VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií. Financování podnikatelského záměru - ricochetové a squash centrum v Jihlavě

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií Financování podnikatelského záměru - ricochetové a squash centrum v Jihlavě Bakalářská práce Autor: Josef Houška Vedoucí práce: Ing. Petr Jiříček Jihlava 2012

2

3 Poděkování Na tomto místně bych chtěl poděkovat všem, kteří mi umoţnili napsat tuto bakalářskou práci, především vedoucímu této práce Ing. Petru Jiříčkovi za ochotu, trpělivost, cenné rady, připomínky a celkové vedení práce.

4 Prohlášení Prohlašuji, ţe předloţená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná, ţe jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále téţ AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím uţitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen/a s tím, ţe na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, ţe VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o uţití mé bakalářské práce a prohlašuji, ţe s o u h l a s í m s případným uţitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, ţe uţít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu vyuţití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne poţadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaloţených vysokou školou na vytvoření díla (aţ do jejich skutečné výše), z výdělku dosaţeného v souvislosti s uţitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne Podpis

5 Anotace Bakalářská práce Financování podnikatelského záměru - ricochetové a squash centrum v Jihlavě popisuje vypracování podnikatelského záměru. Způsobem, aby mohl být předloţen investorovi k realizaci. Zpracování zahrnuje teoretickou část, kde je z teoretického hlediska popsán obsah podnikatelského plánu a způsob jeho zpracování. V praktické části je aplikována teoretická část na konkrétní podnikatelský záměr. Klíčová slova: Podnikatelský záměr, okolí podniku, marketingový mix, projekt, úvěr, cash flow, SWOT analýza. Annotation The bachelor thesis "Financing the business plan - ricochet and squash center in Jihlava" describes elaboration of the business plan. So that could be presented to the investor for realization. Processing includes the theoretical part, which describes the theoretical point of view, what the business plan contains and how the business plan process. In the practical part, theory is applied to a specific business plan. Key words: Bussiness plan, bussiness eviroment, marketing mix, project, loan, cash flow, SWOT analysis

6 Obsah Úvod Teoretická část Představení podnikatelský plánu Podnikatelský záměr Zásady podnikatelského záměru Struktura podnikatelského záměru Přestavení výrobku nebo sluţby, charakteristika podniku a cílů Popis produktu nebo sluţby Cíle podniku Právní forma Okolí podniků Okolí podniku - PEST analýza Konkurenční prostředí - Porterův model Vnitřní prostředí podniku Kapitálová a majetková struktura podniku Marketingový mix Projektové řízení investice Projekt a jeho fáze Plán činností Ganttův diagram/cpm metoda Jednorázové náklady na investici Rizika projektu Finanční plán Úvěr Cash flow NPV a doba návratnosti Výkaz zisků a ztrát... 24

7 1.7 Strategie podniku SWOT analýza Metoda SPACE Praktická část Stručný popis podnikatelského plánu Přestavení sluţby, charakteristika podniku a jeho cílů Popis sluţby Cíle podniku Právní forma Okolí podniků Okolí podniku - PEST analýza Porterův model Vnitřní prostředí podniku Kapitálová a majetková struktura podniku Marketingový mix Projektové řízení investice Projekt a jeho fáze Plán činností Ganttův diagram/ CPM metoda Jednorázové náklady na investici Rizika projektu Finanční plán Úvěr Cash-flow Doba návratnosti/npv Výkaz zisků a ztrát Strategie podniku SWOT analýza... 53

8 2.7.2 Metoda SPACE Závěr...57 Seznam pouţité literatury...59 Monografie Internetové zdroje Ostatní zdroje Seznam obrázků Seznam tabulek Seznam grafů Seznam příloh... 64

9 Úvod Toto téma jsem si vybral, protoţe v Jihlavě je pouze jedno squashové centrum se 2 kurty a ţádný ricochet. Podle mého názoru je tato sluţba v Jihlavě nedostatková a z podnikatelského hlediska tedy zajímává. Při zpracování práce budu aplikovat vědomosti a zkušenosti, které jsem získal během studia. Práce se zabývá vypracováním podnikatelského záměru tak, aby mohl být předloţen případnému investorovi a ten by se mohl na jeho základě rozhodnout o uskutečnění investice. Z praktického hlediska jsou zde zahrnuty i kalkulace s cizím kapitálem, kdy zohledňujeme jeho cenu, vliv na investici a náklady na jeho pouţití. Účelem této práce je, zhodnocení výhodnosti a podmínek za jakých investovat do tohoto podnikatelského záměru. Práce se také zaměřuje na zhodnocení efektivity a proveditelnosti podnikatelského záměru na vybudování ricochetového a squashového centra v Jihlavě. Teoretická část vysvětluje jednotlivé metody, analýzy a další finanční nástroje, které jsou poté aplikovány v praktické části. Praktická část se tedy zabývá konkrétním záměrem a jeho popisem, kalkulacemi, analýzami a moţnostmi, kterými se dá investice realizovat. Na základě zpracování těchto dat bude vybrána optimální varianta investice. Práce je rozdělena do 7 hlavních bodů s jednotlivými souvisejícími podkapitolami. Hlavní body zahrnují představení podnikatelského plánu, charakteristik u podniku a sluţby. Okolí podniku, které zahrnuje PEST analýzu a Porterův model pěti konkurenčních sil, charakteristika okolí podniku má za úkol zhodnotit všechny vlivy, které na podnik působí a zahrnout je do podnikové strategie. Vnitřní prostředí podniku popisuje faktory, které podnik můţe sám ovlivňovat. Dále je podnikatelský záměr zhodnocen z pohledu projektového řízení, kde je např. popsán plán činností a rizika projektu. Podnikatelský plán dále zahrnuje jednu z nejdůleţitějších sloţek a tou je finanční plán, kde se práce zabývá úvěrem, toky casf flow, dobou návratnosti investice a rozvahou. Aby byl podnikatelský záměr kompletní, je posledním bodem vyhodnocení strategie podniku, ke které byly pouţity SWOT analýza a metoda SPACE. V závěru se práce věnuje samotné proveditelnosti projektu. Zhodnocena je výhodnost vstupu na trh a provedena optimalizace částek či reorganizace finančních zdrojů. 9

