Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta Podnikohospodářská. Obor: Ekonomika a management. Bakalářská práce. Hodnocení zaměstnanců

Transkript

1 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta Podnikohospodářská Obor: Ekonomika a management Bakalářská práce Hodnocení zaměstnanců Vypracovala: Martina Goldová Vedoucí práce: Mgr. Tereza Králová, Ph.D. Školní rok 2009/2010

2 OBSAH 1 ÚVOD TEORETICKÁ ČÁST HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ VZTAH HODNOCENÍ A PERSONALISTIKY Řízení lidských zdrojů Hodnocení zaměstnanců Propojení hodnocení zaměstnanců s ostatními personálními procesy... 6 Hodnocení a prvek sociálního klimatu... 6 Hodnocení a získávání nových zaměstnanců... 6 Hodnocení a vzdělávání a rozvoj zaměstnanců... 6 Hodnocení a péče o zaměstnance... 7 Hodnocení a rozmisťování zaměstnanců... 7 Hodnocení a odměňování PRACOVNÍ HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ Hodnocení jako sociální proces... 7 PROČ hodnotit?... 8 KDO hodnocení provádí?... 8 KDO je hodnocen?... 8 KDY a jak často hodnotit?... 8 JAK se hodnocení provádí?... 9 CO se hodnotí? Metody hodnocení Metody hodnocení pracovníků vhodné pro malý podnik TEORETICKÉ NASTÍNĚNÍ ZAVEDENÍ NOVÉHO SYTÉMU HODNOCENÍ DO PODNIKU Příprava procesu hodnocení Hodnotící pohovor Jak pracovat s výsledky hodnocení? (zpětná vazba) Chyby při hodnocení zaměstnanců Doplňující shrnutí PRAKTICKÁ ČÁST NÁVRH SYSTÉMU HODNOCENÍ SPOLEČNOSTI XY CÍL PRAKTICKÉ ČÁSTI POUŢITÉ METODY PŘI SBĚRU INFORMACÍ Seznámení se s firmou Sběr písemných podkladů Šetření na místě POSTUP PŘI ZPRACOVÁNÍ PRAKTICKÉ ČÁSTI... 21

3 3.4 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI Firma XY v obchodním rejstříku Charakteristika hlavních činností firmy Historie firmy XY Systém řízení jakosti ve firmě XY Popis stávajícího personálního stavu ve firmě Personální obsazení ve firmě Způsob hodnocení a odměňování ve firmě NÁVRH SYSTÉMU HODNOCENÍ VE SPOLEČNOSTI XY Předpoklady zavedení systému Sběr podkladů pro tvorbu hodnotícího systému Stanovení cílů hodnocení Formulování konkrétních hodnotících kritérií Dva druhy hodnocení zaměstnanců ve společnosti XY a způsob oklasifikování jednotlivých kritérií Tvorba formulářů pro záznam výsledků hodnocení Informování zaměstnanců o připravovaném hodnocení Příprava hodnotitelů Vedení záznamu o pracovním výkonu jednotlivých zaměstnanců a sběr podkladů pro hodnocení Vlastní realizace hodnocení Sběr výsledků hodnocení Zpracování výsledků hodnocení a zpětná vazba CHYBY HODNOCENÍ VE FIRMĚ XY ZÁVĚR POUŢITÉ ZDROJE SEZNAM PŘÍLOH... 46

4 P r o h l á š e n í Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma Hodnocení zaměstnanců jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury. V Praze dne 20. května 2010 Podpis

5 P o d ě k o v á n í Chtěla bych tímto poděkovat paní Mgr. Tereze Králové, Ph.D. za odborné vedení bakalářské práce, rady, připomínky a návrhy, které pro mě při zpracovávání bakalářské práce byly velmi přínosné.

6 1 Úvod Kvalitní řízení lidských zdrojů je jednou z podmínek každé dobře fungující organizace. Jedním z nejdůležitějších personálních procesů je hodnocení zaměstnanců, které jsem si vybrala jako téma bakalářské práce. Za hodnocení zaměstnanců je často považováno pouze hodnocení pracovního výkonu. Nesmí se však opomínat další důležité oblasti jako je pracovní a sociální chování, odborné předpoklady pro výkon práce, schopnost zaměstnance je co nejlépe zužitkovat atd. V České republice si spousta firem, hlavně těch menších, neuvědomuje důležitost hodnocení zaměstnanců a nepovažuje za nutné jeho zavedení. Ve firmách, kde je hodnocení zaměstnanců zavedeno, se někdy stává, že je bráno jako izolovaný proces a není podpořeno jinými personálními procesy ve firmě. V teoretické části bakalářské práce se budu snažit ukázat, že hodnocení zaměstnanců se prolíná a ovlivňuje snad každý personální proces. Pro efektivní hodnocení zaměstnanců je nezbytná plná podpora vedení firmy, samotných hodnotitelů i zaměstnanců firmy. Hodnocení zaměstnanců, pokud je prováděno správně, má velký přínos, nejenom pro samotnou společnost, ale i její zaměstnance. Jedná se o velmi účinný nástroj jak nejlépe zaměstnance motivovat a zlepšovat jejich pracovní výkon. Před každou firmou, která uvažuje o zavedení systému hodnocení, pak stojí nejeden těžký úkol. Příkladem je vysvětlení potenciálních přínosů zaměstnancům tak, aby hodnocení nebrali pouze jako možnost vedení organizace je pokárat nebo jim snížit plat. V moderním pojetí hodnocení zaměstnanců jde hlavně o pomoc při řešení pracovních problémů, přiblížení možnosti vzdělávání a usnadnění kariérového růstu všem zaměstnancům. V teoretické části práce se soustřeďuji spíše na to, jak by hodnocení mělo vypadat, což se v praxi ne vždy daří. I v případě firmy XY, pro niž bude v praktické části hodnotící systém navrhován, dojde k jeho zjednodušení a přizpůsobení možnostem společnosti. Cílem praktické části bakalářské práce je návrh systému hodnocení ve firmě XY a postupu při jeho případném zavádění. Tento návrh bude sloužit vedení společnosti, která zváží jeho využití v praxi. Jedná se o malou firmu zabývající se výstavbou a montáží plynových zařízení, ve které nikdy dříve k žádnému hodnocení zaměstnanců v pravém slova smyslu nedocházelo. Firmu jsem si vybrala hlavně pro jednoduchý přístup k interním údajům a informacím o firmě, který mi zajistila hlavní účetní firmy. Většinu personálního obsazení ve firmě tvoří dělnické profese, proto se ve svém návrhu na hodnocení zaměřím právě na ně. Pomocí navrženého hodnocení se pokusím vyřešit některé z problémů, se kterými se firma 2

7 aktuálně potýká. Příkladem za všechny může být nahodilý způsob přidělování variabilní složky mzdy, který zaměstnance firmy demotivuje. Velkou nápovědou pro mě je literatura, která uvádí bezpočet metod a způsobů jak zaměstnance hodnotit. Pro firmu XY se budu snažit, vzhledem k její velikosti a možnostem, navrhnout co nejjednodušší způsob hodnocení zaměstnanců. 3

