VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií ZÁKLADY MANAGEMENTU Roman Fiala 2009

Recenzovali: prof. Ing. Jan Váchal, CSc. doc. Ing. Jiří Dědina, CSc. Za jazykovou a věcnou správnost obsahu díla odpovídá autor. Text neprošel jazykovou ani redakční úpravou. Roman Fiala, 2009 ISBN 978-80-87035-24-5

Obsah Úvod... 5 1 Vymezení základních pojmů... 6 1.1 Management... 6 1.2 Manažer... 7 1.3 Analýza 4 E... 8 1.4 Použitá a doporučená literatura... 9 1.5 Kontrolní otázky a úkoly... 10 2 Vývoj managementu... 11 2.1 Klasické období managementu... 11 2.2 Management 40. - 70. let 20. století... 14 2.3 Management konce 20. století... 17 2.4 Vybrané techniky managementu... 18 2.5 Použitá a doporučená literatura... 19 2.6 Kontrolní otázky a úkoly... 20 3 Prostředí managementu... 21 3.1 Vnější prostředí... 21 3.2 Vnitřní prostředí... 24 3.3 Použitá a doporučená literatura... 25 3.4 Kontrolní otázky a úkoly... 25 4 Manažerské funkce... 27 4.1 Použitá a doporučená literatura... 28 4.2 Kontrolní otázky a úkoly... 28 5 Plánování... 29 5.1 Podnikové plány... 29 5.2 Prvky plánování... 29 5.3 Postup plánování... 31 5.4 Použitá a doporučená literatura... 32 5.5 Kontrolní otázky a úkoly... 33 6 Organizování... 34 6.1 Rozpětí řízení... 34 6.2 Stupně řízení... 37 6.3 Základní organizační struktury (formy)... 38 6.4 Použitá a doporučená literatura... 43 6.5 Kontrolní otázky a úkoly... 44 7 Vedení lidí... 45 7.1 Styly vedení... 45 7.2 Teorie manažerské mřížky... 47 7.3 Použitá a doporučená literatura... 49 7.4 Kontrolní otázky a úkoly... 49 8 Motivace... 50 8.1 Dimenze motivace... 50 8.2 Motiv a stimul... 50 8.3 Zdroje motivace... 51 8.4 Stimulační prostředky... 52 8.5 Teorie motivace... 54 8.6 Použitá a doporučená literatura... 56 8.7 Kontrolní otázky a úkoly... 57 3

9 Rozhodování... 58 9.1 Struktura rozhodovacích procesů... 58 9.2 Typy rozhodovacích problémů... 61 9.3 Použitá a doporučená literatura... 62 9.4 Kontrolní otázky a úkoly... 62 10 Komunikace v organizaci... 63 10.1 Směry komunikace... 63 10.2 Druhy komunikace... 65 10.3 Zásady efektivní komunikace... 68 10.4 Použitá a doporučená literatura... 70 10.5 Kontrolní otázky a úkoly... 70 11 Kontrola... 71 11.1 Typy kontrol... 71 11.2 Preventivní, průběžná a následná kontrola... 72 11.3 Fáze kontroly... 73 11.4 Hodnotící kritéria... 74 11.5 Použitá a doporučená literatura... 74 11.6 Kontrolní otázky a úkoly... 75 12 Řízení lidských zdrojů... 76 12.1 Úkoly řízení lidských zdrojů... 76 12.2 Personální činnosti... 77 12.3 Použitá a doporučená literatura... 85 12.4 Kontrolní otázky a úkoly... 85 4

Úvod Přestože poznatky z manažerské praxe v západních zemích mají zhruba stoletou tradici, je třeba si uvědomit, že potřeba řídit se objevuje již v dávné historii, neboť vzniká v podstatě ve chvíli, kdy lidé spojují svou individuální aktivitu k dosažení společného cíle. Je jisté, že si monumentální stavby dávné historie typu Velké čínské zdi či Chufuovy pyramidy vyžádaly nasazení mnoha tisíců pracovníků, jejichž práce musela být koordinována. Také velmi početné instituce typu armád či církví musely být řízeny. V dobách starověku a středověku byli lidé mobilizováni k dosažení určitých cílů většinou prostřednictvím fyzického násilí. V dalším vývoji dochází postupně k přechodu od pohánění, dozoru a trestů k takovým prostředkům aktivizace pracovníka, které jsou mnohem humánnější a které také pracovníky mnohem více motivují. Rozmach průmyslové výroby v druhé polovině 19. století ve spojení se snahou o zvyšování produktivity práce vede k zdůraznění řídicí činnosti jako významné podnikové činnosti. Koncem 19. století se začíná rozvíjet první etapa novodobé historie managementu klasický management zahrnující období konce 19. století do třicátých let století minulého. Management v dnešním pojetí zahrnuje vykonávání plánovacích, řídicích a kontrolních činností s hlavní prioritou optimálního výsledku dosaženého ve variabilním konkurenčním prostředí, kdy hlavním cílem manažerské snahy je výhodné uplatnění vytvořeného výrobku či služby. Přitom řízení v tržních podmínkách je činnost nejen složitá, ale i zodpovědná a spojená se značnými riziky. A proto k usnadnění proniknutí do základních problémů řízení byla vytvořena tato skripta, která mají sloužit k základní orientaci studentům prezenčního i kombinovaného studia oborů Finance a řízení a Cestovní ruch. Jihlava, leden 2009 Roman Fiala 5

