií Ekman popal vyokou hodu mezi členy různých zemí ze západní a východní gramotné kultury. Výrazy emocí, které hledal univerzálními, byl překvapení, trach, hněv, znechucení, mutek a radot (později přidal pohrdání). Při polupráci e vým dlouholetým přítelem Wallace V. Frieenem Ekman prokázal, že i zátupci primitivního kmene Foreů na Papui-Nové Guineji vyjadřují základní emoce námi hodným způobem, aniž by měli naší kulturou jakýkoliv kontakt. Ekman e také zaměřil na vývoj technik pro měření a zaznamenávání neverbální komunikace. Zjitil, že valové pohyby v obličeji, které tvoří výrazy tváře, mohou pomoci identifikovat i emoce, které e jedinec naží potlačovat či krýt. Vyvinul velmi známé pychometrické tety pro tudium emocí. Oobně i mylím, že nyní je velmi rád, že e jeho poznatky nepoužívají jen v armádě a polici, ale louží i v oobnotním rozvoji ve firmách.

20 18 KNOW HOW Setkání členů a členek PMF: kráný tanec pod hvězdami Míto pro vzájemné etkávání, inpiraci, nové nápady a zamyšlení. Takový byl cíl tradičního etkání členů a členek polečnoti Peple Management Forum. Konalo e na konci ledna v protorách Kaierštejnkého paláce v Praze na Malotrankém námětí. Jaké jou hodnoty, na kterých čeká polečnot tojí? Exituje vůbec něco takového, jako polečné hodnoty? Takovou otázku v úvodu etkání položila novinářka Petra Procházková vému hotovi, kterým byl kněz, přírodovědec, vyokoškolký pedagog a piovatel Marek Orko Vácha. Jejich polečná dikue uvodila etkání členů a členek PMF. K odpovědi na podobnou otázku vyzývám i vé tudenty lékařké etiky. Při jedné z úvodních hodin jim říkám, předtavte i, že projedeme autobuem celý vět a vrátíme e zpět do Prahy. Mají v různých zemích různou etiku? říká Marek Vácha. Někteří tudenti e podle něj domnívají, že národy mají různou etiku. A mají pravdu, říká Vácha. Jiní jou však převědčeni, že etika je jenom jedna, patná pro každou zemi po celém větě. A mají také pravdu, dodává Vácha. Čím e vlatně lidé odlišují od otatních tvorů na naší planetě? Co je tím hlavním, co ná na počátku od zvířecí rodiny oddělilo? Evoluce nám dala dar přemýšlení o obě. Toužíme. Doufáme. Jme i vědomi ami ebe a to je zvláštní jev ve vemíru. Proč tomu tak je? Základní lidké potoje, jako výchova dětí a úcta k rodičům, přírodě, neubližování bližším, ty lze totiž najít v každé kultuře a polečentví. Rozdíl však najdeme v tom, čemu e říká evoluce etiky. Vůči komu etiku vztahujeme. Nejtarší polečentví do etického rámce vztahují pouze vou nejbližší rodinu, vé příbuzné. Například u kočovných kmenů v Africe jou lidé vyokou morálkou vůči vé rodině, ale pokládají za přijatelné okrát turity či obchodní lodě. Jak e polečnot vyvíjela, rotly také nároky na etiku, na chování jednotlivců. Už tarozákonní Židé řekli, že oni ami jako přitěhovalci e muejí chovat eticky i k otatním lidem mimo vou rodinu. Po válce Severu proti Jihu byli do etického kruhu zapojeni i lidé odlišným etickým původem. A okruh lidí, vůči kterým e máme chovat eticky, potupně v moderní době rote. Platí to třeba i pro přiznání rovnoti ženám díky čemuž moderní vět může využít jejich myšlenkového potenciálu. Společnot potupně došla k názoru, že každý člověk kdekoli na větě má základní lidkou důtojnot, základní lidká práva. Evropa e k tomu dotávala velmi klopotně, dodává Vácha.

21 únor KNOW HOW Člověk je v moderním pojetí definován jako bytot mající možnot volby. Svoboda myšlení, možnot rozhodování ná přivedli na cetu civilizace, říká Vácha. Svoboda rozhodování ebou nee také odpovědnot za vé rozhodování. A právě naha předat vobodu rozhodnutí (a tím i odpovědnoti za volbu) do rukou někoho jiného poznamenala podle celé dvacáté toletí. Taková řešení jednoduchá a vlatně pohodlná řešení, jako nabídl třeba nacimu, jou lákavá. Nemuet e rozhodovat ám, odevzdat odpovědnot za vé vlatní činy do rukou někoho jiného olovovaly řadu lidí. Jou také typickým znakem ekt, vyvětluje Vácha. Naštětí je však lidká civilizace ilná a dokáže e podobným nebezpečným tendencím bránit. Vždy, když e objevilo nebezpečí vzniku katovního ytému v Evropě, e našel odvážný jednotlivec, který ukázal, že všichni jou i rovni před vyšší autoritou. Že každý oobně e bude muet zodpovídat za vé činy a každý je odpovědný za vůj vlatní život. Odpovědnot za vůj život a vé dílo, dodává Vácha. Čím e vlatně lidé odlišují od otatních tvorů na naší planetě? Co je tím hlavním, co ná na počátku od zvířecí rodiny oddělilo? Evoluce nám dala dar přemýšlení o obě. Toužíme. Doufáme. Jme i vědomi ami ebe a to je zvláštní jev ve vemíru. Máme předpoklady chovat e jako otatní tvorové, chovat e podle vých intinktů. Ale člověk e může chovat podle vých hodnot a vzepřít e zvířecím intinktům, zakončil Vácha. Další polečný rok Příležitotí pro další, obdobně inpirativní etkání budou mít členové a členky polečnoti People management Forum v průběhu letošního roku pochopitelně více. Ředitelka organizace Barbara Hanen Čechová v úvodu etkání pozvala mimo jiné na výroční odbornou konference, která e bude konat 19. května v Praze v protorách Čeké národní banky. Jako tradičně na ní vytoupí významní experti z oblati lidkých zdrojů z domova i ze zahraničí. Útřední tématem letošní konference jou změny protože málokterý obor lidké činnoti e tak záadně mění, jako je tomu u peronalitiky. Deet nejžádanějších pozic na oučaném trhu práce před deeti lety vůbec neexitovalo, připomíná Hanen Čechová. Protorem pro polečné etkávání je už třetím rokem také PMF Intitut, který nabízí unikátní možnot odborného růtu v oboru HR, jak připomněla jeho ředitelka Blažena Kohoutová. V rámci večera proběhla také networkingová hra, která ukázala, že během 20 minut lze abolvovat až 140 unikátních etkání a zíkat přitom mnoho zajímavých podnětů pro peronální práci. Partnery výročního etkání členů a členek People Management Fora byla polečnot FBE a polečnot Channel Croing. -ace-

22 UČTE SE S NÁMI ON-LINE, V REÁLNÉM ČASE A ODKUDKOLIV! Webinář předtavuje moderní a efektivní způob vzdělávání a internetové komunikace. Umožňuje komunikaci lektorem v reálném čae a odkudkoliv. VYBRANÁ TÉMATA pro ROK 2016 (připravujeme pro vá leto více než 15 témat) Využití LEAN v HR HR reporting využití myluplných dat v peronalitice Nové způoby efektivního recruitmentu a nábor na ociálních ítích Trendy ve způobech odměňování Hodnotící pohovor a vedení zpětné vazby z pohledu manažera Zamětnanecké benefity daňové dopady pro firmu, jak odměnit zamětnance nad rámec mzdy a přitom e daňově nepálit Kurzarbeit program zkrácených pracovních úvazků, jeho základní parametry a kdo ho může využívat Sdílená ekonomika v HR trendy v ekonomizaci práce HR Délka webináře: cca 1,5 hodiny poplatek: pro členy PMF Kč + DPH, pro další odbornou veřejnot Kč + DPH. KNIHOVNA ZÁZNAMŮ A VŠECH ŽIVÝCH WEBINÁŘŮ Chcete mít přítup ke všem živým webinářům a kdykoliv i pak videozáznamy všech již realizovaných témat eminářů přehrát a připomenout? VYUŽIJTE předplatného K přístupu NA VŠECHNY ŽIVÉ WEBINÁŘE 2016 A VŠECHNY EXISTUJÍCÍ VIDEOZÁZNAMY Roční poplatek Kč + DPH. Kontakt: People Management Forum, z.. a HR forum,. r. o., Vítkova 244/8, Praha 8 - Karlín webinare@hrforum.cz / Telefon: / Mobil:

23 únor VEDENÍ A TÝM HR fenomén jménem Buine Brunch Mezi HR manažery i zíkaly velkou popularitu akce názvem Buine Brunch. O co jde a k čemu louží? Na tyto otázky jme e zeptali marketingového ředitele polečnoti MotivP, která je pořádá, pana Martina Jelínka. Můžete nám krátce předtavit, co je Buine Brunch? Co i pod ním máme předtavit? Je to míto, kde e potkávají lidé podobnými zájmy, dílejí informace, myšlenky, názory a praktické zkušenoti. Je zde protor k vyměňování kontaktů, navazování nových partnertví a jiných obchodních vztahů. Každý Buine Brunch má vé aktuální téma, probíhá zde přednáška PhDr. Františka Hroníka a je tady i protor pro otázky a jejich zodpovězení. Akce je tedy potavena na přednášce Františka Hroníka? Akce je potavena na dobře odvedené týmové práci. Ale útřední oobou je vždy František Hroník. Je autorem akcí Buine Brunch i tematickým tvůrcem. Jako renomovaný lektor a odborník v řízení lidkých zdrojů a pychologie práce má k tomu z ná všech ty nejlepší předpoklady. Takto už odpřednášel více jak padeát originálních témat z oblati HR. Pro koho je Buine Brunch určen? Pouze pro HR pracovníky? Je určen především pro pracovníky okolo HR, ale pravidelně chodí i třední a top manažeři, kteří i z různých Martin Jelínek Marketingový ředitel polečnoti MotivP, dříč a vizionář, e v oblati lidkých zdrojů pohybuje téměř 10 let. Vede velmi úpěšný projekt Buine Brunch, kde je v kontaktu tiícovkou peronalitů a pořádá konference o nových trendech HR. Ve vzdělávací agentuře MotivP má rovněž na tarot tvorbu virtuálních kurzů populárními tématy např.: Aertivita, Zpětná vazba, Time management. V polední době e baví inovováním videoportálu MotivP TALKS, kde jou zdarma dotupné tiíce přednášek. důvodů vybírají lidi do vého týmu ami. Jou zde lidé, kteří hledají kontakty v dané oblati nebo i chtějí polechnout Františka Hroníka. Jak e Buine Brunch zrodil? Jaká byla ta prvotní myšlenka? Co tomu předcházelo? Jak jem již naznačil, před více než deeti lety chybělo plnohodnotné míto, kde by e lidé z oboru pravidelně etkávali. Ne že by nějaké akce vůbec neexitovaly, ale všechny e konaly nepravidelně, jen lokálně a chyběla jim požadovaná úroveň. My jme vytvořili vlatní model podle hodnot MotivP a zorganizovali jme pro tyto lidi první érii akcí Buine Brunch, která měla okamžitý úpěch a ten přetrvává dodne. Mluvíte o úpěchu. Co pro vá znamená úpěch? Pro ná je měřítkem úpěchu to, že e lidé na akce vracejí a zároveň přicházejí noví. Úpěchem je i to, že témata jou inpirující a leckdy předbíhají dobu, poukazují na to, co budeme v nejbližších měících řešit. Takto jme před 10 lety uváděli téma e-learningu, knowledge managementu důrazem na dílení, ještě před krizí jme měli Buine Brunch o hodnotách či diverzitě. Naším cílem je uvidět nové úhly pohledu. Zeptám e tedy jak čato je pořádáte? Celkem 24 akcí Buine Brunch za rok. Ročně zpracujeme šet témat a každé předtavujeme na čtyřech mítech. Kam mohou lidé na Buine Brunch přijít? Kde je konáte? Konáme je v divadelních álech a tudiích. Vždy krátce po obě v Praze, Brně, Otravě a Bratilavě. V jednom z těchto mět každé téma i natáčíme. Co natočeným záznamem děláte, k čemu vám louží? Setříháme ho a finální podobu po čae umítíme na web MotivP.com, kde jej můžete zdarma hlédnout. Najdete tam například i záznamy z našich konferencí a z konferencí našich partnerů. Nebojíte e, že lidé přetanou chodit a začnou e pouze dívat na váš web? Ne. Ze zkušenoti víme, že e lidé chodí na Buine Brunch potkávat, navazovat kontakty, různá partnertví, vyměňovat i zkušenoti a také e poradit. Přednáška, jež natáčíme, je jen čát akce a tak jme to i původně zamýšleli. Brunch je anglické označení pro jídlo konzumované pozdě ráno nebo čaně dopoledne. Předpokládám, že zde nabízíte účatníkům i občertvení. Nabízíme, ale podtatou akcí Buine Brunch je etkávání networking. Lidé komunikují mezi ebou, dikutují o novinkách a navazují kontakty. Případně i mohou popovídat nad některou z našich knih a koupit i ji. Budete v blízké budoucnoti pořádat nějaké akce Buine Brunch? Máme je rozvrženy a připraveny až do rpna. V březnu je na téma Kritické myšlení, v květnu Empowerment a v červenci Člověk hledá myl. Kde e můžu na Buine Brunch přihláit? Přihláit e můžete na com

24 22 VEDENÍ A TÝM Jen pouhá polovina peronalitů používá při náboru marketing Employer branding e tal jedním z hlavních témat peronalitiky oučanoti. Podle průzkumu mezi tovkou repektovaných HR odborníků však aktivně využívá marketingových kampaní k olovení vhodných uchazečů jen necelá polovina dotázaných. Z našeho průzkumu vyplývá, že jen 48 % peronalitů využívá marketingové potupy jako nátroje pro zíkání zamětnanců. Přitom dobře cílená náborová kampaň může pomoci ve zviditelnění firmy na trhu, ale také ke zvýšení povědomí o firmě jako o potenciálním zamětnavateli, říká Ivana Folwarczná Martínková ze polečnoti Vilímková Dudák & Partner. Za velmi důležité považuji vtáhnout do přípravy náborové kampaně zamětnance firmy a dotatečně o jejím průběhu a výledku távající zamětnance informovat. Ze zkušenoti víme, že atmoféru ve firmě čatokrát narušuje právě špatná komunikace měrem dovnitř, doplňuje Jana Boštíková, vedoucí oddělení HR& Payroll Service Mazar. Peronalité poléhají na inzertní ervery Většina peronalitů pvažuje za efektivní komunikační kanál pecializované internetové ervery (77 %) a doporučení távajících zamětnanců (75 %). Vychází přitom ze vých zkušenotí a ověřených potupů. Více jak polovina z nich (54 %) e při výběru vhodných kandidátů obrací do vlatních zdrojů (interní recruitment). Na aktivní vyhledávání nových kandidátů, např. pře ociální ítě, ází 40 % dotázaných odborníků. V přibližně jedné třetině případů polupracují peronalité e školami (34 %), využívají agentury pecializující e na přímé vyhledávání manažerů a pecialitů, tzv. headhunter (33 %), případně poléhají na to, že i je kandidáti vyhledají ami (36 %). Pětina HR odborníků poléhá na inzerci v médiích a 15 % využívá k olovení zamětnanců pracovní veletrhy. Nejméně využívají peronalité k náboru uchazečů úřady práce a peronální agentury (1 %). Polovina firem invetuje do propagace v oblati náboru méně než Kč měíčně Do propagace v oblati náboru nových kolegů invetuje více jak polovina polečnotí (58 %) umu do 100 tiíc korun ročně. Přibližně třetina polečnotí podporuje budování vé značky dobrého zamětnavatele čátkou mezi 100 a 250 tiíci ročně a pouhých 13 % dává do propagace více jak 250 tiíc za rok. Již v tuto chvíli mají peronální manažeři problém obazováním volných pozic, zejména v oblati technických profeí. V konkurenčním boji o vhodné kandidáty je budování povědomí o firmě více než žádoucí. Navíc tím, že o obě dáváme vědět, apelujeme již na školáky, tudenty a hlavně jejich rodiče, kteří mohou ovlivnit výběr tudijních oborů, vyvětluje Ivana Folwarczná Martínková. Tento výledek je překvapivý vzhledem k faktu, že třetina ledovaných firem jou velké polečnoti více jak pěti et zamětnanci. Stále je patrný trend, že i velké polečnoti nejou zatím příliš ochotny invetovat do HR marketingu vyšší čátky odpovídající jejich velikoti. Z našeho pohledu je to škoda, protože špatně provedený nábor čato pro firmy znamená dodatečné náklady, které mnohdy převýší původní invetici do právně nataveného marketingového mixu, uzavírá Jana Boštíková. Peronální agentury Vyhlášení výběrového řízení Úřady práce Open day v podniku Pracovní veletrhy Inzerce v médiích Headhunter Spolupráce e školami Kandidáti e hláí ami Kandidáty ami aktivně vyhledáváme Interní recruitment Doporučení távajících zamětnanců Specializované internetové ervery job.cz Zdroj: Průzkum Recruitment & Marketing, Vílímková, Dudák & Partner a Mazar (12/2015 1/2016) 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %

25 únor VEDENÍ A TÝM V Čeké republice jou 9. nejšťatnější zamětnanci na větě Společnot Univerum provedla doud největší tudii pokojenoti zamětnanců podle jednotlivých zemí a odvětví. V této kampani názvem The Global Workforce Happine Index e Čeká republika umítila v TOP 10 zemí nejšťatnějšími zamětnanci. Průzkumu e účatnilo celkem profeionálů z 55 zemí věta. V amotném Čeku jich bylo A jaké jou výledky? Nejšťatnější zamětnance najdete v Belgii, Norku a na Kotarice. Nejméně šťatní jou naopak v Maroku, Nigérii a Japonku. Čeko i nevedlo zle. Ve rovnání dalšími zeměmi, ve kterých byl průzkum proveden, jme e na žebříčku pokojenoti umítili na 9. příčce. Report The Global Workforce Happine Index je k dipozici zdarma online. Jak e měří štětí? Jádrem tudie je tzv. Happine Quadrant, který zobrazuje výzvy a příležitoti trhu pomocí čtyř základních kategorií pokojenoti. Global Workforce Happine Index e vypočítává na základě tří faktorů: pokojenoti zamětnanců v jejich oučaném zamětnání pravděpodobnoti, že zamětnanec doporučí vého oučaného zamětnavatele vým přátelům loajálnoti k zamětnavateli = pravděpodobnot změny práce v blízké budoucnoti Čeští zamětnanci jou hlavně loajální Ze třech základních oblatí, které jou důležité pro etavení tohoto žebříčku (loajálnot, pokojenot a doporučení) je ČR nejilnější v oblati loajálnoti zamětnanců tedy ochotě nezměnit zamětnání v blízké budoucnoti. Některé faktory, které mají vliv na tyto oblati, může ovlivnit ám zamětnavatel (výše platu, kariérní poun a podobně), ale některé jako např. makro-ekonomické podmínky zpravidla ne. Ze tří základních oblatí je Čeko nejilnější v oblati loajálnoti zamětnanců tedy ochotě nezměnit zamětnání v blízké budoucnoti. Proč vůbec zjišťovat, zda jou zamětnanci šťatní? V dnešní době firmy invetují vyoké náklady na nábor a je pro ně tedy rozhodující, aby i zíkané talenty dokázaly udržet. Proto by měly věnovat zvýšenou pozornot pokojenoti vých zamětnanců, a tak nížit jejich fluktuaci. Irena Rákoová, Country Coordinator Univerum v Čeké republice na závěr doplňuje: Z naší tudie vyplývá, že ne vždy platí, že nejbohatší národy mají nejšťatnější zamětnance (př. USA v žebříčku až na 30. mítě nebo Velká Británie až na 29. mítě). Je však důležité zmínit, že kutečná hodnota tohoto průzkumu pro firmu je v hlubších šetřeních a analýzách, které jou prováděny na lokální úrovni a janými cílenými řešeními. Například jde o to zjitit, co vede vlatní zamětnance k tomu hledat jinou práci atd. Švédká polečnot Univerum je jedničkou v oblati Employer Brandingu, kterému e věnuje již téměř 30 let. Pro klienty na celém větě je Univerum důvěryhodným partnerem pokytujícím řešení a lužby pokytující budování značky zamětnavatele. Unikátní globální doah umožňuje porovnatelnot výledků napříč trhy. Ročně e do průzkumů polečnoti Univerum zapojí pře 1 milion repondentů z více než škol z celého věta, ve 45 zemích včetně Čeké republiky.

26 24 ROZVOJ Co čtou HR profeionálové Jaké knihy inpirují ty, kteří e zabývají rozvojem lidkých zdrojů? Přinášíme malou ondu do čtenářkých tolků. Veronika Horáková Senior HR Buine Partner ve polečnoti AirBank Zaujala mne kniha Jak drahé je zdarma od Dana Arielyho. Jedná e o dramatický životní příběh jejího autora. Dan Ariely byl v mládí těžce zraněn, trávil tři boletivé roky v nemocnici a začal přemýšlet, později i bádat, o lidkém chování. Provedl mnoho výzkumů a pozoruhodných experimentů, na základě kterých ukazuje (kromě vé kreativity), jak e překvapivě iracionálně rozhodujeme, jaké faktory naše rozhodování ovlivňují a jak mocné je naše neutálé rovnávání. To vše je navíc zajímavé v kontextu klaických ekonomických teorií. Dan Ariely píše čtivě, lehce. Líbí e mi jeho praktické příklady, zaměření na detaily, důkazy. Bavilo mě pozorovat ama na obě Arielyho závěry vždy poté, co jem přečetla novou čát knihy. Pokud i namlouváte, že máte vá životní rozhodnutí pod kontrolou nebo by vá zajímalo, proč e vyplatí zamětnancům dávat různé minibenefity a dárky, nikoliv jim zvýšit plat, či co jou to tzv. cenové kotvy, přečtěte i ji. Učím e koučovat, o koučování e zajímám už několik let a baví mě zkoumat a zkoušet tuto rozvojovou techniku. Zato knihy o koučování moc ráda nemám. Většinou pro jejich nezáživnot. Kniha Zakázaná učebnice koučování, kterou napala Magda Vokáčová, je podle mě kvělé ověžení v oblati naučné literatury. A to nejenom z pohledu obahu, ale primárně formy, kterou Magda zvolila: vyprávění kupiny účatníků o vých zážitcích z koučovacího výcviku, kde každá potava popiuje kurz výma očima, vkládá do popiu vé vlatní vnímání a hodnocení ituací, glouje, komentuje, co v průběhu příběhu zažívá a o čem přemýšlí. Potavy jou až archetypální a autorka je navíc obdařila trefným jazykovým projevem. Jetli i chcete tvrdit základní koučovací techniky či je oprášit a ještě e u toho nahla zamát, pořiďte i Zakázanou učebnici. Jana Riebová HR Senior Manager, Samung Electronic Czech and Slovak,.r.o. Čtu paralelně vždy tři až pět knih, podle nálady. Vloni jem měla takový umělecký rok. Mám ráda výtvarné umění a došla jem do fáze, kdy e potřebuji dovzdělat v jeho základech. Tak jem i koupila v galerii uper knížku od Jona Thompona How to Read a Modern Painting a od Particka de Ryncka Bible Storie and Claical Myth in Art. Potupně jem e jimi prokouávala vždy podle toho, zda jme měla chuť na modernu nebo klaiku. To ale netačilo, tak jem i muela znovu přečít Řecké báje a pověti, které jem napoled četla někdy na základní škole, abych měla ten právný kontext. Mé znaloti o umění e tím nijak výrazně nezlepšily, ale muím říci, že když e na obraz dívám a přeci jen o něm, jeho autorovi nebo alepoň o námětu (u těch klaických děl) něco vím, mohu e daleko lépe ponořit do díla jako takového. Mohu do něj vtoupit. Je to jako by mi někdo dal klíče od dveří do díla.no a kromě této záměrně naordinované literatury jem i vloni udělala radot např. bírkou bání, potřehů a citátů od Jany Koubkové Báně z jazzové dáně. Užívala jem ji několik večerů před paním jako lék. Také jem e putila do érie hitorických románu Vlatimila Vondrušky, abych i zopakovala, na čem jme to, my Češi, vlatně vyrotli. Není to náročná literatura, píše také čtivé učebnice dějepiu. Denně jem ale v práci konfrontovaná jinými kulturami a tak mám podvědomě potřebu rozumět lépe kultuře vlatní. A k tomu je Vondruška prima cetou. Zdeněk Michálek ředitel HM Partner,.r.o. Velmi doporučuji knihu Dave Logana Zrození kmenového vůdce. I firmy mají vé kmeny. Ptáci tvoří hejna, vlci mečky a lidé kmeny, kupiny o to dvaceti až to padeáti lidech. A jak zjitíte, zda někdo patří do vašeho kmenu? Když e potkáte, zatavíte e a prohodíte navzájem alepoň pár lov. Ve firmách kmeny zajišťují, že e udělá, co je třeba udělat. Práce ale není hlavní důvod, proč kmeny vznikají. Kmeny jou základním tavebním prvkem jakéhokoli rozáhlejšího lidkého úilí. Mají dokonce větší význam než týmy, celé podniky a generální ředitelé. Je to právě kmen, kdo v podniku rozhoduje o tom, zda e novému šéfovi bude dařit nebo zda ho brzy nahradí někdo jiný. Některé kmeny vyžadují od vých členů maximální výkony a neutále e rozvíjejí. Jiné dělají jen to, co je nezbytně nutné. Co je příčinou tohoto rozdílu? Kmenoví vůdci! -bhc-

