Analýza marketingového prostředí firmy Dahlhausen. Mendelova zemědělská a lesnická univerzita Provozně ekonomická fakulta.

Transkript

1 Mendelova zemědělská a lesnická univerzita Provozně ekonomická fakulta Analýza marketingového prostředí firmy Dahlhausen Bakalářská práce Vedoucí práce: Ing. Aleš Peprný Autor: Beata Smějsíková Brno 2007

2 2

3 3 Poděkování: Děkuji svému vedoucímu práce Ing. Aleši Peprnému za odborné vedení, rady a připomínky. Dále bych rovněž chtěla poděkovat všem pracovníkům firmy Dahlhausen, především Ing. Radimu Bedanovi a Blance Lepkové, za jejich pomoc a ochotu, ale především za všechny informace, které mi o firmě poskytli.

4 4

5 5 Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně na základě uvedené literatury pod odborným dohledem vedoucího bakalářské práce. V Blansku dne 2. dubna Beata Smějsíková

6 6

7 7 Abstrakt Moje bakalářská práce se zabývá analýzou marketingového prostředí firmy Dahlhausen. V praktické části je zpracována analýza odběratelů, dodavatelů a konkurence, dále je provedena analýza vnitřního i vnějšího prostředí firmy, rozebrány jednotlivé prvky marketingového mixu a v závěru navržené strategie, jak by firma mohla zvýšit svůj podíl na trhu a tím zvýšit i prodej. Abstract My bachelor thesis looks at the background market of the company Dahlhausen. The practical part deals with the analysis of customers, suppliers and competition, followed by analysis of the internal and external background of the company. The single components of the marketing mix have also been examined. Finally, I have explored some suggested strategies for how to increase company sales and market shares.

8 8

9 9 OBSAH 1) ÚVOD ) CÍL PRÁCE A METODIKA ) TEORETICKÁ ČÁST ) Základní pojmy marketingu ) Orientace firmy na trh ) Výrobní koncepce ) Výrobková koncepce ) Prodejní koncepce ) Marketingová koncepce ) Strategické plánování ) Strategické plánování firmy ) Strategické plánování obchodu ) ZÁKLADNÍ INFORMACE O SPOLEČNOSTI ) Historie společnosti ) Produkty společnosti ) VLASTNÍ PRÁCE ) Situace na trhu v České republice ) Vývoj firmy Dahlhausen ) Analýza konkurence ) Analýza odběratelů ) Analýza dodavatelů ) Analýza makroprostředí ) Demografické prostředí ) Politické a legislativní prostředí ) Ekonomické prostředí ) Kulturní prostředí ) Technologické prostředí ) Analýza mikroprostředí...53

10 ) Marketingový mix ) Finanční analýza ) SWOT analýza ) Silné stránky ) Slabé stránky ) Hrozby ) Příležitosti ) Návrh marketingových strategií ) Vytvoření marketingového oddělení ) Tvorba reprezentativnějších internetových stránek ) Větší důraz na propagaci nových výrobků ) Cenová strategie ) ZÁVĚR ) POUŽITÁ LITERATURA ) PŘÍLOHY...CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

11 11 1) ÚVOD V České republice působí celá řada firem specializovaných na prodej zdravotnického materiálu. Jednou z těchto firem je i společnost Dahlhausen. Jedná se o dceřinou společnost německé firmy Dahlhausen Holding a v České republice působí již od roku Vzhledem k tomu, že v této firmě jsem už druhým rokem zaměstnaná, měla jsem možnost se s touto společností detailně seznámit a proto jsem se rozhodla, že své poznatky využiji v tvorbě své bakalářské práce. Společnost, která se chce na trhu prosadit a udržet musí pravidelně monitorovat nejen dění uvnitř podniku, ale také i svoje okolí a co je nejdůležitější, musí na tyto změny umět zareagovat a přizpůsobit se jim. Veškeré tyto činnosti jsou součástí strategického vedení firmy. Bohužel neexistuje žádná univerzální strategie, která by byla optimální pro daný obchod. Svoji strategii si každý podnik musí zvolit sám takovým způsobem, aby dosáhl svých dlouhodobých cílů. K tomu, aby firma mohla zvyšovat svoji ziskovost, musí se pokoušet zvětšovat svůj podíl na trhu. Ziskovost firmy vzrůstá s relativní velikostí tržního podílu. Každá firma by si tedy měla vytyčit za svůj cíl dosáhnout většího podílu na trhu. Je ale důležité si uvědomit, že hlavním cílem není dosažení většího objemu zisku, ale především větší ziskovosti, tedy návratnosti vloženého kapitálu. Další velice důležitou skutečností je orientace na zákazníka a uspokojování veškerých jeho potřeb. To, nakolik se firma svému zákazníkovi přiblíží, do značné míry určuje její postavení na trhu a její budoucí vzestup či pád. Marketing má především pomoci tomu, aby bylo požadované zboží nabízeno správným skupinám zákazníků, a to ve správný čas a na správném místě, za správné ceny, ve správném množství a s využitím přiměřené propagace. Úspěšnost veškerých podnikatelských aktivit je výrazně závislá na sladění strategie dané firmy s potřebami a představami zákazníků. Porozumění způsobu uvažování a rozhodování spotřebitele je předpokladem efektivního vývoje nových výrobků a služeb, stejně jako výroby zboží s takovými vlastnostmi, které si zákazníci žádají. Znalost spotřebitele je nejdůležitější podmínkou pro úspěšné sestavení účinného

12 12 propagačního programu a je rovněž nepostradatelná pro stanovení vhodné prodejní, cenové a distribuční strategie. 2) CÍL PRÁCE A METODIKA Cílem mé bakalářské práce je analyzovat marketingové prostředí firmy Dahlhausen a pokusit se navrhnout možné strategie, kterými by se společnost v budoucnu mohla řídit a tím by dosáhla většího podílu na trhu se zdravotnickým materiálem. Vzhledem ke skutečnosti, že společnost dodává své výrobky do většiny nemocnic v České republice, nebude hlavním cílem získávání nových zákazníků, ale spíše zvýšení počtu objednávek a objednávaného množství. Jako každá firma i společnost Dahlhausen je orientována na zisk. Dalším cílem bude tedy pokus o zvýšení zisku a obratu. Neméně důležitým faktorem pro společnost je i spokojenost zákazníků. Pokusím se tedy navrhnout i takovou strategii, která by byla zaměřená především na zákazníky. Na úvod se budu zabývat situací na trhu v České republice, počtem nemocnic, strukturou sítě zdravotnických zařízení a strukturou nákladů nemocnic. V další části bude popsán vývoj společnosti Dahlhausen, její chování, vývoj tržeb a jak se změnilo postavení společnosti po deseti letech působení na českém trhu. Na tento vývoj potom naváže analýza konkurence, představení konkrétních firem a nabídka zboží, které je stejné nebo podobné tomu, které nabízí i společnost Dahlhausen. Pokusím se vytvořit žebříček nejprodávanějších výrobků firmy a srovnat s nabídkou konkurence. Následovat bude analýza dodavatelů a odběratelů. Další analýzy, kterými se budu ve své práci zabývat budou především analýza mikroprostředí a makroprostředí, na to naváže SWOT analýza a finanční analýza. Závěrem se pokusím navrhnout konkrétní strategie, které budou pro společnost zajímavé a jejich uskutečnění se bude jevit jako reálné.

