MODERNÍ MANAGEMENT ŘÍZENÍ PROJEKTŮ

Transkript

1 MODERNÍ MANAGEMENT ŘÍZENÍ PROJEKTŮ

2 STUDIJNÍ CÍLE VYSVĚTLIT POJEM PROJEKT, PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ. SESTAVIT PROJEKT NA VYMALOVÁNÍ POKOJE.

3 PROJEKTOVÝ MANAGEMENT PODLE IPMA PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ NEBOLI PROJEKTOVÝ MANAGEMENT JE PROCES PLÁNOVÁNÍ, ORGANIZOVÁNÍ, MOTIVOVÁNÍ A ŘÍZENÍ ZDROJŮ, PROCEDUR NEBO PROTOKOLŮ ZA ÚČELEM DOSAŢENÍ KONKRÉTNÍCH VYTYČENÝCH CÍLŮ. CÍLEM JE DOKONČIT V CO NEJKRATŠÍM ČASE PROJEKT, KTERÝ BUDE VYPRACOVÁN PROFESIONÁLNĚ A KVALITNĚ. MANAGEMENT PROJEKTU SE OD DALŠÍCH MANAGEMENTŮ LIŠÍ, JEHO POVAHA JE SPECIFICKÁ A VYŢADUJE ROZVOJ URČITÝCH SCHOPNOSTÍ A STRATEGIÍ.

4 VYMEZENÍ PROJEKTU Vstupy Vymezení výsledků projektu Nároky na projektové řízení Vyhodnocení Jde o příleţitost? Vyplatí se vynaloţení času, peněz? Jaká jsou rizika? Výstupy Specifikace konečných výsledků Specifikace omezení, předpokladů

5 VYMEZENÍ PROJEKTU ÚSILÍ DOČASNĚ NAMÍŘENÉ NA VÝROBU SPECIFICKÉHO PRODUKTU, VYTVOŘENÍ URČITÉ SLUŢBY NEBO KONKRÉTNÍHO VÝSLEDKU. ZAČÁTEK I KONEC JSOU V RÁMCI PROJEKTU JASNĚ DEFINOVÁNY. Projekt můţeme postavit jako protiváhu běţným byznys operacím, které jsou na rozdíl od projektu permanentní, opakující se funkční aktivity, jejichţ cílem je vyprodukovat sluţby nebo produkty. PROJEKT JE VĚTŠINOU LIMITOVÁN ČASEM NEBO NAPLNĚNÍM CÍLŮ PROJEKTU, JEHO DOVEDENÍM DO ZDÁRNÉHO KONCE.

6 ÚSPĚŠNOST ŘÍZENÍ PROJEKTU JE DÁNA OCENĚNÍM VÝSLEDKŮ PROJEKTU RŮZNÝMI ZAINTERESOVANÝMI STRANAMI (PŘEDEVŠÍM ZADAVATELEM PROJEKTU) Za úspěšný projekt povaţujeme ten, který dosáhl poţadovaných cílů, tzn., splnil parametry ve třech dimenzích: Výsledky (tedy CO se mělo udělat) Čas (KDY se to mělo udělat) Zdroje (ZA KOLIK se to mělo udělat) KLÍČOVÝM CÍLEM MANAŢERA PROJEKTU JE DOSÁHNOUT ÚSPĚCHU A VYHNOUT SE NEZDARU

7 ÚSPĚŠNOST ŘÍZENÍ PROJEKTU PRAXE PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ POUŢÍVÁ TZV. KRITÉRIA ÚSPĚCHU PROJEKTU MUSÍ BÝT SROZUMITELNÁ, JEDNOZNAČNÁ A MĚŘITELNÁ SOUBORY KRITÉRII: - KRITÉRIA VLASTNÍKŮ PROJEKTU ČI ZADÁVAJÍCÍ FIRMY - KRITÉRIA KONEČNÉHO PROVOZOVATELE V ČASE A NÁKLADECH - ZISKOVÁ KRITÉRIA FINANCUJÍCÍCH SUBJEKTŮ A DODAVATELŮ Příklad kritérií úspěšnosti: - Projekt je funkční - Jsou splněny poţadavky zákazníka - Výstupní produkt projektu je na trhu včas - Výstupní produkt je v plánované jakosti a ceně - Je dosahována předpokládaná návratnost vloţených prostředků - Je vliv na ţivotní prostředí v obecné normě Příklad kritérií neúspěšnosti: - Nedodrţení plánovaných termínů a překročení plánovaných nákladů - Nedosaţení plánované kvality výstupního produktu - Nepředpokládané vlivy na ţivotní prostředí - Nespokojený zákazník a zainteresované osoby - Produkt projektu nelze umístit na trhu