27 únor ROZVOJ Moje agenda Jana Toningerová, HR ředitelka, Sanmina Naše polečnot ídlí v Brně a má pře pět et zamětnanců, kteří provádí více než 50 tiíc oprav měíčně, pro více než 150 kupin produktů v rámci záručního i pozáručního erviu pro EMEA region A čím e zabýváme právě v HR? V únoru dokončujeme performance management, roční hodnocení našich zamětnanců. Začínalo vlatním ebehodnocením zamětnanců, v druhé fázi píší nadřízení hodnocení pro vé zamětnance. Rámec proceu je dán z korporátního HR, naší americké matky. Úkolem našeho oddělení bylo proškolit management, naučit nadřízené pracovníky pracovat hodnotícími nátroji, zajitit kvalitu proceu a dodržení čaového harmonogramu. K dipozici máme on-line hodnotící formulář, který manažeři vyplňují. Ve školení jme je eznámili čaovým harmonogramem, formou tanovování cílů a principy hodnocení. V oučané chvíli mámě většinu práce za ebou a už jen dohlížíme, aby vše běželo podle harmonogramu. Když dotaneme veškeré podklady, procházíme je a kontrolujeme, zda plňují všechny náležitoti. Do obahu amozřejmě nezaahujeme. Nyní v polední fázi budou náledovat interní rozhovory podřízenými. Vedou i je manažeři ami. Celý performance management je navázán na odměňování ve mylu ročního navyšování i ročního bonuu. Dalším projektem, kterým e nyní zabýváme, jou naše CSR aktivity. Náš korporát je podporuje tím, že e každý zamětnanec může jeden den v roce zabývat nějakou dobrovolnickou činnotí. Přemýšleli jme, jak tuto možnot uchopit. Z hledika provozu naší polečnoti není rozhodně možné, aby e třeba padeát zamětnanců vydalo Jana Toningerová S peronalitikou má více než deetiletou zkušenot. Ve polečnoti Sanmina pracuje krátkou pauzou od roku 2012, nyní na pozici HR ředitelky. Studovala na Newton College a Univerzitě Tomáše Bati. v jeden tejný den pracovat někam jinam. Proto ná velmi zaujala nabídka nezikové organizace Ratolet Lavina dobrovolnictví, která družuje požadavky nezikových firem a propojuje je firmami. Jou zde dva typy dobrovolnictví. Jednak na nekvalifikované práce, například natřít plot, pomoci uklidit, vypomoct e těhováním apod. Druhým typem je expertní dobrovolnictví, může e jednat například o proškolení na práci execelem, nebo pomoc při přípravě na finanční audit. Tyto nabídky prezentujeme zamětnancům na intranetu a muím říci, že e projekt rozběhl úpěšně. Má velmi pozitivní odezvu mezi zamětnanci a jeho výhodou je, že je rozložen do celého roku. Když odejdou na jeden den dva tři zamětnanci pracovat jinam, náš provoz to nijak neohrozí. Třetí projekt, o kterém bych e ráda zmínila, je projekt Interní trenéři. Víme, že v naší polečnoti je řada šikovných lidí, kteří by uměli naučit otatní něco užitečného nebo zajímavého a nepotřebujeme k tomu najímat lektory. V rpnu loňkého roku jme proto vyhláili možnot zapojit e do tohoto projektu. Dobrovolníci z firmy e hláili polu tématy, která mohou nabídnout. Na druhé traně jme zjišťovali požadavky na školení od manažerů. V nabídce jme tak pokládali například školení excelu všech úrovní, finance pro nefinančníky nebo i volnočaovou ebeobranu. Všichni dobrovolní trenéři prošli krátkým rozhovorem HR a poté dvoudenním tréninkem pro trenéry. Zde e učili, jak potavit školení, metody vyučování a zdokonalovali e v prezentačních dovednotech. Poté, co i vé kurzy připravili, jme je v malých prezentacích hlédli, abychom mohli vůči zamětnancům garantovat určitou kvalitu. Vypané tréninky průběžně zveřejňujeme na intranetu. Vždy uvedeme onovu kurzu, pro koho je primárně trénink určen, zda jou nutné nějaké předchozí znaloti či jiné abolvované tréninky a také rozah tréninku. Tyto interní školení jou dotupné pro všechny zamětnance na intranetu, protřednictvím kterého e zamětnanci na školení mohou i hláit. Sytém máme natavený tak, že požadavek na školení jde na nadřízeného, který pak chvaluje účat zamětnance.