8 2 Teoretická část Hodnocení pracovníků 2.1 Vztah hodnocení a personalistiky Řízení lidských zdrojů Systematické hodnocení zaměstnanců bývá jednou ze základních činností personálního managementu každé prosperující firmy. Organizace přijímá pracovníky proto, aby odváděli žádoucí pracovní výkon a tím naplňovali její cíle. Je proto logické, že kontrola toho, jak zaměstnanci plní své pracovní povinnosti, je jednou z nejvýznamnějších oblastí řízení lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů je podle Armstronga (2007, str. 27) definováno jako: Strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají lidé, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace. Na to, že hodnocení je nedílnou součástí řízení lidských zdrojů, bylo poukázáno již v prvních formulacích. Armstrong (2007) uvádí, že jedno z prvních pojetí řízení lidských zdrojů vytvořila Michiganská škola. Charakterizovali čtyři typické procesy probíhající ve všech organizacích. Jsou to výběr, hodnocení, odměňování a rozvíjení kvalitních pracovníků Hodnocení zaměstnanců Obecně je pojem hodnocení podle Bedrnové a kol. (2004, str. 365) definován takto: Podstata hodnocení spočívá v posouzení závažnosti určitého předmětu, jevu, plánované nebo uskutečňované činnosti a ve zjištění, zda posuzovaná skutečnost je či není ve shodě s předem vytčeným cílem. Samotné hodnocení pracovníků pak Bedrnová a kol. (2004, str. 655) vidí takto: Hodnocení pracovníka znamená posuzování jeho vlastností, postojů, názorů, jednání, vystupování a výsledků práce vzhledem k určité situaci, ve které se pohybuje, vzhledem k činnosti, kterou vykonává, a vzhledem k lidem, s nimiž vstupuje do kontaktu. 4

9 Dle Koubka (2000) je hodnocení zaměstnanců jedním z nejdůležitějších personálních procesů v podniku. Jedná se o účinný nástroj manažerského řízení používaný hlavně pro posouzení a řízení pracovního výkonu. Je velmi úzce propojeno s dalšími procesy v organizaci. Někdy bývá hodnocení vnímáno pouze jako hodnocení pracovního výkonu, ale zahrnuje i pracovní chování, sociální chování, odborné a sociální předpoklady. Pro některé zaměstnance představuje pouze nepříjemnost, ale pokud je prováděno správně, je přínosné nejen pro firmu, ale i pro ně samotné. Moderní personalistika vychází z toho, že kvalitní systém hodnocení zlepšuje personální organizaci, zvyšuje kvalitu rozvoje pracovníků a pomáhá jim dosahovat lepších výsledků. Na otázku, jaké jsou úkoly hodnocení pracovníků a k čemu vlastně hodnocení v podniku slouží, odpovídá Koubek (2000, str. 281): - Rozpoznat stávající úroveň pracovního výkonu. - Rozpoznat silné a slabé stránky pracovníka. - Umožnit pracovníkovi zlepšit jeho výkon. - Vytvořit základnu pro odměňování pracovníka podle jeho přispění k dosažení cílů organizace. - Motivovat pracovníka. - Rozpoznat potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje jednotlivce i všech pracovníků. - Rozpoznat potenciál (rezervy a hranice) pracovního výkonu pracovníka. - Vytvořit podklady pro plánování následnictví a kariéry. - Vytvořit podklady pro rozmísťování pracovníků. - Vytvořit podklady pro posuzování efektivnosti výběru pracovníků a vhodnosti metod výběru. - Vytvořit podklady pro hodnocení efektivnosti vzdělávání pracovníků a účinnosti vzdělávacích programů. - Vytvořit podklady pro plánování pracovníků (plánování potřeby, ale i plánování zdrojů pracovních sil, v tomto případě vnitřních). - Vytvořit podklady pro stanovení budoucích pracovních úkolů organizace. 5

10 2.1.3 Propojení hodnocení zaměstnanců s ostatními personálními procesy Jak už bylo výše řečeno, hodnocení je jedním z nejdůležitějších procesů v oblasti řízení lidských zdrojů, což dokazuje hlavně jeho provázanost s dalšími personálními procesy. Nejčastěji uváděným příkladem je vazba výsledku hodnocení na odměňování, ale je toho mnohem více. Při bližším zkoumání zjistíme, že vazba existuje snad ke každému personálnímu procesu. Například se jedná o: Hodnocení a prvek sociálního klimatu Hodnocení pracovníků může působit v organizaci pozitivně i negativně. Pokud je prováděno kvalitně, s co nejvyšší mírou objektivity a soustavně, stává se významným a stabilním prvkem sociálního klimatu. Správně vedené hodnocení také může zlepšit vztah zaměstnance s nadřízeným. Naopak, je-li prováděno nedostatečně objektivně nebo nesystematicky, může působit negativně. Příkladem negativního působení může být interpersonální a sociální napětí, které může vést ke snížení výkonu. Hodnocení a získávání nových zaměstnanců Hodnocení nových zaměstnanců poskytuje zpětnou vazbu o efektivnosti a účinnosti používaných metod při náboru, výběru a adaptaci nových zaměstnanců. Hodnocení a vzdělávání a rozvoj zaměstnanců Výsledky hodnocení jsou výchozím podkladem pro plánování vzdělávání a kariérový růst zaměstnanců. Každý zaměstnanec by měl mít dostatečnou možnost ke vzdělávání a rozvoji svých schopností. V případě, že tomu tak není, je na hodnotiteli, aby tuto potřebu rozpoznal, či na samotném zaměstnanci, aby na ni upozornil. Součástí hodnocení by tedy mělo být doporučení pro další rozvoj zaměstnance a jeho podobu stáž, instruktáž, školení atd. 6

11 Hodnocení a péče o zaměstnance Hodnocení může poukázat i na nedostatky v oblasti péče o pracovníky, např. nevyhovující pracovní prostředí, nevhodný počet zaměstnanců v kanceláři atd. Informace tohoto typu musí být brány vážně a musí jim být zajištěna zpětná vazba. Hodnocení a rozmisťování zaměstnanců Hodnocení bývá rozhodujícím podkladem pro rozmisťování zaměstnanců, a to nových i stávajících. Při hodnocení by se mělo odhalit, zda je zaměstnanec pro dosavadní pozici vhodný nebo bude lépe využit jinde. Pokud jsou špatně nebo málo využity zaměstnancovy schopnosti a dovednosti, brzdí se jeho rozvoj i přínos, který by mohl mít pro organizaci. Proto je při hodnocení nutné přesně identifikovat potenciál zaměstnance. Stanovit do jaké míry pracovník splňuje nároky pracovního místa, jestli pracuje na hranici svých možností nebo má v plnění pracovních povinností rezervy. Součástí by měly být návrhy na ponechání nebo přemístění zaměstnance na méně či více náročnou pozici. Pokud je tedy hodnocení prováděno správně, vede to k efektivnějšímu využívání pracovní síly. Hodnocení a odměňování Hodnocení je systematický proces stanovení ceny práce v organizaci, tedy základ mzdové soustavy. Vazbě výsledku hodnocení a odměňování by měla být věnovaná prvořadá pozornost. Zaměstnanci by mělo být zřejmé, že kvalitní pracovní výkon a odpovídající chování povede k atraktivní odměně. (Koubek, 2003; Hroník, 2006) 2.2 Pracovní hodnocení zaměstnanců Hodnocení jako sociální proces V praxi existuje spousta firem, které zavedly hodnotící systém, aby po čase zjistily, že nevyhovuje jejich potřebám, tudíž musí být změněn či dokonce zrušen. Efektivita hodnocení je závislá na předem stanoveném účelu, pro který je zaváděno. Tento účel neboli cíl musí být současně v souladu s firemní strategií. Hodnocení je sociální a komunikační proces, při jehož 7