13 13 3) TEORETICKÁ ČÁST 3.1) Základní pojmy marketingu Co je to vlastně marketing? Existuje celá řada různých definic, proto je velice obtížné vybrat jedinou. Různí autoři definují marketing různými způsoby. Kotler definuje marketing takto: Marketing je společenský a řídící proces, kterým jednotlivci a skupiny získávají to, co potřebují a požadují, prostřednictvím tvorby, nabídky a směny hodnotných výrobků s ostatními [1]. 3.2) Orientace firmy na trh Organizace by měly vést svoji marketingovou aktivitu podle některé z pěti si konkurujících koncepcí ) Výrobní koncepce Tato koncepce je jednou z nejstarších. Jejím hlavním východiskem je, že spotřebitelé budou upřednostňovat ty výrobky, které budou levné a snadno dostupné. Podniky se proto snaží o vysoký objem výroby, ten umožní nižší náklady na jednotku produkce a tedy i vyšší zisk. Problémem u této koncepce je, že nepřihlíží ke skutečným potřebám zákazníků ) Výrobková koncepce Koncepce výrobková je úplným opakem koncepce výrobní. Výrobková koncepce vychází z toho, že spotřebitelé preferují vysoce kvalitní výrobky, které mají úžasný

14 14 design a dokonale fungují. Zákazníci, kteří chtějí nakupovat pouze prestižní zboží jsou ochotni za produkty zaplatit mimořádné sumy ) Prodejní koncepce Vychází z předpokladu, že spotřebitelé o výrobcích na trhu nejsou dostatečně informováni. Hlavní snahou této koncepce je tedy zákazníkům poskytnout veškeré informace a přesvědčit je, aby si nabízený produkt koupili. Podniky, které uplatňují tuto koncepci především věnují pozornost komunikaci a propagaci ) Marketingová koncepce Je založena na principu trvalé orientace na uspokojování potřeb spotřebitelů. U této koncepce podniky řeší především problém spotřebitele a na jako u ostatních koncepcí problém svůj. Foret [2] uvádí, že v marketingové koncepci se promítají čtyři hlediska: 1. Zaměření na cílové trhy 2. Orientace na zákazníka 3. Koordinace všech marketingových funkcí 4. Snaha o realizaci vytyčených cílů 3.3) Strategické plánování Strategické plánování je řídící proces rozvíjení a udržování životaschopné shody mezi cíli a zdroji organizace a jejími měnícími se tržními příležitostmi. Cílem strategického plánování je vytvářet přetvářet obchody a výrobky firmy tak, aby jejich kombinace zabezpečovala uspokojivé zisky a růst [1].

15 ) Strategické plánování firmy Odpovědnost za uskutečňování celého plánovacího procesu má vedení firmy. Firmy si samy mohou stanovit, jaký styl řízení budou uplatňovat. Některé firmy preferují volnost obchodních jednotek při stanovování vlastních prodejních a ziskových cílů. Jediným požadavkem na tyto obchodní jednotky je, aby podávaly slíbenou výkonnost. Jiné firmy určí svým jednotkám cíle, ale způsob, jakým tyto cíle dosáhnou nechávají na nich. Existují ale i takové firmy, které svým jednotkám nejen určí cíle, ale i přesně stanový strategie, jak cílů dosáhnout. Jedno ale musí mít všechny firmy společné. Bez ohledu na styl řízení musí uskutečňovat tyto čtyři činnosti [1]: Určení poslání firmy Identifikace strategických obchodních jednotek (SBUs) Analyzování a vyhodnocování běžného financování obchodů Identifikace nových obchodních příležitostí I. Poslání firmy Poslání zdůvodňuje existenci firmy, vymezuje její pole působnosti a zároveň působí jako jednotící prvek, který usměrňuje jednání managementu i zaměstnanců tak, aby pracovali v zájmu firmy. Spíše než definovat poslání názvem produktu či z hlediska technologie je odborníky doporučováno vymezit poslání jako uspokojení potřeb zákazníka, protože produkty i technologie se rychle mění, zatímco potřeby většinou zůstávají. Poslání by mělo být definováno realisticky, výstižně a ne příliš široce ani ne úzce tak, aby se firma mohla na jeho základě mohla jasně rozhodovat [7].

16 16 II. Identifikace strategické obchodní jednotky Termín strategická obchodní jednotka (Strategic Business Unit - SBU) slouží k označení výrobní divize, výrobkové řady nebo jiného střediska v rámci celého podniku. Tato jednotka je schopna samostatné existence, má své vlastní vedení, obsluhuje jasně definovaný segment trhu a má své vlastní konkurenty. Její náklady, zisky, investice a strategické plány lze jednoznačně vydělit z celkového hospodaření podniku [2]. III. Vyhodnocování portfolia běžného obchodu Hlavním důvodem, proč identifikovat SBU je, abychom mohli jednotlivým jednotkám přiřadit cíle strategického plánování a potřebné kapitálové krytí. Jednotky posílají svoje plány vedení a to je buď schválí, nebo zašle zpět k přepracování. Tyto plány jsou pro vedení velice důležité. Podle nich rozhodují, které SBU budovat, které udržovat a kterých se raději hned zbavit. Model BCG a model GE jsou dva nejvíce používané nástroje, kterými vedení analyzuje a oceňuje své portfolio. a) PŘÍSTUP BOSTONSKÉ PORADENSKÉ SKUPINY (BCG) Podle tohoto modelu ziskovost SBU vyplývá ze dvou hlavních parametrů. Prvním je relativní tržní podíl a druhým tempo růstu trhu. Prví parametr vyjadřuje poměr tržeb jednotky k tržbám celého odvětví, druhý parametr vyjadřuje přírůstek tržeb z prodeje v daném odvětví. Hranicí mezi nízkým a vysokým tržním podílem je hodnota 1 a mezi pomalým a rychlým tempem růstu hodnota 10 %. Pomocí těchto dvou parametrů je možné každou SBU zařadit do jednoho z kvadrantů Bostonské matice.

17 17 OBR. 1 BCG matice Zdroj: Vlastní zpracování dle [2] OTAZNÍKY Jako otazníky jsou označovány takové obchody, které jsou uskutečňovány na trzích s vysokým tempem růstu, ale mají nízké relativní tržní podíly. Firma by měla zvážit, zda do tohoto obchodu nadále vkládat peníze. HVĚZDY V případě, že je obchod-otazník úspěšný, stává se hvězdou. Hvězdy mají vedoucí postavení na trhu a tempo růstu je vysoké. Firmy ale musí velice často vynakládat nemalé peněžní prostředky, aby jednotku na trhu s tak prudkým růstem udržely. DOJNÉ KRÁVY Dojná kráva produkuje pro firmu velkou peněžní hotovost a firma nemusí financovat rozšiřování výrobních kapacit. Obchodní jednotka zaujímá na trhu vedoucí postavení a má vysoký podíl na celkovém zisku. Společnosti většinou mívají pouze jednu krávu a finance, které z těchto obchodů získávají investují do hvězd, otazníků a psů.

