ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola

Transkript

1 ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T088 Podniková ekonomika a management provozu OPTIMALIZACE STAVU ZÁSOB VE VYBRANÉM PODNIKU Bc. Michaela CIBULOVÁ Vedoucí práce: doc. Ing. Miroslav Žižka, Ph.D.

2

3 Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Mladé Boleslavi, dne

4 Děkuji doc. Ing. Miroslavovi Žižkovi, PhD. za odborné vedení diplomové práce, poskytování rad a informačních podkladů. 4

5 Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů... 7 Úvod Logistika a zásoby Teorie zásob Funkce zásob Klasifikace zásob Řízení a analýza stavu zásob v podmínkách jistoty a nejistoty Podnik a zásoby Význam zásob v podniku Sumarizace nevýhod zásob v podniku Strategie řízení zásob v podniku Analýza ABC Dynamické víceproduktové modely Vybrané logistické technologie pro zásobování ve firmě ŠKODA AUTO a.s Kanban Just In Time Just In Time II Představení firmy ŠKODA AUTO a.s Organizační struktura společnosti Představení oddělení VLD Dispozice Systém odvolávek ve firmě ŠKODA AUTO a.s Analýza průběhu stavu vybraných položek zásob Vývoj stavu zásob na skladě Analýza ABC a dynamický víceproduktový model Návrh opatření na optimalizaci stavu zásob a ekonomické zhodnocení

6 4.4 Návrh na zlepšení situace v problematice zásobování Závěr Seznam literatury Seznam obrázků a tabulek Seznam příloh

7 Seznam použitých zkratek a symbolů DL D.O. EN GLT GQD IS Konst. KLT Log. Variab. VLD Dodací list Doba obratu Oddělení Výrobní nákup ŠKODA AUTO a.s Velkoobjemový paletový box Oddělení Kvalita ŠKODA AUTO a.s. Informační systém Konstantní Plastová přepravka pro automobilový průmysl Logistické Variabilní Oddělení Dispozice ŠKODA AUTO a.s. 7

8 Úvod Logistika se řadí mezi relativně mladé vědní disciplíny. V současné době je jako filozofie řízení materiálového a informačního toku velmi rychle se rozvíjejícím oborem. Vedle silného tlaku na snižování nákladů bylo nutno zabývat se řízením a optimalizací zásob. Logistika prochází hlubokým vývojem od zaměření se na jednotlivé části toku až po integrované pojetí. Rostoucí vliv informačních, komunikačních a moderních logistických systémů ve svém důsledku vede hospodářství ke zkracování časů a vzdáleností. Konkurenční schopnost podniku je proto determinována rychlostí, s jakou se umí přizpůsobit rychle se měnícím podmínkám trhu. Nevyhnutná je tedy schopnost podniku vytvářet přidanou hodnotu v celém řetězci a v síti kooperujících partnerských vztahů ve vlastní prospěch, a pak ve finále v rozhodující prospěch finálních zákazníků. Ve velké většině společností se budují samostatné útvary logistiky, které jsou pověřovány slaďováním, dokonce i přímou realizací veškerých logistických procesů, které v podniku probíhají. Vývoji stavu zásob, jejich výši a rozmístění v logistických řetězcích, věnují podniky pozornost už dlouhou dobu. Dochází tu k mnoha změnám. Výrazné změny se uskutečňují hlavně v procesu oběhu, jako je zejména tok materiálu. Tento tok začíná nakládkou surovin a končí dodáním výrobku finálnímu zákazníkovi. Teoretickým východiskem pro správnou optimalizaci řízení zásob je poznání teorie zásob jako jedné z disciplín operační analýzy. V současné době již nestačí jen vyrobit či nakoupit kvalitní zboží nebo připravit kvalitní službu, ale je třeba se postarat o to, aby bylo k dispozici správné zboží či služba se správnou kvalitou, u správného zákazníka, ve správném množství, na správném místě ve správném okamžiku, a to s vynaložením přiměřených nákladů. Zásoby a jejich optimalizaci je potřebné sledovat z hlediska subjektů, u kterých se tvoří, a které je spravují. Diplomová práce se věnuje problematice zásob a řízení zásob ve vybraném podniku a jejím cílem je charakterizovat a analyzovat stav zásob v podniku a navrhnout optimální řešení ke snížení stavu zásob pomocí vybraných logistických metod. Důvodem pro zpracování tohoto tématu byla půlroční plná pracovní zkušenost na oddělení VLD Dispozice ve firmě ŠKODA AUTO a.s. na pozici disponent. 8

9 V teoretické části práce se vychází z analýzy dosavadních poznatků a literární rešerše z oblasti logistiky a řízení zásob. Další část se zaměřuje na systémy řízení zásob a jejich prostředky a fungování. V praktické části diplomové práce je první část věnována představení firmy ŠKODA AUTO, a popisu činností oddělení zásobování dispozic, a jsou zde uvedeny způsoby řešení zásobovacích situací z hlediska pracovníka dispozic. Ve druhé části jsou popsány a zhodnoceny vybrané materiálové položky a provedena analýza skladových položek zásob vzhledem k cíli práce optimalizovat stav zásob v podniku. V závěru je zhodnocení poznatků vycházejících z analýzy a návrh možného řešení problémů s vysokým stavem zásob v podniku. 9

10 1 Logistika a zásoby Logistika představuje způsob řízení, který musí upozorňovat hlavně na úzká místa v toku materiálu a informací. V logistice se nelze obejít bez schopnosti používání mnoha metod, které se těmito procesy zabývají. Jsou ve velké míře používány ve všech výrobních podnicích (Sixta, Žižka, 2009). 1.1 Teorie zásob Jak uvádí Sixta (2009, s. 61): Teorii zásob možno obecně charakterizovat jako souhrn jednotlivých matematických metod používaných k modelování a optimalizaci procesů vytváření zásob různých položek s cílem zabezpečit plynulý chod podniku. Jinými slovy by se dalo říci, že se jedná o správné nastavení množství zásob v podniku u jednotlivých dílů a materiálu tak, aby nebylo zásob příliš mnoho, ale také ani příliš málo, a nedocházelo k nedostatku materiálu nebo naopak k jeho přebytku na skladech podniku, neboť zbytečné zásoby materiálu a nedokončené výroby na skladech zvyšují náklady podniku, protože váží kapitál a tím způsobují firmě obrovské ztráty. Extrémní případ přebytku materiálu na skladě může způsobit i to, že materiál zabere veškeré místo ve skladě a nebude ho již možno kam umístit, a naopak nedostatek materiálu na skladu může mít za následek dokonce i zastavení výroby, které je snad největší hrozbou, a to zejména ve výrobních podnicích. Zásoby jsou nezbytné pro vyrovnání možností dodavatelů s poptávkou. Je zde zejména potřeba překlenout časový interval mezi výrobou a spotřebou. Optimalizace zásob v podniku může přinést významný ekonomický efekt. Neznamená to však automatickou minimalizaci nebo absolutní redukci velikosti zásob, protože v případě nedostatku zásob jsou ztráty tak významné, že ohrožují dokonce existenci podniku na trhu, která se projeví snížením tržeb nebo ztrátou zákazníků (Sixta, Žižka, 2009). Podle Líbala (1994, s. 69) jsou předmětem řízení zásob prakticky všechny suroviny, polotovary, a výrobky, které procházejí podnikem. Prvotním a nejdůležitějším důvodem vytváření zásob je rozpojování materiálového toku mezi jednotlivými články logistického řetězce. Předmětem řízení zásob je také rozpracovaná výroba, zásoby nedokončených výrobků, tj. jednotlivé součásti, obrobky, a díly procházející podnikem. 10

11 Hlavním úkolem řízení zásob je stanovit jejich optimální výši ve dvou aspektech: 1. aspekt frekvence objednávek zásob (doplnění zásob); 2. aspekt velikosti dodávek zásob (objednací množství). (Řezáč, 2010; Horáková, Kubát, 2003). 1.2 Funkce zásob Existence zásob vyplývá také z jejich základních funkcí, pro které zásoby v podniku slouží. Mezi základní funkce patří: geografická funkce; vyrovnávací a technologická funkce; spekulativní funkce (Sixta, Žižka, 2009). Geografická funkce plyne ze skutečnosti, že je nutné vytvořit podmínky pro územní specializaci. Jednotlivé lokality výroby a spotřeby jsou ve velké většině případů rozdílné. Díky existenci zásob lze provést optimalizaci výrobních kapacit z hlediska zdrojů surovin, energií a pracovníků. Dislokace provozů jednoho podniku do více míst opět vyžaduje udržování zásob surovin a polotovarů na několika místech (Gros, 1996). Vyrovnávací a technologická funkce zabezpečuje plynulost výrobního procesu v případě, že se vyskytne kapacitní nesoulad mezi jednotlivými výrobními operacemi. Zásoby nedokončené výroby mezi výrobními operacemi zajišťují nepřerušený provoz, výroba na sklad umožňuje vyrábět produkty v optimálních dávkách a dodávat výrobky ve velkých zásilkách při nízkých jednotkových nákladech. Příčinou vzniku zásob této skupiny může být i kapacitní nesoulad mezi výrobou polotovaru a jeho spotřebou v navazujících výrobních operacích. Místně lokalizované zásoby zabezpečují logistické operace v celém zájmovém území podnikatele, a zásoby této skupiny zajišťují plynulost logistických operací v dané lokalitě. Zásoby obecně umožňují zhromadňování výroby a produkci v ekonomicky výhodných velikostech dávek, překlenují časové kolísání výroby a spotřeby, zlevňují dopravu (větší zásilky snižují jednotkové přepravní náklady) a do jisté míry eliminují nepředvídatelné výkyvy na straně vstupu a výstupu zásobovacího procesu. 11