12 zavádění si musíme klást následující otázky: PROČ, KDO, KDY, JAK a CO? (Bláha a kol., 2005) PROČ hodnotit? Základní otázkou je proč vlastně budeme hodnotit, neboli co je účelem celého procesu. Jedná se o tu nejzákladnější otázku a bez toho, abychom na ni znali odpověď, není možné v hodnocení úspěšně pokračovat. Vždy tedy začínáme formulací cílů, kterých má být hodnocením dosaženo. Například může jít o zvýšení pracovního výkonu, ověření předpokladů pro výkon práce, zjištění rozvojových potřeb zaměstnanců, nastavení standardních pravidel odměňování. (Hroník, 2005) KDO hodnocení provádí? Dle Stýbla (2009) by měl být hodnotitelem vždy přímý nadřízený, který je za pracovníka zodpovědný. Přesto najdeme případy, kdy se na hodnocení podílejí i jiní lidé, a to například: podřízený, spolupracovník, zákazník, nezávislý expert, samotný zaměstnanec (sebehodnocení) atd. Tato dílčí hodnocení pak bývají často využívána jako zdroj, ze kterého nadřízený při svém hodnocení čerpá. KDO je hodnocen? Při tvoření systému hodnocení si musíme jasně určit kategorie zaměstnanců, které budeme hodnotit. Nikdy nemůžeme jedním typem hodnocení pokrýt celé personální obsazení firmy. Rozdílné nároky na hodnocení budou u vrcholového managementu a úplně jiné například u dělnických profesí (Bláha, 2005). KDY a jak často hodnotit? Správné hodnocení pracovníků by mělo být procesem kontinuálním. Nejde pouze o zpracování hodnotící zprávy jednou za stanovené období, ale o průběžnou a nepřetržitou zpětnou vazbu, která by se měla zaměstnanci dostávat při každodenním plnění pracovních povinností. (Bedrnová a kol., 2004) Součástí dlouhodobého procesu hodnocení je i tzv. operativní kontrola, která spočívá v hodnocení konkrétních zadaných úkolů. Příkladem mohou být například hodnotící porady. 8

13 Pokud mluvíme o hodnocení, které je prováděno jednou ročně, či v jiném určeném časovém intervalu, jde o hodnocení systematické a periodické. Tento typ je zaměřený na hodnocení dlouhodobých výsledků práce a pracovního chování. V menších firmách, kde není dostatečně rozvinutá personální činnost, můžeme mluvit pouze o hodnocení nárazovém, nahodilém. (Dům techniky, 2009) JAK se hodnocení provádí? V praxi se setkáváme s dvojím přístupem k hodnocení, a to formálním či neformálním. Při formálním hodnocení mluvíme o formalizovaném procesu, který má jasně daná pravidla a postupy. Jeho hlavní výhodou je zejména vyšší míra objektivnosti. Vychází z konkrétních podkladů o výkonnosti zaměstnance, jeho pracovním a sociálním chování atd. Je písemně zaznamenáváno dle přesně stanovených pokynů. Neformální hodnocení je nejčastěji používáno v malých firmách. Spočívá pouze v tzv. volném popisu, který nemá jasně daná pravidla. Vedení firem se zavedení standardizovaného systému často obává, protože se domnívá, že vede ke vzniku konfliktů mezi ním a zaměstnanci. Často je důvodem pro udržování neformálního hodnocení také časová a administrativní náročnost, která by pro firmu, dle názoru vedení, znamenala zbytečnou zátěž. (Bláha, 2005) CO se hodnotí? Hodnocení by nemělo být redukováno pouze na hodnocení pracovního výkonu zaměstnance. Současně musíme posuzovat i jeho předpoklady pro výkon práce, úroveň jeho znalostí a dovedností, sociální chování, pracovní chování. Měli bychom si ujasnit, co je a co není předmětem hodnocení. Nikdy nejsme schopni ohodnotit člověka celkově, ale pouze jeho jednání v dané situaci. Musíme tedy zvolit kritéria, podle kterých bude hodnocení prováděno. Rozhodující pro volbu kritérií je pracovní náplň zaměstnance, měřitelnost výsledků jeho práce, míra zodpovědnosti, kterou má zaměstnanec ve firmě atd. Kritéria by měla odrážet pracovní kompetenci zaměstnance, včetně sociálních dovedností, které přímo souvisí s výkonem jeho práce. Je proto logické, že kritéria pro dělníky a vrcholový management budou rozdílné. Nejčastěji se hodnocená kritéria týkají pracovního výkonu a pracovního chování zaměstnance. 9

14 Pokud hodnotíme množství a kvalitu odvedené práce, zaměřujeme se hlavně na to, jestli zaměstnanec plní pracovní úkoly včas, v požadované kvalitě a s minimálními náklady. Při sledování kvality práce zjišťujeme přesnost a pečlivost při výkonu, dodržení závazných postupů, norem, předpisů, pokynů a nařízení. Důležité je také zda zaměstnanec při plnění úkolů účinně využívá svou kvalifikaci, znalosti, schopnosti a dovednosti dříve nabyté. U pracovního chování zaměstnance je pro nás důležitá hlavně jeho odpovědnost, samostatnost, dochvilnost a efektivní využívání pracovní doby, vstřícnost a ochota spolupracovat, iniciativa atd. (Dům techniky, 2009) Metody hodnocení Metod hodnocení najdeme v literatuře bezpočet. Koubek (2000, str. 287) uvádí ty nejčastěji používané jako je hodnocení podle stanovených cílů, hodnocení na základě plnění norem, volný popis, hodnocení na základě kritických případů, hodnocení pomocí stupnice, checklist, metoda BARS, assesment centre Metody hodnocení pracovníků vhodné pro malý podnik Metod hodnocení zaměstnanců tedy najdeme bezpočet, ale která z nich je vhodná pro malý podnik, který bude předmětem praktické části mé bakalářské práce? U nedělnických profesí se nejčastěji používá hodnocení podle stanovených cílů. Dle Koubka (2003) může mít toto hodnocení následující postup. Nejdříve si vedení firmy stanoví jasně definovaný cíl práce, kterého má pracovník dosáhnout. Dále si zpracuje přesný postup, jak se těchto cílů může dosáhnout. Velmi důležité je vytvoření vhodných podmínek pro splnění těchto cílů. Následně se posuzuje a měří, na kolik procent pracovník stanovené cíle splnil. V případě, že zaměstnanec dostatečně nesplnil požadavky vedení, je nutné navrhnout opatření ke zlepšení. Cíle by měly splňovat tzv. SMART pravidla: S jako specific Cíle mají být specifické, jasně dané a přesně formulované. 10