28 26 WEBINÁŘ: Poku o oobní předání výpovědi proběhnout muí Na prvním Legilativním foru, který jme pro naše členy na podzim loňkého roku upořádali, přirovnal jeden ze zúčatněných peronálních ředitelů pracovní mlouvy k manželtví. Na začátku vše vypadá kvěle, obě trany nadšením přitoupí na požadavky toho druhého a jou rádi, že e našli. Když e však očekávání nenaplní a vzájemné vztahy e vyhrotí, natává problém. Rozvázání pracovního poměru patří mezi obtížné diciplíny, u kterých prakticky nejde neudělat chybu. Hrozba oudních porů o neplatnot výpovědi předtavuje velkou brzdu pracovního trhu. Platí to nejenom u tanovení výpovědního důvodu, ale rovněž i u doručování výpovědi zamětnanci. Už devět let poukazuje odborná veřejnot i zátupci zamětnavatelů na obtížnou plnitelnot zákonných podmínek, zejména ohledem na podmínky pro doručování protřednictvím poštovních lužeb. Bohužel však ituace zůtává tále nezměněná. V praxi je tak pro zamětnavatele optimální předat píemnou výpověď do rukou zamětnance oobně. To je pochopitelně v mnoha případech nemožné, třeba když je pracovní poměr rozvázán z toho důvodu, že zamětnanec jednoduše do práce nechodí Přeto e o to zamětnavatel muí pokuit. Další možnotí je doručení elektronickou cetou. To však vyžaduje, aby zamětnanec předem takovou formou doručování ouhlail (píemně) a navíc má tzv. elektronický podpi. V případě vyšších pozic e ale vyplatí na tento způob komunikace mylet už při uzavírání pracovní mlouvy a předem i ouhla a potřebu podpiu vyžádat. I tak však nemuí být vyhráno, protože v případě předání výpovědi elektronicky by muel zamětnanec do zákonné lhůty převzetí opět elektronicky přiloženým elektronickým podpiem potvrdit. Jen tak lze pokládat online zalanou výpověď za předanou. Předání znamená výdaje navíc Po tomto povinném kolečku natupuje další fáze, a to poku o oobní předání výpovědi mimo pracoviště. Může to být kdekoli, i mimo bydliště, v jakoukoli denní či noční hodinu. Zamětnavatel nemá žádnou páku k tomu, aby nepolupracujícího zamětnance přiměl k oobnímu předání na předem určeném mítě. Předávání v kině, v retauraci či na zatávce tramvaje vypadá dobře v akčních filmech, ale v realitě to není nic příjemného a pověřit někoho předáním zae znamená výdaje navíc. Kromě toho není úplně zřejmé, na jakých mítech a jakým způobem je zamětnavatel povinen píemnot zkoušet předat tak, aby zvolený způob nebyl oudně napadnutelný. Specialité na pracovní právo však jednoznačně doporučují i pře čaovou i finanční nákladnot e pokuit o oobní předání výpovědi. Při prokazatelně nezdařeném pokuu e totiž může zamětnavatel pokuit o předání lužeb poštovních. Ani to však není nadná diciplína, jak mnozí zamětnavatelé zjitili. Problém bývá už u lhůt pro uložení záilky, které nelze natavit podle počtu pracovních dnů. Také odmítnutí převzetí záilky muí být vykázáno přeně podle požadavků zákoníku práce, které e nezcela kryjí přepravním řádem pokytovatelů poštovních lužeb. Lze doporučit vyžádat i doplňkovou lužbu a použít pro záilku peciální obálku dodejkou, která obahuje poučení o právních důledcích nepřevzetí. Ovšem ani podobné řešení ve všech případech není pro dikci zákona dotačující. Nepřevzetí muí být tvrzeno píemně a takové údaje dodejky neobahují. Pokud i je zamětnavatelé nechají u pecializované firmy připravit, poštovní přepravci nemají problém je převzít. Kamenem úrazu však zůtává požadavek na útní poučení o právních důledcích nepřevzetí, které by měl učinit poštovní doručovatel. Tento požadavek je v praxi prakticky neplnitelný, protože není v moci zamětnavatele něco takového zaručit. Tím komplikace nekončí. Celý formální ytém předání výpovědi je natolik ložitý, že při nejlepší vůli prakticky není možné liteře zákona dotát. Přeto e vyplatí být poučen a na ituaci připraven. I proto e téma předávání výpovědí talo oučátí webináře, který připravila pecialitka na pracovní právo advokátka Klára Valentová. Zaměřila e rovněž na náležitoti pracovních mluv, výpovědní důvody (což je další oblat, ve které dochází čato k chybám) a také novinky v zákoníku práce. Záznam je k dipozici v knihovně webinářů. Více informací najdete na našich webových tránkách -ace-

29 únor Abolventi PMF Intitutu zůtávají v kontaktu Rozvíjet odborné znaloti a dovednoti a zároveň dílet vé zkušenoti otatními. To je hlavní cíl PMF Intitutu, který nabízí profení růt, více možnotí na trhu práce, eberozvoj a know-how těch nejlepších top manažerů a HR expertů z ČR i zahraničí. Novinkou letošního roku je Alumni klub. Umožňuje další rozvoj našich abolventů. Dobrou zprávou pro všechny abolventy PMF Intitutu je, že ani po ukončení vého vzdělávacícho programu nemuejí přijít o možnot dalšího rozvoje. Již odpočátku Intutut nabízí několik příležitotí, jak na vém pracovním i profením růtu pracovat. Abolventi mimo jiné zíkají předplatné čaopiu HR Forum, zvýhodněné vtupy na akce a konference organizace People Management Forum a také možnot přítupu k čekému i zahraničnímu know-how z oblati HR a managementu. Pro letošní rok jme připravili novinku Alumni klub PMFI. V rámci tohoto klubu budeme pro naše abolventy připravovat akce, emináře i celodenní odborná etkání, která budou vedená interaktivně jako amotné programy. Obah, repektive témata programu PMFI i členové Alumni Clubu PMFI zvolí ami. Chceme podávat našim abolventům různé příklady řešení z praxe i odlišné pohledy na zvolená témata. Krom toho i přejeme, aby byl Alumni Club PMFI i platformou pro dílení zkušenotí abolventů nejen těm nejlepším lektorům z praxe, ale i členům amotným bude patřit protor při prezentacích přibližuje ředitelka PMF Intitutu Blažena Kohoutová. Hlavním mylem klubu abolventů je podpořit íť lidí, kteří mohou navzájem dílet vé zkušenoti i novinky z praxe. Informace o programu klubu naleznete na webových tránkách Intitutu. PMF Intitut vychází z moderního konceptu profeního HR vzdělávání, který klade důraz na maximální propojení na praxi, které kombinuje modely a metodami moderního řízení a nejznámějšími akademickými teoriemi. PMF Intitut nabízí vzdělání ve třech programech. Program HR PROFESIONÁL je určen primárně všem generalitům, kteří chtějí zíkat hlubší vhled do jednotlivých oblatí, a pecialitům e zájmem rozšířit i pohled na celou HR oblat. Další je program HR MANAŽER. Tento program je určen zkušeným HR buine partnerům a začínajícím HR manažerům a HR odborníkům komplexnějším nadhledem na řízení lidí a řízení celé polečnoti e zájmem o propojení HR práce buineem. Třetím tupněm pak je nejpretižnější program HR STRATÉG, který je určen pro HR ředitele/manažery a zkušené HR buine partnery, tejně tak jako pro ředitele a manažery menších a tředních firem a všechny další odborníky, kteří pracují lidkými zdroji jako e trategickým faktorem úpěchu a chtějí i výrazně prohloubit kompetence pro tvorbu a realizaci trategií z pohledu HR. Program pokytuje největší platformu pro dílení zkušenotí. Nové běhy všech programů PMFI e budou opět otevírat v druhé polovině roku. INZERCE Sledujte zdarma záznamy čekých a lovenkých konferencí na MotivP.com