12 Spekulativní funkce spočívá v nákupu zásob před očekávaným zvýšením ceny za účelem úspory podnikových nákladů nebo za účelem dosažení mimořádného zisku v případě jejich prodeje dalším subjektům za vyšší než pořizovací cenu. Jsou to vlastně zásoby, které jsou ze spekulativních důvodů záměrně vytvářené, aby podnik získal jisté mimořádné výhody (Sixta, Mačát, 2005; Gros, 1996). 1.3 Klasifikace zásob Zásoby lze členit podle: stupně zpracování, účetních předpisů, funkčního hlediska, použitelnosti (Sixta, Žižka, 2009). Podle stupně zpracování se zásoby obvykle dělí na výrobní zásoby, které představují jednotlivé suroviny, základní, pomocné a režijní materiály, náhradní díly, paliva, nástroje, obaly a obalové materiály. Dále sem patří zásoby rozpracovaných výrobků, mezi které lze zařadit polotovary vlastní výroby a nedokončené výrobky. Samozřejmě se zde nachází i zásoby hotových výrobků jako jsou distribuční zásoby, a zásoby zboží představující produkty nakoupené za účelem jejich dalšího prodeje. Podíl těchto položek závisí do značné míry na předmětu podnikání (Sixta, Žižka, 2009). Členění zásob podle účetních předpisů je do jisté míry totožné s klasifikací podle stupně zpracování. Ve své podstatě se z něho vychází, a liší se pouze skladbou položek v jednotlivých kategoriích. Zásoby se zde dělí na nakupované zásoby, a na zásoby vlastní výroby. Nakupované zásoby zahrnují skladovaný materiál a skladované zboží. Za skladovaný materiál je možno považovat různé pomocné látky, náhradní díly, obaly, drobný hmotný majetek. Zásoby vlastní výroby se člení na nedokončenou výrobu, polotovary vlastní výroby, výrobky a zvířata (Sixta, Žižka, 2009). 12

13 Pro optimalizaci stavu zásob je však vhodné vycházet z funkční klasifikace zásob, kde se rozlišuje: Běžná (obratová) zásoba; Pojistná zásoba; Zásoba pro předzásobení; Vyrovnávací zásoba; Strategická (havarijní) zásoba; Spekulativní zásoba; Technologická zásoba. Jak již bylo uvedeno, důvodem vytváření zásob je rozpojování materiálového toku. Společně se pod pojmem rozpojovací zásoba označují běžná, pojistná, předzásobovací a vyrovnávací zásoba, a to zejména z důvodu členění na jednotlivé části, které tím získávají jistou míru nezávislosti, což na jedné straně může usnadňovat řízení, ale na druhé straně zvyšuje riziko dílčích optimalizací (Sixta, Žižka, 2009). Za běžnou zásobu je považována taková zásoba, která se mění v čase, a jejíž velikost je determinována především způsobem jejího doplňování a průběhem její spotřeby v čase. Lambert uvádí (2000, s. 116): Běžné (cyklické) zásoby jsou takové zásoby, které vznikají na základě doplňování prodaných nebo ve výrobě použitých zásob. Nejvíce její velikost ovlivňuje stanovená výše objednávky u dodavatele. Odpovídá množstvím, která jsou potřebná pro pokrytí poptávky v podmínkách jistoty. To znamená, že podnik je schopen předpovědět nejenom poptávku, ale současně i dobu doplnění zásob. Naopak dle Řezáče (2010, s. 124) pojistná zásoba je zásoba, kterou podnik rozšiřuje (navyšuje) běžné zásoby z důvodů určitých nejistot v poptávce nebo z důvodu předzásobení (např. pro zimní období, sezónnost). Slouží ke krytí mimořádných krátkodobých výkyvů v poptávce jednak na straně vstupu, jako jsou např. opožděné dodávky, nižší než očekávaná velikost dodávek, a jednak na straně výstupu z podniku jako může být například vyšší poptávka ze strany zákazníků. Náhodné výkyvy v poptávce jsou totiž jedním z vážných problémů řízení toků zboží. Je to složka zásob, kterou je možno považovat za neměnící se v 13

14 čase. V některých případech se vytváří zásoba i uvnitř výrobního procesu, a to například v případě procesů s nejistou výtěžností (Řezáč, 2010). Zásoba pro předzásobení se vytváří se záměrem vyrovnat předpokládané větší výkyvy na vstupu nebo na výstupu. Měla by tyto výkyvy do jisté míry tlumit. Od pojistné zásoby se odlišuje tím, že podnik o výkyvu dopředu ví, zatímco v případě pojistné zásoby se jedná o náhodné výkyvy, které lze odhadnout pouze s určitou pravděpodobností výskytu. Zásobu pro předzásobení podniky vytváří například u výrobku se silně sezónním charakterem spotřeby, v případě celozávodních dovolených u dodavatelů, očekávaných problémů v dopravě a jiných situací. Vytváří se buď opakovaně, nebo v souvislosti se sezónním kolísáním poptávky jednorázově (Horáková, Kubát, 2003). Vyrovnávací zásoba je podle Horákové (2003, s. 72) zásoba, která slouží k zachycování nepředvídatelných okamžitých výkyvů mezi navazujícími dílčími procesy ve výrobě v krátkodobém cyklu. Vytváří se například před úzkoprofilovými stroji nebo při čekání na dopravní zařízení, aby se zabránilo jejich prostoji pro okamžitý nedostatek práce. Strategická (havarijní) zásoba má za cíl zajistit fungování podniku při nepředvídatelných událostech, jako je zejména kalamita v zásobování, stávky u dodavatelů, nebo živelné pohromy. Vytváří se u položek zásob, které jsou klíčové pro chod podniku (například záložní stroj pro server). Nejsou předmětem řízení zásob v obvyklém smyslu, ale o jejich velikosti rozhoduje management podniku na základě jiných než nákladových kritérií (Horáková, Kubát, 2003). Spekulativní zásoba se utváří za účelem dosažení mimořádného zisku vhodným nákupem při dočasném snížení ceny nebo před očekávaným zvýšením ceny. Cílem může být i nákup nikoli pro vlastní výkonovou spotřebu, ale pro výhodný budoucí prodej beze změny podstaty nakupovaného produktu. Spekulativní zásoba představuje specifický druh zásoby pro předzásobení a může také být předmětem řízení zásob při optimalizaci zásob (Jindra, 1995). Technologickou zásobou je možno označit množství výrobků, na kterých všechny pracovní operace již byly výrobcem skončeny, ale ještě v nich neproběhli právě ty chemické či fyzikální procesy, které musí být ukončeny pro úplné splnění ekonomického poslání výrobku. Vzniká tehdy, pokud byl proces výroby ze strany 14

15 výrobce již ukončen, ale výrobek ještě není schopen uspokojovat potřeby zákazníků, protože před použitím vyžaduje ještě jistou dobu skladování. S technologickou zásobou se lze setkat hlavně v potravinářském průmyslu (zrání sýrů, piva, vína) z důvodu kolísajícího obsahu účinné složky, protože je zde třeba jejich homogenizace, a skladování je zde někdy dokonce nutnou součástí technologického procesu. Technologická zásoba se vytváří například při výrobě nábytku (vysychání dřeva na požadovanou vlhkost), a v textilním průmyslu (fixace barviva) (Jindra, 1995; Mann 1979). 1.4 Řízení a analýza stavu zásob v podmínkách jistoty a nejistoty Optimální velikost zásob by měla být na jedné straně co nejmenší z důvodu umrtvení podnikového kapitálu, riziky znehodnocení a nepoužitelnosti při změně preferencí zákazníků, ale na druhé straně co největší za účelem dosažení dostatečné pohotovosti dodávek. Mezi těmito dvěma hledisky je nutno zvolit jistý kompromis, protože nelze nemít zásoby anebo naopak mít zásob na skladě až po strop. K hledání tohoto kompromisu lze využít právě teorii zásob, která nabízí velký metodologický aparát. Na teoretickém příkladu je možné jednoduše popsat, jak by probíhalo rozhodování o optimální velikosti zásoby. Pokud by například denní prodej určitého výrobku činil konstantně 20 jednotek, a celková doba doplnění zásob by byla vždy 10 dní, pak by kromě běžných zásob nebyla potřeba udržovat žádné další zásoby. Předpoklad konstantní poptávky a celkové doby plnění zásob sice do jisté míry značně zjednodušuje velmi složitou problematiku řízení zásob, ale pomůže v diplomové práci ujasnit základní principy pohybu zásob (Lambert, Stock, Ellram, 2000). Na obr. 1 jsou vyobrazeny tři různé alternativy doplňování zásob. Je zde graficky znázorněn vliv objednacího množství na průměrný stav zásob v podmínkách konstantní poptávky a konstantní celkové doby doplnění zásob. 15