10 1 Teoretická část 1.1 Představení podnikatelský plánu Podnikatelský záměr Jedná se o písemný dokument, který popisuje všechny vnější i vnitřní faktory související se zahájením podnikání či fungováním jiţ zavedené firmy. Popisuje vizi podnikatele do budoucna, jeho hlavní cíle a záměry. V případě, ţe se tvorba podnikatelského záměru týká více osob, nebo je podnik jiţ zaběhnutý a má sloţitější organizační strukturu, je nutné, aby byl výsledkem týmové práce se zahrnutím klíčových řídících pracovníků podniku. Podnikatelský záměr slouţí jak k interním tak k externím účelům. Pro interní účely slouţí jako nástroj pro plánování, rozhodování či kontrolu. Jeho pouţití se uplatňuje v době, kdy se podnik zakládá, nebo při velice důleţitých rozhodnutích, která by mohla mít vliv na dlouhodobý chod podniku. Slouţí jako orientační plán řízení podniku pro management nebo pro seznámení se zaměstnanců s cíli a základní identitou firmy. Pro externí subjekty slouţí ke zhodnocení, zda je moţné realizovat podnikatelský záměr, nebo v případě jiţ zavedených firny, zda podnik zvládne realizovat náročnější investiční program. Hlavním cílem je tedy přesvědčit případné investory o výhodnosti a nadějnosti projektu. V případě špatně zpracovaného podnikatelského záměru investor bude mít pocit, ţe plán je nerealizovatelný a rizikový. Pro podnikatele to bude znamenat nezískání kapitálu nebo navýšení úrokové míry z důvodu velkého rizika pro investora. Příprava podnikatelského záměru, tedy jeho struktura, rozsah a propracovanost můţe záviset na několika faktorech. Jedná se například o velikost firmy, účel vypracování nebo odvětví podnikání. Při jeho tvorbě musíme dávat také velký důraz na získávání dostatečného mnoţství informací o celkovém trhu, technologiích atd. V ţádném případě by firma neměla dělat rozhodnutí na základě špatných nebo nepravdivých informací. [14] 10

11 1.1.2 Zásady podnikatelského záměru Při zpracování podnikatelského záměru jsou respektovány určité nepsané zásady, které je nutno pro získání finančních prostředků dodrţovat. Podnikatelský záměr by tedy měl být: Srozumitelný Je vhodné vyjadřovat se jednoduše, nekombinovat mnoho myšlenek do jedné věty, zbytečně neplýtvat přídavnými jmény, fakta případně doloţit tabulkou. Logický Logická návaznost myšlenek a skutečností. Případná tvrzení by měla být podloţena fakty a neměla by si odporovat. Znázornění časového průběhu graficky. Uváženě stručný Skutečnosti a myšlenky uvedené v plánu by měly být stručné, aby neobsahovaly zbytečný text ani informace navíc. Dodrţování této zásady však nesmí být na úkor znehodnocení základních faktů nebo celého podnikatelského záměru. Pravdivý a reálný Samozřejmostí by mělo být uvádění pravdivých údajů a nezkreslování předpokládaného vývoje. Respektující rizika Je vhodné, aby podnikatelský záměr zahrnoval plán rizik. Ten má za úkol riziko identifikovat, zjistit jeho důleţitost, pravděpodobnost a nejoptimálnější variantu pro eliminaci daného rizika. [14] 11

12 1.1.3 Struktura podnikatelského záměru Z důvodu rozmanitosti a odlišnosti podnikatelských záměrů i firem nemůţeme stanovit jeho pevnou strukturu. Liší se také tím, zda je zhotovován pro nově vznikající nebo jiţ zavedenou firmu. Můţeme se ale řídit podle určitých bodů, které nám napomohou sestavit konkrétní podnikatelský záměr na určitý projekt. Profesor Koráb ve své knize Zaloţení a řízení společnosti z roku 2005 uvádí tuto strukturu: Úvod základní informace o podnikatelském plánu Charakteristika podniku, cílů a výrobku nebo sluţby Analýza vnějšího prostředí podniku Analýza vnitřního prostředí podniku Projektový plán Finanční plán Strategie podniku [6] 1.2 Přestavení výrobku nebo služby, charakteristika podniku a cílů Popis produktu nebo služby Výrobek nebo sluţba má být popsán jednoduše, tak aby výrazy byly srozumitelné i neodborné veřejnosti. Mělo by být stručně popsáno, jaké potřeby bude výrobek nebo sluţba uspokojovat a jaké přínosy bude mít pro zákazníka. V první řadě se vţdy uvádí sluţba nebo produkt, který zajišťuje největší část obratu pro podnikatele. Zdůrazněny jsou přednosti produktů nebo sluţeb oproti konkurenci, jejich vlastnosti, technické parametry, doba ţivotnosti a účel pouţití. Je vhodné zmínit i menší doprovodné produkty nebo sluţby, které podnik poskytuje a jsou jakýmsi bonusem pro zákazníka. [4] Cíle podniku Hlavním cílem podniku je maximalizace zisku a trţní hodnoty firmy. Tento cíl můţeme sledovat pomocí určitých ukazatelů např. přes ukazatele výnosnosti investic nebo ukazatele výnosnosti vlastního jmění. Při plnění tohoto cíle musí podnik dbát i na další aspekty jako je vliv rizika, kdy se výnosnost investic musí porovnávat s daným rizikem 12

13 na investici tak, aby podnik dosáhl co nejvyššího zisku s nejniţším moţným rizikem. Dalším faktorem, který silně ovlivňuje cíle podniku, je forma vlastnictví. Např. velká akciová společnost vlastněna akcionáři, ale řízena manaţery, bude mít více zájmových skupin a jejich cíle se mohou v některých bodech lišit. Oproti tomu v středních nebo malých podnicích, kde je vlastník zároveň i manaţerem je stanovování cílů synchronizované. V tomto případě se firma soustředí na maximalizaci hodnoty firmy a tím i maximalizaci majetku vlastníka. Cíle také můţeme dělit podle určitých kritérií Podle významu - vrcholové a podřadné Podle časového hlediska - dlouhodobé a krátkodobé Podle vztahu mezi cíli - komplementární, konkurenční, protikladné a indiferentní Podle obsahu cíle - ekonomické, technické a sociální [10],[19] Právní forma Pro potřeby této práce jsou uvedeny pouze právní formy a typologie, které připadají v úvahu, a je důleţité se o nich v podnikatelském záměru zmínit. Zvolení právní formy je také důleţité pro pozdější daňovou evidenci. Jedním z nejčastějších druhů třídění podniků je podle právní formy vlastnictví. Můţeme zde hovořit o podnicích jednotlivce, společnostech, druţstvech, podnicích ve vlastnictví společenství a státních podnicích. Podnik jednotlivce je vlastněn jednou osobou. Nejčastější forma tohoto podniku je ţivnost. Jedná se o pravidelnou výdělečnou činnost, provozovanou samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost a riziko, za účelem dosaţení zisku. Aby jednotlivec mohl začít podnikat, musí splnit podmínky dané zákonem, jsou to plnoletost, bezúhonnost a odborná způsobilost. K odborné způsobilosti se váţe rozdělení ţivností na ohlašovací a koncesované. Ohlašovací se dále dělí na řemeslné, kdy je potřeba být vyučen v oboru. Vázané, kdy odborná způsobilost je stanovena samostatně pro kaţdou činnost zvlášť a volné, kdy není stanovena odborná způsobilost. Jednotlivec podniká na základě ţivnostenského listu, který vydává ţivnostenský úřad. 13