1 Vymezení základních pojmů 1.1 Management Management Management je slovo přejaté z angličtiny a jeho obecnému pojetí odpovídá český překlad řízení, vedení, správa. Četné literární zdroje uvádějí, že kořeny výrazu management sahají až k latinskému slovo manus (ruka). V italštině vzniklo slovo maneggio s prvotním významem směřujícím k pojmu výcvik koní. A v angličtině je používán výraz manage, což odpovídá českému vést, řídit. V současné odborné literatuře existuje mnoho slovních vysvětlení a definic pojmu management. Obvykle užívané definice je přitom možno rozdělit podle toho, co zdůrazňují, do tří nebo čtyř skupin: 1. Vedení lidí Definice Koontze a Weihricha: Management je proces vytváření určitého prostředí, ve kterém jednotlivci pracující společně ve skupinách, efektivně uskutečňují zvolené cíle. 2. Souhrn specifických aktivit zahrnující manažerské funkce Definice Chunga: Management je proces plánování, organizování, vedení a kontroly organizačních činností zaměřených na dosažení organizačních cílů. 3. Vědní disciplína Definice Robinse: Management je oblast studia, která se věnuje stanovení postupů, jak co nejlépe dosáhnout cíle organizace. 4. Označení pracovníků, kteří v organizaci vykonávají manažerské činnosti a funkce Například se jedná o definici Eschenbacha, který označuje jako management tu část osazenstva firmy, která jménem vlastníků vykonává kontrolu nad činnostmi firmy, předpokladem jejího uskutečnění je manažerská volnost jednání, tj. pravomoc a kompetence manažerů k tomu, aby mohli sledovat a realizovat cíle, které sami považují pro rozvoj firmy za prospěšné. Existence mnoha definic managementu je způsobena zejména tím, že management je předmět interdisciplinární, a každá vědecká disciplína, která se na jeho tvorbě účastní, si přináší svůj obsah i terminologii. Zároveň zde je i velmi silný vliv skutečnosti, že se jedná o poměrně mladý obor společenského charakteru, který se opírá nejen o poznatky z řady vědeckých disciplín, ale využívá též ve značné míře poznatků odpozorovaných přímo z praxe. Proto řada autorů prací z oblasti řízení přiznává, že management není dosud vědou zcela exaktní, ale že je v současných podmínkách hlavně uměním, do jehož jednotlivých projevů stále více proniká věda, přičemž představy o poměru vědy a umění se různí. 6