18 18 PSI Jsou to takové obchody, které mají slabé podíly na trzích s nízkým tempem růstu. Většinou produkují pouze malé zisky, v některých případech i ztrátu. Firma by měla velice pečlivě zvážit, zda se bude snažit nadále psí obchody udržovat. Psí obchody totiž často spotřebují více času na řízení, než odpovídá jejich ceně. Proto by měly být omezovány a postupem času zastaveny. b) PŘÍSTUP SPOLEČNOSTI GENERAL ELECTRIC (GE) Model GE charakterizuje zejména atraktivnost trhu a konkurenční postavení organizace. Z těchto dvou parametrů lze poté usuzovat, zda je vhodné a do jaké míry do konkrétní strategické jednotky investovat. Atraktivnost trhu může být vyjádřena tempem růstu trhu, velikostí trhu, technologickým vývojem, státní regulací, povahou a chováním konkurence atd. Konkurenční pozici je možné vyjádřit pomocí podílu na celkovém trhu, věrností zákazníků, zkušenostmi a znalostmi v oblasti marketingu a podnikání, ročním tempem růstu tržeb atd. Každé z takto vybraných a stanovených komponent je nejprve přiřazena určitá váha (významnost) v intervalu od 0 do 1. Tyto váhy se potom rozdělí tak, aby se jejich součet za celou komponentu rovnal 1. OBR. 2 GE model Zdroj: Vlastní zpracování dle [1]

19 19 IV. Plán nových obchodů firmy Každá společnost má pro své existující obchody plány, které umožňují projektovat celkové zisky a prodeje. Často jsou ale plánované zisky mnohem větší než ty, které firma dosáhne. Navíc plány obsahují i ty obchody, kterých se bude třeba zbavit a najít za ně náhradu. Aby se mezera mezi budoucími požadovanými a projektovanými prodeji vyplnila, musí vedení firmy vyvíjet nebo získávat nové obchody. Podle Kotlera [1] existují tři způsoby, jak vzniklou mezeru vyplnit. První spočívá v odhalení a využití možností v rámci běžných obchodů (příležitost intenzívního růstu). Druhým způsobem je budování nebo získávání obchodů, které mají vztah k běžným obchodům firmy (příležitost integrovaného růstu). A třetí způsob spočívá v připojení dalších atraktivních obchodů, které nemají vztah ke stávajícím obchodům (příležitost diversifikačního růstu). TAB. 1 Hlavní třídy růstových možností INTENZÍVNÍ INTEGROVANÝ DIVERZIFIKOVANÝ Pronikání trhu Zpětná integrace Soustředná diverzifikace Rozvoj trhu Integrace vpřed Horizontální diverzifikace Rozvoj výrobku Horizontální integrace Nesourodá diverzifikace Zdroj: Vlastní zpracování dle [1] a) INTENZÍVNÍ RŮST Nejdříve by mělo vedení firmy posoudit, jestli existují jakékoli další možnosti ke zvýšení výkonnosti obchodování v rámci současných obchodů. Ansoff navrhl užitečný rámec pro vyhledávání nových příležitostí k intenzivnímu růstu, který se nazývá expanze výrobek/trh.

20 20 a.a) Strategie pronikání trhu Hlavním úkolem firmy je hledání možností, jak zvýšit podíl na trhu u svých současných výrobků na svých současných trzích. Prvním způsobem, jak zvýšení dosáhnout je pokusit se povzbudit své zákazníky, aby si kupovali větší množství výrobku. Druhým způsobem je přilákat zákazníky od konkurence a třetím způsobem je pokus o získání nových zákazníků. a.b) Strategie rozvoje trhu U této strategie je hlavním úkolem vedení hledat nové trhy, jejichž potřeby by bylo možné uspokojit stávajícími výrobky. Společnost se může pokusit prodávat svoje výrobky v nových lokalitách, v zahraniční, může hledat nové způsoby distribuce, nebo se snažit oslovit širší skupinu potenciálních zákazníků. a.c) Strategie rozvoje výrobku Pokud se firma rozhodne pro tuto strategii, měla by zvážit možnosti vývoje nového výrobku. Společnost se může pokusit vyrábět atraktivnější, kvalitnější a žádanější výrobky. b) INTEGRAČNÍ RŮST Vedení společnosti musí posoudit každý se svých obchodů z hlediska možnosti integračního růstu. Prodeje a zisky firmy mohou být často zvýšeny prostřednictvím zpětné, dopředu směřující, či horizontální integrace v rámci obchodu tohoto odvětví.

21 21 b.a) Strategie integrace vpřed Společnost se pokusí navázat integrační kontakt s jedním nebo více dodavateli a tím získá větší zisk a větší kontrolu nad obchodem. b.b) Strategie horizontální integrace U této strategie se společnost pokouší uzavřít integrační kontrakt s některým ze svých konkurentů, pokud ovšem vláda takovýto krok nezakazuje. c) DIVERZIFIKAČNÍ RŮST V případě, že je možné najít dobré příležitosti mimo současné obchody má smysl použít diverzifikační růst. Dobré příležitosti lze najít především tam, kde je průmysl vysoce atraktivní a firma má dostatečnou obchodní sílu, která zaručuje úspěch. c.a) Strategie soustředné diverzifikace Firma může například začít vyvíjet nové výrobky, které mají určitou technologickou a marketingovou vazbu na stávající výrobkovou řadu, takové, které budou atraktivní pro novou skupinu zákazníků. c.b) Strategie nesourodé diverzifikace Firma se snaží najít nové výrobky, které zaujmou její běžné zákazníky. Tyto výrobky by ale neměly mít žádnou vazbu na stávající technologie, výrobky ani trhy ) Strategické plánování obchodu Podle Kotlera [1] se proces strategického plánování skládá z osmi kroků:

22 22 Obchodní poslání Marketingové prostředí Formulování cíle Formulování strategie Formulování programu Realizace Zpětná vazba a kontrola I. POSLÁNÍ OBCHODU Uvnitř firmy potřebuje každá obchodní jednotka definovat své specifické poslání v rámci širšího poslání společnosti. Obchodní poslání jednotky by mělo vyjadřovat širší cíle a politiku obchodní jednotky ve vztahu s cíli a politikou celé firmy. II. MARKETINGOVÉ PROSTŘEDÍ Vynikající společnosti na své obchody uplatňují jak vnější, tak vnitřní hlediska. Takovéto společnosti neustále sledují, jak se mění prostředí a svoje obchody přizpůsobují těm nejlepším příležitostem. Marketingové prostředí přináší neustále nové příležitosti, ale i ohrožení. Na obr. 9 jsou zobrazeni účastníci a síly v marketingovém prostředí společnosti. Je možné rozlišovat makroprostředí a mikroprostředí. a) Marketingové mikroprostředí Marketingové mikroprostředí je tvořeno faktory částečně kontrolovatelnými lidmi, a to jak uvnitř podniku (interní), tak především mimo podnik (externí) [2]. Marketingové mikroprostředí zahrnuje nejbližší účastníky společnosti, kteří ovlivňují její schopnost obsluhovat své trhy [1].