15 M jako measurable Cíle mají být měřitelné, a to kvalitativně i kvantitativně, aby se dalo zjistit, zda bylo cíle dosaženo. A jako acceptable Cíle mají být akceptovatelné a přijatelné. R jako real Cíle mají být reálné neboli splnitelné. T jako term Cíle mají být termínované, neboli má být určeno, kdy má být cíle dosaženo. U dělnických typů zaměstnání se velmi často používá hodnocení na základě norem. Postup, který uvádí Koubek (2003) je následující. Vedení společnosti si stanoví očekávanou úroveň výkonu, se kterou pracovníky seznámí. Následně provádí srovnání výkonu každého pracovníka s plánovaným výkonem. Pro porovnání výkonu pracovníka s normami je nejjednodušší použití tzv. číselné stupnice. Při použití této metody lze jednoduše porovnávat hodnocené pracovníky podle počtu dosažených bodů, popř. průměrného počtu dosažených bodů ze všech kritérií. Při tomto způsobu hodnocení se také k různým kritériím mohou přiřazovat váhy, které v konečném součtu zdůrazní význam určitého kritéria při celkovém hodnocení. Občas se však stává, že si hodnotící pracovník pod daným číslem hodnotící škály neumí představit konkrétní ohodnocení, proto je lepší používat bodové hodnocení se slovním komentářem. To je důvod, proč by se v podniku měl používat standardizovaný formulář, který by měl obsahovat: 1. bodové ohodnocení se slovním komentářem, 2. údaje o hodnoceném (jméno, pracovní zařazení atd.), 3. údaje o hodnotiteli, 4. datum hodnocení, 5. doporučení vyplývající z hodnocení. (Koubek, 2003) Ať už si vybereme jakoukoli metodu hodnocení, vždy by měly být dle Hroníka (2005) zachovány podmínky kvality, a to objektivita, reliabilita a validita. Objektivitou je míněna nezávislost výsledků hodnocení na osobách, které jej provádějí. Dále také nemožnost hodnocených ovlivňovat výsledek v jejich prospěch. Vedení firmy může objektivnost zlepšit především zavedením jednotného systému hodnocení, podle jasně daných kritérií a shodných podmínek pro všechny zaměstnance. Reliabilita znamená přesnost a spolehlivost měření. Reliabilitu můžeme vztáhnout jak k metodě hodnocení, tak k samotným hodnotitelům. Jestli má být metoda reliabilní, musí 11

16 nejdříve splňovat podmínky objektivity. Zvýšit ji můžeme správnou přípravou hodnotitelů a stabilitou (stálá podpora vedení organizace, trvalé provádění hodnocení na všech úrovních řízení) zvolené metody hodnocení. Validita představuje platnost, adekvátnost, relevantnost a výstižnost dané metody. 2.3 Teoretické nastínění zavedení nového sytému hodnocení do podniku Zavedení systému hodnocení lze pro základní orientaci rozčlenit na přípravnou fázi, samotnou realizaci hodnocení a zpětnou vazbu. Každá z fází se dá rozložit na další kroky, které budou podrobně popsány v praktické části této bakalářské práce Příprava procesu hodnocení Jak už bylo výše zmíněno, když se firma rozhodne provádět hodnocení zaměstnanců, je nejdříve důležité si stanovit účel, pro který bude hodnocení sloužit. Podle toho si stanovit, které pracovníky bude hodnotit, jak často a jakým způsobem (výběr kritérií a metody). Ideálním nástrojem je vypracování nebo aktualizace vnitropodnikové směrnice, která bude zahrnovat všechny potřebné informace. Tato směrnice má obsahovat, jak bude hodnocení probíhat frekvenci realizace, stanovení zásad, pravidel a závazných postupů, formulování hodnotících kritérií, formuláře, dokumenty, dotazníky a jiné prostředky pro jejich realizaci. Dalším nutným krokem je informování všech zúčastněných stran o důvodech provádění hodnocení, cílů, kterých má být dosaženo, jak bude hodnocení prováděno a jak bude s výsledky hodnocení naloženo. Je to nezanedbatelný krok k úspěšnému hodnocení. Kdyby zaměstnanci nebyli předem informováni, mohli by se obávat, že na základě hodnocení mohou být propuštěni nebo že podnik pouze hledá důvody, jak jim snížit plat. V takovémto případě by byl zaměstnanec při hodnocení vystresovaný a uzavřený a celé hodnocení by se minulo účinkem. (Arthur, 2010) Jedním z klíčových předpokladů úspěšné realizace procesu hodnocení jsou dobře informovaní a znalí hodnotitelé disponující patřičnými dovednostmi, mezi něž patří zejména sociálně psychologické dovednosti. Hodnotitel by měl také dobře zvládat komunikaci, která je 12

17 pro výkon jeho práce nezbytná. Správný hodnotitel tedy musí ovládat sociální percepci a interakci, komunikativní dovednosti a zvládat neshody a konflikty. Sociální percepcí je myšlena schopnost pozorovat, identifikovat, popsat a interpretovat chování hodnoceného. Při sociální interakci uplatňujeme dovednosti jako je vyjednávání, přesvědčování a schopnost argumentace. Cílem použití sociální interakce v procesu hodnocení je dosáhnutí shody. Velice žádoucí dovedností hodnotitelů jsou ty komunikativní. Jogers (Plamínek, 2000) formuloval čtyři základní předpoklady pro zdárnou komunikaci: - rozumět sobě (jde o osobní znalost), - mluvit pravdu (nevyjadřovat se v rozporu sám se sebou), - umění naslouchat a porozumět ostatním, - respektovat rozdílnost druhých. Stejně tak zvládání neshod a konfliktů by mělo patřit k základním dovednostem každého hodnotitele. Neshody a konflikty jsou součástí každých mezilidských vztahů a je nutné je jako takové brát, být na ně připraven, umět je řešit a ne se jim vyhýbat. (Hroník, 2005) Hodnocení by mělo být dle Arthura (2010) hlavně věcné a konkrétní, k čemuž napomáhá nastřádání relevantních informací. Výchozí informace pro přípravu hodnocení zaměstnanců získáme zejména objektivním posouzením aktuální pracovní výkonnosti a pracovního chování zaměstnance. Zjistíme, do jaké míry naplňuje zaměstnanec požadavky svého pracovního místa. Důležité informace o zaměstnanci získáme zmapováním jeho silných a slabých stránek, stejně důležité jsou postoje a vztahy, které má zaměstnanec ke spolupracovníkům, zákazníkům a firmě. Doporučuje se ověřit, jaká jsou případná očekávání budoucích hodnocených zaměstnanců Hodnotící pohovor V celém procesu hodnocení hraje hlavní úlohu hodnotící pohovor. Pro vedení hodnotícího pohovoru najdeme v odborné literatuře celou řadu doporučení. 13

