Marketingová strategie obchodního centra Futurum Brno

Transkript

1 Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Marketingová strategie obchodního centra Futurum Brno Bakalářská práce Vedoucí práce: Ing. Ondřej Dufek DiS. Jan Barila Brno 2011

2 Touto cestou bych r{d poděkoval Ing. Ondřeji Dufkovi DiS. za cenné rady a trpělivé vedení. D{le bych r{d vyj{dřil poděkov{ní Ing. Pavle Remundové, hlavní manažerce n{kupního centra Futurum, za poskytnutí užitečných informací, které mi velice pomohly při vypracov{ní mé bakal{řské pr{ce.

3 Prohlašuji, že jsem bakal{řskou pr{ci na téma Marketingov{ strategie obchodního centra Futurum vypracoval samostatně za použití literatury, kterou uv{dím v seznamu. V Brně dne 20. května 2011

4 Abstract Barila, J., Marketing strategy Futurum shopping center. Bachelor thesis. Brno: PEF MENDELU Brno, The bachelor thesis deal with proposal of marketing strategy for shopping center Futurum. The marketing strategy has been used in environmental analysis company, attendance, marketing mix of company and SWOT analysis. At the end were completed suggestions and recommendations arising mainly from the SWOT analysis. Keywords Shopping center, retail, catchment area, tenant, marketing strategy, environmental analysis, marketing mix, SWOT analysis. Abstrakt Barila, J., Marketingov{ strategie obchodního centra Futurum. Bakal{řsk{ pr{ce. Brno: PEF MENDELU v Brně, Bakal{řsk{ pr{ce se věnuje n{vrhu marketingové strategie pro obchodní centrum Futurum. K vytvoření marketingové strategie byla použita analýza prostředí firmy, n{vštěvnosti, marketingového mixu firmy a SWOT analýza. Na z{věr byly doplněny n{vrhy a doporučení vyplívající ze SWOT analýzy. Klíčov{ slova N{kupní centrum, maloobchod, sp{dov{ oblast, n{jemce, marketingov{ strategie, analýza prostředí, marketingový mix, SWOT analýza.

5 OBSAH 5 Obsah 1 Úvod 9 2 Cíl pr{ce 10 3 Liter{rní přehled Obchod a jeho funkce Retail a trendy na světovém trhu Obchod a globalizace Provozní typy maloobchodních jednotek N{kupní centra N{kupní prostředí a n{kupní atmosféra Současný vývoj obchodu Sp{dov{ oblast Marketing Marketingov{ strategie Marketingové cíle Marketingový pl{n Segmentace Marketingový mix Produkt Cena Distribuce Komunikace Event marketing Prostředí marketingu Metodika 30

6 6 OBSAH 5 Vlastní pr{ce Charakteristika obchodního centra Futurum Sp{dové oblasti Z{kazníci Segmentace trhu Analýza makroprostředí Analýza mikroprostředí Analýza konkurence St{vající konkurenti Potenci{lní konkurenti Tržní podíl Analýza vývoje n{vštěvnosti Roční n{vštěvnost Měsíční n{vštěvnost Denní n{vštěvnost Z{vislost maloobchodních výdajů a roční n{vštěvnosti OC Futurum Analýza marketingového mixu Produkt Cena Distribuce Komunikace SWOT analýza Navrhované marketingové strategie Pl{n aktivit a rozpočet Hodnocení navrhované strategie respondenty Diskuze 77 7 Z{věr 79

7 OBSAH 7 8 Přehled zdrojů 81 9 Seznam příloh Přílohy 84

8 8 OBSAH

9 ÚVOD 9 1 Úvod Za posledních dvacet let prodělalo podnikatelské prostředí v České republice výrazné změny. Moderní z{kazník vyžaduje vždy a pouze kvalitní služby, výrobky a technologie. Vedení podnikatelských subjektů již neberou zisk jako jediné kritérium úspěchu, minim{lně stejnou v{hu přikl{dají množství a loajalitě z{kazníků. V současném vysoce konkurenčním prostředí je věrný z{kazník jedním ze z{kladních stavebních kamenů úspěchu. Snaze udržet a přil{kat nové z{kazníky odpovíd{ vešker{ strategie konkurenčního podnik{ní. Velmi důležitou souč{stí životního stylu většiny českých dom{cností je nakupov{ní v obchodních domech a hypermarketech. Tržní prostředí maloobchodu, zejména pak n{kupních center, vykazuje nesmírný konkurenční n{boj. Množství nových n{kupních center a hypermarketů, které bylo od poč{tku 21. století otevřeno, je obrovské. Některým projektům se daří více, některým méně. Úspěch n{kupního centra je založen na mnoha faktorech. Za ty z{kladní lze označit spr{vný odhad tržní kapacity, stanovení cílů i strategii a především množství z{kazníků. Prim{rním důvodem pro výběr obchodního centra Futurum je jeho rozporuplnost. O tomto projektu je možné najít velké množství čl{nků. Přestože se některé vyjadřují pochvalně, velk{ většina označuje Futurum za příklad špatně zvoleného a nevhodně nastaveného projektu. Ač je centrum v bezpochyby zajímavé lokalitě, ostatní konkurenti se nach{zejí poměrně blízko. Proto jsem se ve své bakal{řské pr{ci rozhodl zanalyzovat prostředí i samotný podnik obchodního centra a pokusit se nalézt strategii, kter{ by vedla ke zlepšení dosavadní situace.

10 10 CÍL PRÁCE 2 Cíl práce Prim{rním cílem bakal{řské pr{ce je navrhnout konkrétní dlouhodobou marketingovou strategii pro obchodní centrum Futurum. Tato strategie bude zaměřena na zvýšení n{vštěvnosti centra. D{le se zaměří na růst atraktivity pro obchodníky a zvýšení tržního podílu centra. Pro splnění hlavního cíle je nutné sestavit soustavu vedlejších cílů, jejichž výsledky umožní vytvoření opravdu kvalitní strategie Jedním z dílčích pilířů pr{ce je provedení důkladné analýzy vnějšího i vnitřního prostření obchodního centra. Velmi důležitou složkou této č{sti bude především analýza konkurence. Za dílčí z{měr pr{ce lze označit i analýzu vývoje n{vštěvnosti a segmentaci n{vštěvníků obchodního centra. Dalším dílčím účelem je analýza marketingového mixu společnosti a porovn{ní jednotlivých složek tohoto mixu s konkurenty působícími na stejném trhu. Již podstatným dílčím cílem pr{ce je sestavení předpokl{daného rozpočtu souvisejícího se zavedením navrhované strategie do praxe. Vypracovan{ marketingov{ strategie bude předložena vedení obchodního centra Futurum.

11 LITERÁRNÍ PŘEHLED 11 3 Literární přehled 3.1 Obchod a jeho funkce V obecné rovině lze obchod velmi jednoduše vymezit jako n{kup a prodej produktů nebo i služeb mezi dodavatelem a odběratelem. Uvnitř tohoto procesu se objevuje specializace na obchodov{ní se spotřebním zbožím i úzké zaměření na obchod s produkty pro maloobchod, velkoobchod, pro další podnik{ní, zahraniční obchod nebo také pro obchod vnitřní. (Cimler, Zadražilov{, 2007, s. 11) V případě maloobchodu je využív{n n{kup zboží od velkoobchodu nebo přímo od výrobce. Prodej konečnému spotřebiteli je pak zrealizov{n již bez dalšího zpracov{ní. Sortiment maloobchodu disponuje pohotovou prodejní z{sobou a nabízí i data o konkrétních produktech. V r{mci maloobchodu jsou dodavatelům před{v{ny marketingové informace. (Cimler, Zadražilov{, 2007, s. 12) Maloobchod neboli retail trade je možné rozlišit na dvě skupiny - potravin{řský, obchodující v naprosté většině pouze s potravinami, a nepotravin{řský, čítající velké spektrum nejrůznějších výrobků. Řada zemí zařazuje mezi potravin{řský sortiment také rychloobr{tkové zboží, jako jsou cigarety nebo věci sloužící k osobní hygieně. Potravin{řské sítě jsou velmi vyspělé a často typické vysokou koncentrací prodejen i moderními informačními a logistickými systémy. V porovn{ní s ostatními maloobchodními sítěmi jsou prodejny s tímto sortimentem velmi prostorné, průměrně dosahují největších velikostí. Maloobchod se d{le dělí na specializovaný a univerz{lní. Současný vývoj tenduje spíše k univerz{lním form{m maloobchodu, tomu odpovídají i typy prodejen a šk{la produktů. Další členění maloobchodu se větví na n{kup a prodej uskutečněný v r{mci sítě prodejen (store retail) a mimo prodejní síť (non-store retail). (Cimler, Zadražilov{, 2007, s. 16) Retail a trendy na světovém trhu Historicky byl retailing zdrojem drobného podnik{ní a fungoval na výhradně region{lní úrovni. Pilířem rozkvětu maloobchodu je st{le rostoucí příjem obyvatel i st{le vyšší vliv odběratele na způsob průběhu n{kupu a samotného prodeje. Roste také dopad maloobchodu na výrobu a prodej nabízených produktů.

12 12 LITERÁRNÍ PŘEHLED Velikost obchodních firem a komplexní řešení pohybu zboží představuje nový pojem, který je označov{n jako retailing. Dnes spojuje funkci maloobchodu a velkoobchodu s funkcí vnitřního a zahraničního obchodu v jednom podnikatelském subjektu. Nynější vývoj retailingu je ud{v{n třemi dominantními tendencemi: Tržní dominance obchodu Internacionalizace obchodního podnik{ní Diverzifikace obchodní činnosti (Cimler, Zadražilov{, 2007, s. 19) Obchod a globalizace Projevy globalizace lze evidentně identifikovat na třech úrovních: z{kazník, obchod i výroba, přičemž všechny se vz{jemně prolínají. Vzhledem k subjektivnímu rozhodov{ní z{kazníka o sortimentu, který pl{nuje koupit, a téměř neomezené nabídce zboží ze strany obchodu, je místo n{kupu výsledkem zhodnocení kvalitativních aspektů. Roli hraje komplexnost n{kupu, široký výběr i úspora času. V souvislosti s tím je pro z{kazníka podstatn{ nejen otevírací doba, ale i reklamační politika. Schopnost obchodu ovlivnit z{kazníka se odehr{v{ prostřednictvím levné reklamy přímo v provozních jednot{ch. Tedy například konkrétním uspoř{d{ním zboží, nejrůznějšími doplňkovými možnostmi, jako jsou třeba ochutn{vky, nebo individu{lní nabídkou. S kvalitou obchodu souvisí odpovědnost retailerů vůči z{kazníkovi, pod{v{ní informací a ochrana spotřebitele. Globalizace obchodu se tradičně projevuje jako organizační a provozní koncentrace a internacionalizace obchodu. Jde konkrétně o důsledek standardizace sortimentu i služeb, větší racionalizaci činností a snižov{ní n{kladů i cen. (Cimler, Zadražilov{, 2007, s. 34)