16 A. Objednací množství je 400 jednotek Zásoby Příchod objednaného zboží Příchod objednaného zboží 400 Podání objednávky Podání objednávky Dny B. Objednací množství je 200 jednotek Zásoby Podání objednávky Příchod objednaného zboží; podání další objednávky Průměrná běžná zásoba Dny C. Objednací množství je 600 jednotek Zásoby 600 Příchod objednaného zboží Podání objednávky Průměrná běžná zásoba Dny Zdroj: LAMBERT, D. M., STOCK, J.R., ELLRAM, L.M. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer press, 2000, s Obr. 1 Tři různé alternativy doplňování zásob v podmínkách konst. poptávky a konst. doby doplnění zásob 16

17 Stav zásob v případě konstantní poptávky a konstantní celkové doby doplnění zásob Pokud je spotřeba skladované položky lineární v čase, je průměrná výše běžné zásoby rovna polovině velikosti objednávky, což znamená, že její stav v průběhu dodávkového cyklu kolísá mezi maximem (představovaným okamžikem nové dodávky) a minimem (těsně před příchodem nové dodávky na sklad). V praxi to znamená, že běžná zásoba kryje spotřebu v období mezi dvěma dodávkami. Při optimalizačních propočtech se zpravidla pracuje s průměrnou běžnou zásobou, jejíž velikost závisí na charakteru dodávek (Lambert, Stock, Ellram, 2000). Vzhledem k tomu, že poptávka a celková doba doplnění zásob jsou konstantní a známé, lze objednávky naplánovat tak, aby dodávka dorazila přesně v okamžiku, kdy je prodána poslední jednotka. Kromě běžné zásoby není nutno žádných dalších zásob. Průměrná běžná zásoba se ve všech třech uvedených příkladech rovná polovině objednacího množství. Absolutní hodnota průměrné běžné zásoby pak bude činit 200, 100 nebo 300 jednotek podle toho, zda se management rozhodne objednávat v množstvích 400 (jak ukazuje příklad A na obr. 1), 200 jednotek (příklad B na obr. 1), nebo 600 jednotek (příklad C na obr. 1). Pokud by poptávka i celková doba doplnění zásob byly konstantní, průměrná zásoba by činila 100 jednotek, ale kdyby poptávka ve skutečnosti činila 25 jednotek denně (namísto předpokládaných 20 jednotek denně) a celková doba doplnění zásob byla 10 dní, vyčerpaly by se zásoby již 8. den (200:25). Jelikož další objednané zboží by dorazilo až 10. den (objednávka byla podána nultý den), podnik by měl již dva dny vyčerpané zásoby tohoto zboží. Při poptávce 25 jednotek denně by se jednalo o celkový výpadek 50 jednotek. Pokud by management vyšel z předpokladu, že maximální odchylka poptávky bude činit plus nebo mínus 5 jednotek, pak by pojistná zásoba, nutná k pokrytí variability poptávky, činila 50 jednotek. To by potom vyžadovalo udržovat průměrnou zásobu ve výši 150 jednotek (100 jednotek běžné zásoby + 50 jednotek pojistné zásoby). Teoretické fakty zde uvedené, je možné nahradit jakýmikoliv vhodnými a odpovídajícími množství, ale pro zjednodušení vysvětlení byly použity uvedená množství jednotek (Lambert, Stock, Ellram, 2000). 17

18 Stav zásob v případě konstantní poptávky a variabilní celkové doby doplnění zásob Obr. 2 část B znázorňuje situaci, kdy by byla poptávka konstantní, ale celková doba doplnění zásob by se měnila plus nebo mínus dva dny. Jestliže objednané zboží dojde o dva dny dříve, bude vzniklá zásoba odpovídat 12denní potřebě, to znamená 240 jednotkám, protože prodej činí 20 jednotek denně, a v době, kdy přijde nová zásilka, bude na skladě zbývat ještě 40 jednotek. Pokud by však objednané zboží dorazilo o dva dny později, tj. 12. den (což je v praxi obvyklejší situace), podnik by měl již dva dny vyčerpané zásoby (výpadek 40 jednotek). V případě, že by management podniku vyšel z předpokladu, že se dodávka nikdy neopozdí o více než dva dny, a pokud by poptávka zůstávala konstantní, pak by pojistná zásoba, která je nutná pro pokrytí variability v celkové době doplnění zásob, činila 40 jednotek. To by vyžadovalo udržovat průměrnou zásobu ve výši 140 jednotek. Ve většině obchodních situací se však management musí potýkat s variabilitou jak poptávky, tak doby doplnění zásob. Jen málokdy je prognózování natolik přesné, aby předpovědělo poptávku, a poptávka samotná je jen málokdy konstantní. I proměnlivost druhého faktoru, tj. celkové doby doplnění zásob, je (vzhledem ke zpožďování dopravy, dodavatelským nebo výrobním problémům) nutno brát jako životní realitu. Tuto situaci kombinaci nejistoty v poptávce i v celkové době doplnění zásob znázorňuje část C na obr. 2. Stav zásob v případě variabilní poptávky i doby plnění zásob Kombinovaná nejistota je logicky nejhorší variantou. Není zde totiž možné se v plné míře spoléhat se na prognózy nebo domněnky na základě zkušeností z minulých let. V tomto případě uvažujeme, že poptávka přesáhla předpověď až na maximum a činí 25 jednotek denně (namísto 20) a objednané zboží přichází o dva dny později. Výsledkem jsou vyčerpané zásoby po dobu 4 dní při poptávce 25 jednotek denně. Pokud by chtěl management podnik zajistit proti této maximální variabilitě v poptávce i v době doplnění zásob, musel by podnik udržovat pojistnou zásobu ve výši 100 jednotek. Tato strategie (tj. vyloučení situace vyčerpaných zásob) by tedy vyústila v průměrnou zásobu 200 jednotek. 18

19 A. Situace s variabilní poptávkou Zásoby 200 Průměrná běžná zásoba 100 Průměrná zásoba (150) Pojistná zásoba (50) Dny B. Situace s variabilní celkovou dobou doplnění zásob Zásoby 200 Průměrná běžná zásoba 100 Průměrná zásoba (140) Pojistná zásoba (40) Dny C. Situace s variabilní poptávkou a variabilní celk. dobou doplnění zásob 100 Zásoby 200 Průměrná běžná zásoba Průměrná zásoba (200) Pojistná zásoba (100) Dny Zdroj: LAMBERT, D. M., STOCK, J.R., ELLRAM, L.M. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer press, 2000 s.118 Obr. 2 Tři různé alternativy doplňování zásob v podmínkách variab. poptávky a variab. doby doplnění zásob 19

20 Variabilita cyklu objednávky bohužel jistou pojistnou zásobu vyžaduje, i když podnik stojí nemalé peníze. Management se musí snažit odstranit variabilitu, anebo alespoň ji snížit. Pro přesnější předpovídání poptávky, které pak vede k nižším pojistným zásobám, je možno využit prognózování. Pro snížení variability v celkové době doplňování zásob je vhodné se zaměřit na ty dopravce, kteří poskytují včasné a spolehlivé dodávky. V praxi se v podstatě používají tři hlavní strategie řízení zásob: Systém řízení zásob poptávkou. Řízení zásob plánem. Adaptivní metoda řízení zásob. U řízení zásob poptávkou jsou zásoby vtahovány do logistického řetězce podle poptávky pull systém. Doplňování zásob se iniciuje až v okamžiku, kdy disponibilní stav zásob na skladě poklesne pod předem stanovenou minimální mez. Do distribuce je výrobek vtažen, až když se objeví požadavky zákazníků na existující zásoby. U plánového řízení zásob je východiskem detailní znalost požadavků zákazníků. Výrobky jsou tlačeny do logistického řetězce, protože je budoucí poptávka předvídána tzv. push systém. Podstatou systému je podrobný plán požadavků na distribuci, který poskytuje detailní přehled o požadavcích na zásoby v jednotlivých časových úsecích plánovacího horizontu. Vzhledem k problémům se splněním předpokladů dobré funkce obou výše uvedených systémů, je v praxi uplatňována adaptivní metoda řízení zásob. Její podstatou je flexibilní reakce na vnější podmínky na trhu. V jednom období nebo segmentu trhu bude výhodné tlačit výrobky do distribučního kanálu, v jiném zase naopak vtahovat výrobky do distribuce až po vzniku konkrétních požadavků (Gros, 1996). 20