8 PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU Vstupy Zadání projektu Smluvní vztahy Komentáře k zadání Plánovací proces Určení činností a vazeb Vymezení času Určení nákladů Výstupy Specifikace věcné náplně Harmonogramu rozpočtu

9 CO V PROJEKTU ŘÍDIT? PŘEDEVŠÍM SYSTÉM PROCESŮ - INTEGRACI (PLÁNOVÁNÍ, OPERATIVNÍ ŘÍZENÍ, VEDENÍ) - ZÁMĚR STRATEGII, CÍLE - ČAS - NÁKLADY - JAKOST PROJEKTU - LIDSKÉ ZDROJE - KOMUNIKACI V PROJEKTU - PROJEKTOVÁ RIZIKA - SMLUVNÍ VZTAHY Řízení projektu znamená definovat postup při řízení uvedených oblastí. V začátku projektu se zpracovává plán řízení projektu, který definuje jakým způsobem budou řešeny jednotlivé oblasti (např. prostřednictvím dílčích plánů).

10 ČASOVÉ SKLUZY CO V PROJEKTU VYHODNOCUJEME? PŘEČERPÁNÍ NEBO NEČERPÁNÍ PLÁNOVANÝCH NÁKLADŮ ODCHYLKY OD NÁVAZNOSTÍ V PŘEDPOKLÁDANÝCH ČINNOSTECH DŮVODY PROVÁDĚNÍ RŮZNÝCH ZMĚN PRÁCI PROJEKTOVÉHO TÝMU JAKO CELKU I JEHO JEDNOTLIVÝCH ČLENŮ A VEDOUCÍHO PROJEKTU, SPOLUPRÁCI SE ZAINTERESOVANÝMI STRANAMI EFEKTIVITU A FUNKČNOST POUŢÍVANÝCH IT PROGRAMŮ KONFLIKTY, KRIZE A RŮZNÉ MIMOŘÁDNÉ UDÁLOSTI ÚROVEŇ A STRUKTURU DOKUMENTACE SCHOPNOST A ČINNOST SUBDODAVATELŮ ATD.

11 SHRNUTÍ KRITÉRIA ÚSPĚŠNOSTI JSOU MĚŘÍTKEM, PODLE KTERÉHO POSUZUJEME POMĚRNÝ ÚSPĚCH NEBO NEZDAR PROJEKTU PRO KAŢDÝ NOVÝ PROJEKT BY MĚLA BÝT STANOVENA SROZUMITELNÁ, JASNÁ A MĚŘITELNÁ KRITÉRIA ÚSPĚŠNÉ ŘÍZENÍ PROJEKTU VYŢADUJE KOORDINAČNÍ A ORGANIZAČNÍ ČINNOSTI V SOUVISLOSTI S REALIZACÍ PROJEKTOVÉHO CÍLE ŘÍZENÍ PROJEKTU SE NEOBEJDE BEZ SYSTÉMOVÉHO MYŠLENÍ PŘEDSTAVUJE SCHOPNOST NAJÍT POŘÁDEK A VZÁJEMNÉ VAZBY PROJEKT JE NUTNO PRŮBĚŢNĚ MONITOROVAT, VYHODNOCOVAT, VČETNĚ ZÁVĚREČNÉHO VYHODNOCENÍ PŘÍČIN ÚSPĚCHU ČI NEZDARU