23 23 Patří sem: společnost, dodavatelé, tržní zprostředkovatelé (firmy pro fyzickou distribuci, agentury marketingových služeb, finanční zprostředkovatelé), zákazníci, konkurenti a veřejnost. b) Marketingové makroprostředí Marketingové makroprostředí, někdy se také označuje za globální makroprostředí sestává z šesti skupin faktorů, které firmu ovlivňují zvenčí a přímo i nepřímo (zprostředkovaně) působí na všechny její aktivity. Na tyto faktory nemá firma prakticky vůbec žádný vliv, nemůže je žádným způsobem kontrolovat, a proto se o nich hovoří jako o faktorech nekontrolovatelných, determinujících [2]. Patří sem: Demografické prostředí růst populace, migrace obyvatelstva, vývoj porodnosti, stárnutí obyvatelstva, úmrtnost, úroveň vzdělání, zaměstnanost atd. Ekonomické prostředí inflace, směnné kurzy, recese, nezaměstnanost atd. Přírodní prostředí znečištění vody, znečištění ovzduší, nedostatek surovin, devastace životního prostředí atd. Technologické prostředí technický rozvoj, inovace, moderní telekomunikační technologie atd. Politické prostředí legislativa, ochrana investora, ochrana spotřebitele, vládní instituce, ochrana veřejného zájmu atd. Kulturní prostředí hromadné sdělovací prostředky, tradice, místní hodnoty a specifika atd. Právě analýza těchto šesti okruhů by měla odkrýt firmě atraktivní příležitosti na trhu, co trh nabízí, ale také jaké nebezpečí a nástrahy jsou zde skryty, co by se mohlo stát pro firmu výhodou, i s jakými těžkostmi musí počítat. Jedná se o analýzu příležitostí a hrozeb, anglicky Opportunities and Threaths Analysis, zkráceně O-T. K posouzení úrovně a kvality podnikového vnitřního a vnějšího prostředí slouží analýza

24 24 silných a slabých stránek, anglicky Strengths and Weaknesses Analysis, jejíž pomocí lze definovat a vyhodnotit přednosti a nedostatky všech uvedených faktorů. Zkráceně bývá tento postup označován jako S-W analýza. Je zřejmé, že obě analýzy, tedy jak mikroprostředí, tak také makroprostředí, se vzájemně doplňují. Celková souhrnná analýza vnitřních a vnějších předpokladů, nebo také někdy nazývaná jako analýza marketingového prostředí (trhu), se zkráceně označuje spojením obou předchozích zkratek jako SWOT a běžně se hovoří o SWOT analýze, která je základem vypracování každé marketingové strategie a marketingového plánu [2]. TAB. 2 Schéma SWOT analýzy Vnitřní Vnější Příležitosti (Opportunities) Hrozby (Threats) Silné stránky (Strengths) SO Maxi Maxi ST Maxi Mini Slabé stránky (Weaknesses) WO Mini Maxi WT Mini Mini Zdroj: Vlastní zpracování dle [2] Význam jednotlivých strategií: Strategie SO maximální využití příležitostí a silných stránek Strategie WO maximální využití příležitostí a minimalizace slabých stránek Strategie ST maximální využití silných stránek při minimalizaci hrozeb Strategie WT minimalizace slabých stránek a hrozeb

25 25 III. FORMULOVÁNÍ CÍLE Jen málokterá firma má pouze jeden cíl. Většina obchodních jednotek sleduje kombinace cílů (ziskovost, inovace, omezení rizika, růst prodeje, zvyšování tržního podílu atd.). Není vhodné mít pouze seznam jednotlivých cílů firmy. Veškeré cíle by měly být hierarchicky uspořádány, od těch nejdůležitějších k nejméně důležitým. Pokud je to možné, měly by být cíle kvantifikovány. Cíle by měly být specifické z hlediska velikosti a času. Dalším požadavkem je, aby společnost mohla své cíle transformovat do reálných úkolů. Posledním požadavkem je, že cíle firmy musejí být sladěné. Není například možné maximalizovat prodeje i zisky, nebo dosahovat největších prodejů při nejnižších nákladech. IV. FORMULOVÁNÍ STRATEGIE Obecně platí, že cíle značí, kam se chce firma dostat, strategie pak říká, jakým způsobem se tam firma chce dostat. Každá společnost musí vypracovat strategii pro dosahování svých cílů. Tyto strategie by měly být řádně propracované a měly by být efektivně uskutečňovány. Ty strategie, které jsou při dosahování cílů málo úspěšné by měl podnik korigovat. Porter [1] uvádí tři druhy strategií: Nákladová priorita: Firma, která se řídí touto strategií usiluje o to, aby její náklady na výrobu a distribuci byly co nejmenší a aby svoje výrobky mohla na trhu nabídnout za nižší cenu než konkurence, a tím získala větší podíl na trhu. Diferenciace: V tomto případě se firma soustřeďuje na dosažení dokonalého výkonu v některé důležité oblasti, která má přínos pro zákazníka a trh jako celek ji oceňuje. Firma například usiluje o to, aby se stala vůdcem v oblasti kvality, technologie, stylu atd.

26 26 Ohnisko soustředění: Firma s touto strategií se zaměřuje spíše na jeden nebo na více úzkých segmentů trhu. Firma se snaží co nejlépe poznávat potřeby těchto segmentů a usiluje o vedoucí postavení v ceně, nebo v jiné odlišné oblasti zájmu zákazníků. V. FORMULOVÁNÍ PROGRAMU Poté, co firma úspěšně vyvine svoji strategii potřebnou pro dosažení stanovených cílů, je nutné vypracovat podpůrné programy potřebné pro realizaci této strategie. Pokud chce firma například dosáhnout vedoucího postavení v technologii výroby, musí vypracovat program pro posílení výzkumného oddělení, vývojového oddělení atd. Prodejci lépe porozumějí prodávaným výrobkům a jsou potom schopni lépe informovat zákazníky. VI. REALIZACE I když má firma velice dobře vymyšlenou strategii a podpůrné programy, nemusí to stačit. Firma totiž může zcela selhat při realizaci. Společnost McKinsey (přední poradenská firma) tvrdí, že strategie je pouze jednou ze sedmi prvků úspěšného podnikání. Firma McKinsey vyvinula rámec 7S. První tři prvky strategie, struktura a systémy - jsou považovány za základní prvky úspěchu (hardware). Styl, zaměstnanci, dovednosti a sdílené hodnoty jsou považované za pomocné prvky úspěchu (software). Styl vyjadřuje skutečnost, že všichni zaměstnanci jedné společnosti mají stejný způsob chování i myšlení. Dále všichni zaměstnanci bravurně zvládají dovednosti potřebné k realizaci strategie firmy, jsou vyškoleni a rozmístěni na svá pracovní místa tak, aby jejich schopnosti byly nejlépe využity. Sdílené hodnoty znamenají, že každý zaměstnanec se nějakým způsobem podílí jak na ziscích, tak na ztrátách firmy.

27 27 OBR. 3 Rámec 7S Zdroj: [1] VII. ZPĚTNÁ VAZBA A KONTROLA V okolí každé firmy dochází během plánovacího období ke změnám. Firma musí být schopna se těmto změnám přizpůsobit a provést určité korekce. Jestliže obchodní jednotka působí na bouřlivě se vyvíjejícím prostředí, musí být neustále připravená na revidování svých programů, strategií, cílů a v některých případech i poslání.