21 2 Podnik a zásoby Zásoby zakrývají problémy v organizaci a jsou odrazem naší neschopnosti efektivně řídit toky zboží. Dle Lamberta (2000, s. 17) je hlavním cílem řízení stavu zásob udržovat právě takovou jejich velikost, aby se dosáhlo vysoké úrovně zákaznického servisu při současném dosažení přijatelných nákladů na jejich udržování, které v sobě zahrnují kapitál vázaný v zásobách, variabilní skladovací náklady a náklady na zastarávání zboží. Zdroj: HORÁKOVÁ, H., KUBÁT, J. Řízení zásob. 3. vyd. Praha: Profess consulting, 2003, str. 68. Obr. 3 Rozdílnost japonského a západního přístupu k zásobám Podle japonského přístupu, uvedeného na obr. 3, malé zásoby odkrývají: procesy, v nichž dochází k problémům; špatné vyvážení kapacit; nedostatečnou pružnost; příčiny vzniku zmetků; nedostatečnou přesnost plnění termínů. Podle západního přístupu (obr. 3), velké zásoby umožňují: plynulou výrobu bez výpadků; promptní dodávky; překlenutí poruch; hospodárnou výrobu; konstantní vytížení kapacit. 21

22 Rozdílnost japonského a západního přístupu k zásobám vyplývá z obr. 3. Skály, vystupující ze dna, znázorňují různé problémy ve formě překážek pro plavbu, jako je např. nespolehlivé zásobování, dlouhé přestavovací časy výrobních zařízení, nedostatečná jakost výrobků a tím pádem značné procento zmetků, dlouhé dodací lhůty aj. Problémy zde lze řešit vyššími zásobami (skály budou hluboko pod hladinou, nerušená plavba) nebo pomocí řídicího systému (delší trasa plavby s obeplouváním skal). Avšak další, neznázorněná možnost řešení pomocí metody Just In Time, tj. zmenšení, nebo úplného odstranění problémů znamená, že zbylé vrcholky skal budou v hloubce i při nízkých zásobách, což se ukazuje jako nejlepší varianta (Horáková, Kubát, 2003). Stanovení potřebné úrovně zásob v množství a struktuře pro zásobování segmentů trhu a jejich alokace podle předpovědí prodeje, stejně jako volba optimální úrovně zásob surovin pro výrobu, patří ke kritickým článkům celé logistické strategie. Volba strategie řízení zásob je spojena s mnoha riziky a nejistotami. Nároky na přepravu jsou víceméně dány strategií řízení zásob, kterou podnikatel zvolí. Teoreticky lze udržovat zásoby všech položek, které jsou předmětem podnikatelské činnosti ve všech lokalitách. Takový luxus si však nelze dovolit pro vysoké náklady na jejich udržování. Obecnou snahou je proto mít co nejnižší zásoby, které ještě zajistí plynulou výrobu nebo plynulé zásobování odběratelů. Vysoké zásoby jsou sice jistota, ale na druhou stranu to jsou také vysoké náklady (Interní materiály ŠKODA AUTO, a.s., 2009). 2.1 Význam zásob v podniku Pro stanovení potřebné úrovně zásob je nutno zvolit vhodná kritéria, podle kterých se posoudí jejich optimální výše. Zásoby v podniku umožňují optimální lokalizaci výrobních kapacit z hlediska zdrojů energie, surovin, pracovníků, výrobních zdrojů a jiných zdrojů. Rozhodování v oblasti zásob patří k nejriskantnějším problémům efektivního řízení firem. Existence zásob ovlivňuje prakticky všechny základní ekonomické ukazatele činnosti podniků. Řízení zásob patří k pilířům strategického řízení firmy. Stále přetrvávající představa, že na úrovni vedení firmy stačí sledovat 22

23 jen finanční stránku existence zásob, a ponechat operativu na nižších složkách řízení, vede jen k zakrývání nedostatků v řízení toků zboží ve firmě. V praxi pak bohužel přistupuje management podniku k rozhodování co se zásobami až v situacích, kdy zásoby negativně ovlivňují finanční toky firmy, protože tvoří rozhodující část oběžných aktiv a vážou mnohdy značné finanční prostředky firmy (Interní materiály ŠKODA AUTO a.s., 2009). Zásoby je možno nalézt prakticky na všech místech logistického řetězce. Na obr. 4 je znázorněna část logistického řetězce spolu s identifikací možných zásob: Dodavatel surovin Průmyslový distributor Dodavatel materiálů Výrobní zásoby Zásoby hotových výrobků Zásoby výrobků na cestě Zásoby hotových výrobků Dopravce Spediční firma Výrobce Hmotné rezervy Zásoba výrobků na cestě Zásoby hotových výrobků Zásoby hmotných rezerv Zásoba výrobků na cestě Výrobní zásoby Zásoby nedokončené výroby Zásoby hotových výrobků Zásoby režijních materiálů Zásoba výrobků na cestě Zásoby hotových výrobků Distribuční sklad výrobce Velkoobchodní organizace Maloobchodní organizace Zásoba výrobků na cestě Zásoby obchodního zboží Konečný zákazník Zásoba výrobků na cestě Zásoby obchodního zboží Zásoba výrobků na cestě Zdroj: GROS, I., Základy logistiky 7. Lekce Zásoby v podnikatelské činnosti, s. 3 Obr. 4 Část logistického řetězce spolu s identifikací možných zásob Existují však i případy, kdy je existence zásob pro podnikatele výhodná: Vysoké zásoby hotových výrobků vytvářejí podmínky pro rychlé uspokojování požadavků zákazníků, kompletnost dodávek, plynulé 23

24 zásobování zákazníků bez ohledu na případné poruchy v nákupu, výrobě, distribuci. Zásoby polotovarů zajistí plynulost výrobních procesů, stejně tak jako vysoké zásoby surovin v případě velké objednávky umožní využívat množstevních rabatů u dodavatelů. Suroviny nakoupené v obdobích s nízkou kupní cenou přinášejí úspory nákladů na nákup v dalších obdobích. Zásoby přechodně kryjí podnikatele před důsledky inflačních trendů (Chase, Aquilano, 1993). 2.2 Sumarizace nevýhod zásob v podniku I přes výše uvedené příklady patří k základním úkolům a dosažitelným efektům logistického řízení firmy trvalé snižování stavu zásob, protože existence zásob má mnoho nevýhod. Zásoby váží významnou část kapitálu firmy, který je pro jiné účely nepoužitelný. Když si firma uvědomí, že za krátkodobé úvěry poskytované na zásoby jsou hrazeny vysoké úroky, je negativní vliv zásob na hospodaření firmy zřejmý. Firma musí zároveň vynakládat nemalé prostředky na udržování zásob. Jak uvádí Gros (2001, str. 5): Odhady nákladů spojených s existencí zásob včetně úroků z provozních úvěrů se pohybují od 10 % do 30 % z průměrného stavu zásob v peněžním vyjádření. Vzhledem k funkcím zásob je jasné, že zásoby jsou jedním ze způsobů řešení problémů řízení, který je možno označit za nejpohodlnější. Zásoby proto nemotivují pracovníky ke skutečnému řešení problémů. Existence zásob je spojena s vysokými riziky jejich nepoužitelnosti pro účely, které vedly k jejich pořízení. Nakoupené suroviny se například nepodaří využít ve výrobě pro pokles zájmu o finální výrobky, stejně tak zásoby hotových výrobků se mohou stát neprodejnými, a podobně. 24

25 Příznaky špatného řízení zásob Prvotní rozpoznání problémových oblastí je základním krokem k určení příležitostí, kde by bylo možno zlepšit logistický výkon. Pokud se v podniku opakovaně vyskytují problémy spojené s řízením zásob, bude zřejmě nutné provést změny procesů. Mezi nejzávažnější příznaky špatného řízení zásob patří především: rostoucí počet nevyřízených objednávek; rostoucí kapitál vázaný v zásobách, přičemž počet nevyřízených objednávek se nemění (neklesá); vysoká fluktuace zákazníků; zvyšující se počet zrušených objednávek; pravidelně se opakující nedostatek skladovacího prostoru; zhoršující se vztahy s odběrateli, např. rušení nebo snižování objednávek ze strany dealerů.; náklady spojené s deficitem nebo přebytkem zásob (Stehlík, Kapoun, 2008). Náklady spojené s existencí zásob Zásoby prolínají celým logistickým řetězcem, můžou se najít v nákupu, výrobě, distribuci či dopravě. Znalost nákladů na pořizování, udržování a skladování zásob, patřícím k významným složkám logistických nákladů, je základním předpokladem volby úspěšné strategie řízení zásob, o které bude pojednáno v další kapitole této práce. V souvislosti s náklady podniku, které jsou spojené s existencí zásob, je třeba stručně uvést náklady z deficitu zásob aplikované konkrétně na vybranou firmu Škoda Auto, a.s. a) Náklady na pořizování a objednávání zásob zahrnují: Náklady na nákupní proces (administrativní náklady, náklady spojené s fyzickou a kvalitativní přejímkou dodávek, náklady na komunikaci s dodavateli, náklady na činnost nákupního oddělení). 25