12 STRANY ZAINTERESOVANÉ NA PROJEKTU- CHARAKTERISTIKA ZAINTERESOVANOU STRANOU V PROJEKTU JE OSOBA/ORGANIZACE, KTERÁ JE DO PROJEKTU AKTIVNĚ ZAPOJENA NEBO JEJÍŢ ZÁJMY MOHOU BÝT POZITIVNĚ/NEGATIVNĚ OVLIVNĚNY REALIZACÍ PROJEKTU, POPŘ. JEHO VÝSLEDKEM. ČASTO TAKÉ MŮŽE OVLIVNIT PRŮBĚH PROJEKTU ČI JEHO VÝSLEDKY ZAINTERESOVANÉ STRANY ČLENÍME PODLE ZASTÁVANÉ ROLE NAPŘ. ZADAVATEL PROJEKTU, SPONZOR PROJEKTU, ZÁKAZNÍK, INVESTOR, REALIZÁTOR. KAŢDÁ ZE ZAINTERESOVANÝCH STRAN MÁ VĚTŠINOU JINÉ OČEKÁVÁNÍ. VLASTNÍCI A INVESTOŘI OČEKÁVAJÍ ZISK A RŮST HODNOTY PODNIKU, ZÁKAZNÍCI NAOPAK OČEKÁVAJÍ KVALITNÍ SLUŢBY A PRODUKTY.

13 ŘÍZENÍ ZAINTERESOVANÝCH STRAN VYŢADUJE OD MANAŢERA PROJEKTU ZNAČNOU DOVEDNOST PRIMÁRNÍ JE VYTIPOVÁNÍ TĚCH STRAN, S NIMIŢ JE NUTNO ÚZCE SPOLUPRACOVAT, DEFINOVÁNÍ KOMUNIKAČNÍCH RIZIK POPŘ. JINÝCH BARIÉR PROCES ŘÍZENÍ ZAINTERESOVANÝCH STRAN ZAHRNUJE JEJICH: IDENTIFIKACI, ANALÝZU, VYPRACOVÁNÍ MATICE VLIVU X ZÁJMU NA ÚSPĚCHU PROJEKTU, VYPRACOVÁNÍ STRATEGIE A ZPŮSOBU ZAPOJENÍ, MONITOROVÁNÍ JEJICH SPOKOJENOSTI.

14 ANALÝZA, ZAČLENĚNÍ, POSTUP MATICE VLIV X ZÁJEM Postup pro jednotlivé strany MÍRA ZÁJMU Míra očekávání OSOBY KLÍČOVÍ HRÁČI Průběžně informovat Vést dialog DAV TVŮRCI Odpovídat na otázky Zajistit spokojenost MÍRA VLIVU Míra vlivu

15 PROJEKT, PROGRAM, PORTFOLIO HLAVNÍ ZÁLEŢITOSTI A ROZDÍLY

16 LOGICKÝ RÁMEC PROJEKTU Logický rámec nástroj pro SMART projekt Vstupy nástroje, činnosti Výstupy poţadované výsledky, produkty, sluţby Cíl důvod, proč produkujeme výstupy

17 LOGICKÝ RÁMEC PROJEKTU JE ZNÁZORNĚN TABULKOU Záměr Objektivně ověřitelné ukazatele Zdroje informací k ověření (způsob ověření) Cíl Objektivně ověřitelné ukazatele Zdroje informací k ověření (způsob ověření) Předpoklady, za jakých cíl přispěje a bude v souladu se záměrem Výstupy Objektivně ověřitelné ukazatele Zdroje informací k ověření (způsob ověření) Předpoklady, za jakých výstupy skutečně povedou k cíli Klíčové činnosti Zdroje peníze, lidi, materiál, prostory. Časový rámec aktivit Předpoklady, za jakých klíčové činnosti skutečně povedou k výstupům Co nebude v projektu řešeno

18 PŘÍKLAD STRUKTURY A OBSAHU LOGICKÉHO RÁMCE

19 SHRNUTÍ Strategie Cíl Logický rámec Každý projekt by měl mít nějakou strategii k dosažení stanovených cílů Kvalitně definovaný cíl je základním předpokladem úspěchu (metodologie SMART).U zainteresovaných stran je nutná zpětná vazba, zda všichni stanoveným cílům rozumí Vhodná metoda pro stanovení základních parametrů projektu