14 Další rozdělení ţivností je podle předmětu podnikání na výrobní, obchodní a poskytující sluţby. Osobní společnosti jsou tvořeny dvěma nebo více osobami. Jsou podobné jako společnosti jednotlivce. V České republice máme dvě formy, veřejnou obchodní společnost, kdy společníci ručí celým svým majetkem. U druhé, komanditní společnosti, máme dva druhy společníků, komplementáři řídí společnost, ale ručí celým majetkem a komanditisté, kteří neručí celým majetkem, ale nemohou řídit společnost. Obě společnosti jsou právnickými osobami. Kapitálové společnosti mají charakteristický rys, ţe společníci mají pouze kapitálovou účast nikoliv osobní. Společníci ručí za své závazky pouze do výše svých nesplacených vkladů. Společnost s ručením omezeným, můţe být zaloţena fyzickými i právnickými osobami. Nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada, statutárním orgánem je jednatel nebo jednatelé. Společenská smlouva můţe určit i dozorčí radu, která je volena na valné hromadě. [10] 1.3 Okolí podniků 1.3.1Okolí podniku - PEST analýza Okolím podniku rozumíme vše, co podnik obklopuje, a vše čím je podnik ovlivňován, po případě co ho můţe ovlivnit. Moţnost podniku přizpůsobovat své okolí bývá velice omezená, naopak okolí podniku má velký vliv a dopad na podnik. Okolí podniku můţeme rozdělit na prvky geografické, sociální, politické a právní, ekonomické, ekologické, technologické, etické a kulturně historické. Prvky můţeme rozdělit na hmotné a nehmotné. Důleţitost prvků pro jednotlivé podniky je individuální, podle toho, ve kterém druhu podnikání působí. Aby byl podnik úspěšný, měl by se o své okolí aktivně zajímat a reagovat na případné změny. [10] K analýze vnějšího prostředí podniku slouţí tzv. PEST analýza, která hodnotí, jakým způsobem mohou faktory ovlivňovat podnik, jak se mění v čase a do jaké míry se v důsledku změn zvyšuje nebo sniţuje jejich vliv na podnik. Analýza PEST by měla 14

15 určit důleţitost prvků, jejich změnu v čase a jejich vliv, jak na konkrétní faktor, tak na okolí jako celek. Podle zkratky PEST analyzujeme tyto faktory. Politicko-právní faktory Politická orientace vládní reprezentace, antimonopolní opatření, politika zdanění, sociální politika, legislativa, atd. Ekonomické faktory Trendy HDP, stav ekonomiky, míra inflace, úrokové sazby, nezaměstnanost, ceny zdrojů, atd. Sociální faktory Demografický vývoj, ţivotní úroveň obyvatelstva, míra vzdělanosti, apod. Technické faktory Vládní podpora vědy a techniky, trendy v inovacích produktů nebo sluţeb, technologický vývoj, apod. [13],[34] Konkurenční prostředí - Porterův model Téměř kaţdý podnik musí řešit otázku konkurenčního prostředí firmy, aby zvolil určitou strategii pro zaujetí zákazníka a obstál v konkurenčním boji. Proto je nutné si velice dobře zmapovat konkurenční prostředí, které nezahrnuje pouhou konkurenci se stejným výrobkem, ale i další faktory, které mohou ovlivnit podnik. Pro zobrazení konkurenčních sil můţeme zvolit Porterův model, který zobrazuje pět sil, které ovlivňují konkurenční prostředí. V modelu je popsáno, jaký vliv mají tyto síly na podnik, jaká je jejich intenzita a jaký dopad budou mít na podnik v budoucnu. Podle analýzy těchto sil můţeme odhadovat ziskovost sektoru a pouţít ji i při tvorbě strategie. 15

16 Porterův model zahrnuje: Konkurenty- Zpravidla hlavní síla působící v konkurenčním prostředí. Je nutné analyzovat konkurenci v daném trţním odvětví. Určit konkurenční cenové, marketingové a produktové strategie a snaţit se na základě vyuţití těchto informací zvětšit svůj podíl na trhu. Odběratele - Odběratelé neboli zákazníci mohou mít velký vliv na cenu produktu nebo sluţby a to v případech koncentrované skupiny nebo jednoho odběratele. V případě substitutů můţe zákazník přejít ke konkurenci. Dodavatele Vliv se projevuje v případě malé mnoţiny dodavatelů či hůře jednoho dodavatele, na kterém je podnik závislý. Tím se zvětšuje jeho vliv na cenu, popřípadě vliv na samotný provoz při pozdním dodání zdrojů. Substituty - Největší vliv mohou mít substituty, které se pohybují v podobné cenové hladině. V případě změny na trhu a levnější produkce substitutů jejich cena na trhu půjde níţe a produkty se stanou atraktivnější pro zákazníka. Případně substitut za stejnou cenu bude mít lepší technologické vlastnosti. Hrozbu substitutů můţeme omezit zahrnutím dané sluţby do vlastního sortimentu. Nově vstupující firmy - Nově vstupující firmy mohou vytvořit tlak na daný trh stanovením niţší ceny stejného produktu, případně kvalitnějším produktem, doplňkovými sluţbami či lepšími prodejními podmínkami. Je důleţité neustále monitorovat situaci na trhu. [5] 1.4 Vnitřní prostředí podniku Kapitálová a majetková struktura podniku Zahájení podnikání vyţaduje finanční zdroje. Tyto zdroje se dále dají rozdělit podle formy vlastnictví na vlastní kapitál a cizí kapitál. Cizí kapitál se ještě dále člení na krátkodobý a dlouhodobý podle lhůty splatnosti, kdy mezníkem je doba 1 roku. Krátkodobým kapitálem je např. úvěr bankovní, dodavatelský, odběratelský nebo 16

17 závazky vůči zaměstnancům a státu. Dlouhodobým kapitálem jsou dlouhodobé bankovní úvěry nebo dlouhodobé závazky. Podnik by si měl stavit optimální výši kapitálu, aby nedocházelo k překapitalizování nebo podkapitalizování firmy. Při překapitalizování podnik nevyuţívá dostatečně všechny své kapitálové zdroje a při podkapitalizování nemusí být schopen dostát závazkům. Majetková struktura je dána odvětvím, typem podniku a finanční politikou. Základně se majetek člení na dlouhodobý a oběţný. Dlouhodobý majetek obvykle slouţí podniku déle jak jeden rok. Dělí se na finanční, nehmotný a hmotný. Hmotný majetek je pro podnik velice důleţitý, protoţe postupně přenáší svou hodnotu do nákladů formou odpisů. U oběţného majetku je ještě důleţité rozdělení na peněţní a věcný, kde podnik musí dodrţovat optimální rozdělení oběţného majetku tak, aby se nedostal do platební neschopnosti neboli insolvence, od toho se odvíjí ukazatel platební schopnosti podniku tedy likvidita. Z majetkové struktury můţeme odhadnout charakter podniku, zda je výrobní, investiční nebo poskytující sluţby. Součet poloţek majetku a kapitálu se musí rovnat. Musí platit takzvaná bilanční rovnice, kdy se aktiva musí rovnat pasivum. Bilanční princip je zobrazen v dokumentu, který se nazývá rozvaha a zobrazuje veškerý majetek podniku a jeho finanční krytí. Obecně platí, ţe pouţití krátkodobého kapitálu by mělo krýt běţné financování a dlouhodobý kapitál a vlastní zdroje zabezpečují krytí investičního financování, toto pravidlo se nazývá zlaté bilanční pravidlo. [10] Marketingový mix Profesor Kotler popisuje marketingový mix jako Soubor taktických marketingových nástrojů, které firma používá k úpravě nabídky podle cílových trhů. Marketingový mix zahrnuje vše, co firma může udělat, aby ovlivnila poptávku po svém produktu [7],str. 70] Marketingový mix slouţí jako nástroj, kterým se podnik snaţí zabezpečit poptávku po jeho produktu či sluţbě. Pro potřeby této práce budeme rozebírat marketingový mix sluţeb. Klasický marketingový mix obsahuje čtyři nástroje, marketingový mix sluţeb obsahuje sedm nástrojů, s kterými by měl podnik pracovat. Pro sluţby můţeme definovat čtyři základní vlastnosti. Neoddělitelnost produkce a spotřeby sluţby, kdy poskytnutí a spotřeba sluţby jsou souběţné. Pomíjivost sluţeb, tedy nemoţnost uskladnění. Heterogenita sluţeb je provedení sluţby různými lidmi, technologiemi 17