1.2 Manažer Manažer je především profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů svěřené mu organizační jednotky. Využívá k tomu kolektivu spolupracovníků a poskytnutých zdrojů. Z toho vyplývá, že úlohou manažera je zejména využití odborníků, příležitostí a zdrojů k dosažení stanovených cílů, přičemž rozhodujícím faktorem úspěchu manažera je způsob využití svěřeného lidského potenciálu. Manažer 1.2.1 Postavení manažera v organizaci Na počátku minulého století nebyl mnohdy rozdíl mezi manažerem a vlastníkem. Jednalo se často o velmi výrazné osobnosti (Tomáš Baťa, Henry Ford), které řídily podnik velmi autokraticky. Jakmile však jejich výkonnost například vlivem stáří nebo nemoci poklesla, podnik se dostával do potíží. Tyto a ještě další skutečnosti vedly k postupnému oddělování vlastníků a manažerů. Vznikla samostatná profese manažera, kterého si najímá vlastník (nebo vlastníci), aby pro něj vedl podnik. Tento proces s sebou v minulosti přinesl celou řadu problémů. Moc manažerů začala stoupat a jak se podnik rozrůstal, docházelo v řadách manažerů k postupné diferenciaci, tj. oddělení vrcholového vedení od každodenní operativy. Obvykle se manažeři rozdělují do tří úrovní: 1. Vrcholoví manažeři, kteří usměrňují a koordinují všechny činnosti, formují dlouhodobé strategie organizace. 2. Střední manažeři, kteří představují velmi početnou a rozmanitou skupinu řídících pracovníků. V činnosti středních manažerů zaujímá největší podíl poskytování a získávání informací. 3. Manažeři první linie (manažeři na základních stupních řízení). 1.2.2 Manažerské dovednosti V činnosti manažerů jsou velmi důležité manažerské dovednosti, které lze dále členit na lidské, koncepční a technické dovednosti. a) Lidské dovednosti, jež představují schopnost vést lidi. Znamená to umění vytvářet takové prostředí, které umožní potřebný rozvoj pracovního úsilí a iniciativy podřízených pracovníků (účinná komunikace a motivace). b) Koncepční dovednosti, kam patří schopnost řídit celou organizaci jako systém směřující k stanovenému strategickému cíli. Manažeři musí znát všechny významné aktivity organizace a dokázat je koordinovat. c) Technické dovednosti, jež představují znalosti a zběhlost v používání metod a postupů pro realizaci výkonných činností a procesů. 7

Manažeři první linie Manažeři na střední úrovni managementu Manažeři na vrcholové úrovni managementu Koncepční dovednosti schopnost řídit celou organizaci jako systém. Lidské dovednosti schopnost vedení lidí. Technické dovednosti schopnost používat specifické znalosti, techniky, metody a postupy pro realizaci výkonných činností a procesů. Obr. 1.1 Základní manažerské dovednosti 1.3 Analýza 4 E Při výkonu řídících funkcí musí manažer respektovat následující požadavky, jež vyplývají z tzv. analýzy 4 E. Jedná se přitom o: Účelnost (effectiveness), což znamená dělat správné věci; tento požadavek souvisí s výběrem a vytyčováním cílů, s vypracováním správné strategie, patří sem marketingová činnost podniku. Účinnost (efficiency) směřuje k provádění věcí správnou cestou. Týká se používání správných metod a pracovních postupů. Patří sem vhodné organizační schéma a dobrá technika řízení, efektivní tok informací uvnitř podniku atd. Hospodárnost (economy) znamená dělat věci s minimálními náklady. Trvalým zdrojem zvyšování zisku podniku je snižování nákladů. Nejde ale jenom a pouze o náklady, ale v podstatě o celý komplex vzájemně provázaných činností, které ve svém konečném výsledku vedou k hospodárnosti. Odpovědnost (equity) znamená dělat věci spravedlivě a v rámci práva. (Z hlediska vztahu k podnikovému okolí. Souvisí to s odpovědností sociální, etickou, morální, legislativní; v této souvislosti se v poslední době hovoří o sociální odpovědnosti a sociální citlivosti). Analýza 4 E Účelnost Účinnost Hospodárnost Odpovědnost V rámci těchto požadavků vystupuje velmi výrazně do popředí v každodenní činnosti manažerská odpovědnost, která má vícerozměrný charakter, neboť 8