20 ČAS A FÁZE PROJEKTU PROJEKT JE VE STANDARDU IPMA DEFINOVÁN JAKO ČASOVĚ, NÁKLADOVĚ A ZDROJOVĚ OMEZENÝ PROCES REALIZOVANÝ ZA ÚČELEM VYTVOŘENÍ DEFINOVANÝCH VÝSTUPŮ CO DO KVALITY, STANDARDŮ A POŢADAVKŮ. NĚKDY SE TÉŢ HOVOŘÍ O PROJEKTU JAKO O PROCESU ZMĚNY Z POČÁTEČNÍHO STAVU DO STAVU CÍLOVÉHO, KTERÝ MÁ SVŮJ ZAČÁTEK, KONEC A DALŠÍ OMEZENÍ (ČAS, ZDROJE, MATERIÁL ) PROJEKT JAKO CELEK MŮŢEME Z ČASOVÉHO HLEDISKA A DLE CHARAKTERU PROVÁDĚNÝCH ČINNOSTÍ ROZDĚLIT Z MANAŢERSKÉHO HLEDISKA NA NĚKOLIK FÁZÍ ŘÍZENÍ PROJEKTU DOHROMADY TVOŘÍ ŢIVOTNÍ CYKLUS ŘÍZENÍ

21 ŢIVOTNÍ CYKLUS ŘÍZENÍ PROJEKTU Fázový model projektu - Každá z těchto fází je pro výsledný projekt velice důležitá a proto by neměla být přehlížena Předprojektová fáze Vznik projektu Zahájení projektu Příprava projektu plánování, identifikační listina, logický rámec, veškerá potřebná dokumentace Realizace projektu Ukončení projektu Poprojektová fáze po ukončení projektu

22 SCHÉMA ŢIVOTNÍHO CYKLU PROJEKTU V předprojektové fázi dochází ke vzniku samotného projektu. Účelem této fáze je posoudit proveditelnost daného záměru, tedy jestli je projekt skutečně realizovatelný. Dále se v rámci této fáze musí prozkoumat příleţitosti pro daný projekt. Studie příleţitostí (Opportunity Study) Studie má odpovědět na otázku: Je vůbec správná doba navrhnout a realizovat zamýšlený projekt? Výstupem studie příleţitostí je doporučení či nedoporučení zamýšlený projekt realizovat. Studie proveditelnosti (Feasibility Study) Rozhodne-li se organizace zamýšlený projekt realizovat, tak studie proveditelnosti by měla ukázat nejvhodnější cestu k uskutečnění projektu. Dále by měla upřesnit plánovaný termín zahájení a ukončení projektu, obsah projektu a odhadované celkové náklady na projekt a zdroje Investiční studie dává odpověď na otázky: o Jak celý projekt bude financován? o Jakými přínosy uhradíme poţadované náklady?

23 METODY PŘEDPROJEKTOVÉ FÁZE VHODNÉ METODY, KTERÉ SE PŘI TVORBĚ STUDIE PŘÍLEŢITOSTÍ A STUDIE PROVEDITELNOSTI MOHOU POUŢÍT JSOU: METODA LOGICKÉHO RÁMCE SWOT ANALÝZA SMART SLEPT ANALÝZA PORTEROVA ANALÝZA WORK BREAKDOWN STRUCTURE (SESKUPENÍ ČINNOSTÍ DO LOGICKÝCH SKUPIN) OBJECT BREAKDOWN STRUCTURE (SESKUPENÍ OBJEKTŮ DO LOGICKÝCH SKUPIN) SÍTOVÉ DIAGRAMY (GANTT, CPM, PERT) METODY MĚŘENÍ VÝKONU (PROCENTUÁLNÍ, SSD, EVA) MÍSTO STUDIE PŘÍLEŢITOSTÍ A STUDIE PROVEDITELNOSTI LZE VYPRACOVAT POUZE JEDEN DOKUMENT TZV. PŘEDPROJEKTOVOU ÚVAHU, JENŢ JE KOMBINACÍ DVOU ZMÍNĚNÝCH STUDIÍ. V PŘEDPROJEKTOVÉ FÁZI BYCHOM MĚLI DOSTAT ODPOVĚĎ NA STRATEGICKÉ OTÁZKY PROJEKTU ODKUD JDEME, KAM CHCEME DOJÍT, JAKOU CESTU JE VHODNÉ ZVOLIT A ZDA MÁ VŮBEC SMYSL PROJEKT REALIZOVAT