18 Termín pohovoru by měl být stanoven nejméně týden předem, aby obě strany měly odpovídající čas na úpravu svých pracovních povinností a potřebnou přípravu. Dále se doporučuje pro konání pohovoru zabezpečit chráněné, klidné, uvolněné a přátelské prostředí, abychom zabránili případnému vyrušení. Přátelskou atmosféru můžeme umocnit posazením obou účastníků pohovoru na stejnou úroveň, čímž se vyvarujeme zdůrazňování formální autority hodnotitele. V ideální situaci se tedy po dobu pohovoru stávají zaměstnanec a hodnotitel rovnocennými partnery. (Arthur, 2010) Hodnotitelé během pohovoru často musí překonávat řadu bariér. Konkrétně jde o nedostatek informací, přílišnou ukvapenost v rozhodování, zaujatý pohled na věc a nerespektování faktů, neschopnost vzdát se své moci a autority atd. Pro překonání těchto bariér se používá přístup NCS +5. NCS představuje tři principy, které by se při kvalitním hodnotícím pohovoru měly dodržovat. Jedná se o NORMY, které zdůrazňují, že všechny složky pracovního výkonu musí být poměřovány platnými normami. Dalším principem jsou CÍLE, které upozorňují na to, že každá práce by měla být poměřována svým vztahem ke konkrétním cílům, které byly předem stanoveny. V neposlední řadě se jedná o SEBEHODNOCENÍ, které říká, že by každý pracovník měl sám zhodnotit svůj výkon. Druhá část přístupu NCS +5 představuje pět bodů ideální struktury dobrého hodnotícího pohovoru. Při pohovoru je dobré nejdříve pohovořit o úspěších a kvalitách hodnoceného. Pochvala a povzbuzení jsou nejlepším začátkem. Následně se identifikuje důvod, proč hodnocený nesplnil některé ze stanovených cílů. Společně s ním se pak hledá způsob, jak se může jeho práce zefektivnit. Dalším krokem je sdělení hodnocené osobě, jaká je její pravděpodobná budoucnost ve firmě, která se samozřejmě odvíjí od úrovně posledních výkonů. V závěru dochází ke shrnutí, jaký je pro zaměstnance optimální postup. (Townsend, 1999) V průběhu konání pohovoru hodnotitel zaměstnance povzbuzuje k hovoru, aktivně naslouchá jeho názorům a udržuje oční kontakt. Koriguje případné chyby v názorech a stanoviscích hodnoceného. Je vhodné, aby se veškerá argumentace hodnotitele opírala o jeho konkrétní zkušenosti s hodnoceným, založených na dlouhodobém sledování jeho pracovního výkonu a pracovního chování. (Arthur, 2010) 14

19 2.3.3 Jak pracovat s výsledky hodnocení? (zpětná vazba) Jednou z nejdůležitějších fází hodnocení je poskytnutí zpětné vazby zaměstnanci, která by v ideálním případě měla probíhat osobně. Měla by být založena na faktech a ne pouze názorech hodnotícího. Je důležité, aby se nezvrhla pouze v kritiku zaměstnance, ale aby obsahovala hlavně návrhy na řešení situace. Hodnotící při ní sděluje, co se mu líbilo, jaký měl a má zaměstnanec pro firmu přínos, a naopak co se mu nelíbilo. Dále je dobré se vyjádřit k budoucímu vývoji, co by hodnotitel rád viděl častěji, co by se mohlo dělat jinak atd. (Hroník, 2006) V praxi se velmi často setkáme se situací, že výsledné hodnocení zaměstnance je průměrné. Hodnocený do jisté míry plní všechny své úkoly, ale na druhou stranu má spoustu prostoru pro zlepšení. Méně častěji pak můžeme výsledek hodnoceného považovat za výborný. Pokud však je jeho výsledek opravdu takový, je vhodné z toho vyvodit patřičné důsledky. Pro budoucí motivaci hodnoceného není nic horšího, než když "podnik" přehlíží jeho mimořádné výsledky, osobní angažovanost apod. V takovémto případě se doporučuje předávat zaměstnanci více odpovědnosti a tím pro něj vytvořit více pracovních příležitostí, vytvořit pro něj prostor se plně projevit. Když zaměstnanec odvádí dobrou práci ve firmě, je nutné mu zajistit všechny přislíbené aktivity (školení, koučování atd.). Nedůslednost na straně podniku má v tomto případě výrazně demotivující účinek. Pokud je však výsledek hodnocení zaměstnance špatný, je nutné identifikovat, co by měl zaměstnanec udělat, aby se jeho výkonnost dostala na lepší úroveň. Je důležité, aby zaměstnanci bylo po ukončení hodnocení jasné, co dělá špatně a proč je jeho výkonnost nízká. Mělo by mu být vysvětleno, jak má jeho úroveň konkrétně vypadat a jaká jsou vůči němu očekávání. Neméně důležité je, aby se hodnotitel ubezpečil, že hodnocený pochopil, co se od něj očekává. Jednou z metod ověření vzájemného porozumění je, že hodnocený vlastními slovy vyjádří, jak doporučením na zlepšení porozuměl. Je dobré hodnocenému také nabídnout pravidelnou pomoc mezi plánovanými hodnoceními. (Dům techniky, 2009) 15

20 2.3.4 Chyby při hodnocení zaměstnanců Často se při hodnocení objevují chyby, které vyplývají ze způsobu zvoleného systému hodnocení a jeho průběhu nebo také z nedodržení formálních a obsahových pravidel hodnocení. Mezi jednu z nejčastějších chyb patří, že organizace nemá jasno o účelu systému hodnocení. Jednotlivé cíle hodnocení by si měla organizace vyjasnit ještě před samotným hodnocením a informovat o nich manažery, zaměstnance a odbory. Jakkoli dobře navržený systém hodnocení pravděpodobně neuspěje, jestliže k jeho zavedení budou zaměstnanci nebo manažeři nedůvěřiví a nebudou jej podporovat. Proto je důležité, aby i oni měli možnost se k němu před jeho zavedením vyjádřit. (d Ambrosová a kol., 2009) Dle Rejfa (2009) se chyby mohou týkat také špatně zvolené metody. Její výběr je velmi důležitý pro hladký a hlavně přínosný proces hodnocení. Dále to jsou špatně nebo nejasně stanovená kritéria, nevhodný průběh procesu hodnocení, přílišná formálnost, nedostatek vymezeného času. Velkou roli také hraje nedostatečná objektivizace příčin úrovně pracovního výkonu. Často se nebere v úvahu, zda měl zaměstnanec pro daný úkol příznivé podmínky a do jaké míry mohl výsledek ovlivnit. V neposlední řadě se jedná o nedostatečnou účast zaměstnanců na celém průběhu hodnocení a výstupu z něj, provedení hodnotícího pohovoru by mělo být jednou ze zásadních povinností každého vedoucího zaměstnance. Pro dosažení sledovaného cíle hodnocení a vyvarování se případných chyb je důležitá zejména dokonalá příprava hodnotitelů. Náročnost role hodnotitelů vyvolává nutnost rozvíjet zejména jejich osobní vlastnosti s důrazem na jejich rozhodnost, koncepčnost, objektivitu a racionální uvažování. Neměla by se podcenit ani oblast rozvoje dovednosti zvládání konfliktních situací. Správný hodnotitel by měl být připraven řešit veškeré problémy, které mohou během hodnocení nastat a vyvarovat se níže zmíněným chybám. (Dvořáková a kol., 2001) Podceněná příprava hodnotitelů, nedodržení formálních a obsahových zásad hodnocení má pak za následek následující chyby: 16