13 LITERÁRNÍ PŘEHLED Provozní typy maloobchodních jednotek Mezi hlavní typy jednotek stacion{rní maloobchodní sítě se v evropských poměrech řadí: Specializované prodejny Úzce specializované prodejny Smíšené prodejny Samoobslužné prodejny potravin (superety) Supermarkety Hypermarkety Obchodní domy (plnosortimentní) Specializované obchodní domy Specializované (odborné) velkoprodejny (Cimler, Zadražilov{, 2007, s. 148) Nákupní centra V současné době jsou n{kupní centra většinovým představitelem moderní maloobchodní sítě. Spojují v sobě nejen obchod, ale i možnost stravov{ní a kulturního vyžití. Obsahují často navíc i společensko-z{bavní zařízení. V sektoru nabídky zboží a služeb jde o zcela novou podobu aktivit maloobchodu. Vznikla jako reakce na spotřební a n{kupní požadavky z{kazníků v 21. století. Definice n{kupního centra ho charakterizuje jako soustředění n{kupních možností, většinou spolu se zajištěním stravov{ní a dalších služeb v jednom celku. Ten je jednotně vybudov{n a provozov{n podle určité koncepce a pravidel tak, aby zde n{vštěvníci nalezli optim{lní podmínky a potěšení z n{kupu. (Cimler, Zadražilov{, 2007, s. 185) Naprosté propojení nejrůznějších potřeb vytvořilo z n{kupních center objekty celodenních rodinných výletů a jsou takřka považov{ny za kulturní vyžití. Kultivované prostředí se pochopitelně odr{ží na chov{ní z{kazníků i jejich spokojenosti s n{kupem. Region{lní n{kupní centrum se rozkl{d{ na 37 až 200 tisíci m2. Tato plocha obs{hne až dva obchodní domy nebo velké superstory a také od 56 až k 150 prodejním jednotk{m. Lidé mají možnost se tam najíst a z{roveň se zúčastnit například kulturní akce, protože zde nechybí stravovací ani z{bavní střediska. Oproti tomu komunitní n{kupní centrum je skromnější verzí. Je menší a umístěný spíše uprostřed obytné z{stavby. Kapacita provozní plochy dosahuje

14 14 LITERÁRNÍ PŘEHLED 10 až 37 tisíc m2. Čít{ 15 až 25 menších prodejen a provozoven služeb. (Cimler, Zadražilov{, 2007, s. 187) Novodob{ centra vznikají nar{z nebo alespoň po velkých provozovatelských č{stech. Sledov{n je komerční úspěch, a to jak vlastníkem objektu, tak i jednotlivými n{jemníky. Naopak v minulosti byl vznik n{kupních středisek spíše nahodilý, vznikaly postupně a bez konkrétního pl{nu. Velikost n{kupního centra by se měla odvíjet od kupní síly obyvatelstva sp{dové oblasti. Přesný propočet z{visí na odborné analýze. Provozní plocha je rozdělena na jednotlivé sortimentní druhy prodejen i provozoven služeb. Celkový vzhled však musí působit atraktivně a provozovny by měly být vzhledem ke svým velikostem přiměřeně rentabilní. Komplexní nabídka střediska musí disponovat velkým výběrem a vzhledem ke konkurenci jednotlivých prodejen i širokou cenovou šk{lou. Navz{jem podobn{ nabídka zboží či služeb m{ být standardně nabízena na dvou až třech místech. Konkurence tak zůstane zajištěna a z{kazník m{ možnost dos{hnout nejvýhodnějších cenových podmínek. (Cimler, Zadražilov{, 2007, s. 190) Předpokladem úspěšnosti obchodní činnosti region{lních n{kupních center je: Vhodné umístění s vazbou na přístupové cesty a systémy hromadné dopravy a počet obyvatel sp{dové oblasti Dostatečný počet parkovacích míst Dobré centr{lní řízení zaměřené na optim{lní výběr sortimentu jednotek, zainteresovanost jejich provozovatelů a dobr{ pravidla provozu Dobře zvolený systém n{jemného ve vazbě na provozovatele prodejních ploch Existence silných obchodních magnetů pro n{kupní centrum Vnější a vnitřní architektura příznivě oslovující n{vštěvníky Vhodně prov{děn{ jednotn{ propagace centra a péče o její image (Cimler, Zadražilov{, 2007, s. 192) N{jemci obchodních domů jsou v{z{ni smlouvou, kter{ velmi jasně stanoví jejich pr{va i povinnosti. Poplatek za n{jem se skl{d{ z pevné složky (č{stka za plochu a umístění) a poplatku za služby. Ten se rozpočít{v{ podle velikosti plochy i podle konkrétních požadavků. Ceny za plochu jsou odvislé od významnosti daného n{jemce pro centrum. Nejlevnější nabídku mají hypermarkety. Vyšší ceny se pak odvíjí podle míry atraktivity místa. (Cimler, Zadražilov{, 2007, s. 198)

15 LITERÁRNÍ PŘEHLED Nákupní prostředí a nákupní atmosféra Významným rysem provozu maloobchodní jednotky je jeho podíl na tvorbě n{kupního prostředí. N{kupní prostředí je tvořeno všemi prvky maloobchodní jednotky a jejího provozu, tj. zbožím, pracovníky, zařízením, plochami, stavbou, provozními operacemi a navíc i samotnými z{kazníky. Do souborů prvků n{kupního prostředí patří: Design prodejny Dispoziční řešení prodejny Prezentace zboží Person{l Z{kazníci (Cimler, Zadražilov{, 2007, s. 228) Současný vývoj obchodu V současné době pokračuje koncentrace firem, vlastní koncepty jednotlivých obchodních domů jsou ve značné míře již naplněny. Lokality, které se vyznačují vysokou přitažlivostí, jsou přev{žně obsazeny. Z toho důvodu jsou firmy nuceny pokračovat v méně zajímavých oblastech, popřípadě vytv{řet nové obchodní koncepty. Nejobvyklejší strategií pro maloobchody je odkoupení jednotlivých firem nebo jejich podílů. Výrazně dominantním typem prodejní jednotky jsou v České republice hypermarkety. Struktura maloobchodních form{tů se v podstatě nemění, hypermarkety si udržují nejvyšší podíl na obratu. Další vývoj je možno spatřovat v těchto hlavních směrech: Pokračující avšak tempem pomalejší expanze st{vajících řetězců Uplatňov{ní menších, tzv. kompaktních, hypermarketů, pro které je zatím dostatek prostoru Pokračující expanze diskontních řetězců Pokračující fúze retailerů Další rozvoj řetězců specializovaných prodejen Vetší uplatnění nez{vislého maloobchodu (Cimler, Zadražilov{, 2007, s. 275)

16 16 LITERÁRNÍ PŘEHLED 3.2 Spádová oblast Vymezení sp{dové oblasti je pro každý obchod velmi významný prvek. Zabývají se jím přev{žně silné obchodní řetězce za účelem získ{ní co největšího počtu z{kazníků. Obchodní (sp{dov{) oblast je prostor nebo geografické teritorium, ze kterého obchod (nebo skupina obchodů) čerp{ většinu svých z{kazníků. Každý obchod m{ svou vlastní obchodní sp{dovou oblast, vznikající v prostoru, který ji obklopuje. Totéž platí o každém myslitelném druhu maloobchodního n{kupního obvodu, prim{rním nebo sekund{rním obvodu, místní n{kupní ulici, shluku obchodů a všech typech n{kupních středisek. Směrem od centra může být každ{ obchodní sp{dov{ oblast teoreticky rozdělena na několik zón. Více než polovina z{kazníků obchodu nebo obchodní oblasti přich{zí zpravidla z nejbližší neboli prim{rní zóny. Pravděpodobně dalších 20 až 25 procent čerp{ obchod z další oblasti a pouze malé procento z{kazníků poch{zí z nejvzd{lenějších míst od centra obchodní lokality. 1 Je patrné, že čím blíže k prodejní jednotce z{kazník žije nebo pracuje, tím více stoup{ pravděpodobnost, že bude v tomto obchodu nakupovat. Čím je vzd{lenost z{kazníka k tomuto místu větší, tím méně jej bude navštěvovat. Každ{ organizace, kter{ se rozhodne podnikat v obchodu a vybudovat obchodní jednotku, musí nejprve provést průzkum o navrhované lokalitě. Při posuzov{ní lokality se podnikatelsk{ jednotka nejprve snaží určit pravděpodobnou velikost své obchodní oblasti. N{sledně se snaží získat co nejvíce informací o spotřebitelích, spadající do dané oblasti. Zajím{ ji, zda její vlastnosti odpovídají danému typu spotřebitelů, na který podnikatelsk{ jednotka hodl{ svou pozornost zaměřit. Velmi důležitým faktorem při určov{ní obchodní sp{dové oblasti je geografie. Různé typografické rysy, jako jsou údolí, řeky, kopce, jezera, parky a jiné přírodní přek{žky, mohou ztěžovat běžný provoz a ovlivňují velikost budoucího obchodu ze všech světových stran. Nadúrovňov{ křižovatka nebo železniční tratě mohou také ochromit menší či větší č{st teritoria, které by jinak patřilo do sp{dové oblasti obchodu. (Burstiner, 1998, s. 313, 314, 315) 1 Bursister Irving, Z{klady maloobchodního podnik{ní, Victoria Publishing, 1998, s. 313

17 LITERÁRNÍ PŘEHLED Marketing Co se týče obecné definice marketingu, řada publikací jej ch{pe různými způsoby. Pojem vysvětlují jako společenský a manažerský proces, díky kterému doch{zí k uspokojení potřeb lidí při výrobě a směně například výrobků. Proces směny neprobíh{ samovolně, hlavní roli v něm hrají prod{vající. Jejich úkoly jsou vyhled{vat kupující, mapovat jejích potřeby, navrhovat kvalitní výrobky a služby, stanovovat ceny, podporovat prodej a skladovat zboží a dod{vat je z{kazníkovi. (Kotler, Armstrong, 2004, s. 30, 42) Další možn{ definice představuje marketing jako jednu z činností vykon{vanou organizacemi za účelem vytv{ření, sdělení a poskytnutí hodnoty z{kazníkům pomocí sady procesů. Souč{stí je i řízení vztahu se z{kazníky takovým způsobem, z něhož m{ prospěch organizace a z{jmové skupiny s ním spojené. Termínem z{jmové skupiny jsou označov{ni kupci, prodejci, investoři, obyvatelé místní komunity nebo občané st{tu, kde jsou služby i zboží vyr{běny či prod{v{ny. Také jinak, každý kdo m{ na výsledku vlastní z{jem. (Solomon, 2006, s. 6). 3.4 Marketingová strategie Směr vývoje firmy a její budoucnost ovlivňuje mnoho faktorů. Nejdůležitějším z nich je bezesporu marketingov{ strategie podniku. Meritum strategie spočív{ v adaptaci podniku tak, aby dok{zal využít příležitostí v neust{le se měnícím prostředí. Jedn{ se o proces rozvoje a udržov{ní strategické rovnov{hy mezi cíli a možnostmi organizace a jejími proměnlivými marketingovými příležitostmi. (Kotler, 2007, s. 88) Strategický marketing je zaměřen na dlouhodobé časové období, většinou rok a více. Hlavní n{plní je volba cílového trhu a strategického segmentu či segmentů, na které se firma v n{sledujícím období rozhodla zaměřit. Další důležitou souč{stí strategie je výběr vhodné kombinace n{strojů marketingového mixu a stanovení z{kladních marketingových aktivit a operací. Strategické myšlení jako takové by mělo být souč{stí každé úrovně managementu podniku, nejen té nejvyšší. (Jakubíkov{, 2009, s. 60) Marketingové cíle Pojem marketingový strategický cíl je ch{p{n jako všeobecně ž{doucí budoucí stav, který se podnik snaží dos{hnout vlastní činností. Tento z{měr je stanoven