18 a v odlišném čase, coţ se projeví na úrovni a kvalitě sluţby. Nehmotnost sluţeb, sluţby se nemůţeme dotknout nebo ji prozkoumat. Nemoţnost vlastnictví sluţeb, zákazníkovi je poskytnut pouze přístup k vyuţití zařízení nebo sluţby. Marketingový mix sluţeb se dělí na tyto nástroje: Produkt Je vše co podnik nabízí spotřebiteli k uspokojení jeho nehmotných i hmotných potřeb. U sluţeb můţeme produkt popsat i jako určitý proces, který podnik poskytuje s určitou kvalitou. Cena Jeden z nejdůleţitějších nástrojů, jelikoţ jsou sluţby nehmotné, odráţí i předpokládanou kvalitu sluţby. Podnik stanovuje cenu na základě nákladů, které vynaloţil při poskytování sluţby a poţadovaném zisku. Distribuce Je nástroj, který má za úkol umoţnit, usnadnit nebo přiblíţit poskytnutí sluţby spotřebiteli. Je velmi ovlivněn zvolením místa, kde se bude sluţba poskytovat nebo volbou zprostředkovatele sluţby. Komunikace Jsou aktivity, kterými se podnik snaţí přesvědčit zákazníka, aby vyuţili jeho sluţby. Lidé pokud poskytujeme sluţby, dochází ke kontaktu spotřebitele a poskytovatele. Kaţdý člověk můţe sluţbu provést odlišně, lidé tedy mají velký vliv na kvalitu poskytované sluţby. Podnik by měl postupovat pečlivě při výběru personálu a stanovit určitá pravidla a směrnice chování nebo postupů. Materiální prostředí stejně jako cena můţe dopředu udávat kvalitu sluţby. Podnik své materiální prostředí můţe prezentovat mnoha způsoby jako je vzhled místa kde je sluţba poskytována, firemním oblečením, broţurami atd. Procesy Jsou způsoby, jakými proběhne celé poskytnutí sluţby od úplného začátku aţ do konce. Spotřebitel poté subjektivně vyhodnocuje kvalitu procesů jejich synchronizaci atd. Je nutné, aby firma analyzovala procesy, jejich jednotlivé kroky, schémata a poté pracovala na jejich zdokonalování. [12] 18

19 1.5 Projektové řízení investice Projekt a jeho fáze Projekt můţeme brát jako soubor určitých aktivit, které vedou k naplnění konkrétních cílů. Pro jejich splnění nám můţe pomoci pravidlo SMART, podle kterého mají být cíle specifické, měřitelné, akceptovatelné, realistické, testovatelné. Projekty jsou také vţdy unikátní, protoţe vznikají na konkrétním místě, čase a za odlišných podmínek, nemůţou být tedy zopakovány. U projektu si můţeme vymezit tři základní faktory, jsou jimi čas, kvalita a náklady. Kaţdý projekt má jasně stanovený konec i začátek a měl by být určitým způsobem doveden do konce. Ţivotní cyklus projektu se skládá z fáze předinvestiční, investiční, provozní, fáze ukončení provozu a likvidace podniku. Ţádná uvedená fáze ţivotního cyklu nesmí být vynechána. [11] Předinvestiční fáze zpravidla obsahuje budoucí hodnocení projektu a analýzy, které nám pomohou vybrat optimální variantu projektu, mobilizaci finančních zdrojů a zhodnocení příleţitostí podniku. Velký důraz je kladen na předběţnou technicko-ekonomickou studii a poté na její samotné provedení. To by mělo zahrnovat šetření správného zvolení varianty, prozkoumání částí projektu, které budou vyţadovat detailní analýzu, základní myšlenku, na které je podnik zaloţen a zhodnocení atraktivity pro investora. V této fázi projektu se také stanovují investiční a provozní náklady, při stanovení kalkulací nákladů můţeme přihlédnout k podobným projektům nebo odhadům externích subjektů. Náklady mohou ovlivňovat další faktory, jako jsou např. inflace, legislativa lokální podmínky atd. Důleţité je stanovení optimálního poměru časové a nákladové náročnosti. V investiční fázi se začíná projekt postupně realizovat, je nutné ustanovit právní, finanční a organizační podmínky. Investiční fáze můţe mít následující průběh: zadání stavby, zpracování projektové dokumentace, realizace výstavby, příprava na uvedení do provozu. Provozní fáze můţe mít dvě etapy, kdy první je počáteční uvedení do provozu, coţ mohou doprovázet problémy s technologiemi, nekvalifikovanými pracovníky apod., pro odstranění problémů a zkvalitnění chodu podniku můţe podnik nejdříve pracovat v takzvaném zkušebním provozu. Z dlouhodobého hlediska zjišťujeme postupným provozem správnost zvolené obchodní strategie. Výsledky se projeví ve výnosech, zda 19

20 jsou podle očekávání nebo je potřeba zavést změny. V této fázi se zobrazí, s jakou správností byly provedeny fáze předchozí, protoţe jakákoli chyba v plánování se můţe objevit v provozu podniku. Ukončení provozu a likvidace je závěrečnou fází projektu, k té zpravidla dochází, kdyţ se firma stává prodělečnou nebo jsou jiné důvody k ukončení provozní fáze. Je nutno počítat s určitými likvidačními náklady. Finální rozdíl mezi likvidačními náklady a výnosy je likvidační hodnota projektu. [2] Plán činností Ganttův diagram/cpm metoda Kaţdý projekt by měl obsahovat plán činností, tedy proces, kterým se bude realizovat nejoptimálnější naplánování činností. Můţeme zvolit například tuto strukturu procesu: identifikace kritických činností, vymezení logické návaznosti, odhad doby trvání a přidělení zdrojů a konzultace plánu se všemi zainteresovanými stranami. Vhodné je si sestavit takzvanou hierarchickou strukturu, ve které jsou činnosti rozděleny na etapy, v případě sloţitějších projektů na podetapy. Hierarchická struktura má za úkol přehledné rozdělení činností jejich identifikování a propojení. Pro grafické zobrazení můţeme pouţít například Ganttův diagram, který zobrazuje časovou linii činností. Jsou zde znázorněny jejich začátky a konce, můţeme zde sledovat míru plnění, zjistíme z něho i celkovou časovou náročnost projektu. Lze ho sestrojit jednoduše v programu Microsoft Excel nebo pouţít specializované programy jako je Microsoft Project a další. Velkou výhodou je jednoduchost Ganttových diagramů, komplikace však mohou nastat při pouţití na velké projekty, kdy se postupně stávají nepřehlednými s narůstajícím počtem činností. Metoda CPM je metoda pracující na základě délky tzv. kritické cesty, coţ jsou činnosti, které jsou vzájemně závislé a mají nejmenší časovou rezervou. Metoda CPM umoţňuje usnadnit efektivní časovou koordinaci dílčích, vzájemně na sebe navazujících činností v rámci projektu. Metoda CPM pomáhá usnadnit orientaci v časové linii a stanovit optimální délku projektu. Kritická cesta je nejoptimálnější moţná kombinace návaznosti činností za co nejkratší dobu. Pro kritické činnosti je tedy potom dáno, ţe mají nulovou rezervu. Z toho vyplývá, ţe jakékoliv zpoţdění činnosti leţící na kritické cestě znamená celkové zpoţdění projektu nebo naopak. Dále můţeme kombinovat CPM metodu s nákladovou analýzou. Poté můţeme upravovat doby jednotlivých činností podle 20