28 28 4) ZÁKLADNÍ INFORMACE O SPOLEČNOSTI Obchodní firma: DAHLHAUSEN CZ, spol. s.r.o. Sídlo: Kuřim, Knínická 1577, PSČ Identifikační číslo: Právní forma: Společnost s ručením omezeným Den zápisu: 31. ledna 1996 Předmět podnikání: - Obchodní živnost koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej. Základní kapitál: ,- Kč Statutární orgán: Jednatel: Ing. Radim Bedan Blansko, Křížkovského 9 Den vzniku funkce: 31. ledna 1996 Způsob zastupování: za společnost jedná a podepisuje jednatel. Společníci: DAHLHAUSEN HOLDING AG Emil-Hoffman-Str. 53, D Köln Spolková republika Německo Obchodní podíl: 55 % WAX, sdružení podnikatelů v silniční dopravě Břeclav, Lidická 68 Identifikační číslo: Obchodní podíl: 25 % Ing. Radim Bedan Blansko, Křížkovského 1416/9 Obchodní podíl: 20 %

29 29 GRAF 1 Vlastnická struktura společnosti Dahlhausen CZ spol. s r.o. 25% 20% Dahlhausen Holding AG WAX Ing. Radim Bedan 55% Zdroj: Vlastní zpracování dle Obchodního rejstříku 4.1) Historie společnosti Mateřská společnost Dahlhausen Medizintechnik byla založena v roce 1854 v Kolíně jako firma specializovaná na výrobu a prodej chirurgických nástrojů. V této době došlo k velkému rozvoji obecného lékařství a požadavky na lékařské prostředky rostly. Dahlhausen vyráběl takové zboží, které si lékaři přáli. Firma byla specializovaná především na výrobu skalpelů, dodávala ale i ortopedické pomůcky a bandáže. Dokonalý skalpel tehdy stejně jako dnes patřil k nejdůležitějším pomůckám lékaře. Firma Dahlhausen se tedy stala velice uznávaným a důležitým dodavatelem spotřebního materiálu a v dnešní době již pracuje na mezinárodní úrovni. OBR. 4 Jeden z prvních výrobků firmy Dahlhausen Medizintechnik Zdroj: [4]

30 30 Společnost Dahlhausen CZ spol. s r.o. byla založena v roce 1996 jako druhá dceřiná společnost firmy Dahlhausen Medizintechnik. První dceřiná společnost byla založena v Rakousku, třetí a zatím poslední na Slovensku. Firma Dahlhausen CZ spol. s r.o. měla při svém založení pouze tři zaměstnance a generovala obrat do Kč v ročních tržbách. Původní sídlo se nacházelo v pronajatém areálu o rozloze 200 m 2 v Brně. V následujících letech začala společnost úspěšně budovat kvalifikovanou obchodní sílu, která pokrývala celý region České republiky. V roce 1998 se společnost stala plnohodnotným členem Evropské aliance distributorů zdravotnických prostředků EMMDA. Asociace pořádá pravidelně dvakrát do roka zasedání, během kterých z větší části zámořští, ale v poslední době i evropští výrobci zdravotnického materiálu a zdravotnické techniky prezentují své nové výrobky a snaží se tyto své výrobky zavádět na celoevropský trh. Díky těmto kongresům má firma aktuální informace a poznatky a v neposlední řadě také přístup k nejnovějším technologiím. V roce 2002 zaměstnávala společnost čtyři obchodní zástupce působící v regionech po celé republice a šest pracovníků v sídle společnosti, obrat v tomto roce činil Kč. S rostoucím obratem se začaly zvyšovat požadavky na plochu a kvalitu skladových prostor. Proto se vedení společnosti rozhodlo pro zakoupení pozemku a vystavení vlastního administrativně skladovacího centra v obci Kuřim u Brna, která je díky své geografické poloze vhodnější a dostupnější pro import zboží. Realizace stavby nového sídla společnosti začala v září roku 2003 a za neuvěřitelné tři měsíce byla stavba dokončena. Od ledna roku 2004 již společnost působí na nové adrese a pro rostoucí požadavky na skladovací plochu konstrukce celého objektu do budoucna skýtá možnost jednoduché multiplikace. Rok 2004 byl nejen významný změnou působiště firmy, ale také byl její systém managementu jakosti pro oblast Nákup, skladování a prodej zdravotnického materiálu certifikován podle požadavků normy BS EN ISO 9001 : V současné době má společnost 15 zaměstnanců a dosahuje obratu Kč.

31 31 OBR. 5 Organizační schéma společnosti Ředitel Asistentka Obchodní zástupci Účetní-personalistika Fakturace Sklad Úklid Skladový, exp.referent, správa areálu Brigádníci Zdroj: Vlastní zpracování Původní strategií firmy byla realizace prodeje většinou v komoditních položkách (např. vyšetřovací rukavice, EKG elektrody a další spotřební materiál). V současné době byla společnost nucena svoji strategii pozměnit, především z důvodu přílivu tohoto materiálu za velmi nízké ceny z oblasti východní Asie. Firma se tedy v současnosti především snaží přesunout stěžejní objem prodeje do speciálního zdravotnického materiálu a do budoucna si vytvářet dobré výchozí pozice pro udržení a zvyšování objemu prodeje. Příkladem materiálu, na který se firma nyní zaměřuje mohou být prostředky pro hojení ran (Flamigel, Flaminal, Flamirins), umělé cévy, tkáňová lepidla a separační gely. 4.2) Produkty společnosti Společnost se zaměřuje na prodej širokého sortimentu výrobků zdravotnické techniky a také na distribuci zdravotnického spotřebního materiálu, z převážné většiny jednorázového použití. Výrobky jsou rozděleny do devíti oblastí: Anesteziologie a intenzivní péče Chirurgie Fixace

32 32 Hygiena Spotřební materiál Urologie Hojení ran Kontrolní systémy pro sterilizaci Gynekologie Anesteziologie: materiál z oblasti anesteziologie se používá zejména na odděleních, která se zabývají léčbou pacientů ve vážnějších stavech. Jedná se tedy především o oddělení intenzivních péčí a anesteziologicko-resuscitační oddělení. Patří sem výrobky, na které jsou kladeny vysoké nároky z hlediska zpracování, funkčnosti a spolehlivosti ( např. laryngoskopy, používané lékaři při intubacích pacientů), ale také běžná kyslíková terapie, kterou podávají všechna standardní oddělení. Protože se Dahlhausen CZ specializuje právě na materiál pro intenzivní péči, je sekce anesteziologie nejrozsáhlejší. Chirurgie: stejně jako materiál z oblasti anesteziologie, je i chirurgický materiál využitelný nejen na odděleních chirurgie. Do této kategorie patří také snad nejprodávanější položka našeho sortimentu holicí strojky, využitelné prakticky na všech odděleních, které jsou mimořádně oblíbeny pro svou prvotřídní kvalitu a nízkou cenu. Najdeme zde však také materiál pro operační sály, a to včetně technicky velmi sofistikovaných elektrochirurgických nástrojů. Fixace: tato kategorie se zabývá různými druhy krytí periferních i centrálních žilních vstupů, drénů, epidurálních katétrů, nasogastrických sond ap. Materiál splňuje náročné požadavky, které jsou na tento sortiment kladeny, jako je např. prodyšnost a minimalizace možnosti infekce rány. Materiál z oblasti fixace je využitelný v širokém spektru nemocničních oddělení a domácí péče.