18 18 LITERÁRNÍ PŘEHLED pro dlouhý horizont a je hlavní souč{stí strategie podniku. (Hanzelkov{, 2009, s. 9) Marketingové cíle vznikají na z{kladě geneze z cílů strategických. Představují naprosto konkrétní soubory úkolů, které se vztahují k n{ležitým trhům či segmentům. Z{kladním předpokladem je řazení cílů na z{kladě hierarchie, a to na cíle pro obory podnik{ní a d{le pak na cíle pro konkrétní marketingové n{stroje. Marketingové cíle plní několik funkcí: Koordinační Všechny marketingové činnosti jsou zaměřeny na splnění cílů podniku a zajišťují vz{jemné odpovídající vztahy. Řídící Všechna rozhodnutí jsou podřízena dos{hnutí určitého vztahu. Kontrolní Průběžné hodnocení jednotlivých marketingových činností a v případě potřeby provedení korektur v nastaveném působení n{strojů. (Jakubíkov{, 2009, s. 127) Marketingový plán Marketingový pl{n se narozdíl od komplexních podnikových pl{nů zaměřuje pouze na specifickou oblast činnosti podniku. Na oblast produktu a trhu. Zde marketingoví specialisté rozpracov{vají strategie a cíle pro konkrétní problém. (Foret, 2005, s. 33) Marketingový pl{n m{ v z{sadě neměnnou kostru, kter{ se upravuje v z{vislosti na vrcholovém managementu. Většina marketingových pl{nů obsahuje tyto č{sti: Souhrnný přehled Současn{ marketingov{ situace N{vrh akčních programů Rozbor příležitostí a oček{v{ní Předpokl{dané finanční výsledky Rozpočet pro jednotlivé č{sti pl{nu Monitorov{ní a kontrola (Foret, 2005, s. 35)

19 LITERÁRNÍ PŘEHLED Segmentace Na každém trhu lze nalézt určité množství z{kazníku popt{vající jisté zboží či služby. Kupující lze rozdělit do jedné a více skupin podle jejich požadavků, zdrojů, místa a n{kupních zvyklostí. Za použití segmentace trhu je možné dos{hnout rozdělení nejednotného a rozs{hlého trhu na jednotlivé malé segmenty. Díky tomu firma sn{ze obs{hne a efektivněji přizpůsobí své výrobky a služby definovaným potřeb{m. (Kotler, Armstrong, 2004, s. 326, 327) Při procesu segmentace trhu existuje velké množství proměnných, které přich{zejí v úvahu. Z toho důvodu je segmentace velmi složitý proces. Marketingoví pracovníci musejí prov{dět segmentaci znovu a znovu pro získ{ní relevantních segmentů. Takové relevantní segmenty se vyznačují třemi z{kladními charakteristikami: Odlišnost Různé segmenty reagují různě na marketingový mix. Identita Schopnost určit do jakého segmentu spotřebitelé patří. Přiměřen{ velikost Vyjadřuje ekonomickou přijatelnost v podobě velikosti n{kladů na přípravu marketingového mixu pro jednotlivé segmenty. (Kumar, 2008, s. 39,40) Segmentace spotřebních trhů Při segmentaci spotřebních trhů neexistuje ž{dný zaručený postup jak tento proces provést. Proto musí marketingoví pracovníci vyzkoušet hned několik postupů, než dojdou k požadovanému cíli. Běžně jim pro vytvoření požadovaného segmentu nestačí pouze jedna proměnn{ a jsou nuceni jich vyzkoušet hned několik. Ať už samostatně, nebo v kombinacích. Mezi hlavní proměnné řadíme geografické, demografické, psychologické a behavior{lní proměnné. (Kotler, 2007, s. 464) Geografická segmentace Podle kritérii geografické segmentace je možné rozdělit trh na různé geografické č{sti podle n{rodností, měst, okresů či oblastí. Díky tomu se může firma rozhodnout, zda bude operovat v jedné oblasti nebo na více najednou. A také, zda bude mít pro všechny oblasti stejnou nabídku, nebo bude každ{ nabídka připravena speci{lně pro potřeby a př{ní dané oblasti.

20 20 LITERÁRNÍ PŘEHLED Demografická segmentace Pomocí těchto kritérii je možno trh členit podle věku, f{zí života, pohlaví, příjmů, povol{ní a dosaženého stupně vzděl{ní, n{boženství apod. Demografické faktory patří mezi nejpopul{rnější charakteristiky pro segmentaci trhu. Z{kaznické potřeby a zvyky jsou velmi úzce spojeny s demografickými proměnnými, které lze navíc velmi snadno změřit. Psychografická segmentace Tato segmentace rozděluje z{kazníky na trhu podle příslušníků ke společenským tříd{m, životního stylu nebo dle osobních charakteristik. Behaviorální segmentace Podle kritérií behavior{lní segmentace rozdělujeme trh na z{kazníky na z{kladě jejich znalostí, postojů nebo ohlasů na výrobek. (Kotler, 2004, s ) 3.6 Marketingový mix Marketingový mix zosobňuje čtyři marketingové proměnné, které společnost efektivně reguluje za účelem prodeje výrobků či služeb. Velmi rozšířený je n{zev 4P marketingu vztahující se k proměnným: výrobek, cena, místo a propagace. (Clemente, 2004, s. 113) Velkou roli v marketingovém mixu hraje pr{vě proměnlivost každé složky. Díky tomu je firma schopna každou proměnnou kombinovat a přizpůsobit míru jejího využití konkrétnímu marketingovému pl{nu. Smyslem marketingového mixu je konkretizace všech postupů tak, aby vyvolal popt{vku po produktu či službě a z{kazníkovi byla poskytnuta maxim{lní hodnota při splnění všech marketingových cílů. Z{kladní podobu marketingového mixu tvoří čtyři oblasti: Produkt (Product) Cena (Price) Distribuce (Place) Komunikace (Promotion) V některé literatuře je model 4P rozšířen o p{tý prvek na model 5P. Tato složka nese označení lidé (people). (B{rta, Patík, Poster, 2009, s. 25,26,27)

21 LITERÁRNÍ PŘEHLED Produkt Produkt je z{kladním kamenem marketingového mixu. Produkt v oblasti marketingu ch{peme jako cokoliv, pomocí čeho lze dos{hnout upokojení lidských potřeb nebo splnění určitého př{ní. Je to něco, co je směnitelné. Tímto termínem můžeme označit jak hmatatelné předměty, tak i abstraktní nehmatatelné pojmy. Z toho vyplýv{, že produktem mohou být nejen fyzické předměty, ale také služby, osoby, místa, organizace, myšlenky, kulturní výtvory a jiné produkty. (Foret, 2004, s. 93) Cena Cena m{ specifickou pozici mezi ostatními souč{stmi marketingového mixu, jako jedin{ tvoří zisk. Ostatní prvky představují pouze n{klady. Proto je spr{vné stanovení ceny jedním z nejdůležitějších úkolů podnik{ní. V dnešní době vyjadřuje cena více než kdy předtím nejen výrobní hodnotu produktu, ale hlavně prestiž, kterou z{kazník produktu přisuzuje. Rozhodov{ní v oblasti cenové politiky se musí zakl{dat na řadě analýz. Především na analýze vývoje struktury trhu, požadavků z{kazníků, vývoje měnové situace a konkurenčního postavení. (Foret, 2004, s. 101,102) Tvorba cen Ve vyspělých tržních ekonomik{ch neplatí z{sada jednotných cen pro jeden výrobek, nýbrž ceny jsou diferencované na z{kladě použití různých metod k jejich vytvoření. N{kladově orientovan{ tvorba ceny Hodnotově orientovan{ tvorba ceny Stanovení ceny podle konkurence Stanovení ceny na z{kladě marketingových cílů firmy (Kotler, Armstrong, 2004, s. 497) Distribuce Důležitou souč{stí marketingového mixu je distribuce. Označujeme tak pohyb produktů z místa jejich výroby do místa jejich konečné spotřeby nebo opakovaného užív{ní. Z hlediska marketingu tímto termínem označujeme souhrn činností veškerých subjektů, které se podílí na zpřístupnění hotových produktů konečným uživatelům, a to pomocí distribučních cest. (Foret, 2005, s. 109)

22 22 LITERÁRNÍ PŘEHLED Distribuční strategie Firmy působící na trhu musí na z{kladě své velikosti a charakteru jejích produktu určit, kolik zprostředkovatelů, z{stupců, nebo prostředníků využijí na každé úrovni distribuční cesty. Zde existují tři z{kladní strategie: intenzivní, exkluzivní a selektivní. Intenzivní strategie Je nejčastěji využívan{ u výrobků běžné spotřeby. Cílem této strategie je přiblížit výrobky co nejblíže k z{kazníkovi. Firma se tedy snaží svůj produkt dostat do co nejvíce maloobchodů, nabízí ho každé distribuční firmě, kter{ s daným produktem obchoduje. Využívají ji pěstitelé potravin, tab{kových výrobků, alkoholických n{pojů, novin apod. Exkluzivní strategie Exkluzivní strategie je zaměřena zejména na prodej luxusních výrobků. Velký důraz je kladen na psychologické působení výrobku, důležitý je design i vyšší cena. Produkt je nabízen pouze na určitých místech, které mají vypovídat o vz{cnosti umístění i výjimečnosti produktu. Mezi takto nabízené produkty patří luxusní automobily, luxusní módní doplňky, kožešiny, šperky aj. Selektivní strategie Zde se pracuje s předpokladem, že nabízené zboží bude pro z{kazníky natolik atraktivní, že budou ochotni vynaložit určité úsilí a prodejní místo navštívit. Zboží je tedy umístěno pouze na omezeném počtu míst, kde je mu věnovan{ zvýšen{ pozornost ze strany prodejce. Mezi zboží, které je distribuov{no pomocí této strategie, řadíme automobily, značkové sportovní zboží, komunikační a výpočetní elektrotechniku a řadu dalších produktů. (Foret, 2005, s. 111) Komunikace Marketingov{ komunikace je komplexní proces, realizovaný pomocí představitelů široké šk{ly specializovaných n{strojů. Každý z těchto n{strojů je však zaměřen na jediný společný cíl, a tím je prodat z{kazníkovi daný produkt. Ať už je to zboží, služby, n{pady, ideologie nebo politick{ strana. (Srpov{, 2007, s. 25) Komunikace v marketingu býv{ někdy označov{na jako komunikační mix. Souč{stí tohoto mixu jsou formy osobní, neosobní a kombinované prezentace. Mezi osobní řadíme osobní prodej. Neosobní reprezentuje reklama, podpora

23 LITERÁRNÍ PŘEHLED 23 prodeje, přímý marketing, public relations a sponzoring. Sponzoring býv{ někdy považov{n za souč{st public relations. Kombinací osobní a neosobní formy jsou veletrhy a výstavy. (Přikrylov{, 2010, s. 42) Všechny předchozí n{stroje marketingového mixu můžeme rozdělit do dvou skupin v z{vislosti, zda jednotlivé n{stroje propagují svůj produkt otevřeně, nebo skrytě. Nadlinkov{ marketingov{ komunikace (ATL - Above the line). Jsou to aktivity, které nabízejí svůj produkt zcela otevřeně. Řadí se sem všechny formy reklamy označené reklamní znělkou, ozn{mením či nadpisem inzerce, reklama (v rozhlase, televizi a tisku). Podlinkov{ marketingov{ prezentace (BTL - Bellow the line). Do této kategorie se řadí aktivity, které propagují svůj produkt skrytě. Může to být například pomocí slevových kupónů, soutěží, ochutn{vek, umístění produktů do filmů (product placement) nebo sponzorov{ním medi{lně popul{rních akcí. (Srpov{, 2008, s. 29) Reklama Reklamu lze definovat jako placenou neosobní komunikaci firem a jednotlivců, kteří jsou jedinečným způsobem spjatí s reklamním sdělením a chtějí informovat a přesvědčovat osoby, které patří do určitého cílového segmentu pomocí různých médií. (De Pelsmacker, 2003, s. 203) Obecně můžeme reklamu rozdělit na z{kladě objektu do dvou kategorií: na výrobkovou reklamu, kter{ propaguje určitý produkt nebo službu, a na reklamu korpor{tní. Ta propaguje koncepci, myšlenku, filozofii či dobrou pověst odvětví, podniku, osoby, místa nebo org{nu st{tní spr{vy. D{le lze reklamu lišit podle prvotního cíle, a to na reklamu zav{děcí, přesvědčovací a připomínací. Zav{děcí reklama Snaží se vzbudit prvotní popt{vku po produktu, který nově vstupuje na trh. Nejčastěji je využív{na u produktů v zav{děcím st{diu životního cyklu produktu. Přesvědčovací reklama M{ za úkol naopak rozvinout již existující popt{vku po produktu. Často se použív{ ve f{zi růstu a na poč{tku zralosti životního cyklu produktu.