21 1. Špatné zvolení průměrného výkonu a z toho vyplývající měřítko stupnice Hodnotitel se nechá ovlivnit hojným výskytem špatných zaměstnanců ve firmě a sklouzne k neobjektivní stupnici. Špatný výkon je považován za průměrný. Což způsobí, že průměrní zaměstnanci jsou neprávem považováni za vynikající. Stejný extrém může fungovat i naopak. 2. Centralizační tendence Hodnotitel velmi často sklouzává k hodnotám kolem průměru. Je to jednoduchý způsob, jak dodržet formálnost hodnocení a přitom se vyhnout konfliktu. 3. Efekt zakotvení Hodnotitel může mít zaměstnance již před hodnocením "zaškatulkovaného", což se poté výrazně promítá do samotného procesu. Zaujatost může pramenit z dřívějších sporů nebo špatných zkušeností se zaměstnancem v minulosti a naopak. Při hodnocení je však nutné brát v úvahu aktuální výsledky a nepromítat do něj své negativní emoce. Ovlivnění může být způsobeno i věkem, rasou, pohlavím, což může hraničit s diskriminací. 4. Efekt zrcadla Hodnotitel má tendenci lépe hodnotit ty, kteří se mu podobají. Používat své výkony jako měřítko pro hodnoceného zaměstnance. 5. Negativismus Hodnotitel se zaměřuje jen na aspekty práce, které zaměstnanec dobře nezvládl a přehlíží práci, kterou zaměstnanec udělal dobře. Hodnocení by mělo být vyvážené, ne pouze kritické. Pochvala a uznání (pokud je k nim tedy důvod) hrají velkou roli při motivování zaměstnance k lepším výkonům. 6. Arogantní přístup Hodnotitel nepřipouští možnost věcné diskuze, je přesvědčen o své pravdě a nebere na vědomí objektivní argumenty hodnoceného. V extrémních případech hodnocený ani nedostane možnost se vyjádřit. 17

22 7. Haló efekt Hodnotitel se nechá ovlivnit dobrým výkonem zaměstnance v jedné oblasti a ignoruje jeho výkonnostní problémy v oblastech jiných. Stejně může princip haló efektu fungovat i naopak. Dochází tak ke zkreslení celého výsledku hodnocení. 8. Srovnávání Hodnotitel má sklon ke srovnávání s jiným zaměstnancem, bez toho, aby bral v úvahu jejich odlišnosti, jako je např. zkušenost, možnosti atd. (Dvořáková a kol., 2001) Jednou z cest, jak minimalizovat výše uvedené chyby, je důraz podniku na dokonalou přípravu budoucích hodnotitelů, nejenom jejich zaškolení, trénink patřičných dovedností, ale v neposlední řadě i kontinuální rozvoj manažerských dovedností vedoucích zaměstnanců Doplňující shrnutí Proces hodnocení zaměstnanců patří k nejsložitějším personálním procesům. Jeho implementace v praxi vyžaduje realizaci celé řady opatření a úkonů. Konkrétní kroky, které je potřeba provést při zavedení tohoto procesu do praxe tvoří podstatnou část obsahu praktické části této bakalářské práce. 18

23 3 Praktická část návrh systému hodnocení společnosti XY Praktická část bakalářské práce se věnuje zpracování návrhu systému hodnocení zaměstnanců ve firmě XY, zabývající se plynárenstvím. Jedná se o malou firmu s 36 zaměstnanci, přičemž 28 z nich jsou dělnické profese. Hodnocení zaměstnanců ve firmě XY probíhá pouze nesystematicky a nahodile, nejčastěji ve spojitosti s přidělováním variabilní složky mzdy. Absence jakékoliv standardizace procesu s sebou přináší nespočet negativ, která se promítají do chodu firmy. Cílem praktické části bakalářské práce je tedy standardizace procesu hodnocení, nebo lépe řečeno navrhnutí úplně nového systému, který by měl pomoci vyřešit alespoň některé problémy, se kterými se firma důsledkem absence formálního hodnocení potýká. 3.1 Cíl praktické části Cílem praktické části je návrh zásad, pravidel, postupů a doporučení pro hodnocení zaměstnanců ve firmě XY. V praktické části bude specifikována firma, a to popisem hlavní činnosti, personálním obsazením a následně stávajícím procesem hodnocení. Na základě analýzy stávajícího hodnocení zaměstnanců a negativ, které jsou jím způsobeny, budou stanoveny cíle, kterých by mělo být pomocí zavedení nového systému hodnocení dosaženo. Jedním z výstupů práce bude nově vytvořený formulář, pomocí něhož bude navržené hodnocení probíhat, včetně stanovení hodnotících kritérií a metody jejich hodnocení. Součástí práce také bude navržení případného postupu zavedení nového systému hodnocení ve firmě, ve kterém budou zdůrazněny všechny kroky, které musí být splněny, aby zavedení systému bylo úspěšné. Konkrétně se jedná o doporučení jak postupovat při přípravě hodnotitelů, informování zaměstnanců, zacházení s výsledky atd. Ve firmě XY formální hodnocení zaměstnanců nikdy neprobíhalo, nemají s ním proto zkušenosti jak budoucí hodnotitelé, tak zaměstnanci. Jedná se o firmu malou, která nemá dostatečné personální zázemí pro vykonávání složitějšího systému hodnocení. Je proto velmi důležité, aby navrhnutý systém hodnocení byl co možná nejjednodušší, minimálně časově a 19

24 administrativně náročný. Vzhledem k velikosti a personálnímu obsazení firmy jsem se rozhodla zaměřit se v praktické části pouze na hodnocení zaměstnanců dělnických profesí. Hlavním výstupem práce by tedy měl být nový systém hodnocení pro dělnické profese firmy XY, prováděný pomocí navrženého hodnotícího formuláře a postup jeho případného zavedení ve firmě, který bude vyhovovat specifickým charakteristikám firmy. 3.2 Pouţité metody při sběru informací Seznámení se s firmou První informace o firmě XY jsem získala od hlavní účetní firmy při hloubkovém rozhovoru. Konkrétně o povaze činnosti firmy, personálním obsazení a problémech se kterými se firma potýká. Náš rozhovor neměl žádnou standardizovanou formu. Hlavním důvodem, proč jsem zvolila volnou formu rozhovoru, byla skutečnost, že jsem hlavní účetní nechtěla nijak ovlivnit. Měla jsem pouze připravena okruhy, kterými jsem se chtěla podrobně věnovat. Konkrétně šlo o získání podrobných informací o celkovém fungování firmy. Dále jsem se zaměřila na stávající způsob hodnocení zaměstnanců ve firmě a negativ, které z něj pro společnost vyplývají. Cílem rozhovoru bylo tedy získat maximum nijak nezkreslených informací o firmě, jejich aktuálních problémech, cílech, potřebách apod. Problémové okruhy 1, o kterých se mi hlavní účetní zmínila, jsem se pokusila zpracovat do cílů, kterých bych zavedením formulářů ráda dosáhla Sběr písemných podkladů Druhým krokem bylo nashromáždění maximálního množství písemných podkladů, které bych mohla využít pro bakalářskou práci. Konkrétně se jednalo o informace z obchodního rejstříku firmy, webové stránky, reklamní materiály a interní materiály. Mezi 1 Problémové okruhy jsou podrobněji popsány v kapitole Způsob hodnocení a odměňování ve firmě. 2 Konkrétní cíle jsou definovány v kapitole Stanovení cílů hodnocení. 20