33 33 Hygiena: v této oblasti je zahrnut zdravotnický materiál, kterého personál využívá k ochraně svého i pacientova zdraví. Jedná se o různé druhy operačních čepic, návštěvnických plášťů, rukavic, návleků na obuv apod. Tento materiálu je finančně velmi nenáročný, avšak pro provoz jakéhokoliv zdravotnického zařízení naprosto nezbytný. Spotřební materiál: jak název napovídá, jedná se běžný zdravotnický materiál, který se specificky nevyužívá v žádném oboru a přitom je pro personál velmi důležitý. Můžeme zde nalézt fonendoskopy, bez kterých si svůj pracovní den nedokáží představit lékař ani sestra. Patří sem drobný, finančně nenáročný materiál, který zpříjemňuje a urychluje každodenní práci zejména středního zdravotnického personálu. Urologie: oblast urologie zahrnuje položky týkající se jakýmkoliv způsobem močového ústrojí, tedy např. močové katétry a močové sáčky. Se zajištěním močových cest se setkávají zdravotníci na všech pracovištích, proto je také tento sortiment dodáván téměř do všech zdravotnických zařízení České republiky. Hojení ran: Dahlhausen CZ se řadí mezi přední a nejoblíbenější dodavatele tohoto druhu materiálu a položky z této kategorie patří k nejprodávanějším z celého sortimentu. Materiál z oblasti hojení ran je mezi zákazníky dobře znám pro svou vysokou účinnost, nízkou cenu a další výhody. Naši obchodní zástupci jsou navíc po domluvě schopni zajistit akreditovaný školicí seminář hojení ran vlhkou metodou. Kontrolní systémy pro sterilizaci: sem patří výrobky využitelné pouze na odděleních centrálních sterilizací, výjimečně na odděleních, která disponují vlastním sterilizátorem. Jedná se o sterilizační indikátory, tedy pomůcky, pomocí nichž je příslušný vyškolený zdravotník schopen vyhodnotit, jak úspěšně proběhla sterilizace. Tento druh materiálu patří spíše k okrajovým záležitostem firmy.

34 34 Gynekologie: nedávno velmi rozšířená oblast sortimentu, a to zejména o velmi odborné položky, jako jsou systémy pro rekonstrukci pánevního dna. Tento druh materiálu je finančně poměrně nákladný a jsou na něj kladeny vysoké nároky po všech směrech. Pro jeho prodej je třeba vysoká odborná znalost všech pracovníků firmy. OBR. 6 Produkty společnosti Dahlhausen Cz spol. s r.o. Zdroj: Vlastní zpracování dle materiálů firmy Dahlhausen

35 35 5) VLASTNÍ PRÁCE 5.1) Situace na trhu v České republice Struktura sítě zdravotnických zařízení v České republice nevykazuje v posledních letech výraznější změny. Vyšší nárůst počtu zařízení každoročně zaznamenávají lékárny a samostatné ordinace lékařů specialistů, především z důvodu útlumu akutní péče v nemocnicích. Pokud jde o lůžková zařízení, tendence ke snižování počtu lůžek akutní péče a rostoucí tlak na jejich ekonomické využívání se projevuje každoročním nárůstem počtu nemocnic následné péče a zřizováním oddělení následné a ošetřovatelské péče i v nemocnicích s akutní péčí. V České republice bylo koncem roku 2006 evidováno 191 nemocnic s lůžky (3,4 % lůžek novorozeneckých, 10,4 % ošetřovatelských a 86,2 % lůžek akutní péče). Lůžkový fond fakultních nemocnic (11 zařízení, lůžek) představuje více než 25 % z celkového počtu lůžek, nemocnice následné péče (27 zařízení, lůžek) necelé 4 %. V současné době existuje 34 nemocnic - obchodních společností se 100 % podílem veřejného majetku, které byly do konce roku 2002 státní, od 1. ledna 2003 byly v souladu se zákonem č. 290/2002 Sb. převedeny jako nestátní příspěvkové organizace do kompetence krajů a v průběhu dalších let byly převedeny na obchodní společnosti, jejichž jediným akcionářem (společníkem) je kraj (město). Tato zařízení mají celkem lůžek (18,5 % lůžkového fondu nemocnic). Rozdělíme-li současných 191 nemocnic do skupin podle zřizovatele je: 19 zařízení přímo řízeno Ministerstvem zdravotnictví (28 % všech nemocničních lůžek), 47 zařízení je spravováno krajem (příspěvková zařízení - 32 % všech lůžek), 22 zařízení má za zřizovatele město, nebo obec (7 % všech lůžek), 98 zařízení je privátních - zřizovatel fyzická, nebo právnická osoba (31 % všech lůžek).

36 36 Nemocnice mimo rezort zdravotnictví (obrana, spravedlnost - 5 zařízení) mají dohromady lůžek, které představují jen 2,3 % všech nemocničních lůžek. Rozdělíme-li nemocnice ČR podle velikosti lůžkového fondu, pak: do skupiny nemocnic s méně než 50 lůžky spadá 21 (převážně privátních) zařízení, více než lůžek má 12 nemocnic (z toho 10 fakultních). V průběhu roku 2006 klesl počet nemocničních lůžek celkem o 848, z toho lůžka akutní péče o 815 lůžek. Pokles novorozeneckých lůžek se v důsledku rostoucí porodnosti v posledních dvou letech zastavil, ani lůžková kapacita následné ošetřovatelské péče se bohužel téměř nemění. TAB. 3 Přehled nemocnic DRUHY NEMOCNIC POČET DRUHY NEMOCNIC POČET Fakultní nemocnice 11 Dětská psychiatrická léčebna 3 Nemocnice 153 Ostatní dětské odborné léčebné ústavy 10 Nemocnice následné péče 27 Lázeňská léčebna 67 Léčebny pro dlouhodobě nemocné (LDN) 75 Dětská lázeňská léčebna 5 Léčebny tuberkul. a respir. nemocí (TRN) 9 Dětská ozdravovna 11 Psychiatrická léčebny 17 Hospic 12 Rehabilitační ústavy 6 Další lůžkové zařízení 10 Ostatní odborné léčebné ústavy 12 CELKEM 428 Zdroj: Vlastní zpracování dle [8]

37 37 Za rok 2006 dosáhly celkové náklady nemocnic 97,3 mld. Kč, meziročně tak vzrostly o 8,7 %. Kromě nákladů na krev a nákladů na potraviny všechny ostatní sledované nákladové položky vykázaly oproti roku 2005 nárůst, a to v rozmezí od 2 % (náklady na zdravotnické prostředky) do 20 % (náklady na léčiva). Výraznější zvýšení nákladů na léčiva, odpisy a ostatních (tj. specificky nesledovaných) nákladů se promítlo i v jejich vyšším meziročním procentním zastoupení ve struktuře nákladů. Největší nákladovou položku nemocnic stále představují osobní náklady. OBR. 7 Struktura nákladů nemocnic rezortu zdravotnictví Zdroj: [9] Díky finančním prostředkům od ministerstva zdravotnictví, které byly poskytnuty na oddlužení vybraných nemocnic se v roce 2006 vylepšil celkový stav závazků z obchodního styku. Meziročně se úhrnná hodnota tohoto ukazatele snížila o 15 %. Závazky po lhůtě splatnosti poklesly proti roku 2005 o 45 %. Podíl neuhrazených závazků v termínu byl 29 % k , zatímco na konci roku 2005 činil 45 %. Jelikož dodatečné peníze vlády byly určeny k úhradě starších závazků po lhůtě splatnosti, klesl meziročně zejména objem závazků nad 90 dní.