24 24 LITERÁRNÍ PŘEHLED Připomínací reklama Využív{ se u produktů ve f{zi zralosti až poklesu a často navazuje na předchozí reklamní aktivity. Snaží se zachovat st{vající pozici na trhu. (Přikrylov{, 2010, s. 68,69) Podpora prodeje Podpora prodeje představuje časově omezený program prodejce, který se snaží vytvořit atraktivnější nabídku pro své z{kazníky. S tou podmínkou, že vyžaduje jejich spoluúčast formou okamžité koupě nebo jiné podobné činnosti. Důležitým pojmem je pr{vě časov{ omezenost nabídky, neboť ta platí vždy pouze přesně označené období, které je předem ozn{meno spotřebitelům. Dalším faktorem je pr{vě participace z{kazníka a s tím spojen{ nutnost aktivní účasti spočívající v použití kuponu, zapojení se do soutěže, použití vzorku nebo koupi produktu do určitého data. Mezi typické příklady podpory prodeje můžeme zařadit kupóny, loterijní hry, rabaty, vzorky nebo snížení cen. (Tellis, 2000, s. 285, 290) Public relations Z{klad public relations spočív{ ve vybudov{ní dobrých vztahů s firemní veřejností s cílem poznat a ovlivňovat jejich postoje. Z{měrem je vytvoření dobrého jména společnosti, pozitivního obrazu v očích veřejnosti a příjemné atmosféry. Public relations je velmi komplexním n{strojem, ve kterém se kloubí hned několik vědních disciplín. Například sociologie, psychologie, žurnalistika a rétorika. Mezi z{kladní oblasti působení public relations patří: Vztahy s médii Formy externí a interní komunikace organizace Organizov{ní ud{lostí (events 2 ) Lobov{ní Public affairs 3 Krizov{ komunikace (Přikrylov{, 2010, s ) 2 Mimoř{dné akce přin{šející nevšední z{žitek 3 Soubor aktivit zahrnující identifikov{ní, vyhodnocov{ní, pl{nov{ní a reagov{ní na příležitosti a rizika vznikající v důsledku politických a spr{vních rozhodnutí

25 LITERÁRNÍ PŘEHLED 25 Osobní prodej Osobní prodej narozdíl od ostatních n{strojů komunikačního mixu vyžaduje osobní interakci prodejce se z{kazníkem. Jedn{ se tedy o dvoustrannou komunikaci, jejímž obsahem je poskytnutí informací, předv{dění, vytv{ření či budov{ní dlouhodobých vztahů. (De Pelsmacker, 2003, s. 463) Velmi důležitým aspektem tohoto n{stroje je samotn{ osobnost prodejce. Musí vykazovat vlastnosti a dovednosti, jakými jsou například: Vysok{ míra profesionality Znalost nabízeného produktu Celkové chov{ní a vystupov{ní Znalost psychologického působení na z{kazníky Důvěryhodný vzhled (Foret, 2003, s. 162) Přímý marketing Někdy býv{ označov{n i jako cílený marketing, svým způsobem obrací roli trhu a z{kazníka. Místo toho, aby z{kazník musel jít na trh, marketing přin{ší přímý trh přímo za spotřebitelem. Přímý marketing můžeme definovat jako interaktivní systém, který využív{ jednoho nebo více sdělovacích prostředků, aby na libovolném místě vyvolaly měřitelnou reakci. (Smith, 2000, s. 287) Mezi z{kladní formy přímého marketingu řadíme: Direct mail Katalogový prodej Z{silkový prodej Telemarketing Teleshopping Televizní, rozhlasov{ a tiskov{ reklama s přímou odezvou Některé další formy využívající především internet (Zamazalov{, 2010, s. 277)

26 26 LITERÁRNÍ PŘEHLED 3.7 Event marketing V současném vývoji společnosti hraje velkou roli několik z{kladních faktorů, jsou jimi zejména čas, rychlost a vazby mezi jednotlivými skupinami ve společnosti. Jedním z n{strojů marketingového mixu, který všechny tyto pro spotřebitele tak důležité faktory zahrnuje, je event marketing. (Šindler, 2003, s. 16) Pojem je možné vysvětlit různě. Důležité je slovo event, které se překl{d{ jako ud{lost. Jedn{ se tedy o zinscenovanou ud{lost či z{žitek, ale patří sem i jeho napl{nov{ní a organizace v r{mci firemní komunikace. Účelem je vyvol{ní psychických a emocion{lních podnětů, které podpoří image firmy i její produkty. Hlavními charakteristikami, které vyjadřují podstatu event marketingu, jsou tedy: Zvl{štní prožitek / výjimečn{ ud{lost Prožitek, který je vním{n více smysly najednou Komunikované sdělení (Šindler, 2003, s. 22,23) V průběhu procesu event marketingu rozdělujeme tři z{kladní etapy: 1) Přípravné aktivity Do této etapy spadají veškeré aktivity, které vedou k potřebné informovanosti o pl{nované ud{losti a vzbuzení z{jmu. Řadíme sem klasickou reklamu, direct marketing nebo public relations. 2) Doprovodné aktivity Tyto aktivity slouží k přímému kontaktu s cílovou skupinou. Zde hovoříme o různých interaktivních a multimedi{lních aktivit{ch, multimedi{lní komunikaci. 3) N{sledné aktivity Sem spadají aktivity, které n{m pom{hají s vyhodnocením celého eventu a umožňují n{m d{l komunikovat a pracovat se symbolikou eventu. Sem spad{ hlavně direct marketing a public relations. (Šindler, 2003, s. 26,27)

27 LITERÁRNÍ PŘEHLED 27 Event marketingové ud{losti lze rozdělit do dvou skupin, a to podle obsahu a konceptu: Podle obsahu Pracovně orientované eventy Jsou zaměřeny prim{rně na výměnu informací a zkušeností. Může se jednat například o produktové školení uspoř{dané na neobvyklém místě. Informativní eventy Jejich cílem je, stejně jako v prvním případě, zprostředkovat informace. Tentokr{t jsou ale informace pod{v{ny v průběhu z{bavného programu. Příkladem lze označit uvedení nového produktu prostřednictvím multimedi{lní show. Z{bavně orientované eventy Cílem těchto akcí je především z{bava a vyvol{ní co možn{ nejvíce pozitivních emocí. Použív{ se k dlouhodobému budov{ní image nebo značky využitím sepjetí emocí s danou značkou. Řadíme sem například koncerty, cesty nebo sportovní akce. Podle konceptu Event marketing využívající příležitost Je spojov{n s významnými okamžiky v historii či v současném dění ve firmě. Jsou to pevně časově ohraničené ud{losti. Za příklad můžeme vzít třeba den otevřených dveří u příležitosti jubilea firmy. Značkový / produktový event marketing Při takové ud{losti je centrem dění značka a cílov{ skupina, kterou m{ oslovit. Smyslem je dostat značku do určité emocion{lní roviny, kter{ bude se značkou dlouhodobě spojov{na. Například poř{d{ní adrenalinových akcí firmou, kter{ vyr{bí energetické n{poje. Imagový event marketing Do této kategorie řadíme akce, při kterých image zvoleného místa zcela koresponduje s hodnotami spojovanými se značkou. Event marketing vztažený k know-how Objektem ud{losti není produkt, ale know-how, které firma vlastní. Může se jednat o technologii či specifický výrobek. Třeba spojení výrobce pneumatik se z{vody Formule 1.

28 28 LITERÁRNÍ PŘEHLED Kombinovaný event marketing Jedn{ se o různorodou kombinaci výše zmíněných konceptů. 3.8 Prostředí marketingu Podnik působící na volném trhu se nach{zí v prostředí, kde je ovlivňov{n mnoha vnějšími faktory. Některé z těchto okolností pom{hají vytv{řet příležitosti, jiné však způsobují rizika. V prostředí marketingu faktory ovlivňují provedení marketingových aktivit zacílených na konečné z{kazníky. Z toho důvodu z{visí úspěch firmy na schopnosti analýzy prostředí a reakce na vývoj. (Kotler, Armstrong, 2004, s. 174) Marketingové prostředí se skl{d{ z mnoha činitelů, které jsou na sobě z{vislé. Jeho charakteristickým znakem je velk{ nejistota budoucího vývoje a zpravidla značn{ dynamičnost. Každý z činitelů klade velké n{roky na marketingové pracovníky, ti musejí včasně a rychle reagovat na měnící se prostředí. Identifikace těchto faktorů a rozpozn{ní směrů a intenzity jejich působení, které umožní lepší orientaci v konkrétním marketingovém prostředí, je důvodem pro realizaci marketingového výzkumu a tvorbu marketingového informačního systému. (Boučkov{, 2003, s. 81) Samotné marketingové prostředí lze rozdělit na dvě č{sti: makroprostředí a mikroprostředí. Do mikroprostředí patří vlivy, které bezprostředně ovlivňují schopnost podniku uspokojovat potřeby svých z{kazníků. Ústředním prvkem je tedy podnik samotný, d{le jeho z{kazníci, dodavatelé, distribuční cesty a konkurence. Makroprostředí tvoří široké okolí podniku. Produkuje takové vlivy, které ovlivňují mikroprostředí jako celek. Jde o působení ekonomické, technické a technologické, demografické, ale i vlivy kulturní, politicko-pr{vní a přírodní podmínky. (Kincl, 2004, s. 26) Mikroprostředí Posl{ním marketingu je uspokojovat potřeby z{kazníků a udržovat s nimi příznivé vztahy. Dosažení tohoto z{měru není možné pouze prostřednictvím marketingu samotného, úspěch z{visí také na faktorech mikroprostředí firmy. Marketingoví pracovníci musí tyto faktory analyzovat a musí je nastavit tak, aby co nejlépe spolupracovaly. Mezi tyto činitele řadíme firemní prostředí, dodavatelsko-odběratelské vztahy, poskytovatele služeb, charakter cílového trhu, konkurenci a vztahy s veřejností. (Kotler, 2004, s. 175)

29 LITERÁRNÍ PŘEHLED 29 Makroprostředí Tímto pojmem označujeme vnější prostředí, ve kterém se firma pohybuje. Faktory, ze kterých je toto prostředí složeno, mohou nabídnout firmě řadu nových příležitostí, ale mohou ji vystavit i hrozb{m, které často vedou až k z{niku podniku samotného. (Kotler, Armstrong, 2004, s. 179) Marketingové makroprostředí je nejvzd{lenější prostředí z hlediska působení na podnik. Skl{d{ se ze skupiny šesti faktorů, které podnik různě ovlivňují. Ať už přímo či nepřímo. Společným znakem těchto faktorů je jejich neovlivnitelnost a nekontrolovatelnost, znamenající, že konkrétní podnik nem{ jakýkoliv vliv na jejich vývoj a je pouze nucen se tomuto vývoji přizpůsobit. Z toho důvodu se o těchto okolnostech hovoří jako o faktorech nekontrolovatelných a determinujících. (Foret, 2005, s. 46)