se promítá do působnosti různých zájmových skupin. V podstatě se jedná o následující formy odpovědnosti. Odpovědnost manažera vůči vlastníkovi či odpovědnost vlastníka je dána nutností vytvářet potřebný finanční efekt z činnosti, což se projevuje v tvorbě zisku, jež slouží buď k vyplácení dividend, nebo k jeho investování zpět do firmy s cílem dosáhnout zvýšení hodnoty podniku. Odpovědnost manažera vůči zaměstnancům je dána potřebou mít dobré a kvalitní zaměstnance, a proto je tato podoba odpovědnosti významná. V podstatě se jedná o zajištění odpovídající odměny za vykonanou práci, stabilitu zaměstnání a kariérový postup jak osobní, tak odborný. Odpovědnost vůči sobě samému je dána značnou nejistotou manažera, zda splní všechny úkoly a činnosti, které jsou nutné pro dobrou funkci podniku. Z toho vyplývá jeho potřeba vlastního zajištění finančního, odborného i rozvojového. Odpovědnost vůči státu je dána nutností dodržovat příslušnou legislativu a současně i potřebou spolupráce s orgány státní správy a samosprávy. Má vždy charakter oficiální i neoficiální, jež může však někdy přecházet do podoby zájmových nátlakových skupin v podobě lobbování. Odpovědnost vůči společnosti vyplývá z morálních potřeb společnosti a naplňuje některé oblasti výraznějším způsobem, nežli je dáno zákonem. Jedná se např. o ochranu životního prostředí, sponzorování vědy, školství, kultury, postižených občanů apod. Současně se jedná i o dodržování dobrých mravů vůči zákazníkům, dodavatelům i konkurenci. Má značný význam v oblasti tvorby příznivého image a představuje základ podnikové etiky. 1.4 Použitá a doporučená literatura 1. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8. 2. DONELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. 1. vydání. Praha: Grada, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3. 3. KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. 1. vydání. Praha: Victoria Publishing, 1993. 659 s. ISBN 80-85605-45-7. 4. LEDNICKÝ, V. Základy managementu. 1. vydání. Ostrava: Akademie J. A. Komenského, 2000. 165 s. ISBN 80-7048-017-3. 5. VEBER, J., et al. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-7261-029-5. 6. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management: teorie a praxe v informační společnosti. Praha: Management Press, 2001. 314 s. ISBN 80-7261-041-4. 7. Moderní řízení. Praha: Economia, 1966. Vychází měsíčně. ISSN 0026-8720. 9

1.5 Kontrolní otázky a úkoly 1. Podle jakého kritéria se rozdělují definice managementu? 2. Vysvětlete pojem manažer. 3. Jaký je rozdíl mezi manažerem a vlastníkem? 4. Uveďte tři základní úrovně manažerů v organizaci. 5. Charakterizujte jednotlivé druhy manažerských dovedností. 6. Co to je analýza 4 E? 10

2 Vývoj managementu Poznatky z manažerské praxe v západních zemích mají zhruba stoletou tradici. Za dobu vývoje managementu byla řada užitečných zkušeností zobecněna, mnohá tvrzení bylo třeba modifikovat, aby byla v současných podmínkách životaschopná, jiné závěry bylo nutné opustit jako překonané. Management se vyvíjí pod tlakem teorie a praxe a jeho myšlenkové pohledy se často vracejí do minulosti. Vývoj postupuje po spirále. Starší principy se znovu vracejí v nové kvalitě. A to je i důvod pro studium managementu. Jednak se k těmto historickým myšlenkám moderní management často vrací, ale také je třeba se poučit z mylných přístupů a názorů a nevracet se k něčemu, co se již v minulosti neosvědčilo. Vývoj managementu lze členit do následujících stádií: 1. Klasické období managementu. 2. Management 40. - 70. let 20. století. 3. Management konce 20. století. 2.1 Klasické období managementu Klasické období Klasické teorie managementu vznikaly v období prvních třiceti let 20. století. Je to období rozvíjejícího se průmyslu, nadbytku nekvalifikovaných pracovních sil, převahy poptávky nad nabídkou. Klasické teorie managementu literatura rozděluje do čtyř směrů (škol). 2.1.1 Škola vědeckého řízení Hlavním představitelem byl Frederic Winslow Taylor. Mezi další představitele patří H. L. Gantt, F. B. Gilbreth, L. M. Gilbrethová, H. Emerson, H. Ford, T. Baťa. Škola vědeckého řízení Podle nejvýznamnějšího představitele vědeckého řízení F. W. Taylora jsou velice důležitá tato opatření: a) Uplatnění principů normování jako předpoklad pro dosahování vysokých výkonů. Pro tyto normalizované podmínky je třeba stanovit každému pracovníkovi denní pracovní úkol. Za splnění úkolu vyplácet vysokou mzdu, za jeho nesplnění trestat pracovníka krácením mzdy. b) Provádět výběr pracovníků podle jejich schopností k výkonům určitých funkcí, ve kterých by se mohli tito pracovníci nejlépe uplatnit. c) Úkolem vedoucích je odstraňování všech překážek, které snižují výkonnost podřízených, dělníci musí disciplinovaně plnit pokyny a příkazy vedoucích. Taylor realizoval řadu časových studií, které sloužily pro stanovení normy denního výkonu dělníka. 11