30 28 K úpěchu nám pomáhá networking Tři zajímavé a úpěšné dámy a jedno polečné téma. Všechny jou velmi polečenky zdatné a dokáží rozšiřovat íť vých kontaktů. U kulatého tolu eděly: Blažena Kohutová, ředitelka PMF Intitutu, Lenka Schánová, autorka knihy o networkingu a lektor-hot PMFI, a lektorka Kateřina Šamanová, Managing Partner, BMC a lektorka PMFI. V čem jim networking dodává il? Jaké máte vy oobní zkušenoti networkingem? Blažena: Je to oučát mojí práce i mého života. Jem extrovert, takže úplně přirozeně. Jen jednou ve vé kariéře jem pracovala malým kontaktem okolím, a ač to byla jinak práce zajímavá a perpektivní, přímý kontakt lidmi mi chyběl. Mohla bych teď říci, že networking jem využívala ve vé předchozí práci, využívám jej nyní k naplnění našich programů, ke zvýšení povědomí o PMF Intitutu, k zíkávání dalších inpirativních zkušených lidí, kteří jou většinou ochotni e o vé zkušenoti podělit, a já jim jem za to vděčná. Především ale networking obohacuje mě amotnou. Potřebuji kontakt e zajímavými lidmi. Inpiruje mě a nabíjí. Vychází z toho i řada dalších přáteltví nebo velmi zajímavých etkání. V mých networkingových kruzích jou lidé z HR, vrcholoví manažeři a špičkoví lidé, tejně jako kvělí lidé na začátku vé kariéry, lidé z nezikovek, lidé ze zdravotnictví, tejně jako z výroby a zároveň řada umělců z oblati hudby, malíři, grafici, ochaři, galerité. Protipóly, které vyvažují vnímání člověka a všeho dění. Činí mi radot poznávat další zajímavé lidi. Lenka: Já jem naopak ve krytu duše těžký introvert, který byl životními událotmi nucen e tát občaným extrovertem. Díky životu v cizině jem v obě vzbudila zájem o lidké příběhy. Jem vždy zvědavá, co e krývá za každým, e kterým e člověk eznámí. Co dělal před tím, než jme e etkali, čemu e věnuje v oučanoti, v čem vyniká, a kam e chce ve vém životě pounout. Pomoci lidem na jejich cetě k úpěchu například tím, že ho eznámíte tou právnou oobou, je jedna z těch nejkránějších věcí, které podle mého názoru může člověka potkat. V rámci organizace networkingových akcí jem narazila na několik překážek, které lidem brání v úpěšném networkingu. 1. Otych ze eznamování. Většina lidí má trach olovit cizího člověka, a to i při networkingových akcích, na kterých je to přitom tak jednoduché. Každý e totiž přišel na akci eznámit. Lidé by měli přetat příliš přemýšlet nad tím, jak druhého olovit, co mu říci, nebo jak e ten člověk zachová, když ho olovíme. Co nejhoršího ná může potkat? V nejhorším případě zjitíme, že e námi nechce bavit. V lepším případě poznáme nového obchodního partnera, klienta, kamaráda nebo dokonce životního partnera. 2. Přílišná ebekritika. Češi jou obecně k obě příliš kritičtí. Není výjimkou, když e lidé na akcích eznamují tím, že vlatně nic neumí, nic nedokázali, jou nezajímaví. Takový člověk e vůbec neumí prodat. V květnu jem byla na Tech Crunch konferenci v New Yorku, kde vytupovali zátupci tart-upů, kde předtavovali vé projekty veřejnoti a invetorům. Byl to pravý opak čekých tart-upů. Uměli zaujmout, uměli tu vojí myšlenku prodat. Pokud by e tejným projektem na konferenci vytoupil Čech, prezentace by vypadala jinak. 3. Lenot. Lidé obecně rozhazují ítě až v ituacích, kdy ty kontakty nezbytně potřebují, například když hledají novou práci nebo nového partnera. Jou-li pokojení, v práci i v oobním životě, zpohodlní a přetanou navazovat kontakty. Problém natane, když ale náhle ztratí práci a nemají kontakty, na které by e mohli obrátit. Žádné i totiž během vé pokojené éry neudělali. Lenot však nepočívá pouze v navazování kontaktů, ale také ve follow-up. Tedy pokud někým eznámí a rozhodnou, že i ním domluví chůzku, aby projednali detaily možné polupráce. líbí do druhého dne. Druhý den ale nemají ča, ani za týden to netihnou a ozvou e až za čtrnáct dní. V horším případě i na vá daný člověk už ani nevzpomene. V lepším případě ano, ale nadšení z možné polupráce už dávno vyprchalo. 4. Já, já a jen já. Spouta lidí má problém tím, že při networkingu upřednotňují pouze a jen ebe. Chtějí nového člověka zaujmout, a proto mluví jen o obě, vé práci. Networking je ale primárně o vzájemném eznámení, kdy e krátce předtaví obě trany. Pokud však mylíme jen na ebe, druhá trana ztratí zájem. Protože zjití, že nám o ni vůbec nejde. 5. Top pozice. Velice čato e etkávám lidmi, kteří e pídí jen po top pozicích. Obchodník junior chce pouze kontakty na generální ředitele. Nechápou, že každý generální ředitel nemá ča chodit po všech networkingových akcích a eznamovat e obchodními zátupci, kteří mu chtějí prodat vše od zlatých mincí po luxuní diář. Zcela zapomínají na princip íťových vztahů a to, že je obča lepší mít více kontaktů ve firmě, než jen jeden, buť ten nejdůležitější. Pokud je generální ředitel náhle odejit, muí i k novému kontaktu vyšlapat cetu znovu. Pokud bychom ale znali jeho oobní aitentku, ta by nám tu cetu k novému generálnímu řediteli pomohla vyšlapat jednodušeji. Kateřina: Networking je oučát mojí práce. Jem na něm bytotně závilá. Muím e neutále etkávat lidmi, jak

31 únor novými, tak i udržovat oučané vztahy především z důvodů zíkávání nových klientů individuálních i firem. 95 % zakázek zíkávám na základě referencí. To znamená, že mě lidé muí znát. Na základě vašich oobních zkušenotí, jaké chyby kandidáti většinou dělají, když komunikují HR odborníky? V případě, že je olovují napřímo? Blažena: Nemají právnou formu, jejich kontakt je příliš žoviální nebo neodpovídající pozici, na kterou e hláí. Nevěnují příliš pozornoti vému vzhledu. Nemylím klaicky ve všech příručkách a doporučeních zmiňované špinavé boty, neupravený úče, ale kompletně neupravené a neadekvátní oblečení a celkově vzhled. Mělo by být vše odpovídající nebo ještě o trochu lepší. Neinformují e dotatečně o polečnoti a její ituaci, lidech. Obecně neumějí mall talking. Vnímám to např. na polečenkých akcích a na konferencích, kde může být pouta vašich potenciálních perpektivních zamětnavatelů. Většina lidí nejen nevyužije příležitot, aby zcela přirozeně někoho zajímavého olovila, natož učinila úžaný dojem, ale dokonce většinou, když je olovena někým neznámým, hledá únik! Lenka: S tímto naproto ouhlaím. V oučané době je know- -how, které na konferenci zíkáme, jedna věc, ale kontakty je věc druhá. Spouta lidí nevyužívá potenciál akcí, který e na nich nabízí. Míto toho, aby e nažili navazovat kontakty, raději odpovídají na nedůležité y, aby přetrpěli coffee break. Z vlatní zkušenoti vím, jak i tudenti neradi navazují kontakty. Nedávno jem přednášela na jednom pracovním veletrhu v Brně, na kterém e propojovaly polečnoti e tudenty. Tedy ideální míto, jak e eznámit HR odborníky. Na workhopu bylo přibližně třicet tudentů. Z toho pouze dva tudenti navázali přímo kontakt e vým vyněným zamětnavatelem. Otatní bírali letáky. Kateřina: Čato zvláště tarší kandidáti, kteří jou v hledání zamětnání nezkušení, jou téměř uraženi, že nimi v prvním kole hovoří HR. Předtavte i, byla to taková mladá blondýnka určitě mladší než moje dcera, co ta může vědět! Podle toho e k HR chovají a již na počátku e odoudí k nezdaru. Máte nějaký kuriózní příklad z vaší praxe, kdy kandidát jednal nepříliš vhodně HR odborníkem? Blažena: Mám raději ty pozitivní: když vybíráte nejen na pozici ve firmě, ale třeba jen do vého okruhu zajímavých lidí a etkáte e e tejně úžaně zajímavými lidmi. Já ještě vnímám, kdo z nich má vnitřní nadšení, radot, z koho to září nebo kdo září! Lenka: Nemám konkrétní příběh HR odborníkem, ale ze vé networkingové praxe vím, že lidé obča opomíjejí první dojem. Nenaží e na lidi kolem ebe zapůobit. Míto toho, aby byli dobře naladěni a nažili e lidem kolem ebe ča zpříjemnit, jednají zcela opačně. Na nového člověka, e kterým e právě eznámili, začnou chrlit vé problémy, jednají negativně a agreivně. Zcela zapomínají, že druhý první dojem už neudělají. A lidé i je v tomto měru také zapamatují. Kateřina: Nejou připraveni trukturovaně popat celou voji kariéru a jen odpovídají na otázky HR. Předpokládají, že každý HR zná všechny obory a je mu tedy nad lunce jané, co já jako kandidát podle CV umím a hledám. Pokud by jednoduše popali voje dovednoti a znaloti bez ohledu na otevřenou pozici, mohli by inpirovat HR k zařazení do výběru na pozice, o kterých e teprve přemýšlí nebo nejou z jakéhokoliv důvodu inzerované. Poílají tále tejný, jednou připravený životopi, bez ohledu na konkrétní vypanou pozici nebo předpokládanou potřebu polečnoti. Součaně životopiem pošlou terilní, nic neříkající průvodní dopi. Vždy klientům doporučuji i připravit pěkný tručný motivační dopi pro každou polečnot zvlášť, v kterém janě popíši důvod, proč píši právě do této firmy a proč zrovna já jem pro ni vhodným kandidátem. Vím dobře, že je velmi obtížné takový dopi připravit, ale je to jediná efektivní ceta, jak dotat možnot oobně e HR předtavit. Můžete prozradit nějaké tipy a triky, jak by potenciální kandidáti měli navazovat kontakty HR odborníky? Např. při hledání nové výzvy, nového zamětnání? Blažena: Především jde o to, o co má zájem, kam e chce dotat, co je jeho cílem. Pak e zeptat ám ebe, zda odpovídám, zda mě tak budou vnímat a pak co nemím opomenout ze vých zkušenotí, přednotí, abych tak byl vnímán. Ve druhé řadě i pečlivě vybrat, komu a kam polat vé CV, koho a jak olovit. Mylím, že obě fáze může výrazně ovlivnit právě networking, jak v amotném hledání nebo jen volně přineené výzvě, tak i ve využití kontaktů pro reference, uvedení, eznámení. Samozřejmě, že uvedení nebo doporučení někým známým výrazně unadňuje cetu. A platí to amozřejmě pro změnu míta tejně tak např. v obchodě a prakticky ve všech činnotech. Lenka: Podle mého názoru je ideální začít navazovat kontakty HR odborníky ještě dříve, než je to aktuální. Je důležité mít informace z první ruky. Vědět, jaké aktuální pozice jou volné, jaké budou do budoucna,