30 30 METODIKA 4 Metodika Na poč{tku díla bylo nutné stanovit klíčový cíl, na něhož pak byly nav{zané další z{měry. Bakal{řsk{ pr{ce se skl{d{ z několika č{stí, které lze seskupit do dvou souborů. První z nich tvoří liter{rní přehled, druh{ pas{ž je nazvan{ vlastní pr{ce. V teoretické č{sti, liter{rním přehledu, je uvedena zejména teorie potřebn{ k vypracov{ní vlastní pr{ce. Při teoretických zjištěních jsem čerpal především z Moravské zemské knihovny a knižního fondu Mendelovy univerzity v Brně. Meritem bakal{řské pr{ce je tvorba n{vrhu nové marketingové strategie na z{kladě analýzy současného stavu podniku a marketingového prostředí. Vlastní pr{ce tedy obs{hne analýzu dat i výsledky řešení. Na zač{tku vlastní pr{ce bude stručně představeno obchodní centrum Futurum a jeho z{kladní charakteristiky, n{sledně se zaměřím na segmentaci z{kazníků. Při zpracov{ní těchto kapitol budu čerpat především z rozhovoru s vedoucí centra Ing. Pavlou Remundovou a z interních materi{lů OC Futurum, které mi byly svěřeny. Č{st informací budu čerpat z dostupných zdrojů na internetu. Mezi dílčí cíle pr{ce patří i sestavení analýzy marketingového makroprostředí a mikroprostředí. Důraz bude kladen zejména na analýzu konkurence. Cenným zdrojem informací bude v kapitole analýzy makroprostředí port{l Českého statistického úřadu, zejména jeho jihomoravsk{ odnož. Důležitou souč{stí díla je i rozbor n{vštěvnosti, při kterém budu testovat vz{jemnou korelaci mezi roční n{vštěvností a meziroční procentu{lní změnou v maloobchodním vyd{ní osob. N{sledně se zaměřím na rozbor jednotlivých prvků marketingového mixu. Na z{věr pr{ce identifikuji prostřednictvím SWOT analýzy silné a slabé str{nky společnosti a z{roveň možné příležitosti a hrozby prostředí. Z těchto údajů n{sledně navrhnu možné dlouhodobé i kr{tkodobé strategie, které by firma mohla využít ve své budoucí činnosti. N{sledně bude vypracov{n konkrétní pl{n na nadch{zející období, implementující navržené strategie, a rozpočet s tímto pl{nem spojený. Z{věrečným z{měrem pr{ce je ověřit navrhované strategie na vzorku respondentů. Výzkum bude probíhat mezi z{kazníky pomocí hloubkových rozhovorů. Pro šetření bude vybr{no pět osob, tři ženy a dva muži ve věku mezi dvaceti a třiceti lety, pravidelných z{kazníků obchodního centra Futurum.

31 METODIKA 31 Ot{zky budu mít předem připravené, ale nebudu se jich striktně držet, s velkou pravděpodobností budu kl{st i doplňující dotazy.

32 32 VLASTNÍ PRÁCE 5 Vlastní práce 5.1 Charakteristika obchodního centra Futurum N{kupní centrum Futurum bylo otevřeno v říjnu Patří do řetězce obchodních center Futurum, jehož souč{stí jsou i OC Futurum Hradec Kr{lové, OC Futurum Ostrava a OC Futurum Kolín. Dle rozlohy n{kupní plochy i tržního podílu, se jedn{ se o čtvrté největší n{kupní centrum v Brně. V jeho prostor{ch se nach{zí kolem osmdes{ti míst pro různé obchody o celkové ploše m 2. Souč{stí OC Futurum je i hypermarket Tesco (dříve Carrefour), který zaujím{ celkovou plochu m 2, ovšem z toho je n{kupní č{st pouze m 2. V současné době je centrum vlastněno dvěma firmami, a to společnostmi Euro Mall Brno Real Estate s.r.o. a Bainbridge Czech Republic Brno Videnska s.r.o. Tab. 1 Vlastnická struktura OC Futurum (Zdroj: Materiály obchodního centra Futurum) Vlastník Obchodní podíl Euro Mall Brno Real Estate s.r.o. 61% Bainbridge Czech Republic Brno Videnska s.r.o. 39% N{kupní centrum je situov{no na jihu Brna v bezprostřední blízkosti dopravního uzlu Brno - Vídeň a Praha Ostrava / Bratislava. N{vštěvník se může do n{kupního centra dopravit jak autem, tak i autobusem nebo tramvají. Dojezd do centra Brna trv{ kolem patn{cti minut. Centrum Futurum disponuje spíše omezenou paletou zboží a služeb. V jeho prostor{ch se nach{zí množství obchodů relativně méně zn{mých oděvních značek či prodejen šperků. Můžeme zde nalézt i obchody nabízející vybavení do dom{cnosti, pro volný čas, sport, obchody prod{vající d{rkové zboží, elektroniku, n{bytek nebo kosmetiku. V jeho prostor{ch se nach{zí i kadeřnictví. Mezi ostatní služby patří dětský koutek nebo ruční mytí aut. V tomto komplexu nalezneme například tyto obchody: JENA n{bytek, Bushman, Orsay, Takko, obuv Reno, CCC boty, OKEY, KIK, HM Drogerie, Demix, sportovní zboží Alpine Pro, Drapa Sport, Sportisimo, Manio a další. Objekt n{kupního centra se skl{d{ ze dvou pater. V přízemí se nach{zí hypermarket Tesco a č{st n{kupní galerie. První patro je vyčleněno výhradně pro obchodní galerii. Do prostor n{kupního centra je možno vch{zet třemi vchody. V přízemí se nach{zí dva vchody na jižní straně centra, umístěné

33 VLASTNÍ PRÁCE 33 v blízkosti krytého parkoviště, a na severní straně, nach{zející se u venkovního parkoviště. V prvním patře je pouze jeden vchod, najdeme ho na jižní straně centra. Ten vede přímo z prostoru krytého st{ní. N{vštěvníci mají možnost zaparkovat sv{ auta buď na severním venkovním parkovišti o celkovém počtu 327 parkovacích míst, nebo na jižním dvoupodlažním krytém parkovišti, které m{ kapacitu 1110 míst. N{vštěvníci mohou pro přepravu k budově využít také autobusové kyvadlové dopravy. Autobusy odjíždějí každých třicet minut z centra města a cestující je mohou využívat naprosto zdarma, o n{klady se dělí rovným dílem n{kupní centrum a řetězec Tesco. Exteriér a především interiér budovy působí nemoderním dojmem, jedn{ se o typ staršího n{kupního centra bez prosklených stěn a nedostatku slunečního světla. V interiéru není příliš vhodně používan{ výzdoba a objevují se často staré a neaktu{lní plak{ty a let{ky. Mal{ pozornost je věnovan{ zaplnění dočasně volný ploch v interiéru, které často nevypadají příliš důstojně Spádové oblasti Sp{dové oblasti obchodního centra byly vytvořeny vedením společnosti na z{kladě měření dojezdových vzd{leností pomocí automobilu. Marketingoví specialisté společnosti Futurum rozdělují tři z{kladní sp{dové oblasti. Tab. 2 Spádové oblasti (Zdroj: Materiály obchodního centra Futurum) Sp{dové oblasti Charakteristika Populace v oblasti Kumulace populace Zóna č. 1 Prim{rní zóna, dostupnost do 5 min Zóna č. 2 Dostupnost autem min Zóna č. 3 Dostupnost autem min

34 34 VLASTNÍ PRÁCE Obr. 1 Spádové oblasti obchodního centra Futurum (Zdroj: Materiály obchodního centra Futurum) Zóna č. 1 První zóna se rozprostír{ v oblasti, od které je centrum dosažitelné do 15 minut jízdy autem. Tato oblast je nesmírně důležit{, neboť je prim{rní lokalitou pro získ{v{ní z{kazníků. Z této oblasti poch{zí dlouhodobě nejvíce st{lých z{kazníků. Do zóny spadají lidé z jihoz{padu Brna kolem d{lnice D1, především obyvatelé čtvrtí Starý Lískovec, Nový Lískovec a Bohunice. D{le jsou souč{sti sp{dové oblasti menší města ležící jižně od Brna. Během roku 2008 byl otevřen obchodní dům Campus Square, který působí přímo v prim{rní sp{dové oblasti Futura. Vyskytuje se zde asi 69 tisíc obyvatel, z toho 45 tisíc žije v Brně. Zóna č. 2 Další oblast, zóna 2, zabír{ území, které je dosažitelné v časovém rozmezí 15 až 20 minut. Jedn{ se o širší oblast na jižní č{sti Brna. Na tomto území působí další konkurenční subjekty Olympia a Avion. V teritoriu pobýv{ zhruba 195 tisíc lidí a z toho 110 tisíc žije v Brně. Vedení společnosti odhaduje, že kolem 80 % tržeb obchodníků centra poch{zí ze zóny 1 a 2. Zóna č. 3 Poslední oblastí je území v dojezdové vzd{lenosti do 30 až 35 minut. Tato plocha zaujím{ již celou oblast Brna i s přilehlými obcemi. V lokalitě se vyskytují již naprosto všichni významní konkurenti obchodního centra. Žije zde asi 381 tisíc obyvatel, z toho 220 tisíc z Brna.

35 VLASTNÍ PRÁCE Zákazníci Mezi důležité prvky marketingové analýzy patří identifikace z{kazníků, kteří navštěvují obchodní centrum, a rozpozn{ní jejich z{kladní charakteristiky. Proto byl minulý rok v měsíci červenci proveden marketingový výzkum z{kazníků, jehož účelem bylo zjistit pr{vě z{kladní atributy chov{ní n{vštěvníků. Šetření probíhalo metodou osobního dotazov{ní. Po dva dny data shromažďovali dva brig{dníci. Celkově byl sesbír{n vzorek 1093 n{vštěvníků. Z průzkumu vyplynulo, že centrum je přev{žně navštěvov{no muži. Poměř mužských n{vštěvníků tvořil 56 %. Zajímav{ je také věkov{ struktura. Největší č{st n{vštěvníků tvoří lidé ve věku 21 až 30 let, zabírali téměř 37 %. Až zar{žející je pak velmi nízký podíl z{kazníku z věkové skupiny 11 až 20 let, ti tvořili pouze 8 %. Většina účastníků průzkumu byli lidé, kteří trvale žili v městských č{stech Starý a Nový Lískovec. Jinak se neobjevily ž{dné významné minoritní skupiny. Dotazník vyplnil i jeden n{vštěvník z Rakouska. Při dotazu na věc, kter{ respondentovi nejvíce vadí, se nejčastěji objevovaly nespokojené ohlasy na špatnou dostupnost centra pěší chůzí a často zaznívala také nízk{ atraktivita obchodů v budově. Naopak při ot{zce, čeho si z{kazníci nejvíce cení, lidé kvitovali příjemnou atmosféru a nepřeplněnost centra. Z odpovědí v šetření také plyne, že z{kazníci navštěvují n{kupní galerii přev{žně jedenkr{t měsíčně. Lidí, kteří navštěvují centrum pravidelněji, bylo pouze kolem 30 %.

36 36 VLASTNÍ PRÁCE Obr. 2 Graf četnoti návštěv OC Futurum (Zdroj: Vlastní práce) Souč{stí průzkumu byly také ot{zky s úmyslem zjistit, za jakým účelem n{vštěvníci do centra přišli. Z odpovědí vyplynulo, že téměř 2/3 lidí přišly nakoupit do obchodů v n{kupní galerii, zatímco 35 % z{kazníků se rozhodlo přijít do centra za účelem n{kupu v řetězci Tesco. Obr. 3 Graf důvodů návštěvy OC Futurum (Zdroj: Vlastní práce) Drtiv{ většina účastníku průzkumu, skoro 83 %, tvrdila, že zachytila r{diovou reklamní kampaň centra. Pouze 11 % respondentů si uvědomuje, že viděla billboardovou kampaň a necel{ 4 % si všimla webové prezentace galerie.