26 Náklady na dopravu, fakturovaná částka za dodávku. Jednorázové náklady na zahájení výroby (náklady na seřízení strojů, linek, aparátů, čištění zařízení, administrativní náklady. b) Náklady na udržování zásob Náklady na udržování zásob jsou náklady, které souvisí s výší zásob na skladě. Skládají se z řady různých nákladových položek. Zkušenosti z praxe ukazují, že patří mezi jedny z největších nákladů logistiky vůbec. Náklady na udržování zásob zahrnují řadu různých položek. Pro účely rozhodování jsou velmi důležité ty položky, které se mění v závislosti na objemu skladovaných zásob. Hlavními položky nákladů na udržování zásob, závislé od velikosti zásob, jsou: Kapitálové náklady (náklady z vázanosti oběžných prostředků v zásobách) či náklady příležitosti, které odpovídají rentabilitě, které by podnik z těchto prostředků dosáhl, kdyby je investoval jiným způsobem (tj. kdyby nebyly vázány v zásobách). Náklady spojené se službami, které zahrnují pojištění a zdanění zásob. Náklady na skladování zásob, které se týkají nákladů na skladovací plochu, jež se mění v závislosti na stavu zásob. Náklady na rizika, resp. ztráty, vyplývající ze zastarávání zboží, drobných krádeží, přesunů v rámci systému zásob a poškození. c) Náklady z deficitu Deficit zásob vznikne v takové situaci, když nestačí okamžitá skladová zásoba k včasnému uspokojení veškerých požadavků odběratelů. U poptávky externích odběratelů (zákazníků, jakým je i ŠKODA AUTO a.s.), může důsledek deficitu způsobit: včas nesplněnou zakázku (back order, kterou je nutno evidovat); toto dodatečné vyřizování vyvolává dodatečné administrativní; vychystávací a dopravní náklady. Můžou nastat situace, kdy se jedná o vícenáklady, spojené se snahou dodat zákazníkovi materiál i přes vyčerpání zásob včas (například prací přesčas, nebo zvolení dražšího, ale za to rychlejšího způsobu přepravy); 26

27 zákazník objednávku zruší a realizuje nákup jinde. Dojde pak ke ztrátě části objemu prodejů, a tím ke zmenšení krytí fixních nákladů a ke snížení zisku. U poptávky interních odběratelů (pracovišť v podniku) má vyčerpání zásob negativní vliv na plynulost práce a i na velikost prostojů ve výrobě a montáži (tj. výrobní náklady), a samozřejmě i na průběžnou dobu výroby a tím i na spolehlivost plnění dodacích lhůt vůči zákazníkům (Interní materiály ŠKODA AUTO a.s.; Líbal, Kubát, 1994). Metody snižování zásob Metod ke snižování zásob je několik, a každá má své specifika. Záleží na rozhodnutí managementu, kterou z metod zvolí. Patří mezi ně zejména: Vícestupňové plánování zásob, např. analýzou ABC. Analýza celkové doby doplňování zásob. Analýza dodacích lhůt, která může vést ke změně dopravců nebo jednání se současnými dopravci. Zavedení formalizovaného systému objednávek na doplňování zboží. Analýza charakteristických znaků zákaznické poptávky. Rozšíření přehledu o zásobách tak, aby bylo možno sdílet informace o řízení zásob na různých úrovních dodavatelského řetězce. Reorganizace metod používaných při řízení zásob (včetně skladování a dopravy) tak, aby bylo dosaženo zlepšení toku produktů (Lambert, Stock, Ellram, 1994). 2.3 Strategie řízení zásob v podniku Plán zásobování Hlavním smyslem zásobovacího plánu je nákup materiálů a dílů pro výrobu a určení objemu produkce polotovarů vlastní výroby. Východiskem pro zásobovací plán je plán výroby. Správným postupem za pomocí použití norem spotřeby a kusovníku lze určit požadavky na dodávky materiálu. 27

28 Vlastní zdroje Strategický podnikatelský plán Okolí podniku Dosažené výsledky Plán logistických činností Nákup - podpora - distribuce Zásobování výroby Bilance nároků na distribuci Předpovědi Zásoby Objednávky Plán výroby Plán zásobování Plán kapacit Ověření reálnosti plánu Plán distribuce Zdroj: LÍBAL, V., KUBÁT, J. ABC logistiky v podnikání. 1. vyd. Praha: NADATUR, 1994, s. 34. Obr. 5 Plán zásobování a jeho místo v logistickém plánování zdrojů. 28

29 Při řízení zásob se používají dva základní časové údaje, znázorněné na obr. 6. doba na vyřízení objednávky a dodací cyklus. Doba na vyřízení objednávky někdy nazývaná také pořizovací lhůta, je tvořená časovým úsekem, který uplyne od okamžiku vystavení objednávky až do termínu jejího příchodu k zákazníkovi. Je to dohodnutý cyklus dodávek. Rychlé obrátky zásob a rychlé a pohotově organizované dodávky jsou zárukou úspěšného prodeje. Dodací cyklus doba, která uplyne mezi dvěma po sobě jdoucími dodávkami dodávaného výrobku. Délka dodacího cyklu A B C D Doba na vyřízení 1. objednávky Doba na vyřízení 2. objednávky Legenda: A, C - Vystavení objednávky; B, D Termín příchodu objednávky k zákazníkovi Zdroj: GROS, I. KŠŠP Základy logistiky 7. Lekce Zásoby v podnikatelské činnosti. 1. vyd. Praha, s. 6 Obr. 6 Grafické znázornění souvislosti doby na vyřízení objednávky a dodacího cyklu Volbu systému řízení zásob spoluurčuje původ poptávky (odkud poptávka pochází a jak vzniká). Podle původu je pak možno rozeznat dvě charakteristiky, které na řízení zásob ve velké míře působí, a které již byly uvedeny v předcházející kapitole. První charakteristikou je fakt, zda jde o poptávku spojitou, nebo nespojitou. Druhou charakteristikou je to, zda je možné ji predikovat nebo nikoliv. 29

30 Podle Grose (2001, s. 12) lze za optimální strategii řízení zásob považovat právě takový způsob doplňování, udržování a čerpání zásob, při kterém je možno dosáhnout minimálního součtu nákladů spojených s pořizováním a udržováním zásob a ztrát způsobených jejich nedostatkem a současně zachování požadované úrovně služeb zákazníkům Analýza ABC V každém podniku dochází k objednávání různých položek zásob, které mají pro něj různý význam, a to zejména v souvislosti s vazbou na efektivnost jeho činnosti. Proto je nutné uplatňovat při řízení zásob diferencovaný postup. Jako velmi efektivní cesta může být rozdělení skladových položek na několik kategorií a pro jednotlivé kategorie určit diferencované časové normy velikosti dávky a pojistné zásoby. Slouží k tomu např. analýza ABC. Tuto analýzu lze použít jako jednu z možných metod klasifikace nakupovaných dílů a jiných položek zásob. Opírá se o Paretovo pravidlo. Paretovo pravidlo vyjadřuje skutečnost, že 80 % důsledků je způsobeno jen 20 % příčin (Gros, 2001, str. 13). Analýza ABC je založena na myšlence, že někteří zákazníci a produkty přinášejí podniku vyšší užitek než jiné produkty, resp. zákazníci. Užitek se hodnotí ve smyslu rentability, prodejního obratu, podílu na trhu, a mnoho dalších ukazatelů považovaných dle podnikového managementu za směrodatné. Podobně jako analýza ABC, tak i Paretův zákon dokazuje, že v mnoha situacích je určující relativně malý počet kritických faktorů. Proto je tento koncept v různých zdrojích uváděn jako pravidlo 80:20 (Lambert, Stock, Ellram, 2000). Postup analýzy ABC je nutno rozdělit do tří následujících kroků: Údaje o nakupovaných položkách za uplynulé období se seřadí sestupně podle velikosti celkového nákupu v peněžních nebo naturálních jednotkách. Vytvoří se řada kumulovaných hodnot nákupu a počtu položek, a tyto hodnoty se vyjádří v procentech k celkové hodnotě nákupu a celkovému počtu položek. Nakupované položky se rozdělí do tří skupin: 1. Skupina A, kterou by měly tvořit položky podílející se na nákupu zhruba 80 %. 30