24 PLÁNOVÁNÍ ČASU KLÍČOVÁ SOUČÁST KAŢDÉ FÁZE PROJEKTU GANTTŮV DIAGRAM - JEDNODUŠE A NÁZORNĚ UKAZUJE SLED ÚKOLŮ A JEJICH ZAČÁTKY A KONCE. ÚKOLY JSOU ORGANIZOVÁNY V POSLOUPNOSTI SHORA DOLŮ, ČASOVÁ OSA JE ROZVINUTA NA HORIZONTÁLNÍ LINII. Diagramy milníků - jednoduchý časový údaj, který se váţe k určité události. Diagram milníků je podstatně jednodušší nástroj neţ Ganttův diagram.

25 KRITICKÁ CESTA V GRAFICKÉM VYJÁDŘENÍ

26 PROJEKTOVÁ FÁZE Zahájení projektu (inicializace, někdy také tzv. start-up) určit cíl, obsah a rozsah projektu, poţadované výstupy. Jmenování projektového manaţera a týmu, personální obsazení, pravomoci a zodpovědnost, zakládací (identifikační) listina projektu, logický rámec projektu Příprava projektu (plánování) tým po svém sestavení definuje rozsah projektu a vytvoří plán řízení projektu, tzv. výchozí plán baseline Realizace projektu začíná tzv. kick-off meetingem, kdy se střetnou všechny zainteresované strany a kde dojde k rekapitulaci plánu řízení a harmonogramu projektu. V průběhu realizace projektu je velice důleţité projekt sledovat a porovnávat jeho průběh s plánem. Na všechny případné odchylky od plánu je potřeba adekvátně reagovat, pokud je třeba provedou se korekční opatření, případně můţe dojít k přeplánování nebo lze přistoupit k vytvoření nového základního plánu projektu

27 ZAKLÁDACÍ LISTINA INICIALIZACE PROJEKTU NEBOLI VLASTNÍ ROZHODNUTÍ O SPUŠTĚNÍ PROJEKTU OBVYKLE ZAČÍNÁ TVORBOU A SCHVÁLENÍM ZAKLÁDACÍ LISTINY PROJEKTU (PROJECT CHARTER). ZAKLÁDACÍ LISTINA PROJEKTU JE DOKUMENT, KTERÝ OBSAHUJE: NÁZEV PROJEKTU, IDENTIFIKAČNÍ ČÍSLO, JMÉNO ZADAVATELE (VLASTNÍKA) PROJEKTU ZÁMĚR, CÍL, VÝSTUPY PLÁNOVANÝ TERMÍN ZAHÁJENÍ A PLÁNOVANÝ TERMÍN DOKONČENÍ PROJEKTU, PLÁNOVANÉ NÁKLADY HLAVNÍ MILNÍKY JMÉNO ZODPOVĚDNÉ OSOBY, TEDY MANAŢERA PROJEKTU KRITÉRIA ÚSPĚŠNOSTI VÝZNAMNÁ RIZIKA DATUM SCHVÁLENÍ VLASTNÍ PODOBA IDENTIFIKAČNÍ LISTINY SE V PRAXI MŮŢE ODLIŠOVAT. NĚKTERÉ DOKUMENTY OBSAHUJÍ JINAK POJMENOVANÉ POLOŢKY, AVŠAK JEJICH SMYSL A ÚČEL JE VŠAK VŢDY VELMI PODOBNÝ.

28 UKONČENÍ PROJEKTU V TÉTO FÁZI DOCHÁZÍ K FYZICKÉMU I PROTOKOLÁRNÍMU PŘEDÁNÍ VÝSTUPŮ. PROJEKTOVÝ TÝM V TÉTO FÁZI ZPRACOVÁVÁ ZÁVĚREČNOU ZPRÁVU O PROJEKTU, VE KTERÉM SHRNE VŠECHNY ZKUŠENOSTI SE KTERÝMI SE SETKAL PŘI REALIZACI PROJEKTU. PROJEKT JE VYHODNOCEN PROJEKTOVÝM TÝMEM A JE MOŢNÉ HO UZAVŘÍT. UKONČENÍ PROJEKTU BY MĚL BÝT PŘESNĚ DEFINOVANÝ PROCES V PŘESNĚ DEFINOVANÉM ČASOVÉM OKAMŢIKU. JE DŮLEŢITÉ PODOTKNOUT, ŢE UKONČENÍ PROJEKTU NEZNAMENÁ, ŢE JSME ZBAVENI VŠECH ZÁVAZKŮ