37 VLASTNÍ PRÁCE 37 Obr. 4 Graf povědomí o reklamních kampaních OC Futurum (Zdroj: Vlastní práce) Segmentace trhu Z průzkumu provedeného vedením obchodního centra plyne, že typickým n{vštěvníkem je muž v rozmezí 21 až 30 let. Většinový n{vštěvník bydlí v Novém nebo Starém Lískovci, ale může poch{zet v podstatě i z jakékoliv jiné městské č{sti Brna. Do obchodní pas{že chodí přibližně jedenkr{t měsíčně především kvůli n{kupům v maloobchodní galerii. Domnív{m se, že pr{vě na takový segment z{kazníků by se mělo Futurum zaměřit. Pouze bych konkretizoval jist{ segmentační kritéria. Vzhledem ke struktuře maloobchodů, kde rozhodně převažují levnější a méně zn{mé obchody, předpokl{d{m, že centrum budou spíše navštěvovat příslušníci pracující střední třídy. Z toho odvozuji, že jejich nejvyšší dosažené vzděl{ní bude nejspíše středoškolské.

38 38 VLASTNÍ PRÁCE Tab. 3 Segmentační kritéria cílové skupiny OC Futurum (Zdroj: Vlastní práce) Geografick{ segmentace Demografick{ segmentace Psychografick{ segmentace Behavior{lní segmentace Region Počet obyvatel Věkov{ skupina F{ze života Měsíční příjem Vzděl{ní Společensk{ třída N{kupní příležitosti Frekvence n{kupů Hledaný užitek Loajalita Brněnsko, prim{rně sp{dov{ zóna 1 a let Mladí bezdětní manželé / Mladí manželé s malými dětmi Kč Středoškolské s maturitou Pracující střední třída Pravidelné n{kupy Jedenkr{t měsíčně Úspora, příjemné prostředí Průměrn{ 5.2 Analýza makroprostředí Nezbytnou souč{stí úspěšného podnik{ní je schopnost účinně a efektivně analyzovat prostředí, ve kterém se podnik pohybuje. Z hlediska vnějšího prostředí lze tuto analýzu rozdělit na několik element{rních č{stí, které dohromady tvoří vnější prostředí. Mezi tyto střípky řadíme demografické, ekonomické, politicko-pr{vní, technicko-technologické prostředí a přírodní prostředí. Za hlavní demografický faktor, ovlivňující odvětví obchodních domů, můžeme bezpochyby označit počet obyvatel. Vzhledem k tomu, že dům Futurum se nach{zí v Brně a většinu jeho n{vštěvníků tvoří především rezidenti tohoto města, je vývoj počtu obyvatel okresu Brno - město stěžejním faktorem pro demografické prostředí. Jak můžeme vyčíst z níže uvedené tabulky, v posledních deseti letech nedoch{zelo k ž{dnému dramatickému úbytku či růstu počtu obyvatel. Meziroční změna se dlouhodobě pohybuje v rozmezí desetin procent, což je zanedbatelné. Pouze v roce 2008 došlo k n{růstu počtu obyvatel o 1,1 %. Tato změna představuje n{růst o zhruba 4000 obyvatel, kter{ je v celkovém množství lidí nepodstatn{. Jedním z dalších podstatných z{věrů, které lze z tabulky vyvodit, je poměr mezi počtem mužů a žen. Zde lze jasně vidět, že ženy tvoří nadpoloviční většinu všech obyvatel. V procentu{lním vyj{dření tvoří 52 % celé populace daného okresu. Ani tento

39 VLASTNÍ PRÁCE 39 poměr nezaznamenal ž{dný dramatický vývoj a drží se dlouhodobě ve stejném rozmezí. Posledním důležitým faktorem demografického prostředí je věkov{ struktura. V okrese Brno město nedoch{zí v posledních pěti letech k ž{dnému překotnému vývoji a nejinak tomu bude i u věkové struktury. Počty lidí ve věku 0 14 let a lidí v produktivním věku stagnují. Počet obyvatel v těchto kategoriích byl téměř identický jak v roce 2006, tak i v roce Vzhledem k předešlému je jasné, že jedinou věkovou skupinou na vzestupu je skupina důchodců. Počet lidí od 65. roku výše zaznamen{v{ každoročně n{růst. Faktem je, že se nerodí dostatek dětí, který by pokryl n{růst počtu lidí v důchodovém věku. Výsledkem těchto skutečností je, že cel{ populace Brna st{rne. Trend se neobjevuje pouze v Brně, ale i v celé České republice. Tab. 4 Vývoj počtu obyvatel v okrese Brno město (Zdroj: Český statistický úřad 1) Rok Stav obyvatel k Meziroční změna Muži V tom Ženy 0-14 let V tom ve věku ,26% ,62% ,14% ,02% ,04% ,11% ,22% ,01% Další složkou analýzy vnějšího prostředí je rozbor ekonomického prostředí. K nejdůležitějším faktorům ovlivňujícím ekonomické prostředí obchodního centra patří nezaměstnanost a výše mzdy potenci{lních z{kazníků. Domnív{m se, že pr{vě tyto dva činitelé nejvíce ovlivňují možnost z{kazníků utr{cet peníze. Jak je možné vyčíst z níže uvedené tabulky, nezaměstnanost dosahovala v posledních dvou letech hodnoty něco m{lo přes 8 %. Jedn{ se o poměrně velký n{růst, který započal rokem Vzestup takové hodnoty zapříčinila jednoznačně hospod{řsk{ krize, kter{ samozřejmě působí a působila i v Brně. D{le je zjevné, že oproti roku 2008 výrazně vzrost počet uchazečů o zaměstn{ní. Markantním rozdílem je úbytek nabízených volných pracovních pozic, který je výsledkem neochoty vedoucích pracovníků investovat do lidských zdrojů a

40 40 VLASTNÍ PRÁCE snahou většiny firem o snížení provozních n{kladů. I přes výše zmíněn{ fakta m{ brněnský region míru nezaměstnanosti na poměrně přijatelné úrovní. Tab. 5 Vývoj nezaměstnanosti v okrese Brno město (Zdroj: Český statistický úřad 1) Rok Míra registrované nezaměstnanosti Uchazeči o zaměstn{ní Voln{ pracovní místa ,04% ,87% ,82% ,21% ,88% ,98% ,75% ,17% ,56% Velice důležitým činitelem, působícím na podnik, je výše mzdy z{kazníků. Průměrn{ hrub{ mzda v okrese Brno město meziročně roste. Zajímavé je porovn{ní hrubých mezd mezi jednotlivými kraji České republiky. Průměrn{ celost{tní hrub{ mzda dosahovala hodnoty Kč. Oproti tomu průměrn{ mzda v Jihomoravském kraji pouze Kč. Tato č{stka odpovíd{ 92,5 % celost{tního průměru. Zd{nlivě to napovíd{, že výdělek v Jihomoravském kraji je poměrně nízký. Ovšem celorepublikový průměr výrazně ovlivňuje hodnota z hlavního města. Tam dosahuje výdělek č{stky Kč, odpovídající 124,2 % celost{tního průměru. Seřadíme-li hodnoty průměrů podle výše č{stky, umístí se Jihomoravský kraj na čtvrtém místě za Prahou, Středočeským a Plzeňským krajem. Hodnota průměrné hrubé mzdy v Jihomoravském kraji je tak nad úrovní většiny krajů České republiky.

41 VLASTNÍ PRÁCE 41 Tab. 6 2) Přehled výše průměrné hrubé mzdy v jednotlivých krajích ČR (Zdroj: Český statistický úřad Průměrn{ mzda v roce 2010 index Česk{ republika Hlavní město Praha ,2 Středočeský kraj ,1 Jihočeský kraj ,8 Plzeňský kraj ,5 Karlovarský kraj ,3 Ústecký kraj ,9 Liberecký kraj ,3 Kr{lovéhradecký kraj ,1 Pardubický kraj ,3 Vysočina kraj ,6 Jihomoravský kraj ,5 Olomoucký kraj ,8 Zlínský kraj ,2 Moravskoslezský kraj ,2 Dalším podstatným ekonomickým ukazatelem jsou výdaje dom{cností, konkrétně výdaje na maloobchodní spotřebu. N{sledn{ tabulka jasně ukazuje, že n{klady na spotřebu dom{cností každoročně rostou. Můžou za to především inflace cen a n{růst mezd. Až celkový útlum spojený s hospod{řskou krizí způsobil zastavení tohoto růstu. Výsledkem byl téměř nulový pokles výdajů v roce V minulém roce se již ukazatel vr{til k předchozímu sentimentu, když vyk{zal růst 0,9 %. Mezi položky, které byly nejvíce zasaženy krizí, patří zejména výdaje na dopravu. Příčinou byla snaha velkého množství dom{cností odložit velkou investici v podobě koupě auta na jinou, příznivější dobu. Domnív{m se, že ukazatel výdajů na maloobchodní spotřebu se ze všech předchozích ekonomických činitelů nejvíce dotýk{ přímo trhu obchodních domů, neboť výše výdajů dom{cností nebo jednotlivců m{ nesmírný vliv na výši tržeb samotných n{kupních domů.

42 42 VLASTNÍ PRÁCE Tab. 7 Průměrné spotřební roční vydáni na osobu v Kč v ČR (Zdroj: Český statistický úřad 3) Spotřební vyd{ní (CZ-COICOP) Potraviny a nealkoholické n{poje Alkoholické n{poje, tab{k Odív{ní a obuv Bytové vybavení, zařízení dom{cnosti; Doprava Rekreace a kultura Stravov{ní a ubytov{ní Osobní péče Osobní potřeby a doplňky jinde neuvedené Položky maloobchodního trhu Meziroční změna - 5,03% 2,97% 2,70% 4,92% 7,51% 7,44% -0,02% 0,90%

43 VLASTNÍ PRÁCE 43 Další složkou analýzy je technické a technologické prostředí a jeho faktory. Jako ústředního činitele lze označit implementaci nových informačních technologií. Dalším faktorem je zlepšující se dopravní infrastruktura v Brně, kter{ napom{h{ jednodušší mobilitě jeho obyvatel i n{vštěvníků. Díky tomu se zlepšuje dostupnost n{kupního střediska Futurum. V této souvislosti bych zdůraznil zejména dokončenou renovaci dopravní tepny Vídeňsk{, kterou lze označit za nejdůležitější dopravní koridor v souvislosti se z{jmy obchodního centra. Politické a pr{vní prostředí tvoří jednu z neméně důležitých č{stí vnějšího prostředí. Klíčov{ je dokonal{ znalost legislativy České republiky a alespoň r{mcov{ znalost legislativy Evropské unie. V tomto ohledu je ústřední zejména znalost těchto z{konů: Obchodní z{koník, Z{koník pr{ce, Občanský z{koník, Z{kon o účetnictví a mnohé další. Významn{ je také alespoň z{kladní znalost legislativy Evropské unie. Z{věrečnou složku tvoří přírodní neboli ekologické prostředí. V této oblasti převl{d{ v posledních letech zejména důraz na zachov{ní čistého životního prostředí při souladu s udržitelným rozvojem. Pr{vní subjekty v oboru obchodních domů působí zcela v souladu s tímto obecným předpokladem. Drtiv{ většina těchto domů implementovala z{sady, které dbají na recyklaci odpadů a na snížení energetické n{ročnosti v r{mci zachov{ní běžného provozu. 5.3 Analýza mikroprostředí Schopnost analyzovat prostředí uvnitř podniku stojí vysoko na hodnotovém žebříčku každé osoby ve vedení podniku. Jedn{ se o element{rní činnost, kter{ podporuje postavení podniku v tržním prostředí. Rozbor vnitřního prostředí se skl{d{ z několika č{stí. Jak jsem již v pr{ci uvedl, rozhodl jsem se použít rozdělení analýzy dle Kotlera. Ten dělí analýzu na firemní prostředí, dodavatelsko-odběratelské vztahy, poskytovatele služeb, charakter cílového trhu, konkurenci a vztahy s veřejností. První č{st analýzy se zabýv{ firemním prostředím. V tomto oddíle se zaměřím na místo budovy obchodního centra a případné další developerské příležitosti v okolí. Jak jsem již v charakteristice galerie Futurum nastínil, budova této instituce se nach{zí v bezprostřední blízkosti křížení dopravního uzlu Brno - Vídeň a Praha Ostrava / Bratislava. Umístění centra do tohoto místa je vhodné z hlediska dostupnosti, ovšem z hlediska možného budoucího rozšíření jsou vyhlídky prakticky nulové. Kvůli poklesu n{vštěvnosti a snahy o zatraktivnění