31 2. Skupina B, ve které jsou položky tvořící dalších 15 %. 3. Skupina C, kde se nachází položky tvořící zbývajících 5 %. V uvedené klasifikaci položek do kategorií pro účely řízení zásob se vychází z výdejů a prodejů, neboli roční hodnoty spotřeby jednotlivých skladových položek, pro které slouží jako podklad tisková sestava položek, seřazených podle této veličiny. Sestava by měla obsahovat i procentní podíl hodnoty spotřeby a kumulované procentní podíly počtu položek a hodnot spotřeby. To, že se kategorie člení podle prvních tří písmen abecedy, neznamená, že musí nutně existovat právě tyto tři kategorie. Pro konkrétní strukturu sortimentu může být účelnější i o něco větší počet kategorií. Klasifikace položek začíná volbou hranic kumulované hodnoty spotřeby pro jednotlivé kategorie, čím se získá výchozí rozdělení položek, které se pak podle potřeby upravuje. Vybrané položky můžou být přeřazeny, ale zásadně jenom do vyšší kategorie. Přeřazují se například na základě vysoké ceny a její důležitosti pro výrobu či montáž, nebo pro obtížnost opatřování, která může být způsobena malým počtem možných dodavatelů, dlouhou dodací lhůtou, nebo výrobou na úzkoprofilových strojích. Pokud je zde vysoké riziko neprodejnosti nebo nepoužitelnosti, či omezená doba skladování, lze rovněž položky přeřadit. Pochopitelně se tato kritéria volí podle konkrétní situace. Položky s velmi dlouhou dobou obratu zásoby, jako např. více než jeden rok, by měly být dočasně umístěny do speciální kategorie. Je potřeba tyto položky jednotlivě prošetřit a posoudit, zda se spotřebovávají a mají být nadále skladovány, nebo zda by měly být vyřazeny ze skladového sortimentu. Na základě toho se pak položka buď zařadí do patřičné kategorie, nebo se z řízení zásob vyloučí. Účelné je, když se pořídí tisková sestava bezobrátkových a pomaluobrátkových (pomaloběžných) položek na základě stejných údajů jako pro analýzu ABC, ale s položkami seřazenými sestupně podle doby obratu zásob (Líbal, Kubát, 1994; Gros, 1996). Položky kategorie A Kategorie A představuje takové položky, které jsou při predikování potřeb a řízení zásob velmi důležité. Sledují se individuálně a průběžně. Obvykle se používá 31

32 objednací systém (Bk, Q) nebo (Bk, S) 1, který rychle reaguje na pokles zásoby; řídící veličiny se často aktualizují. Položky kategorie B U středně důležitých položek kategorie B je vhodný objednací systém (B0, Q), (B0, S). Dávky a pojistné zásoby jsou velké proto, aby byl splněn záměr mít tyto položky stále na skladě. Sledují se podobně jako kategorie A, ale méně často. Položky kategorie C Těmto položkám se věnuje nejmenší pozornost. Zásoby se řídí buď objednacím systémem (Bk, Q), (Bk, S), nebo systémem dvou zásobníků 2. Dávky i pojistné zásoby jsou velké proto, aby byly tyto položky stále na skladě. Tab. 1 Důsledky analýzy ABC na řízení zásob Charakteristika A Vysokoobrátkové, drahé B Střední D.O., průměrné C Nízká D.O., levný materiál Přístup k řízení zásob minimální zásoby optimální zásoby dostatečné zásoby Frekvence objednávání vysoká (dny - týdny) střední (týdny - měsíce) nízká (2-4 krát do roku) Objednací množství malé střední vysoké Pojistná zásoba nízká, přesně určená na základě stat. analýzy střední, jednoduché metody určování vysoká, jednoduché metody stanovení Určení potřeb materiálu přesné - deterministické metody deterministické i stochastické dle požadavků výroby Evidence přesná evidence údajů o stavu zásob, dodávkách evidence stavu a pohybu zásob vizuální evidence stavu a pohybu zásob Uložení ve skladu co nejblíž k expediční ploše střední část skladu co nejdál od expediční plochy Zdroj: zpracování vlastí na základě literatury Gros, 1996; Pernica, (Bk, Q), (Bk, S) ; (B0 Q), (B0, S) objednací systémy, které odpovídají na otázku, kdy a kolik objednat. Tyto dvě varianty existují jak pro okamžik vydání signálu o potřebě, tak pro velikost objednávky. (viz LÍBAL, KUBÁT, 1994, s. 85). 2 Systém dvou zásobníků dvou hladinový systém vyčerpání 1. zásobníku je signálem pro vystavení objednávky a druhý zásobník musí umožnit bezkonfliktní provoz do doby dodávky objednaného materiálu (dostupné WWW< 32

33 2.3.2 Dynamické víceproduktové modely Nejdůležitějším kritériem při rozhodování o objednávání položek, buď individuálně nebo agregovaně, je velikost celkových nákladů spojených s pořízením a skladováním zásob. Jsou známy dvě varianty víceproduktového modelu: a.) Model s konstantní výší nákladů na pořízení zásob. b.) Model s proměnlivou výší nákladů na pořízení zásob (Sixta, Žižka, 2009). Pro tuto práci bude relevantní model s konstantní výší nákladů na pořízení. Dynamický víceproduktový model s konstantní výší nákladů na pořízení zásob Tento model předpokládá, že náklady na pořízení zásob nezávisí na počtu objednaných položek, a že pro období délky T potřebuje podnik objednat k položek zásob s očekávanou poptávkou (spotřebou) Q i jednotek množství. Náklady na udržování a skladování zásob jednotlivých položek zásob jsou označeny jako c si. Řešení pak spočívá v porovnání celkových nákladů při individuálním objednávání všech položek zásob a celkových nákladů při skupinovém objednávání položek. Optimální délka dodacího cyklu se pak vypočte pomocí vztahu (1), viz (Sixta, Žižka, 2009, s. 95). t opt c 2Tc i p Q c si (1) 2.4 Vybrané logistické technologie pro zásobování ve firmě Škoda Auto a.s Kanban Kanban je bezzásobová technologie, která byla poprvé vyvinuta japonskou firmou Toyota Motors a rychle se rozšířila hlavně do výrobních podniků po celém světě. Je také známá pod názvem Toyota Production Systems. Tento systém se velmi dobře osvědčuje pro ty díly, které se používají opakovaně. Je založen na principu 33

34 zákazník dodavatel, při kterém je zakázka předána v přepravním prostředku opatřeném výrobní průvodkou KANBAN kartou, plnící funkci nové objednávky na novou zakázku. Materiály by se měly dodávat přesně v tom okamžiku, kdy je výrobní proces požaduje. Vychází z následujících principů: Fungují zde tzv. samořídící regulační okruhy, které tvoří dvojice článků (dodávající a odebírací) vzájemně propojené na základě pull principu (tažného principu). Objednacím množstvím je zde obsah jednoho přepravního prostředku, nebo jeho násobku, plně naplněného vždy konstantním množstvím materiálu. Dodavatel zde ručí za kvalitu a odběratel má povinnost objednávku vždy převzít. Kapacity dodavatele a odběratele jsou vyvážené a jejich činnosti jsou synchronní. Spotřeba materiálu je rovnoměrná bez velkých výkyvů a sortimentních změn. Dodavatel ani odběratel nevytváří žádné zásoby. Je to optimální logistická technika jak z nákladového hlediska, tak i z hlediska úrovně služeb. Efektivně lze tuto metodu používat hlavně ve velkosériové výrobě, s ustáleným prodejem, kde je jednosměrný tok materiálu, výrobní operace lze snadno sladit a nedochází k velkým změnám požadavků na finální výrobu (Čančík, 2010) Just In Time Jde o způsob naplňování poptávky po určitém materiálu ve výrobě, který spočívá v přesně dohodnutých a dodržovaných termínech dodávek právě včas podle potřeb odběratelů. Dodávají se malá množství v co možná v nejpozdějším okamžiku. Dodávky jsou malé a časté, a díky tomu mohou na sebe v logistickém řetězci navazovat jen s minimální pojistnou zásobou. Technologie JIT je rozšířenou variantou technologie Kanban, protože propojuje nákup, výrobu a logistiku. Zásoby se udržují jen na dobu několika hodin. Technologii JIT lze chápat spíš jako určitou filozofii řízení výroby než jako konkrétní techniku. Filozofie JIT se 34

35 zaměřuje na identifikování a odstraňování ztrát, a to ve všech místech a fázích výrobního procesu. Ústředním prvkem řízení dle technologie JIT je koncepce neustálého zlepšování. Jde o realizaci filozofie řízení toku materiálu založené na principu dostat správné materiály (výrobky) na správné místo ve správnou dobu. Technologie se zaměřuje na odstranění všech činností, které nepřidávají hodnotu, a to v rámci celého dodavatelského řetězce, na rozdíl od systému just in case, který udržuje velké pojistné zásoby právě pro případ, který by mohl nastat. Při uplatnění této technologie bude z hodnotového hlediska docházet k: Růstu nákladů na přepravu se snižováním přepraveného množství při jedné dodávce, a se zvyšováním celkové rychlosti přepravy. Poklesu nákladů na skladování v závislosti na snižování přepraveného množství zboží při jedné dodávce a na vázanost kapitálu v závislosti na růstu rychlosti přepravy. Pro úspěšnou implementaci technologie JIT musí být splněny následující předpoklady: Odběratel je dominujícím článkem (například ŠKODA AUTO a.s. Mladá Boleslav), jemuž se dodavatel musí přizpůsobit tím, že svou činnost synchronizuje s jeho potřebami, to znamená, že tím garantuje jím požadovanou kvalitu dodávky a poskytuje informace potřebné pro plánování a operativní řízení. Přeprava musí být svěřena kvalitnímu dopravci spolehlivost a přesnost je ceněna více než rychlost přepravy. Vhodně rozložena místa výroby a spotřeby. Náklady na dopravu musí být nižší než úspory z omezení nebo likvidace skladů. Dopravní prostředky i infrastruktura musí zabezpečovat spolehlivost intervalů dodání zásilky. Mezi všemi zúčastněnými partnery musí fungovat dokonalý informační systém poskytující podklady pro plánování, sledování i operativní řízení všech vzájemně souvisících procesů. Systém JIT má celou řadu důsledků pro řídící pracovníky logistiky. Správná implementace JIT vyžaduje, aby podnik plně integroval všechny 35