21 závislosti na přímých a nepřímých nákladech tak, aby doba projektu byla co nejkratší s co nejmenšími náklady. [11],[24] Jednorázové náklady na investici Tyto náklady zahrnují předinvestiční a investiční fázi, kdy je ve většině případů spotřebován téměř celý startovní kapitál. Byl přeměněn na ostatní druhy majetku nebo pouţit pro ostatní potřeby a činnosti spojené se zakládáním podniku. Rozpočtové potřeby startovního kapitálu můţeme rozdělit např. na finanční prostředky, které jsou nutné na počáteční analýzy a průzkumy, případové studie, prostředky nutné pro shromaţďování potřebné legislativy a dokumentů nutných pro zahájení podnikání. Prostředky na dlouhodobý hmotný a nehmotný majetek bývají zpravidla nejvyšším nákladem, mohou to být budovy, pozemky, stroje atd. V tomto případě můţeme počítat s alternativami jako leasing nebo pronajmutí dané věci, ovšem vše záleţí na dané situaci a finančním zabezpečení podniku. Další poloţkou jsou prostředky vloţené do počátečního oběţného majetku, který je nutný k začátku provozu. Dále podnik potřebuje finanční prostředky pro zahájení podnikatelské činnosti jako jsou např. energie, mzdy atd. Tyto náklady bude moci později financovat z příjmů plynoucích z podnikání. Součet těchto nákladů je jeden z klíčových faktorů při rozhodování o realizaci investice. [14] Rizika projektu Kaţdý projekt má v průběhu ţivotního cyklu určitá rizika, je velice důleţité provádět v průběhu tzv. řízení rizik, protoţe kaţdé riziko můţe způsobit komplikace nebo ohrozit zdárné dokončení projektu. Při řízení rizik můţeme pouţít proces, který má 3 fáze. Identifikace rizika, kdy si klademe např. otázky, co projekt ohrozí nebo jaká je hrozba nedodrţení časového plánu a plánu nákladů. Druhou fází je eliminace a minimalizace rizika, kdy vyhodnocujeme a zavádíme procesy, které mají riziko odstraňovat nebo alespoň zmenšovat. V poslední řadě musíme dodrţovat monitoring a kontrolu, zde vedeme dohled nad riziky a případně přizpůsobujeme procesy změnám, které by v projektu nastaly. Velice důleţité je rozdělení rizik podle pravděpodobnosti výskytu a z hlediska přípustnosti rizika. Vyhodnocení těchto 2 hledisek přinese např. výsledky, ţe u některého rizika je naprosto nepřípustné, aby daná událost vůbec nastala, a u jiného rizika můţeme skutečnost zhodnotit jako přípustnou. [1] 21

22 1.6 Finanční plán Úvěr Při zaloţení podniku je investor často nucen pouţít cizí kapitál, protoţe nemá potřebné mnoţství vlastního jmění. Cizí kapitál můţe být v některých ohledech výhodnější, protoţe investor bude mít prospěch ze dvou jevů. První se nazývá daňový štít, kdy si podnikatel můţe odečíst úroky z úvěru od základu daně. Druhý jev se nazývá finanční páka, kdy cizí kapitál zvyšuje výnosnost vlastního kapitálu, výhodnost finanční páky závisí na ceně úroku a výnosnosti aktiv. Poskytnutí úvěru a výše úroku závisí na tom, jaké je riziko poskytnutého úvěru pro banku neboli důvěryhodnost klienta, jeho finanční zajištění, ručení klienta jeho hmotným majetkem, třetí osobou nebo jeho pohledávkami. Hodnotí se také kvalita zpracování podnikatelského záměru a důleţitým měřítkem je i doba splatnosti, kdy pro banku představuje větší riziko dlouhodobý úvěr. Je velice důleţité, aby si podnikatel stanovil vhodný splátkový kalendář, podle kterého by se měl řídit, aby náklady na úvěr byly co nejmenší vzhledem k průběhu jeho podnikání. [10] 22

23 1.6.2 Cash flow Cash flow je toková veličina kdy se porovnávají peněţní přírůstky a úbytky organizace na základě její činnosti. Počítá se za určité období a je to rozdíl příjmů a výdajů. Sestavuje se z důvodu poskytnutí výsledku o finančním řízení. Výhodou cash flow je, ţe je menší závislost na inflaci oproti výkazu zisků a ztrát, neovlivňuje ho metoda odepisování a časového rozlišení. Cash flow se pouţívá při analýze hospodaření podniku, hodnocení platební schopnosti podniku. Jednoduše z něj získáme stav peněţních prostředků a na základě těchto údajů získáváme informace o schopnosti splácet závazky nebo investiční činnost. Zjištěním peněţních toků se rozumí transformace údajů o výnosech a nákladech do údajů o příjmech a výdajích. Pro příklad vezmeme místo trţeb částku, která nám dojde na účet a počítáme ji jako příjem. Máme dva způsoby výpočtu cash flow. Přímou metodou se cash flow vypočte jako rozdíl nákladů, které jsou současně peněžními výdaji, a výnosů, které jsou současně peněžními příjmy. [10], str. 236]. V podstatě jde o něco podobného jako je výpis z bankovního účtu. Nepřímá metoda sestavování výkazu cash flow vychází z toho, ţe není moţné efektivně sledovat příjmy a výdaje a proto hledá způsob, jak transformovat náklady a výnosy na výdaje a příjmy. Vychází buď z informací o zisku, nebo údajů o nákladech a výnosech. Cash flow se ještě také můţe rozdělovat na tři oblasti podle toho kam daný příjem nebo výdaj spadá a to na provozní, investiční a finanční. [10] NPV a doba návratnosti NPV můţeme definovat jako rozdíl mezi diskontovanými peněžními příjmy z investice a kapitálovým výdajem. Jestliže se kapitálový výdaj uskutečňuje delší dobu, pak je čistá současná hodnota rozdíl mezi diskontovanými peněžními příjmy z investice. [3], str. 77] a diskontovanými kapitálovými výdaji v jednotlivých letech Pomocí NPV můţeme popsat jakékoli peněţní toky a výsledkem je hodnota investice zobrazená v současných cenách. Pokud vyjde NPV kladné, je projekt přípustný, ale ještě nemusí být realizovatelný, protoţe musíme brát v potaz počáteční investiční náklady. Pokud je hodnota záporná, je projekt prodělečný. Pokud máme více investičních moţností je nejvýhodnější variantou ta s nejvyšší NPV, samozřejmě s ohledem na investiční náklady. Aby byla hodnota zobrazena v současných cenách, musíme peněţní toky takzvaně diskontovat, kdy zohledňujeme znehodnocení peněz 23