44 44 VLASTNÍ PRÁCE n{kupního centra se vedení snažilo v posledních letech o nalezení a vybudov{ní nových prostor, které by byly využity pro podniky zaměřené na z{bavu a volnočasové aktivity. Ovšem z důvodu nepříznivé situace v přilehlém okolí je prakticky nemožné tyto prostorové rezervy nalézt. Jak jasně ukazuje níže umístěný obr{zek, v okolí budovy nejsou ž{dné pozemky, které by bylo možné jednoduše získat. Proto se vedení společnosti v roce 2009 rozhodlo k č{stečné rekonstrukci centra, jejímž cílem bylo vybudov{ní prostorného n{jemního prostoru v prvním patře budovy. N{jemcem této plochy, o velikosti zhruba 3400m 2, se stal obchod JENA n{bytek, zabývající se prodejem vybavení. V současné době probíhají dokončovací pr{ce a prodejna by měla být v nejbližších týdnech otevřena. Vzhledem k této rekonstrukci bylo nutné uvolnit č{st prostor v zastřešeném parkovišti. Celkem 80 parkovacích míst muselo být zrušeno a na jejich místě byl vybudov{n sklad pro prodejnu JENA n{bytek.

45 VLASTNÍ PRÁCE 45 Obr. 5 Futurum) Plánek pozemků v okolí obchodního centra Futurum (Zdroj: Materiály obchodního centra Mezi jeden z dalších segmentů vnitřní analýzy patří č{st věnovan{ dodavatelsko-odběratelským vztahům. V této č{sti se zaměřím zejména na složení n{jemníků a jejich rozdělení dle zaměření. Probíhající rekonstrukce obchodního centra se zaměřuje především na rozdělení obchodních ploch v prvním patře a vybudov{ní jednoho rozs{hlého místa tamtéž. Z těchto důvodů doch{zí k značným přesunům mezi n{jemci. Také došlo k úbytku obchodních míst a s tím spojeným počtem obchodů. V roce 2009 se v prostor{ch centra nach{zelo 94 n{jemných míst, v nichž dominovala zejména móda. V galerii se nach{zelo 26 módních značek, které zabíraly m 2. Dnes se počet obchodních míst zmenšil na 82 a také struktura n{jemníků se značně změnila. O tom svědčí i fakt, že oproti roku 2009 ukončilo spolupr{ci s obchodní galerii více jak 20 obchodníků. Dnes se obchodní centrum zaměřuje především na sortiment pro dom{cnost, módu a sport. Obchodům orientovaných na dom{cnost je vyhrazeno nejvíce m 2, a to především díky společnosti JENA n{bytek. Ta se rozkl{d{ na 3600 m 2, zbylé čtyři obchody zabírají pouze necelých 300 m 2. St{le je kladen velký důraz na módu a módní značky, v centru se jich nach{zí čtrn{ct. Hlavními jsou Kik, Lidovka a Bushman. Kromě obchodů s produkty do

46 46 VLASTNÍ PRÁCE dom{cnosti zaznamenal velký n{růst segment obchodů se sportovními potřebami. V současné době působí v prostor{ch budovy devět obchodů s tímto sortimentem. Hlavními pilíři jsou především obchod Sportisimo a Klimatex. Zajímavostí je skutečnost, že přes tisíc m 2 n{kupní plochy je neobsazených n{jemníky. Jedn{ se zejména o prostory v horním patře budovy. Obr. 6 Struktura nájemců obchodního centra Futurum v roce 2011(Zdroj: Vlastní práce) Velmi důležitým segmentem vnitřního rozboru je analýza poskytovatelů služeb. Jelikož vedení obchodního centra zaměstn{v{ poměrně m{lo zaměstnanců, použív{ pro spr{vu, provoz a starost o objekt obchodního centra řadu externích firem. Jednou z mnoha oblastí, pro kterou jsou využív{ni zaměstnanci jiné firmy, je ostraha objektu. Tu vykon{v{ specializovan{ agentura ABI Specials s.r.o. Uveden{ společnost m{ na starosti nejen bezpečnost v obchodní galerii, ale také na parkovištích a v parku. Tyto služby stojí vedení galerie kolem 4 mil. Kč každý rok. Další oblastí, kterou obstar{v{ externí firma, je úklid. Touto společností je ISS Facility Service s. r. o. Prim{rním úkolem je úklid v prostor{ch pohybu z{kazníků, úklid parku, gar{že a z{zemí centra. Tyto služby vyjdou centrum přibližně na 3 mil. Kč za rok. I v oblasti likvidace nebezpečného materi{lu je uzavřen kontrakt také s externí společností, konkrétně s firmou Marius Pedersen s. r. o. Její služby přijdou společnost Futurum ročně kolem 1 mil Kč.

47 VLASTNÍ PRÁCE 47 Mimo zmíněné oblasti využív{ centrum externích firem i na mnohé jiné činnosti. Například: zahradnictví, spr{va výtahů a eskal{torů, spr{va vzduchotechniky, spr{va klimatizace a další běžn{ údržba. Výčet těchto prací představuje další roční n{klady ve výši kolem 3 mil Kč. Celkově tvoří ročně všechny tyto n{klady č{stku přesahující sumu 11 mil Kč. Dalším segmentem analýzy je charakter cílového trhu. Hlavním z{měrem obchodního domu je přil{kat co největší počet n{vštěvníků. Toho se snaží dos{hnout tím, že bude nabízet zajímavé a jedinečné produkty či služby. Ale aby galerie mohla nabízet tyto produkty, musí mít zajímavé obchody v n{jmu, které budou takové výrobky nabízet. Proto se obchodní centrum Futurum snaží l{kat jak z{kazníky, tak prodejce. Musí tak působit na dvou trzích z{roveň, a to na spotřebitelském i průmyslovém. Pro č{st zabývající se konkurencí je vyhrazen{ samostatn{ kapitola s n{zvem 5.4 Analýza konkurence. V této č{sti se soustředím na průzkum st{vajících a potenci{lních konkurentů. Poslední č{st analýzy se zaměřuje na vztahy s veřejností. Vedení podniku se velmi pečlivě soustředí na vytv{ření pozitivní dojmu. Snaží se mít dobré vztahy s obyčejnými z{kazníky i se sdělovacími prostředky. 5.4 Analýza konkurence V současné době působí v brněnském regionu dvan{ct obchodních domů. Můžeme je rozdělit do tří kategorii, v z{vislosti na poloze. Č{st je situovan{ v centru, č{st ve vnitřním Brně a č{st na předměstí Brna. Kromě jejich polohy můžeme řadit n{kupní centra i podle velikosti. Z tohoto hlediska je důležit{ pomysln{ linie m 2 obchodních prostor. N{kupní centra s touto plochou jsou již porovnateln{ s obchodním domem Futurum a takov{ centra lze br{t jako v{žnou konkurenci. V Brně se nach{zí těchto n{kupních středisek šest.

48 48 VLASTNÍ PRÁCE Tab. 8 Souhrn obchodních center v brněnském regionu (Zdroj: Vlastní práce) Poloha Centrum Vnitřní město Předměstí Obchodní dům Plocha obchodních prostor N{kupní centrum Tesco m 2 Velký Špalíček m 2 Galerie Vaňkovka m 2 Campus Square m 2 N{kupní centrum Kr{lovo pole m 2 Interspar Cejl m 2 Interspar Vídeňsk{ m 2 Kaufland Bohunice m 2 Olympia Brno m 2 Avion Shopping Park m 2 Futurum Brno m 2 Globus Brno m Stávající konkurenti Olympia Brno Olympia je největší n{kupní centrum v České republice mimo Prahu. Nach{zí se asi dva kilometry od svého konkurenta Avion Shopping Park, hned za Modřicemi. N{kupní centrum bylo otevřeno v roce 1998 a za jejím vznikem st{la společnost TriStannifer. Dnes je centrum řízeno společností Somerston. Olympia Brno ve své historii prodělala několik rozšíření. Poslední expanze, takzvan{ čtvrt{ f{ze, se uskutečnila v roce V současné době se Olympia může pochlubit obchodní plochou o velikosti m 2. Celkov{ kapacita je 2800 parkovacích míst. Hlavní devízou je přítomnost významných obchodů, jakými jsou například multiplexové kino Palace cinemas, Electroworld, KIKA nebo Albetr. Na protější straně d{lnice před obchodním domem se navíc pl{nuje výstavba aqvaparku. Galerie Vaňkovka Centrum Vaňkovka bylo otevřeno v roce Je největším n{kupním centrem na území města Brna. Nach{zí se na kraji historického j{dra jihomoravské metropole mezi vlakovým a autobusovým n{dražím. Provozovatelem n{kupního centra je společnost ECE, kter{ provozuje v Evropě více než 100 podobných center.

49 VLASTNÍ PRÁCE 49 Ihned po svém otevření se galerie stala velmi oblíbeným a hojně navštěvovaným místem. N{vštěvníci centra jsou především mladí lidé, kteří jsou charakterističtí tím, že v prostor{ch galerie nakupují především impulzivně. Celkov{ obchodní plocha se pohybuje kolem m 2, v prostor{ch galerie se nach{zí asi 140 různých obchodů. Největším z nich je supermarket Interspar. Centrum Vaňkovka nabízí 1000 parkovacích míst Avion Shopping Park Avion je první n{kupní centrum vybudované v Brně. Otevření centra se uskutečnilo v roce Nach{zí se v jižní č{sti Brna, u křížení d{lnic D1 a D2. Celkov{ plocha obchodních prostor přesahuje hranici m 2. Přilehlé parkoviště m{ kapacitu 2500 míst. Klíčový partner n{kupního centra je švédský řetězec IKEA, který je z{roveň developerem projektu. Samotný obchod IKEA se rozkl{d{ na dalších m 2 a je jednoznačně největší z domů IKEA v tuzemsku. Kromě tohoto obchodu se v prostor{ch centra nach{zí i další významní obchodníci, jakými jsou Tesco, Datart a Electroworld. Do budoucna se pl{nuje vybudov{ní druhého podlaží, které bude zaměřené především na rodiny s dětmi. Obchodní centrum m{ také v pl{nu spojit dvě samostatně stojící budovy IKEA a Tesco. Campus Square Campus Square je poměrně nový projekt, jež byl otevřen v roce Centrum se nach{zí jihoz{padně od centra Brna. Campus Square je projektem developerské skupiny AIG/Lincoln. Celkov{ obchodní plocha je m 2, na kterých působí více než 50 obchodů. Lokalita na hranicích čtvrtí Starý Lískovec, Nový Lískovec a Bohunice, je velmi zajímav{, protože v bezprostředním okolí bydlí kolem obyvatel. Přímo naproti obchodní galerie stojí budova Fakultní nemocnice, kter{ je největším zaměstnavatelem v Brně. Pracuje v ní kolem 5000 lékařského i jiného person{lu. Výhodou projektu je jeho kompletní integrace do nově vybudovaného kampusu Masarykovy univerzity. Oba projekty jsou spolu spojeny ze z{padu. V současnosti působí v prostor{ch Campus Square například tyto obchody: Tesco, Takko, Hervis, Vogele, Marks Spencer, HM Studio a Subway. Nákupní centrum Královo pole N{kupní centrum spustilo provoz v roce Před otevřením se střet{valo s odporem ekologických aktivistů. Nach{zí se severně od Boby centra, na místě bývalé tov{rny na cihly v Cimburkové ulici. Developerem projektu byla

50 50 VLASTNÍ PRÁCE společnost GEMO Olomouc spol. s.r.o. a současným provozovatelem je podnik Bainbridge Czech Republic Brno Kr{lovo Pole Holding s. r. o. Celkov{ velikost n{kupního centra je m 2, z toho se na m 2 rozprostír{ největší n{jemce centra řetězec Tesco (dříve Carrefour). N{kupní centrum disponuje více než 800 parkovacími místy, kter{ se nach{zejí v přízemí budovy. N{kupní galerie čít{ přes 70 obchodů a restaurací. Mezi nejvýznamnější obchody patří: Sportisimo, Okey spotřebiče, A3 Sport, JYSK a Yves Rocher.