38 38 5.2) Vývoj firmy Dahlhausen V počátečním období firmy se aktivní prodej uskutečňoval především na území regionu jihomoravského kraje. Se vzrůstajícím počtem obchodních zástupců začala firma působit v celostátním měřítku. Prvotní obchodní aktivity směřovaly ke kontaktování středního zdravotnického personálu, čemuž odpovídala i struktura nabízeného sortimentu. Od klasických obchodních schůzek přerostla aktivita obchodních zástupců do pořádání odborných školení pro vrchní a staniční sestry, potažmo lékaře. K nim nyní směřují nové obchodní aktivity, jak bylo již zmíněno v souvislosti s konkurencí a komoditními výrobky. Vybavení pracovníků (obchodních zástupců) rovněž kopírovalo trendy technického vývoje, používání nejmodernější prezentační techniky a používání počítačů se stalo samozřejmostí. Stejně jako on-line připojení k firemnímu serveru, což zajišťuje aktuální informace a stavu zásob a objednávek, ale i historii každého zákazníka v reálném čase. Mění se rovněž systém vzdělávání obchodních zástupců společnosti a přednášky lékařů pro obchodní tým v rámci měsíčních porad a tréninkových soustředění se stávají nutností. Souběžně firma využívá spolupráci s externími, speciálně vyškolenými pracovníky pro kontaktování periferních cílových skupin (lékárny, prodejny speciálního zdravotního materiálu), kde jednorázově provádějí obchodní kampaně a osvětu k vybraným produktům společnosti. Příznivý vývoj společnosti vidíme na grafu vývoji tržeb. V roce 1996 činily tržby společnosti , dnes, o deset let později je to již Tento vývoj je způsobený hlavně tím, že společnost si za dobu svého působení na českém trhu vybudovala dobré jméno u svých zákazníků.

39 39 GRAF 2 Vývoj tržeb Tržby Zdroj: Vlastní zpracování dle materiálů společnosti Dahlhausen Společnost Dahlhausen oslavila minulý rok desáté výročí svého působení na Českém trhu. Za svůj desetiletý vývoj se jí podařilo získat nemalé množství nových zákazníků, díky kterým může společnost i nadále vykonávat svoji činnost a realizovat své nápady a plány do budoucnosti. Společnost je ve své činnosti velice úspěšná a dá se očekávat, že tento trend bude pokračovat i nadále.

40 40 OBR. 8 Přehled odběratelů firmy Dahlhausen v roce 1996 Zdroj: Vlastní zpracování dle materiálů firmy Dahlhausen OBR. 9 Přehled odběratelů firmy Dahlhausen v roce 2006 Zdroj: Vlastní zpracování dle materiálů firmy Dahlhausen

41 41 5.3) Analýza konkurence Společnost Dahlhausen má po celé republice nemalé množství konkurentů, mezi největší z nich patří tito: Johnson & Johnson - je největším výrobcem produktů pro zdravotní péči s nejširším spektrem výrobků od léčiv po spotřební a profesionální zdravotnické produkty. Jejich výrobky se prodávají ve více než 175 zemích světa. Součástí společnosti Johnson & Johnson je více než 190 firem v 57 zemích všech kontinentů. Společnost svým zákazníkům nabízí širokou škálu zboží - dezinfekce, kardiologické stenty, kloubní náhrady, laparoskopické nástroje, neurochirurgické a spinální implantáty, prostředky pro krytí ran, sterilizátory a šicí materiály. B Braun Medical orientovaná na trh zdravotnických prostředků a pomůcek. Jejich nabídka (více než položek) zahrnuje nejen produkty určené pro specializovaná zdravotnická pracoviště (např. implantáty), ale rovněž spotřební materiál určený pro mimonemocniční trh. Hlavními oblastmi, na které se společnost specializuje jsou: ortopedie, chirurgie a šicí materiály, vaskulární systémy, intenzivní péče, anestezie, infúze a injekční technika, drenáže a odsávání, komplexní péče o stomiky, diabetologie a domácí péče, dezinfekce a hygiena, kontinuální metody a hemodialyzační léčba. Promedica moderní distribuční firma, která zajišťuje distribuci zdravotnického materiálu a infúzních roztoků. POLYMED medicínská technika společnost, která se zabývá vývojem a výrobou zdravotnických prostředků, importem a exportem přístrojů a spotřebního materiálu pro zdravotnictví a servisem pro veškerý dodávaný sortiment. Mediform tato společnost se zabývá dovozem a distribucí speciálních zdravotnických materiálů. V jejich katalogu můžeme najít např. infúzní a transfúzní materiály a fixační a krycí materiály. Intersurgical - je společnost, která se zabývá velkoobchodem se zdravotnickými přístroji, farmaceutickými a ortopedickými výrobky.

42 42 Unomed je výhradním zástupcem zahraničních firem VYGON a Unomedical (tato společnost je jedním z dodavatelů firmy Dahlhausen) TAB. 4 Seznam nejvíce prodávaných výrobků firmy Dahlhausen 1. Holící strojky 8. Jednorázová pinzeta 2. Uzávěr LL, červený 9. Uzávěr LL, modrý 3. Kopíčko na odběr krve 10. Niko Fix 4. Obličejová maska 11. Operační zástěra 5. Steri -Dot 12. EKG elektrody 6. Návleky 13. Katétrový uzávěr s rukojetí 7. Odsávací katétry 14. Operační čepice Zdroj: Vlastní zpracování dle materiálů firmy Dahlhausen 1. Holící strojky Holící strojky patří k jednoznačně nejprodávanějšímu zboží společnosti Dahlhausen, jsou využívány na chirurgických odděleních v nemocnicích po celé České republice. Cena a kvalita holících strojků je pro nemocnice velice přijatelná, tudíž