24 vlivem inflace a dalších faktorů. Diskontní míra se z pravidla stanovuje ročně. Můţeme pouţít metodu WACC (Weighted Average Cost of Capital) nebo stanovit diskont na základě úrokové sazby kterou platíme u cizího kapitálu, nebo pomocí ukazatele ROE (Return of Equity), kdy se poţaduje zhodnocení investice tak jako aktiva ve firmě. Doba návratnosti investice není nic jiného neţ počet let, za které se peněţní příjmy z investice vyrovnají počátečnímu kapitálovému výdaji na investici. Takţe po výpočtu NPV a jeho sumě za poţadovaný počet let odečteme investiční a předinvestiční náklady a pokud je výsledek kladný nebo roven nule, vrátila se nám naše investice. [3] Výkaz zisků a ztrát Slouţí k výpočtu hospodářského výsledku, porovnávají se zde náklady a výnosy. Kdy výsledkem je zisk nebo ztráta. Informuje o schopnosti firmy vytvářet dostatečné mnoţství zisku. Je sestavován pouze na určité časové období. Firmy vyplňují výkaz ve dvou variantách. V plném rozsahu firmy, které podléhají auditu, ve zjednodušeném rozsahu ostatní firmy. Výkaz zisků a ztrát je také důleţitým podkladem pro další finanční ukazatele, jako je např. rentabilita. [9] 1.7 Strategie podniku SWOT analýza Je vyuţívána k zhodnocení vnitřních a vnějších faktorů firmy. Je jednou z nejpouţívanějších analýz při tvorbě firemní strategie. Je velice důleţitá při sestavování podnikatelského záměru, plánování cílů podniku, řízení projektů, můţeme z ní vycházet v marketingovém plánu, je důleţitým nástrojem pro management. Má čtyři hlavní faktory, které dělíme podle místa vstupu do podniku. Vnitřní faktory se dají kontrolovat nebo měřit a zvyšují nebo sniţují vnitřní hodnotu firmy. Naopak vnější faktory se nedají kontrolovat. Můţeme je však definovat a připravit opatření, která zmírní jejich dopad nebo nám pomohou vyuţít faktory v náš prospěch. Interní neboli vnitřní faktory se dělí na slabé a silné stránky. Mohou to být faktory jako je například finanční síla podniku, úroveň managementu, organizace ve firmě, propracovanost marketingu, logistika atd. Firma na základě interních údajů, analýz nebo strategií, jako je benchmarking, vyhodnocuje, zda danou problematiku prvku zvládá 24

25 dobře, kdy se jedná o silnou stránku, o kterou se můţe v budoucnu opřít, nebo špatně, kdy se na slabou stránku firma nemůţe spoléhat. Externí faktory neboli vnější je vše co přichází z okolí firmy. Máme kladné vnější faktory, coţ jsou příleţitosti a záporné hrozby. Při identifikaci těchto vlivů můţeme vycházet z předešlých analýz jako je např. PEST analýza nebo Porterův model pěti sil. Externími faktory mohou být vstup nového konkurenta, sníţení kupní síly obyvatelstva, státní regulace, substituty apod. Sílu externích faktorů nemůţeme moc ovlivňovat, ale můţeme je predikovat a poté vyuţít nebo v případě hrozeb se na ně připravit. Po vyhodnocení SWOT analýzy a identifikování všech faktorů můţeme zvolit vhodnou podnikovou strategii kdy, tedy jednu ze čtyř moţností. S-O maximalizuje silné stránky a co nejvíce vyuţívá příleţitosti. W-O minimalizuje slabé stránky a snaţí se vyuţít příleţitosti. S-T maximalizuje silné stránky a snaţí se eliminovat hrozby. W-T se soustředíme na zlepšení slabých stránek a eliminaci hrozeb. [13],[46] Metoda SPACE Metoda vychází z informací o vnitřním a vnějším okolí podniku a pomáhá vytvořit prvotní podnikatelskou strategii. Vnější prostředí obsahuje dva prvky. Prvním je stabilita prostředí, na kterou má vliv inflace, stabilita poptávky, bariéry vstupu či tlak substitutů. Druhým prvkem je přitaţlivost odvětví, do kterého spadá kapitálová náročnost, růstový potenciál trhu, velikost zisku s ohledem na náklady atd. Jako vnitřní prostředí chápeme konkurenční výhody, například věrnost zákazníků nebo podíl na trhu. Druhým částí vnitřního prostředí je finanční síla, zde můţeme řadit úspory z rozsahu, likviditu podniku, jeho zadluţenost a podobně. Tato kritéria do jisté míry mohou souviset s věrností zákazníků a nestabilitou poptávky. Na základě shromaţďování a analyzování informací o těchto čtyřech faktorech můţeme vyhodnotit, kterou strategii bychom měli zvolit. Agresivní postavení, které firma můţe zaujmout v případě konkurenční výhody a poměrně stabilního a atraktivního odvětví. Velkým rizikem je vstup nové firmy na trh. Konkurenční postavení firma zaujímá při nestabilním a atraktivním prostředí, kdy disponuje konkurenční výhodou. V tomto momentě je důleţitá finanční síla organizace. Konzervativní postavení, firma je finančně stabilní a působí na stabilním trhu, kde je nízká míra růstu. Zde je důleţité zachování konkurenceschopnosti, například udrţování úspěšných výrobků. Defenzivní 25