29 POPROJEKTOVÁ FÁZE POPROJEKTOVÁ FÁZE SE ZABÝVÁ ANALÝZOU UKONČENÉHO PROJEKTU. DOCHÁZÍ K VYHODNOCOVÁNÍ SPRÁVNOSTI ODHADŮ TERMÍNŮ, NÁKLADŮ. VYHODNOCUJE SE PRÁCE CELÉHO TÝMU. AUTOŘI POSTER A APPLEGARTH PRO HODNOCENÍ PROJEKTŮ NAVRHUJÍ METODU SEMAFORU, KDY SI ODPOVÍME NA JEDNODUCHÉ OTÁZKY: ČERVENÁ CO BYCHOM NEMĚLI DĚLAT? ORANŢOVÁ CO JE POTŘEBA ZVÁŢIT A PAK BUĎ NEOPAKOVAT, NEBO S TÍM POKRAČOVAT? ZELENÁ CO JSME PROVEDLI DOBŘE A MĚLI BYCHOM DĚLAT I PŘÍŠTĚ? DÁLE SE ANALYZUJÍ DOKUMENTY VYTVOŘENÉ BĚHEM PROJEKTU. Z KAŢDÉ CHYBY BY SE MĚL PROJEKTOVÝ MANAGER POUČIT A VYPRACOVAT NÁVRH NA ZLEPŠENÍ PŘÍŠTÍCH PROJEKTŮ, KTERÝ ZAMEZÍ OPAKOVANÍ CHYB V BUDOUCÍCH PROJEKTECH. VÝSTUPEM POPROJEKTOVÉ FÁZE JE TZV. POSTIMPLEMENTAČNÍ ZPRÁVA A SOUBORY DOPORUČENÍ A OPATŘENÍ PRO ZLEPŠENÍ PROJEKTŮ.

30 SHRNUTÍ PROCESNÍ CHARAKTER PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ ČLENÍ PROJEKT DO FÁZÍ A ETAP. ETAPA PROJEKTU JE ČASOVĚ DEFINOVANÝ ÚSEK TRVÁNÍ PROJEKTU, KTERÝ JE RACIONÁLNĚ ROZDĚLEN NA DALŠÍ ČASOVÉ ÚSEKY. V ZÁVISLOSTI NA DRUHU PROJEKTU A NA JEHO OBOROVÉM UPLATNĚNÍ SE POUŢÍVAJÍ RŮZNÉ TYPY ŢIVOTNÍHO CYKLU PROJEKTU.

31 DOKONČIT PROJEKT MALOB ÚKOL NA PŘÍŠTĚ

32 STUDIJNÍ LITERATURA

33 SLOVO ZÁVĚREM JOHN C. MAXWELL: ŠÉF SVÉ PODŘÍZENÉ ŘÍDÍ, VŮDCE JE VEDE. ŠÉF JE ZÁVISLÝ NA AUTORITĚ, VŮDCE NA DOBRÉ VŮLI. ŠÉF VZBUZUJE STRACH, VŮDCE NADŠENÍ. ŠÉF ŘÍKÁ "JÁ", VŮDCE ŘÍKÁ "MY". ŠÉF SE SOUSTŘEĎUJE NA VINÍKA PŘI SELHÁNÍ, VŮDCE NA SAMOTNÉ SELHÁNÍ. ŠÉF VÍ, JAK SE MÁ CO UDĚLAT, VŮDCE UKAZUJE, JAK TO MÁ BÝT. ŠÉF ŘÍKÁ "JDĚTE!", VŮDCE ŘÍKÁ "POJĎME! ÚSPĚCH VEDOUCÍHO JE MOŢNÉ DEFINOVAT JAKO MAXIMÁLNÍ VYUŢITÍ SCHOPNOSTÍ JEHO PODŘÍZENÝCH. DĚKUJI VÁM ZA POZORNOST, TĚŠÍM SE NA DALŠÍ SETKÁNÍ ING. NADĚŢDA PETRŮ TEL