43 43 v prodeji tohoto výrobku společnost nemá téměř konkurenci. Jediné dvě firmy, které se společnosti Dahlhausen snaží konkurovat jsou společnosti Promedica a Polymed. Jejich výrobky ale nejsou tak kvalitní jako výrobky firmy Dahlhausen a ani cenou se nepřibližují, takže se dá předpokládat, že si společnost Dahlhausen svoje prvenství na trhu i nadále udrží. 2. LL uzávěry Druhým nejvíce prodávaným zbožím jsou uzávěry LL. Cena společnosti Dahlhausen je na trhu s těmito výrobky bezkonkurenčně nejnižší, proto většina nemocnic nakupuje právě jejich zboží. U většiny výrobků je totiž cena nejvýznamnějším kritériem pro výběr dodavatele zdravotnického materiálu. LL uzávěry vyrábí ještě celá řada firem, např. Mediform, S.A.B., Johnson & Johnson a B Braun. 3. Kopíčko na odběr krve U toho výrobku je konkurentem firmy Dahlhausen především firma Johnson & Johnson. 4. Obličejová maska Konkurenty jsou nejvíce firmy Promedica a Dina Hotex a další společnosti, které se zabývají rouškováním. Velikou výhodou těchto firem je, že mají mnohem větší výběr než Dahlhausen, jejich nabídka je komplexnější a taky cena je zhruba o 25 % nižší. 5. Steri-Dot Největším konkurentem u tohoto výrobku je firma Stericlin, která se přímo sterilizací zabývá. Jejich nabídka je tedy mnohem větší a nemocnice, pokud berou od této firmy kompletní dodávku získávají několikaprocentní slevu. 6. Návleky Návleky na obuv nabízí kromě firmy Dahlhausen řada jiných firem, například Polymed, Rausher, Hartmann. Jejich výrobky jsou mnohem levnější, ale kvalita není tak

44 44 dobrá jako u výrobků firmy Dahlhausen a v nemocnicích začínají být s jejich kvalitou nespokojeni, proto se dá očekávat, že odběr návleků Dahlhausen v blízké době poroste. 7. Odsávací katétry U tohoto výrobku hraje kromě ceny velkou roli také kvalita. Pokud by totiž výrobek byl nekvalitní, mohlo by dojít k poškození pacienta. Cena výrobků Dahlhausen je sice vyšší než cena společností Kendall (Tyco), Unomed, Mediform, ale vzhledem k větší kvalitě mají i výrobky Dahlhausen řadu odběratelů. 5.4) Analýza odběratelů Společnost Dahlhausen eviduje ve své databázi v současné době celkem 1300 odběratelů, z toho je 850 aktivních a 450 neaktivních. Hlavními odběrateli jsou fakultní nemocnice, dále krajské a oblastní nemocnice, léčebny dlouhodobě nemocných, lékárny, ambulance i praktiční lékaři, velkodistributoři a prodejny zdravotních potřeb po celé České republice. O maximální informovanost, spokojenost, prezentaci nových výrobků, případně i realizaci objednávek od uvedených odběratelů se stará pět obchodních zástupců v přidělených regionech. Obchodní zástupci se scházejí na pravidelných měsíčních poradách, na kterých prezentují a navzájem si předávají poznatky a zkušenosti s odběrateli, také se seznamují s novými výrobky a navrhují různá opatření vedoucí ke spokojenosti zákazníků. Společnost Dahlhausen je silně orientovaná na zákazníky, proto pravidelně formou dotazníků zjišťuje jejich spokojenost, požadavky a náměty. Na základě vyhodnocených faktů zaujímá stanoviska a snaží se přání a požadavky realizovat. Nové zákazníky získává společnost nejen na různých výstavách a kongresech, ale také prostřednictvím svých webových stránek, které se v současné době inovují.

45 45 V roce 2006 byly největšími odběrateli firmy Dahlhausen tyto nemocnice: Fakultní nemocnice v Motole Fakultní nemocnice s poliklinikou Ostrava IKEM Fakultní nemocnice Brno PHOENIX České Budějovice - Nemocnice Č.B. a.s. MARTEK MEDICAL a.s. Frýdek Místek - Nemocnice Stylmed H. a.s. Fakultní nemocnice Královské Vinohrady Pořadí odběratelů v každém roce se mění, avšak některé větší nemocnice se v desítce největších odběratelů pohybují téměř každý rok. Jsou to především tyto: Fakultní nemocnice v Motole, Fakultní nemocnice s poliklinikou Ostrava, IKEM. V roce 2002 a 2003 byla největším odběratelem Fakultní nemocnice Plzeň Bory, v roce 2004 byla tato nemocnice na čtvrtém místě, v roce 2005 na místě pátém a v loňském roce se nevyskytovala ani mezi prvními deseti odběrateli. Tento fakt je způsoben především změnou vedení nemocnice, které se rozhodlo, že bude svoje zboží odebírat od společností, které mají komplexnější nabídku a mohou tedy do nemocnice dodávat veškerý sortiment.

46 46 GRAF 3 Pořadí odběratelů podle finančního objemu , , , , , , ,00 0,00 Fakultní nemocnice v Motole Fakultní nemocnice s poliklinikou Ostrava IKEM Fakultní nemocnice Brno PHOENIX České Budějovice-Nemocnice Č.B. a.s. MARTEK MEDICAL a.s. Frýdek Místek-Nemocnice Stylmed H. a.s. Fakultní nemocnice Královské Vinohrady Zdroj: Vlastní zpracování dle materiálů firmy Dahlhausen 5.5) Analýza dodavatelů Hlavním dodavatelem firmy Dahlhausen Cz je mateřská společnost Dahlhausen Germany. Společnost dodává široký sortiment výrobků, které se používají ve všech oborech kromě gynekologie. Společnost Dahlhausen Germany sídlí v Kolíně nad Rýnem, zabývá se výrobou zdravotnického materiálu a je ve své činnosti velice úspěšná. Je rovněž držitelem certifikátu ISO Společnost svoje zboží exportuje do několika zemí světa, firma Dahlhausen Cz je jejím největším odběratelem. Frekvence objednávek je jednou za tři týdny (zhruba 25 palet), objednávky jsou zasílány em a dopravu zajišťuje externí spediční firma. Spolupráce s touto firmou je vynikající (včasná informovanost o cenách, o změnách sortimentu, zajištěna veškerá dokumentace, která je v souladu s platnými předpisy a zákony).

47 47 TAB. 5 Nejprodávanější výrobky od dodavatele Dahlhausen Germany : Anesteziologie Chirurgie Urologie Fixace Hygiena regulátor rychlosti infúze, pupeční svorka, kyslíkový program, laryngoskopy, filtry, dýchací vaky, EKG elektrody, odsávací katétry čepelky, skalpely, holící strojky odsávací soupravy, jednorázové pinzety D Fix operační masky, operační čepice, operační zástěry, návštěvnické pláště Spotřební materiál Kontrolní systémy pro sterilizaci studené / teplé sáčky KAWA, fonendoskopy, gel pro monografii, zásobník na tablety, kopíčko na odběr krve, kelímky na medikamenty, močové katétry, močové sáčky listový testovací indikátor Zdroj: Vlastní zpracování dle materiálů firmy Dahlhausen Dalším významným dodavatelem je belgická společnost Flen Pharma. Spolupráce s touto firmou započala v roce Firma Dahlhausen Cz je výhradním dovozcem výrobků Flamigel a Flaminal do České republiky. Tyto výrobky se používají na popáleniny všech typů včetně popálenin od slunce, chronické a akutní rány. Pro své vysoké léčebné účinky jsou tyto výrobky velice oblíbeny nejen v nemocnicích, ale i u široké veřejnosti. Spolupráce s touto firmou je perspektivní, Flen Pharma neustále vyvíjí další a další výrobky, které společnost Dahlhausen hodlá uvést na český trh a distribuovat v nemocnicích i lékárnách po celé