36 logistické činnosti. Vyžádá si to mnohé kompromisy, ale bez koordinace, kterou poskytuje integrované logistické řízení, nelze systém JIT plně implementovat (Čančík, 2010) Just In Time II. Aplikaci principů Just In Time na systém nákupu představuje systém Just In Time II. Je to systém, jehož základem je umístění zástupce dodavatele přímo do výrobního (distribučního) zařízení kupující organizace. Tento pracovník vykonává současně funkci nákupčího, plánovače a obchodníka. Představuje určitý typ aliančních vztahů mezi prodávající a kupující organizací. Přínos tohoto přístupu je možné shrnout do několika stručných bodů: Zlepšuje vzájemné porozumění mezi dodavatelem a kupujícím. Snižuje zbytečné omyly nebo zbytečné ztráty. Zefektivňuje administrativní proces. Zlepšuje vzájemnou komunikaci. Výše uvedenými body se díky Just In Time II. může docílit zvýšení kvality, rychlosti odezvy a inovací nákupních činností (Drahotský, Řezníček, 2003). 36

37 3 Představení firmy ŠKODA AUTO a.s. Vzhledem k tomu, že se diplomová práce věnuje zásobám, jejich řízení a optimalizaci jejich stavu ve firmě ŠKODA AUTO a.s., je zde na místě představit firmu, a konkrétně i oddělení, zabývající se zásobami - oddělení VLD Dispozice, díky kterému táto práce vůbec vznikla. ŠKODA AUTO a.s. Společnost sídlí na adrese Tř. Václava Klementa 869, Mladá Boleslav, a do obchodního rejstříku byla zapsána Sídlo hlavního výrobního závodu je v Mladé Boleslavi. Další pobočné výrobní závody se nachází v Kvasinách a ve Vrchlabí. V současné době dodávají společnosti na síle i zahraniční aktivity, kterými jsou montáže automobilů nacházejících se v Rusku, v Číně, v Kazachstánu, v Indii, na Ukrajině a v Bosně a Hercegovině. Největším trhem pro firmu je západní Evropa. Společnost ŠKODA AUTO a.s. se v aktuálním období rozvíjí dynamickým tempem a to dokonce v mezinárodním měřítku. Z národního ekonomického hlediska se stabilně řadí mezi jedny z nejúspěšnějších firem, které mají vliv na jiné další podnikatelské subjekty. Díky exportu se nachází na vrcholu všech českých vývozců. Historie firmy se datuje už od roku 1895 a firma za tu dobu přešla mnoha změnami. Za relevantní je nutno uvést fakt, že když v roce 1989 proběhl v Československu politický převrat, tak vláda (dnes už bývalé Československé republiky) začala s hledáním silného partnera ze zahraničí. Jedním z velmi významných událostí byl právě začátek spolupráce s koncernem Volkswagen od roku dubna roku 1991 vznikl společný podnik Škoda, automobilová a.s. a tím pádem se společnost stala čtvrtou značkou koncernu, hned vedle firem Audi, Seat, a VW. O něco později byla Škoda, automobilová a.s. přejmenována na ŠKODA AUTO a.s. a i nadále pokračovala ve své výrobě automobilů. Začátkem roku 2001 se Volkswagen stal 100% vlastníkem společnosti (Interní materiály ŠKODA AUTO a.s.; Čančík, 2010). 37

38 3.1 Organizační struktura společnosti Pro firmu ŠKODA AUTO a.s. je nevyhnutné mít jednotlivé řídící jednotky vhodně uspořádané. Primárně je organizační struktura členěna do třech základních úrovní. Základní pilíř tvoří předseda představenstva a pět členů představenstva s jejich týmy. Dále je to potom šestičlenná dozorčí řada. Každý z pěti členů představenstva představuje řídící osobu jedné oblasti, kterými jsou následovné obory: ekonomie (E), prodej a marketing (P), výroba a logistika (V), technický vývoj (T), řízení lidských zdrojů (Z). (Interní materiály ŠKODA AUTO a.s.) Pro tuto diplomovou práci je relevantní obor V (výroba a logistika) vzhledem k jeho přímé souvislosti s tématem diplomové práce. Logistika značky VL Logistika značky, ve firmě ŠKODA AUTO a.s. označována zkratkou VL, má pro tuto diplomovou práci velký význam, protože poskytuje široké spektrum informací potřebných k analýze logistických nákladů a zásob. Zdroj: Interní členění útvarů firmy ŠKODA AUTO a.s., zpracování vlastní. Obr. 7 Organizační struktura firmy ŠKODA AUTO a.s. se zaměřením na útvar VL a jeho postavení v struktuře podniku 38

39 3.2 Představení oddělení VLD Dispozice Nejvýznamnějším útvarem pro řešení dodávek dílů a materiálů pro výrobu hotových vozů a rozložených vozů na expedici je oddělení VLD Dispozice. Dříve se tomuto oddělení říkalo Zásobování, avšak časem se útvar přejmenoval na Dispozice. A to zejména z toho důvodu, že hlavním předmětem činnosti je právě disponování s díly, které jsou pak smyslem zásobovací činnosti. Útvar dispozice zajišťuje dodávky zásob od externích dodavatelů a koncernových závodů pro výrobu automobilů. Velká část logistických toků probíhajících ve firmě je součástí práce disponenta. Jde zejména o zásobování firmy prostřednictvím odvolávek, které je nutno pravidelně obnovovat, a pomocí EDI 3 přenosu odesílat. Způsob začlenění dispozic do celkové organizační struktury vyjadřuje organizační struktura vyjádřena prostřednictvím obrázku 8. Zdroj: Interní materiály ŠKODA AUTO a.s., zpracování vlastní. Obr. 8 Začlenění oddělení dispozic v organizační struktuře útvaru VL Dispozice jsou složeny z vedení a osmi dispozičních oddělení, přičemž šest oddělení se nachází v Mladé Boleslavi, jedno v Kvasinách a jedno ve Vrchlabí. Na obrázku 9 je zobrazena struktura oddělení. Jednotlivá oddělení mají mezi sebe rozdělené zásoby podle jejich charakteru. Kromě oddělení VLD/1, které poskytuje technickou a administrativní podporu ostatním oddělením dispozic, a oddělení VLD/5, se všechna oddělení věnují disponování s nakupovanými díly. Útvar VLD/5 plní funkci dispečinku a zajišťuje sledování kritických dílů 4, kvůli kterým pracovníci pracují na třísměnný provoz a hlídají, aby dodávka kritických dílů přijela 3 EDI Electronic Data Interchange elektronická výměna dat. 4 Kritické díly - takové, u kterých velmi nízkou hladinu zásob na skladu bylo nutno operativně řešit. Jsou to díly, u kterých hladina zásoby klesla pod minimální úroveň. 39

40 v předpokládaném čase, případně řeší problémy s výpadkem dodávky kritických dílů. Zdroj: Interní materiály ŠKODA AUTO a.s., zpracování vlastní. Obr. 9 Organizační struktura oddělení dispozic. Díky oddělení VLD/5 lze provádět operativní rozhodnutí i v době nepřítomnosti disponenta, a tak pomáhat k zajištění plynulosti výroby. (Interní materiály ŠKODA AUTO a.s.) Každé z ostatních oddělení má na starosti díly specifické svým chemicko fyzikálním charakterem, praktickým využitím, nebo způsobem jejich dodávání (Just-in-Time, Kanban) Jedná se o díly charakteru elektro, chemie a metal. V každém oddělení působí jeden koordinátor, který koordinuje tým lidí - pracovníků - disponentů. V jednom oddělení je zhruba osm až deset disponentů, v závislosti od počtu spravovaných dílů v rámci oddělení. Často dochází i k přestupu disponenta z jednoho oddělení do druhého z důvodu velkého množství práce a nedostatku pracovní síly. Disponenti přímo disponují konkrétními díly a mají na starosti nejenom vyřizování odvolávek, ale i operativní řešení krizových situací v případě přebytku či deficitu zásob. Na jednoho pracovníka připadá zhruba 300 dílů. Na oddělení VLD pracuje 87 lidí 5, avšak jak již bylo uvedeno, 5 Údaj zjištěný na základě písemné konzultace ze dne s pracovníkem dispozic M. Papouškem, disponentem ŠKODA AUTO a.s. 40