51 VLASTNÍ PRÁCE 51 Tab. 9 Silné a slabé stránky konkurentů OC Futurum (Zdroj: Vlastní práce) Obchodní dům Olympia Brno Galerie Vaňkovka Avion Shopping Park Campus Square N{kupní centrum Kr{lovo pole Silné str{nky Největší obchodní centrum v Brně a druhé největší v ČR Množství atrakcí pro volný čas Velmi zajímav{ struktura n{jemníků Skvěl{ dostupnost a umístění Moderní vzhled Vysok{ propagační úroveň Silní prodejci v are{lu IKEA a Elektroworld Wi-fi sign{l v celém are{lu Bezplatn{ doprava autobusem Moderní prostředí Hustě osídlen{ oblast Velmi zajímav{ struktura n{jemníků Nonstop otevřený supermarket Venkovní i vnitřní parkov{ní Bezplatn{ doprava autobusem Slabé str{nky Chybí autobusové spoje pozdě večer Zhoršen{ dostupnost Chaotické parkov{ní Placené parkov{ní Často až přeplněné z{kazníky Výskyt pobudů a bezdomovců Slab{ struktura n{jemníků Neatraktivní design Chybí z{bavní atrakce Špatn{ propagace, malé povědomí Placené parkov{ní po třech hodin{ch Chybí z{bavní atrakce Zhoršen{ moment{lní dostupnost M{lo osídlené okolí Ž{dn{ možnost rozvoje Potenciální konkurenti Aupark V roce 2012 by mělo v blízkosti Galerie Vaňkovka vyrůst nové obchodní centrum. Projekt s n{zvem Aupark zahrnuje výstavbu n{kupního a z{bavního centra v bezprostředním sousedství autobusového n{draží Zvonařka. Multifunkční třípatrové centrum mají v pl{nu postavit slovenští developeři ze společnosti HB Reavis Group CZ. Pl{n počít{ v první f{zi s výstavbou m 2 a v druhé f{zi s navýšením o dalších m 2. Tím by se toto centrum stalo jednoznačně největším v blízkosti centra Brna. V pl{nu je i výstavba 2 800

52 52 VLASTNÍ PRÁCE parkovacích míst. Architektonický n{vrh centra vznikl ve světozn{mém britském ateliéru Benoy. Zbrojovka Brno Jedním z možných budoucích projektů je i revitalizace takzvaných browfields na místě zaniklé tov{rny Zbrojovky Brno. Plocha o rozloze 22 hektarů je ohraničena řekou Svitavou na z{padě, vlakovou dr{hou na východě, Lazaretní ulicí na jihu a Baarovým n{břežím na severu. Současnými majiteli tohoto území jsou investiční společnosti J&T a Czech Property Investment, které vydražily rozs{hlé území za 707 mil. Kč. Případn{ revitalizace této plochy by znamenala jednu z největších investičních akcí v dějin{ch města Brna. Pr{ce by měly začít v roce Tržní podíl V současné době působí v Brněnském regionu šest hlavních velkých n{kupních center. Pr{vě tyto obchodní domy tvoří trh n{kupních center. Pří snaze o určení tržního podílů jednotlivých subjektů je důležité určit tržní kapacitu. Tato hodnota slouží k zjištění velikosti daného trhu a fakticky vyjadřuje, kolik jsou obyvatelé sp{dových oblastí schopni ročně vynaložit na spotřební položky maloobchodního trhu. Pro výpočet hodnoty použiji n{sledující vzorec. Tp=roční průměrné maloobchodní spotřební vydaní na člověka x počet obyvatel ve spádových oblastech OC Futurum Tp= * Tp= Kč D{le vypočít{m obraty jednotlivých center. Vzhledem k citlivosti těchto informací a neochotou vedení obchodních domů zveřejňovat tyto informace, budu muset pracovat pouze s kvalifikovanými odhady obratů. Hodnoty vypočít{m jako součin n{kupní plochy a průměrného obratů maloobchodů na metr čtvereční v roce Vzhledem ke zvýšené oblibě n{kupních center Olympia a Vaňkovka jsem se rozhodl jejich obraty vyn{sobit koeficientem 1,4, za účelem dos{hnutí co nejre{lnějších hodnot. Své rozhodnutí jsem konzultoval se členy vedení společnosti OC Futurum a ti moji domněnku potvrdili.

53 VLASTNÍ PRÁCE 53 Obrat = prodejní plocha OC x průměrný obrat maloobchodů na 1 m 2 za rok 2010 Např. ObratOC Futurum = * ObratOC Futurum = Tab. 10 Odhady obratů obchodních center v Brně (Zdroj: Vlastní práce) N{kupní centrum Prodejní plocha Odhad obratu za [m 2 ] rok 2010 [Kč] Galerie Vaňkovka Campus Square NC Kr{lovo pole Olympia Brno Avion Shopping Park Futurum Brno Celkem Obr. 7 Struktura trhu Obchodních center podle obratů v roce 2010 (Zdroj: Vlastní práce)

54 54 VLASTNÍ PRÁCE Z dosud získaných dat lze jednoduše vypočítat tržní podíly jednotlivých n{kupních center. Tyto hodnoty získ{m pomocí n{sledující rovnice. Tpodíl = Obrat OC pro rok 2010 / Tp Např. Tpodíl OC Futurum = / Tpodíl OC Futurum = tedy 8,26% Tab. 11 Tržní podíly Obchodních center na Brněnském trhu (Zdroj: Vlastní práce) N{kupní centrum Tržní podíl Galerie Vaňkovka 9,54% Campus Square 3,68% NC Kr{lovo pole 3,31% Olympia Brno 28,35% Avion Shopping Park 6,26% Futurum Brno 4,60% Celkem 55,74% Největšího tržního podílu v roce 2010 dos{hlo z{bavní centrum Olympia Brno. S hodnotou 28,35 % zaujím{ téměř čtvrtinu celého maloobchodního spotřebního trhu. Obchodní dům Futurum se umístil na čtvrtém místě s celkovým tržím podílem 4,6 %. Celkově, dle mých výpočtů, zabír{ trh obchodních center více než polovinu maloobchodního spotřebního trhu ve sp{dových zón{ch. Zjištěné data jsem konzultoval s vedením společnosti OC Futurum. Vypočten{ data byla označen{ za relevantní a odpovídající jejich předpokladům a kalkulacím. 5.5 Analýza vývoje návštěvnosti N{vštěvnost v obchodním centru Futurum je denně sledov{na. Počty n{vštěvníků sledují peoplemetry, které jsou umístěny u každého ze tří vchodů do budovy. Díky tomu získ{v{ vedení společnosti přesné informace o n{vštěvnosti a může díky takto získaným datům prov{dět další analýzy. Kromě samotného počtu n{vštěvníků se zaznamen{ také počet přepravených cestujících do obchodního domu pomocí kyvadlové autobusové linky.

55 VLASTNÍ PRÁCE Roční návštěvnost Od otevření n{kupní galerie v roce 2001 do konce roku 2005 počet n{vštěvníků n{kupní galerie každoročně mírně klesal. Jednalo se o propady v hodnot{ch nepřesahujících 5 %. V tomto období se roční n{vštěvnost pohybovala okolo 2 milionů nakupujících. Zlom v tomto vývoji nastal s rokem 2006, kdy se vývoj otočil a n{vštěvnost vykazovala mírný růst. Ten ovšem nevydržel příliš dlouho a již v březnu roku 2008 n{vštěvnost za měsíc poklesla o téměř 4 %. Celkově za tento rok poklesl počet n{vštěvníků oproti roku 2007 o 6,5 %. Ovšem rok 2009 byl pro n{kupní centrum z tohoto hlediska rekordní. V každém měsíci dos{hl pokles n{vštěvnosti dvouciferných čísel. Nejhůře si galerie vedla v červenci 2009, kdy pokles oproti červenci roku 2008 činil 36,12 %. Velmi v{žně vyznív{ zejména porovn{ní celkového počtu n{vštěvníků v roce 2008, kdy Futurum navštívilo lidí, a v roce 2009, kdy navštívilo centrum pouze nakupujících. Takto masivní úbytek n{vštěvníků se d{ vysvětlit zejména světovou hospod{řskou krizí, kdy se většina lidí snažila omezit přebytečné výdaje. V roce 2010 pokles počtu n{vštěvníků pokračoval, od května se však tento nepříznivý vývoj otočil a centrum si připsalo po více jak 26 měsících meziroční přírůstek n{vštěvnosti. Nastavený trend v n{sledujících měsících pokračoval. Obr. 8 Roční vývoj návštěvnosti (Zdroj: Vlastní práce) Měsíční návštěvnost Jak vyplýv{ z níže uvedeného grafu, z hlediska n{vštěvnosti býv{ nejvydařenějším měsícem prosinec. N{vštěvnost v něm často přesahuje i hodnotu , i když v roce 2008 a 2009 tomu bylo jinak. Natolik vysok{

56 56 VLASTNÍ PRÁCE n{vštěvnost je spojena s v{nočními sv{tky a nakupov{ním d{rků. Oproti tomu únor je měsíc, kdy n{vštěvnost pad{ k nejnižším hodnot{m. Tento fakt je zapříčiněn zejména potřebou z{kazníků odpočinout si od nakupov{ní a shonu, kterého o v{nočních sv{tcích a v průběhu lednových výprodejů podstoupili ve velkém množství. Předpokl{d{m, že se řada lidí chce v tomto období n{kupním domům spíše vyhnout a proto pro svůj volný čas volí jiné aktivity. Obr. 9 Vývoj návštěvnosti v jednotlivých měsících (Zdroj: Vlastní práce) Denní návštěvnost Z hlediska denní n{vštěvnosti jsou jednoznačně nejúspěšnějšími dny sobota a neděle, tedy víkendy. Tento fakt je naprosto logický a vych{zí z předpokladu, že o víkendu m{ většina populace více volného času a obchodní domy se tak zpravidla zaplní. Oproti volným dnům je n{vštěvnost v pracovní dny zhruba na 78 % víkendové n{vštěvnosti. Dny, ve kterých navštěvují z{kazníci centrum nejméně, jsou úterý a středa. Tyto dny dosahují zhruba 73 % n{vštěvnosti oproti víkendu. Střední cestou je čtvrtek a p{tek, které se pohybují kolem 80% hranice. Nejlépe je na tom p{tek, který dosahuje téměř 85 % n{vštěvnosti. Zajímavé je také porovn{ní nejvyšší n{vštěvnosti z hlediska času a dne. Jak lze vyčíst z níže uvedeného grafu, maximum každé z křivek se pohybuje kolem hodnoty představující období od do V úterý, středu, čtvrtek a sobotu vykazuje obchodní centrum Futurum v tomto čase nejvyšší n{vštěvnost. Na rozdíl od pondělí a neděle, kdy je maximum o hodinu dříve. Zajímavý je