32 30 co polečnot XY u kandidátů potrádá. Tyto informace pak může budoucí kandidát využít ve vůj propěch. Studenti e například mohou během tudia zaměřit na určitý předmět, aby měli konkurenční výhodu do budoucna. Kateřina: Jako velmi užitečné pro začátečníky vidím účat na různých pracovních veletrzích, kde každá polečnot většinou má vého HR. Tam je naproto přirozené e ním eznámit, případně předat mu/jí vůj životopi a bez větších obtíží i přímo na mítě nebo poté mailem/telefonem domluvit chůzku, třeba jen nezávaznou. Pro pokročilé doporučuji pravidelně ledovat na LinkedIn otevřené pozice a vét i eznam HR, který/á konkrétní volnou pozici inzeroval/a. Může e to v budoucnu hodit. Čato jou otevřené pozice pro mne nevhodné, ale mohu e dotázat, zda budou v mé oblati brzy něco otevírat. Další z možnotí je požádat vého známého o kontakt na HR z jeho polečnoti, případně požádat, zda by Češi jou k obě příliš kritičtí. e o mě mohl nezávazně HR zmínit, a tak mi pomoci i domluvit krátkou chůzku. Čeho by e kandidáti měli rozhodně vyvarovat při komunikaci HR odborníky? Blažena: Určitě pomlouvání předchozích zamětnavatelů, kolegů atd. Mám pocit, že e kandidáti připravují a outředí na období, kdy hledají nové výzvy a míta, ale nenapadá je, že i předtím a potom jou vým okolím, veřejnotí nějak vnímáni. To vnímání putuje více, než i připouštíme. Doporučila bych ča od čau zatavit e a kriticky zkoumat, zda mě mé okolí vnímá, jak bych i předtavovala, i ze tránek lidkoti a lidkého přítupu. Zda cíle, kam měřuji, jou ještě ty pravé. Dne jou i nezávilí kariéroví poradci, na které je jitě dobré obrátit e předtihem a ne až když hledám změnu. Lenka: Mylím i, že by kandidáti měli jednat repektem a být pokorní. Obča e zdá, že i neuvědomují, že jednají e vým potenciálním zamětnavatelem a on rozhoduje, zda-li jim práci nabídne. Nikoliv opačně. Kateřina: 6. Lhát o vé kariéře doažených úpěších. Vždycky e na to přijde! 7. Uhánět HR neutálými telefonáty a zahlcovat maily. Není vy jimkou, když e lidé eznamují tím, že vlatně nic neumí, nic nedokázali. Jaká byla vaše ceta k oučané pozici? Blažena: Po mateřké dovolené jem přijala výzvu vybudovat pro největší a nejvlivnější organizaci družující odborníky v oblati HR vzdělávací ytém pod názvem PMF Intitut. Nejvíce e věnuji oblati vzdělávání, ale procházím všemi procey, oblatmi i výzvami HR a etkávám e přitom řadou lektorů, lektorů hotů a tudentů na všech úrovních kariérního vývoje přicházející z velmi různorodého protředí. Jem v úzkém kontaktu jejich projekty a problémy, které řeší. Jem ráda, když mohu připět propojením na odborníky, pounutím ve vzdělání či v kariéře. Před mateřkou dovolenou jem pro největší čekou poradenkou polečnot zakládala projekt a poté divizi. Z této divize vznikla amotatná polečnot pro head-hunting a nábor a výběr vyokých a tředních odborných pozic a pro outourcing HR. Ta práce byla úžaná, potavená na znaloti širokého pektra lidí, kontaktech a íťování, ale také na důvěře a dobrém jménu. Byla to pro mě velká výzva po letech v předchozí také významné poradenké polečnoti, kde jem zíkala ai nejvíce zkušenotí a vzdělání v oblati HR a managementu, a kde jem mimo jiné byla první manažerkou obdobného vzdělávacího projektu pro HR, v té době na trhu zcela jedinečného. Předchozí zkušenoti bych nepopala jako ryze HR, ale vždy byly blízké a jem i za ně moc vděčná. Původně jem vytudovala teologii a po revoluci jem pracovala jako evangelická vikářka. Lenka: Půobím jako průvodce větem networkingu. Pomáhám lidem rozšiřovat jejich okruhy potenciálních obchodních partnerů, klientů, ale i kamarádů. Baví mě hledat vztahy a propojení mezi lidmi, kteří je na první pohled nevidí. Exituje kolem ná pouta zajímavých a velice talentovaných lidí, kteří ale kvůli vému otychu z olovování cizích lidí ztrácejí nepočet obchodních příležitotí. Z toho důvodu jem začala organizovat networkingové akce, aby e lidé, introverti nebo extroverti, jednoduše eznamovali a nacházeli nové příležitoti pro vůj rozvoj, ať pracovní, tak i oobní. Abych lidi kolem ebe inpirovala k navazování nových kontaktů, napala jem knihu o networkingu Networking aneb jak zíkat nové klienty a obchodní partnery. Pevně věřím, že tato kniha pomůže čtenářům zíkat dotatek odvahy k poznání nových lidí. Kateřina: Jem původním povoláním právník, ale prakticky celý život (25 let) jem trávila v HR. První třetinu vého života na HR manažerkých pozicích, kde jem buď HR tavěla nebo rekontruovala (E&Y, Accenture, Čeká pořitelna/erte Bank), druhou třetinu jem trávila na velkých tranformačních projektech v ČR, Velké Británii a Německu. Vždy jem e zaměřovala na Change Management, interní komunikaci, HR (PriceWaterhoueCooper Conulting, IBM). V oučané třetině, která doufám, že bude i nejdelší, e zaměřuji především na Talent Management. Jem kariérový poradce, kouč, mentor. Pomáhám jednotlivcům, kteří tojí na křižovatce vé kariéry, e co nejlépe v životě uplatnit a polečnotem, jak co nejlépe pracovat, především e távající mi zamětnanci a jak dát zamětnancům příležitot co nejlépe využít vůj potenciál.