25 interní materiály s největší vypovídací schopností pro mne byly podrobné popisy většiny pracovních pozic ve firmě, organizační a podpisový řád, mzdový předpis a směrnice ISO. Tyto dokumenty upravují postavení, odpovědnosti a náplň práce vybraných skupin zaměstnanců Šetření na místě Vedení organizace mi umožnilo i osobní návštěvu firmy, při kterém jsem měla možnost se na vlastní oči přesvědčit, jak firma funguje. Šetření na místě mi umožnilo seznámit se s každodenním shonem ve firmě a uvědomit si důležitost jednoduchosti a časové nenáročnosti hodnocení. 3.3 Postup při zpracování praktické části Prvním krokem při zpracování praktické části práce bylo nastřádání co nejvíce informací o firmě, a to několika různými způsoby, které jsou popsány výše. Na základě těchto informací jsem si udělala obrázek o specifikách firmy, konkrétně její hlavní činnosti, velikosti, vývoji, personálním obsazení, úrovni personálních procesů i samotném hodnocení zaměstnanců. Ve spojitosti s absencí standardizovaného systému hodnocení jsem stanovila hlavní problémy, které z toho pro firmu vyplývají, a to hlavně demotivace zaměstnanců, zbytečné plýtvaní prostředků společnosti a negativní vliv na firemní klima. Zavedení nového systému hodnocení zaměstnanců by mělo pomoci alespoň částečně problémy vyřešit. Je však nutné aby nově navržené hodnocení zaměstnanců splňovalo obecné předpoklady pro zavedení nového systému jako je podpora vedení firmy, přijetí procesu zaměstnanci, příprava hodnotitelů atd. Abych při svém návrhu na hodnocení zaměstnanců na žádný z důležitých kroků nezapomněla, budu při něm postupovat systematicky, dle doporučených kroků v literatuře. 21

26 3.4 Představení společnosti Firma XY v obchodním rejstříku Zápis společnosti XY do obchodního rejstříku byl proveden v roce Předmět podnikání společnosti od té doby prošel vývojem a v obchodním rejstříku se do dnešní podoby ustálil až v roce Momentálně jde o tyto činnosti. - montáž, opravy, revize a zkoušky vyhrazených plynových zařízení a plnění nádob plyny, - poskytování technických služeb, - výroba strojů a zařízení pro všeobecné účely, - výroba kovových konstrukcí, kotlů, těles a kontejnerů, - vodoinstalatérství, topenářství, - inženýrská činnost v investiční výstavbě, - projektová činnost ve výstavbě, - zámečnictví, - velkoobchod, - maloobchod se smíšeným zbožím, - specializovaný maloobchod, - maloobchod s motorovými vozidly a jejich příslušenství, - maloobchod s tabákovými výrobky, - maloobchod provozovaný mimo řádné provozovny, - silniční motorová doprava nákladní, - provádění staveb, jejich změn a odstraňování, - přípravné práce pro stavby. Členy statutárního orgánu jsou dva jednatelé, jejichž společný vklad, který je současně i základním kapitálem firmy, činí Kč. (Ejustice, 2007) Charakteristika hlavních činností firmy Za dobu svého působení na trhu získala firma XY bohaté zkušenosti s prací na nízkotlakých, středotlakých a vysokotlakých plynovodech. Firma je schopná provádět své 22

27 práce i v náročných podmínkách jako jsou ochranná pásma vodních zdrojů, chráněné krajinné oblasti atd. V mnoha případech je nutno provádět opravy za plného provozu plynovodu nebo demontovat potrubí se zbytky vysoce výbušného plynu. Dále se firma XY zabývá zámečnickou výrobou, výrobou ocelových konstrukcí a montážemi technologických zařízení. Firma se zaměřuje i na zpracování projektové dokumentace, inženýrskou investorskou činnost a zemní práce, proto pro ni není problém většinu zakázek provádět vlastními silami. (Reklamní materiál, 2005) Historie firmy XY V roce 1991 začal Pavel XY, dnešní společník a jednatel firmy XY, podnikat jako fyzická osoba. V počátcích se zabýval drobnou zámečnickou výrobou a základními službami v oblasti rozvodu a spotřeby plynu. Největší podíl zakázek připadal na zámečnickou výrobu (reklamní panely, větší ocelové konstrukce ). V této době zaměstnával 4 pracovníky. Největšími zákazníky byly v počátcích Vítkovice a.s. (strojírenství, zámečnictví), SNIP reklama spol. s r.o. (reklamní agentura), THERM, spol. s r.o. (stavebnictví) a další. Postupem času došlo, vzhledem k nárůstu objemu zakázek v oblasti rozvodu a spotřeby plynu, ke stále větší specializaci firmy. Hlavní zlom ve vývoji přinesly roky 1994 a 1995, kdy po provedení několika demontáží plynovodů pro Severomoravskou plynárenskou a.s. byla firmě nabídnuta spolupráce na provádění oprav zařízení pro přenos zemního plynu. Tato spolupráce trvá dodnes. Vzhledem k neustále stoupajícímu objemu prací byli přijati další pracovníci, jejichž počet se stabilizoval na 25. V roce 1997 byla založena společnost XY, která převzala podstatnou část podnikatelských aktivit fyzické osoby Pavel XY. Nezbytnou součástí prací prováděných v oblasti vysokotlakých plynovodů bylo i zajištění potřebného strojního vybavení a dopravních prostředků, díky čemuž může firma plnit i velmi náročné úkoly. V roce 2001 se vedení společnosti rozhodlo zakoupit nemovitosti vhodné pro činnost firmy a převést zde své aktivity. (Reklamní materiál, 2005) 23