41 jejich počet se často mění, nebo jsou přesouváni v rámci interního přestupu mezi jednotlivými odděleními. Hlavní cíle oddělení VLD Nejdůležitější úkoly a cíle VLD jsou odvozeny z každodenních činností dispozic a zásobování a jejich funkce ve firmě. Hlavním úkolem je zajistit především plynulý materiálový tok tak, aby nakupované díly a materiály byly ve správném čase na správném místě ve správné kvalitě a správném množství při optimálních nákladech 6 (Interní materiály ŠKODA AUTO a.s.). Disponenti mají v náplni práce na základě znalosti potřeb z hrubého výpočtu 7 zpracovat a předat dodavateli odvolávku. Jsou povinni odesílat nové odvolávky 1x týdně a nesou odpovědnost za řízení celého materiálového toku od dodavatele až do ŠKODA AUTO a.s., přičemž musí operativně řešit veškeré kritické situace ohrožující jeho plynulost. Náplní práce disponenta je také hledat optimální procesní řízení materiálového toku z pohledu celkových logistických nákladů, a brát ohled zejména na dopravní náklady, vázanost kapitálu v zásobách, skladovací náklady a další logistické náklady (externí poskytovatelé služeb, balení, palety). Vzhledem k tomu, že dodavatelé jsou povinni plnit odvolávky, počítá se s tím, že se budou podle odvolávek řídit. Pokud však tomu tak není, disponent má za úkol upozornit dodavatele na neplnění odvolávky a stanovených termínů dodání, případně zaurgovat oddělení EN nákup, aby se postaralo o nalezení alternativního dodavatele (Čančík, 2010). Mankolistiny Součástí řízení zásob je jak řešení stavu přebytku zásob, tak řešení jejich nedostatku. Disponenti zodpovídali za veškeré stavy svých zásob, přebytkových i nedostatkových. K evidování nedostatkových dílů sloužily mankolistiny (viz příloha č. 1). Každé ráno byla vyplňována ranní mankolistina, která musela být na lokálním serveru firmy a musela být uzavřena do 9:30. Vyplňovaly se v ní zejména díly putující na motorárnu. Po ní následovala odpolední mankolistina, jejíž doba uzavření byla stanovena na 11:30. 6 Informace z porady VLD/3 z Interní dokument, excelový soubor, který je zpracováván oddělením plánování a aktualizován každý týden na lokálním serveru firmy. 41

42 Reklamace a reklamační protokol Náplní práce disponentů bylo mimo jiných výše uvedených činností také vyřizování reklamací a reklamačních protokolů na jednotlivé disponované díly. Reklamační protokol je k nahlédnutí v příloze 2. Vyřizování reklamací nebylo časté, a ani časově náročné, ale do náplně práce disponentů patřilo taky. Reklamace byly dál podány oddělení GQD oddělení kvality. Spolu s reklamačním protokolem byl zasílán kontrolní nález (viz příloha 3.), který blíže specifikoval závady na dílu (dílech). 3.3 Systém odvolávek ve firmě ŠKODA AUTO a.s. Odvolávky jsou objednávky dílů, které se vystavují na základě rámcových smluv s dodavateli. Vzor odvolávky je k nahlédnutí uveden v příloze 4. Rámcové smlouvy (označení 55) se neuzavírají oddělením logistiky, ale oddělením EN výrobního nákupu firmy ŠKODA AUTO a.s. V odvolávkách je uvedeno číslo rámcové smlouvy, číslo dílu, na které byla odvolávka platně vystavena, název dílu, jméno disponenta, který odvolávku vystavil, veškeré kontaktní údaje o disponentovi a o firmě, včetně SAP-ového čísla dodavatelské firmy, pod kterým je dodavatel evidován, a v neposlední řadě i počty kusů podle potřeb výroby včetně konkrétního termínu, pro který byla celá odvolávka určena. Odvolávkou podává disponent dodavateli informaci o tom, v jakém množství a v jakou dobu bude potřebné daný díl do ŠKODA AUTO a.s. dodat. 42

43 4 Analýza průběhu stavu vybraných položek zásob V zájmu každého produktivního podniku je, aby byly zásoby co nejmenší a aby jejich výkyvy nebyly vysoké. Jenom správný postup při řízení zásob může poukázat na vhodnost výběru optimálních lhůt při zásobování. Stav zásob by měl být zrcadlem kvalifikace a sofistikovanosti pracovníků oddělení zásobování a jejich spolupráce s vývojem potřeb pro jednotlivé položky zásob nakupovaných dílů. V následující části bude popsána analýza stavu zásob ve firmě ŠKODA AUTO a.s. 4.1 Vývoj stavu zásob na skladě Na oddělení dispozic slouží k posouzení a nahlédnutí na denní průběh zásob dokument, který je pravidelně elektronicky rozesílán pracovníkům oddělení VLD. Následující dva obrázky 10 a 11 znázorňují, jaký byl průběh zásob za uplynulá, dvě po sobě jdoucí období. Statistické údaje byly zpracovány vždy následující měsíc. Na obrázku 10 je patrná cílová hodnota doby obratu zásob, která je naznačena zelenou barvou. Pro období červen 2009 byla cílová hodnota pro ideální obrátku zásob 2,9 dne. Jsou zde naznačeny denní příjmy, denní spotřeba a kumulované výdaje. Vše je rozlišeno barvami. Na rozdíl od obrázku 11, kde již cíl doby obratu zásob není naznačen, má obrázek 10 větší vypovídací schopnost. Obrázek 11 zachycuje principálně a prakticky to samé, ale z důvodu celozávodní dovolené v měsíci červenci, ze kterého statistické údaje pochází, je vývoj zásob v půlce měsíce zkrácen. To však nemění nic na věci, že statistické údaje i z poloviny měsíce jsou záchytným bodem pro optimalizaci zásob. Cíl doby obratu na obrázku 11 není konkrétně stanoven, ale pořád se pohybuje na hranici 2,9 dne. Uvedené obrázky jsou spíše statistického charakteru a slouží pouze k úvodu do problematiky sledování stavu zásob. Přispívají k informovanosti disponenta a jeho nadřízených, jak se průběh zásob vyvíjí v čase. Na základě průběhu zásob lze určit, jak se na konci měsíce zásoby projeví v celkovém propočtu hladiny zásob na každého disponenta. Lze z nich vyčíst, jak se průběh zásob v reálném čase liší od stanovené cílové hodnoty veličin. 43

44 Zdroj: interní materiály ŠKODA AUTO a.s. (datový excelový soubor VLD denní průběh) Obr. 10 Denní vývoj stavu zásob na skladě měsíc červen Zdroj: interní materiály ŠKODA AUTO a.s. (datový excelový soubor VLD denní průběh) Obr. 11 Denní vývoj stavu zásob na skladě měsíc červenec 44

45 Vývoj zásob podle disponentů Následující obrázky 12 a 13 znázorňují, jak probíhal vývoj zásob v průběhu dvou po sobě následujících období, avšak zde se zaměřují na kumulovanou dobu obratu zásob u jednotlivých disponentů. Je jednoznačně vidět, že vývoj zásob se odvíjí od způsobu řízení zásob a kvalifikace a zkušeností pracovníků oddělení dispozic. Tabulka obsahuje kumulovanou dobu obratu zásob každého z disponentů oddělení VLD 3, kde jsem absolvovala praxi, vystupující pod dispoznačkou CC 8. Pro lepší znázornění situace jsem si dovolila svůj referát CC zvýraznit žlutou barvou. Zdroj: interní materiály ŠKODA AUTO a.s. Datové stavy a toky Obr. 12 Stavy a toky výrobního materiálu 8 Každému disponentovi byla při nástupu na oddělení přidělena tzv. dispoznačka, která byla kódem pro disponování přiřazenými díly. U každého dílu evidovaného v systému CICSO byla uvedena dispoznačka disponenta, který za daný díl odpovídá. 45

46 Zdroj: interní materiály ŠKODA AUTO a.s. Datové stavy a toky Obr. 13 Stavy a toky výrobního materiálu V případě všech analyzovaných položek je možno konstatovat stoupající trend objemu nákupu dílů na sklad. Ze statistické analýzy uvedené na obrázcích 12 a 13 vyplývá, že firma, ačkoli nechtěně, nakupuje díly hodně na sklad. Nákup na sklad může způsobovat více faktorů. Jedná se např. o nejistotu o dostatku zásob, nesprávné plánování a nastavení odvolávek (typické zejména pro začínající disponenty, jakým jsem byla i já), čemu pak odpovídá kumulativní doba obratu až 6 dní u 140 dílů. Řízení zásob se musí správně plánovat, vyrábění na sklad je neefektivní a pochopitelně pro firmy jakou je i ŠKODA AUTO a.s. nepřípustné. Možné chyby vyskytující se při pohybu zásob od dodavatele na sklad Při pohybu zásob pochopitelně můžou vzniknout chyby, jak ze strany dodavatele, tak i v rámci skladů ve firmě a v rámci pohybu dílů po skladech při případném přeskladnění. Každá z chyb musí být evidována a správně označena. Následující tabulka uvádí příklady dílů, u kterých byla zjištěna chyba. V posledním sloupci je možné vidět kódy, pod kterými se chyby evidují. 46