26 postavení v případě, kdy se trh stává pro firmu neatraktivní, podnik není konkurenceschopný, nemá finanční prostředky. Konkurenceschopnost je v tomto případě i klíčovým ukazatelem. Za těchto okolností firma musí sniţovat náklady nebo uvaţovat o ukončení činnosti na daném trhu. [13],[41] 2 Praktická část 2.1Stručný popis podnikatelského plánu Podnikatelský záměr spočívá ve výstavbě ricochetového a squashového centra v Jihlavě. Předpokládá se zřízení 2 ricochetových kurtů a 3 squashových kurtů. Dále centrum bude obsahovat recepci, kde zákazníci budou nejen platit, ale budou zde mít moţnost zapůjčit si pomůcky nebo se občerstvit. Nutností je samozřejmě sociální, zařízení jako jsou šatny, sprchy a WC. V současné době v Jihlavě není vhodný objekt na prodej nebo pronajmutí, kde by bylo moţné toto centrum realizovat. Musíme tedy počítat s novostavbou, která by se měla realizovat na ulici Brtnická. Poţadovaná zastavěná plocha na podnikatelský záměr je přes 700 m². Budeme tedy počítat s 1000 m². Squash vyţaduje minimální výšku od podlahy ke stropu 564 cm, vyplatí se tedy stavět dvoupatrovou budovu. Je zde moţnost doplnit podnikatelský záměr o další sluţby. Budova tedy bude mít nejméně přízemí a první patro. Do prvního patra budou částečně zasahovat squashové kurty a ve zbylé části prvního patra se realizuje tělocvična. Na směnu bude počítána jedna osoba. Budeme mít tedy dva stálé zaměstnance a dva na dohodu o pracovní činnosti, z toho jeden bude provádět úklidové práce. 2.2 Přestavení služby, charakteristika podniku a jeho cílů Popis služby Ricochet a squash jsou velice podobné sporty. Proti sobě hrají 2 hráči v jedné místnosti neboli na kurtu, kteří mají za úkol raketami, podobnými tenisovým, trefit speciální míček, který odbil soupeř. Míček je o něco menší neţ tenisový a také z jiného materiálu. U obou her musí při odbití soupeř hrát o čelní stěnu kurtu, ale můţe si zvolit jakým způsobem toho dosáhne, protoţe k tomu, aby došlo k doteku míčku s čelní stěnou, má 26

27 moţnost pouţít další stěny kurtu. Tyto hry se hlavně liší v tom, ţe ricochet se hraje na menším kurtu a můţe se hrát i o strop kurtu. Ricochet se hraje na tři vítězné hry, kaţdá hra se hraje do doby, neţ jeden z hráčů dosáhne 15 bodů a 2 bodového rozdílu, u squashe se hraje na dvě aţ tři vítězné hry, kdy hráč musí dosáhnout 11 bodů a také 2 bodového rozdílu. Kurty by byly moderní a nově zbudované a proto atraktivnější neţ 2 stávající kurty konkurence. Ke zlepšení kvality sluţby bývá v kurtu zabudováno elektronické počítadlo určené k počítání skóre a elektronický snímač, který má zajistit, zda se hráč trefil do vymezeného pole. Dále by podnik zahrnoval výstavbu tělocvičny, která by se realizovala ve druhém patře, protoţe budova musí být dvou patrová. Později by se dalo uvaţovat o doplnění dalšími sluţbami. Samozřejmostí bude zajištění parkovacích míst pro zákazníky Cíle podniku Dlouhodobým cílem podnikatelského záměru je postavení prosperujícího ricochetového a squashového centra, které by vyplnilo mezeru na stávajícím trhu v tomto odvětví a pomohlo k rozvoji sportovních aktivit na Vysočině. Dále, aby podnik plnil svoje závazky a zvyšoval svoji hodnotu. Podnik také bude neustále pracovat na udrţení kvality sluţeb a jejich zlepšování. Z dlouhodobého hlediska by mohl být podnik také rozšiřován. Jelikoţ podnikatelský záměr počítá s moţností bankovního úvěru je dalším cílem, spíše střednědobým, plánované splacení bankovního úvěru podle splátkového kalendáře. Za krátkodobé cíle podnik povaţuje vytvoření povědomí o nově vzniklé firmě, získání zákazníků, zkvalitnění sluţeb na základě zkušebního provozu Právní forma Podnik můţe být veden jako volná ţivnost. V tomto případě budeme pravděpodobně, uplatňovat paušální výdaje. Pokud by se na spolufinancování podílelo více osob, které by měly zájem realizovat tento podnikatelský záměr, dalo by se uvaţovat o obchodní společnosti s ručením omezeným. 27

28 2.3 Okolí podniků 2.3.1Okolí podniku - PEST analýza Jelikoţ by se podnik měl nacházet v Jihlavě, měl by věnovat zvýšenou pozornost převáţně okolí obce Jihlava a kraje Vysočina. Politicko-právní faktory O politické situaci v České republice můţeme prohlásit, ţe není úplně stabilní, protoţe je tu moţnost předčasných voleb, nevíme tedy, jaká bude politická orientace vládní reprezentace. Z toho vyplývá, ţe se můţe změnit i politika zdanění či sociální politika např. progresivní daň, zvýšení zdanění podnikatelů, výše odvodů sociálního a zdravotního jak za samotného podnikatele, tak za zaměstnance. Důleţité je také dodrţení všech legislativních pravidel. Podnik by mohl mít daleko více administrativy, pokud bude ţádat o dotace z evropských fondů či o jiný druh dotací např. od kraje Vysočina nebo od města Jihlava. Jelikoţ podnik plánuje výstavbu kvalitních kurtů, budou muset být kurty vystavěny podle oficiálních mezinárodních norem, tudíţ můţeme předpokládat i moţné schválení certifikací, aby se zde mohly pořádat oficiální turnaje. Ekonomické faktory Je dobré, ţe podnik bude závislý pouze na spotřebě energií a nebude mít problémy s cenou materiálních zdrojů. Tento jev se bude muset zohlednit pouze při výstavbě podniku. Vliv inflace bude posouzen ve finančním plánu, při stanovení doby návratnosti investic. Velkou nevýhodou je také celoevropská dluhová krize. Většina států dělá velké škrty v rozpočtech a pozastavují se dotace nebo zvýhodněné programy. Například program PROGRES od Českomoravské záruční a rozvojové banky, který je součástí Operačního programu podnikání a inovace. Kdy podnikatel dostane výhodný úvěr s úrokovou sazbou 3% p.a.. Dalším ekonomickým faktorem je nezaměstnanost, která se v kraji Vysočina pohybuje okolo 9,5% coţ znamená sníţení 0,5% oproti minulému roku, ze statistických údajů víme, ţe také vzrostl regionální HDP a počet hostů v hromadných ubytovacích zařízeních, coţ jsou další pozitiva. [35],[36] 28

29 Sociální faktory - Podle demografických údajů viz obrázek 1, můţeme vidět postupný pokles porodnosti od roku 1974 aţ po rok Vzhledem k údajům z grafu, se můţe rozsah zákazníků zmenšit, protoţe podnik se zajímá o sportovně aktivní obyvatelstvo. Podnik také můţe čerpat výhodu z toho, ţe se stále více společnost zaměřuje a na zdravý ţivotní styl a lidé stále více pečují o svoji fyzickou kondici. Obrázek 1: Demografie Zdroj: Narození a zemřelí v Kraji Vysočina v letech 1971 až 2011 [online] [cit ]. Dostupné z: Technické faktory Je důleţité, aby podnik měl nové technologie pro zvýšení atraktivity pro zákazníky. V tomto oboru jde především o senzory snímačů pohybu, které zaznamenávají sporné body. Kvalitní tvrzené bezpečnostní sklo, které vydrţí nárazy a po případném rozbití není pro zákazníky nebezpečné. Podlaha a světla musí vyhovovat standardům. Pokud budeme pronajímat vybavení, musí být také kvalitní a technicky aktuální. Při rozšiřování o další sluţby např. saunu, solárium, stolní tenis nebo výbavu posilovny je nutné, aby věci byly technicky moderní a bezpečné pro zákazníka. Také je nutné mít dostatečnou klimatizaci a vyřešeno vytápění objektu. 29