33 EXCHANGE MEETING Co nám říkají ukazatelé aneb jak trategická číla pomáhají v Emeronu 7. dubna 2016 ( ) Emeron Climate Technologie, K Vápence 14, Mikulov PROGRAM: Regitrace, občertvení Přivítání zatupcem Emeronu a HR fóra Předtavení Emeron Climate Technologie.r.o Workhop: Jak a co měříme a vyhodnocujeme aneb klíčové HR procey pod kontrolou Moderátor: Ludvík Ducháček, HR manager Přetávka na kávu Hlavní nátroje HR trategie a kontrolingu co máme a o čem přemýšlíme Moderátor: Ludvík Ducháček, HR manager HR očima klíčových interních zakázníků Panelová dikue účatníků e zátupci klíčových interních zákazníků HR Moderátor: Ludvík Ducháček, HR manažer Přetávka na oběd Komentovaná prohlídka závodu Moderátor: Marek Bednář, Manažer výroby Rozloučení, závěr etkání Společnot Emeron dlouhodobě patří mezi 150 největších amerických korporací. Svým zákazníkům po celém větě již 126 let nabízí široké potfólio špičkových výrobků a lužeb v oblatích řízení proceů, průmylové automatizace, energetických ytémů a klimatizačních technologií. V Čeké republice je Emeron reprezentován výrobními závody v Mikulově a v Kolíně v divizi Climate Technologie, výrobními závody v Olomouci a Volyni v divizi Network Power a obchodní kanceláří v Praze v divizi Proce Management. Více naleznete na

34 32 NÁZORY Trh práce je na vrcholu Podle polední zprávy míra nezamětnanoti ke konci ledna vzrotla na 6,4 %. Je to tak extrémně dobrý výledek, až je trochu nebezpečný. Zamětnavatelé navíc v lednu nabízeli protřednictvím ÚP ČR celkem volných pracovních mít, což je nejvyšší lednová hodnota od roku 2008 (!), kdy začala krize. Krizi tehdy předcházela velice dobrá kondice domácí a vlatně i větové ekonomiky. Za normálních okolnotí v lednu bývá nezamětnanot nejvyšší. Skončí ezónní práce ve tavebnictví a zeměděltví, mnoha lidem končí i pracovní mlouva na dobu určitou. A přeto nyní nemáme ani půl milnou nezamětnaných. Jenomže okolnoti jou všechno, jen ne normální. Ekonomika mimořádně rychle rote. Daří e jí i v mezinárodním rovnání. ČR má polečně Německem abolutně nejnižší nezamětnanot v EU. To je krom jiného i vizitka propojenoti obou ekonomik. V Německu e ovšem již pozvolna zhoršují některé předtihové indikátory. Zatím e ice pořád zdá, že Němec ko dál porote, nicméně je již za vr cho lem vého hopodářkého cyklu. A i u ná bychom měli být velmi obezřetní, protože takto dobrá číla obvykle nevydrží dlouho. S téměř toprocentní jitotou můžeme prohlá it, že za rok nebudou výledky lepší píš budou horší. Druhá polovina roku bude z pohledu hopodářkého růtu podtatně labší než první. A pak je tu ještě jedna věc, na kterou nemůžeme být hrdí. Ukazuje e, že není hlad po vzdělaných zamětnancích, kteří umí čeky. Ekonomika je chopna na rozdíl od předchozích let aborbovat i málo vzdělané pracovníky. Jak to ale makroekonomicky interpretovat? Bohužel ekonomika je tále ještě nedotatečně rozvinutá, tále víc e tylizuje do montovny a nepotřebuje chytré hlavy. A do jité míry na tom nee díl viny i ČNB, která drží korunu nepřirozeně labou, tedy nutí podniky konkurovat cenou, nikoliv kvalitou. M A RKÉTA ŚICHTÁ ŘOVÁ Práce není jakákoliv činnot, ale jen ta, která mění vět. Václav Bělohradký Pretižní vzdělávání pro HR špičky Exkluzivita PMF Intitutu počívá v kombinaci praxí prověřeného know-how, interaktivního pojetí a zkušených lektorů z praxe. Intitut podporuje individualitu každého poluchače a zároveň nabízí otevřenot díky možnoti volného dílení zkušenotí a vtupu do jednotlivých úrovní tudia. SLEVA 15 % pro všechny držitele Karty komunity HR. LEVEL III TŘI ÚROVNĚ STUDIA LEVEL I CERTIFIKOVANÝ HR PROFESIONÁL Abolvent zvládá všechny oblati práce HR peciality, ovládá HR procey, metodiky a nátroje. FORMA STUDIA: ODBORNÉ LEKCE, WORKSHOPY, ZÁVĚREČNÁ PÍSEMNÁ PRÁCE LEVEL II CERTIFIKOVANÝ HR MANAŽER Abolvent umí propojit vou práci podnikatelkými procey a ovládá dovednoti potřebné pro jednání TOP managementem. FORMA STUDIA: ODBORNÉ LEKCE, WORKSHOPY, E-LEARNINg, ZÁVĚREČNÁ PÍSEMNÁ PRÁCE CERTIFIKOVANÝ HR STRATÉG Abolvent umí pracovat e trategickým pohledem na HR v organizacích v kontextu dlouhodobého vývoje. FORMA STUDIA: PLATFORMA PRO SDÍLENÍ ZKUŠENOSTÍ, FACILITOVANÉ WORKSHOPY, KNOW-HOW ZE ZAHRANIČÍ TŘI BENEFITY okamžité uplatnění znalotí v praxi odborná pomoc v HR otázkách íť kontaktů pro dílení zkušenotí Chcete vědět o tudiu více? Mgr. Blažena Kohoutová ředitelka PMF Intitutu Tel.: blazena.kohoutova@hrforum.cz

35 BUSINESS NÁBOR VE VÝROBNÍCH FIRMÁCH: MISSION POSSIBLE 17. března 2016, ArcelorMittal Otrava, Vratimovká 689, Otrava Nové trendy v náboru nejen pře ociální ítě Situace na trhu práce: Lépe už bylo, tak co tím uděláme? Strati i lati těhování zamětnanců za prací Pod pokličkou headhuntingu jak dobře ulovit nebo být uloven Špičkový nábor do dělnických pozic Jak dotat ženy do výrobních firem Kariérní rozvoj pro dělnické profee V programu vytoupí: Milan Novák, zakladatel polečnoti GoodCall, Vladimír Rafaj, Senior Talent Sourcer Engineering, GoodCall Jarolava Rezlerová, generální ředitelka ManpowerGroup Olga Kupec-Abydo, Manažerka roku 2012 Jan Rafaj, ředitel pro peronalitiku a vnější vztahy ArcelorMittal Otrava, viceprezident Svazu průmylu a dopravy ČR Jan Bubeník, čeký podnikatel, Bubenik Partner a další významní řečníci. HLAVNÍ PARTNER: PARTNEŘI: + WORKSHOPY na aktuální témata Více naleznete na

36 VÝROČNÍ KONFERENCE HR KNOW HOW VZPOMÍNKY NA BUDOUCNOST ANEB HR VE SVĚTĚ ZMĚN Svět zažívá nevídané tempo změn. 10 nejhledanějších pozic na trhu, před deeti lety ještě neexitovalo. Zárukou úpěchu je proto vyoká chopnot předvídání a adaptace. Jak v tomto měru může byznyu pomáhat HR? Čeká národní banka, Praha Na konferenci mimo jiné vytoupí: Jak předvídat vývoj trhu, zvyšovat produktivitu práce, udržovat i zamětnance, když noví e špatně hledají? A jak v této ituaci pracovat tradičními nátroji peronalitů? Konference předtaví příklady té nejlepší praxe na trhu a přinee inpiraci pro roli HR. Prof. RNDr. Stanilav Komárek, biolog, filoof, piovatel Biljana Weber, generálni ředitelka, Microoft Czech Republic Vera Budway -Strobach, Chief Diverity Officer, Erte Group Bank AG HLAVNÍ MEDIÁLNÍ PARTNER HLAVNÍ PARTNER