28 3.4.4 Systém řízení jakosti ve firmě XY V rámci zvyšování spokojenosti zákazníků se vedení společnosti shodlo na nutnosti vybudování systému řízení jakosti dle norem ČSN EN ISO řady Bylo rozhodnuto o proškolení vlastního manažera jakosti. V roce 2001 zahájil manažer jakosti, ve spolupráci s externím konzultantem, práce na tvorbě vnitřních předpisů nutných k vybudování účinného systému jakosti. Tyto vnitřní předpisy jsou ve firmě postupně uváděny v platnost. Zahájení budování systému řízení jakosti bylo ohlášeno u akreditovaného certifikačního orgánu č TZÚS. Certifikace firmy XY proběhla v 1. polovině roku (Reklamní materiál, 2005) Popis stávajícího personálního stavu ve firmě V současné době má firma 36 zaměstnanců, a to včetně vedení firmy. Na osobní náklady vynaložila firma v loňském roce bezmála 12 miliónů korun. Vzhledem k tomu, že se jedná o malou firmu, jejíž výsledek hospodaření není nijak závratný, stojí tato suma určitě za pozornost. Dle mého názoru je důležité, aby náklady na zaměstnance byly vynaloženy podle jejich pracovního přínosu pro firmu, aby nedocházelo ke zbytečnému plýtvání prostředků. Firma XY nemá žádné personální oddělení. Veškerá personální práce se omezuje na zpracování a výplatu mezd. Nejnutnější personální činnosti jsou střídavě vykonávány majitelem společnosti a mzdovou účetní. Jedinými vnitropodnikovými dokumenty, které se alespoň okrajově zabývají problematikou personálního řízení, jsou již zmíněné směrnice ISO, které se ale zabývají pouze legislativou předepsaného pravidelného školení určité skupiny plynárenských profesí. A tak největší vypovídací schopnost pro mne měly výsledky projektu, který proběhl ve společnosti v roce Cílem projektu bylo systematicky popsat všechna pracovní místa v organizaci. Projekt byl úspěšný a jeho výsledkem je poměrně kvalitní soubor popisu pracovních pozic, který mi byl při zpracování mé bakalářské práce od vedení společnosti poskytnut. (Osobní rozhovor s hlavní účetní, 2010) 24

29 3.4.6 Personální obsazení ve firmě Na základě popisu pracovních pozic, které mi byly poskytnuty pro účely bakalářské práce, můžeme zaměstnance ve firmě rozdělit do dvou základních skupin, a to: 1) Hospodářsko-technické profese, které zahrnují tyto pracovní pozice: Vedoucí ekonom a manaţer jakosti Pracovní doba: pružná Systém odměňování: smluvní mzda Organizační útvar: úsek řízení jakosti Přímo nadřízená funkce: ředitel společnosti Přímo podřízená funkce: hlavní účetní, mzdová účetní Úloha ve firmě: zabezpečení veškerých ekonomických činností firmy, zejména v oblastech: finančního a mzdového účetnictví, personalistiky, vzdělávání a tréninku, správy majetku, pojištění a daní, veřejných výběrových řízení a dodavatelsko-odběratelských vztahů, udržování a neustálé zlepšování systému řízení jakosti dle norem ISO. Hlavní účetní Pracovní doba: pružná Systém odměňování: smluvní mzda Organizační útvar: ekonomický úsek Přímo nadřízená funkce: vedoucí ekonom Přímo podřízená funkce: žádná Úloha ve firmě: vedení finančního a mzdového účetnictví společnosti. Mzdová účetní a personalistka Pracovní doba: pružná Systém odměňování: smluvní mzda Organizační útvar: ekonomický úsek Přímo nadřízená funkce: vedoucí ekonom Přímo podřízená funkce: žádná Úloha ve firmě: zabezpečení veškerých personálních, mzdových a vzdělávacích činností ve společnosti. 25

30 Technik přípravy dokumentace staveb Pracovní doba: pružná Systém odměňování: smluvní mzda Organizační útvar: výrobně-technický úsek Přímo nadřízená funkce: ředitel společnosti Přímo podřízená funkce: žádná Úloha ve firmě: komplexní příprava zakázek společnosti po stránce technologických postupů a předepsané technické dokumentace, správa hardware a software společnosti, zabezpečení problematiky BOZP a PO včetně správy veškeré technické dokumentace, oprávnění a osvědčení vztahující se k činnosti firmy. Specialista nákupu a logistiky Pracovní doba: 40 hodin/týden Systém odměňování: smluvní mzda Organizační útvar: výrobně-technický úsek Přímo nadřízená funkce: ředitel společnosti Přímo podřízená funkce: žádná Úloha ve společnosti: výkon, dozor a kontrola nad činnostmi nakupování a logistiky materiálů, nářadí, OOPP, výrobků a služeb, metrologie a dopravy. Stavební technik projektant Pracovní doba: pružná Systém odměňování: smluvní mzda Organizační útvar: výrobně-technický úsek Přímo nadřízená funkce: ředitel společnosti Přímo podřízená funkce: žádná Úloha ve společnosti: realizace projektových prací ve stavebnictví a plynárenství, příprava rozpočtů projektovaných staveb a inženýrsko-investorská činnost ve stádiu projektové přípravy, dokumentace a realizace. Technik realizace staveb Pracovní doba: pružná Systém odměňování:smluvní mzda Organizační útvar: výrobně-technický úsek 26

31 Přímo nadřízená funkce: ředitel společnosti Přímo podřízená funkce: zaměstnanci výrobně-technického úseku Celkový počet podřízených: 20 Úloha ve firmě: zabezpečení realizace staveb a řízení výrobně-technického úseku společnosti. Přípravář Pracovní doba: 40 hodin/týden Systém odměňování: smluvní mzda Organizační útvar: výrobně-technický úsek Přímo nadřízená funkce: technik realizace staveb Přímo podřízená funkce: žádná Úloha ve společnosti: příprava a realizace jednotlivých celků staveb v souladu s předmětem podnikání společnosti. 2) Dělnické profese, které zahrnují tyto pracovní pozice: Stavební dělník Pracovní doba: 40 hodin/týden Systém odměňování: smluvní mzda Organizační útvar: výrobně-technický úsek Přímo nadřízená funkce: technik realizace staveb Přímo podřízená funkce: žádná Úloha ve firmě: plnění pracovních úkolů při realizaci staveb v souladu s předmětem podnikání společnosti. Řidič jeřábník Pracovní doba: 40 hodin/týden Systém odměňování: smluvní mzda Organizační útvar: výrobně-technický úsek Přímo nadřízená funkce: technik realizace staveb Přímo podřízená funkce: žádná Úloha ve firmě: plnění pracovních úkolů při realizaci staveb v souladu s předmětem podnikání společnosti. 27

32 Zámečník Pracovní doba: 40 hodin/týdně Systém odměňování: smluvní mzda Organizační útvar: výrobně-technický úsek Přímo nadřízená funkce: technik realizace staveb Přímo podřízená funkce: žádná Úloha ve firmě: plnění pracovních úkolů při realizaci staveb v souladu s předmětem podnikání společnosti. Izolatér Pracovní doba: 40 hodin/týden Systém odměňování: smluvní mzda Organizační útvar: výrobně-technický úsek Přímo nadřízená funkce: technik realizace staveb Přímo podřízená funkce: žádná Úloha ve společnosti: plnění pracovních úkolů při realizaci staveb v souladu s předmětem podnikání společnosti. Montér plynového zařízení Pracovní doba: 40 hodin/týden Systém odměňování: smluvní mzda Organizační útvar: výrobně-technický úsek Přímo nadřízená funkce: technik realizace staveb Přímo podřízená funkce: žádná Úloha ve firmě: plnění pracovních úkolů při realizaci staveb v souladu s předmětem podnikání společnosti. Svářeč Pracovní doba: 40 hodin/týden Systém odměňování: smluvní mzda Organizační útvar: výrobně-technický úsek Přímo nadřízená funkce: technik realizace staveb Přímo podřízená funkce: žádná 28