30 Další prvky okolí podniku Z hlediska ekologického okolí podnik nemusí podnikat ţádné kroky, protoţe poskytuje sluţbu, která to nevyţaduje. Geografické okolí podniku, můţe podnik ovlivnit pouze v případě výstavby centra v blízkosti řeky Jihlavy, kdy by se uvaţovalo o sjednání pojištění proti přírodním ţivlům. Kulturně historické a etické okolí by také podnik nemělo nijak zásadně ovlivnit, ale vţdy je důleţité etické chování např. při jednání se zákazníky Porterův model Porterův model na konkrétní případ konkurenčního prostředí firmy Konkurenti Jako přímou konkurenci v tomto případě můţeme stanovit TENISCENTRUM JIHLAVA a.s., které má jediné 2 squashové kurty v Jihlavě. Jejich cenová hladina sluţby se pohybuje v rozmezí od 140 Kč aţ po 200 Kč za hodinu v závislosti na denní době. Neposkytují slevy pro studenty, ale nabízejí mnoţstevní a sezónní permanentky za zvýhodněné ceny. Dalším konkurentem by mohlo být squash centrum VÝSLUNÍ, které se nachází v Pelhřimově a má 3 velice kvalitní kurty, poskytuje navíc doplňkové sluţby ke své činnosti, tento fakt můţe ovlivnit počet náročnějších zákazníků. [48] Odběratelé- Bude nutné si vybudovat novou síť odběratelů, kteří by podnik pravidelně navštěvovali. Můţeme počítat s moţností, ţe přebereme část zákazníků konkurenci. V méně frekventovaných hodinách si můţeme sjednat smlouvy např. se školami nebo firmami za zvýhodněné ceny pro zákazníky atd. Dodavatelé Vliv dodavatelů bude pouze na cenu energií a za předpokladu ţe za dodavatele budeme povaţovat i zaměstnance, budou to jejich platy a odměny za odvedenou práci. Substituty V substitutech bude velká hrozba opět v TENISCENTRU JIHLAVA a.s., které vlastní tenisové a badmintonové kurty. Tenis jako substitut je hlavně velkou sezónní hrozbou, protoţe se navyšuje počet kurtů o venkovní kurty. S tím je spojeno i sníţení cenové hladiny tohoto substitutu a zvýšení atraktivity pro zákazníka. 30

31 Nově vstupující firmy Vstup do tohoto podnikatelského odvětví je provázán nutností vlastnictví dostatečného mnoţství kapitálu na zrealizování vstupu a také vhodné nemovitosti pro nově vstupující firmu. Bariérou vstupu do odvětví by pro případné zájemce mohlo být i právě námi realizované ricochetové a squashové centrum, které do určité míry daný trh nasytí. 2.4 Vnitřní prostředí podniku Kapitálová a majetková struktura podniku Nejprve si stanovíme majetkovou strukturu podniku, která bude nutná k zrealizování podnikatelského záměru. Jak bylo zmíněno výše, v Jihlavě není optimální budova, která by splňovala vhodné podmínky pro realizaci tohoto podnikatelského záměru. Muselo se tedy přistoupit k variantě novostavby, která zahrnovala koupi pozemku o výměře 1000 m². K výpočtu ceny stavby byly pouţity statistické koeficienty, které předpokládají průměrné náklady na výstavbu v daném oboru podle druhu stavby a pouţitého materiálu. Po sestavení poţadované majetkové struktury obstaráme potřebné finance. Kapitálová struktura bude obsahovat z části vlastní kapitál a z části cizí kapitál, který bude poskytnut úvěrem. Zde dokládám počáteční předpokládanou rozvahu. Tabulka 1: Rozvaha Aktiva Pasiva Pozemek ,00 Kč Vlastní kapitál ,00 Kč Squash kurty ,00 Kč Cizí kapitál - úvěr ,00 Kč Ricochet kurty ,00 Kč Plynový kotel ,00 Kč Budova ,00 Kč Klimatizace Kč Parkoviště a příjezdová cesta ,00 Kč Prostředky na BÚ ,00 Kč Pokladna ,00 Kč Celkem ,00 Kč Celkem ,00 Kč Zdroj: Vlastní zpracování [15],[17],[18],[31],[39],[49] 31

32 2.4.2 Marketingový mix Produkt Pokud budeme povaţovat tuto sluţbu za produkt, musíme se zaměřit jiţ na první kontakt se zákazníkem a přesvědčit ho ke spotřebě sluţby. To znamená, ţe pokud zákazník zavolá, aby si objednal kurt na určitou hodinu, nebo navštíví webové stránky firmy, musí z toho kontaktu mít dobrý pocit. Dále je v našem produktu obsaţena samotná sluţba, zákazník bude hodnotit kvalitu kurtů, osvětlení, dostupnost kurtů v poţadovaném čase a kvalitu souvisejících sluţeb, které jsou samozřejmostí, např. šatny a sprchy. Produkt tvoří i doplňkové sluţby, jako je vypůjčení nářadí, odborné poradenství, moţnost parkování nebo slevy, které zákazníkovi poskytujeme za určitých podmínek. Vedlejším produktem bude pronajímání víceúčelového hřiště, které bude v druhém nadzemním patře budovy. Produkt je v podstatě kvalita sluţby s jakou ji budeme poskytovat. Cena Cenu sluţby budeme stanovovat především s ohledem na konkurenci. Jelikoţ bude poskytovaná sluţba na vyšší technologické úrovni a v lepším prostředí, můţeme stanovit cenu stejnou nebo vyšší. Cenově můţeme upravovat i vedlejší sluţby, jako je poskytnutí nápojů nebo vybavení pro hru. Distribuce Podnik by se měl nacházet na ulici Brtnická v Jihlavě, bude tedy sousedit se zástavbou panelových a rodinných domů, coţ bude velká výhoda z hlediska nalákání potencionálních zákazníků, kteří nebudou chtít jít aţ do centra za sportovní aktivitou. Nedaleko je zastávka MHD, coţ je další výhodou pro podnik z hlediska usnadnění dopravy zákazníků. Formou distribuce mohou být i informace o zaplnění kurtů zveřejněné na webových stránkách. Zákazník tedy bude mít přehled o obsazenosti jednotlivých kurtů. Součástí centra bude i parkoviště, aby zákazníci nemuseli hledat parkovací místa v přilehlých ulicích Komunikace Jako prostředky komunikace můţeme vyuţít plakáty umístěné po městě Jihlava, případně letáky v restauračních zařízeních, na nádraţích, v obchodech se sportovními potřebami atd. Moţnou formou komunikace jsou určitě věrnostní a mnoţstevní slevy. Nejdůleţitější je, aby zákazníci podnik a sluţbu chválili a doporučovali ji dalším potencionálním zákazníkům. V dnešní době je velice důleţité vyuţití sociálních internetových sítí, kdy tento způsob reklamy můţe být velice efektivní a levný, v případě sociální sítě Facebook i zadarmo. 32