Na Taylorovy práce navázala řada následovníků, z nichž k nejvýznamnějším patří H. L. Gantt, který vypracoval řadu grafických metod pro plánování a kontrolu výroby. Taylorovy myšlenky byly též výrazně podporovány známou manželskou dvojicí Frankem a Lilian Gilbrethovými, kteří se zaměřili na racionalitu práce cestou odhalování zbytečných pohybů. Principy F. W. Taylora a F. B. Gilbretha využil H. Ford, který patřil k praktickým realizátorům myšlenek vědeckého řízení. Nejvýznamnějším představitelem školy vědeckého řízení u nás byl bezpochyby Tomáš Baťa. Mezi nejdůležitější znaky Baťova systému řízení patří: 1. Plánování veškeré činnosti, kde základním plánovacím obdobím bylo pololetí. 2. Hospodářská střediska. Činnost podniku byla sledována podle samosprávně hospodařících středisek. 3. Účast na zisku představující přímou hmotnou zainteresovanost každého zaměstnance. 4. Důraz na pořádek a disciplínu. 5. Sociální politika, která vytvářela nutné zázemí pro obnovení sil pracovníků. 6. Spojování finančních prostředků zaměstnance a zaměstnavatele, jež spočívalo v tom, že část výdělku každého pracovníka se zpětně investovala do podniku za výhodné úrokové sazby. Tím se každý pracovník stával spolumajitelem firmy a podnikatelem. 2.1.2 Škola lidských vztahů Tento směr managementu zdůrazňuje význam psychických a sociálních faktorů a jejich vliv na výsledky práce lidí. Přišel s řadou doporučení pro tvorbu metod vedení lidí, jejich stimulaci a motivaci. Mezi představitele patří H. Münsterberg, E. Mayo, V. Pareto, M. P. Folletová, Ch. Barnard a další. Škola lidských vztahů preferovala člověka jako ústřední prvek organizace a objekt řízení a stala se jedním z prvních východisek pro současný management lidských zdrojů. Škola lidských vztahů Dodnes se cení její názory, kdy a za jakých podmínek je motivační vedení lidí výrazně hospodárnější a účinnější než zdrojově náročnější zlepšování pracovních podmínek. Kritizována bývá její zahloubanost do psychologicko-sociálních otázek. Velice známý je díky závěrům tzv. Hawthornských studií Elton Mayo. Hawthornské studie lze rozdělit do čtyř fází: 1. Pokusy zaměřené na zjištění vlivu účinku změn osvětlení na produktivitu práce. 2. Pokusy zabývající se otázkou vlivu doby nepřetržité práce a dalších pracovních podmínek (např. doby odpočinku) na produktivitu práce. 3. Realizace široce pojatého programu dotazování pracovníků s cílem zjistit jejich pracovní postoje a názory. 4. Identifikace a analyzování sociálních podmínek práce. Hawthornské studie 12

V těchto studiích bylo zjištěno, že produktivitu práce ovlivňuje mnohem významněji lidský prvek v pracovním prostředí než technické, respektive fyzikální podmínky práce. 2.1.3 Škola správního řízení Tato škola se oproti předchozím školám (ty byly orientovány spíše na práci dělníků) zaměřila na řízení organizace jako celku a na úlohu řídících pracovníků při řízení organizace. Tvůrcem teorie správního řízení je Henri Fayol. Ten zdůrazňoval velmi důležitou roli řídícího pracovníka ve všech organizacích. Všechny činnosti, které se v organizacích uskutečňují, mohou být rozděleny na: a) technicko-výrobní (spojené s organizováním a řízením výroby), b) obchodní (nákup a prodej), c) finanční, d) ochranné (ochrana osob a majetku), e) řídicí. Řídící činnosti zahrnují předvídání (plánování), organizování, koordinaci, přikazování a kontrolu. 2.1.4 Škola byrokratického řízení Zakladatelem této školy je německý sociolog Max Weber, který prosazoval názor, že nejúčinnější forma organizace připomíná stroj. Je charakterizována přímými pravidly, kontrolou, hierarchií a je poháněna byrokracií. Taková organizace je schopná zajistit nejvyšší efektivnost. Základní principy byrokratického řízení podle M. Webera: 1. Dělba práce je základem organizace. 2. Jsou stanovena přesná pravidla a postupy pro jednotlivé činnosti. 3. Souvislý řetěz příkazů. Pracovní příkazy musejí být předávány souvisle a plynuje od vrcholového vedoucího pracovníka až po nejnižší stupeň řízení. 4. Odstup mezi vedoucím pracovníkem a podřízenými. 5. Pracovní postup zaměstnanců je založený na výkonnosti a věku pracovníka. 6. Zaměstnanci se nemají podílet na správě ani vlastnictví majetku organizace. Škola správního řízení Škola byrokratického řízení Ačkoli je byrokracie v současné době synonymem pro ztuhlost a nepružnost, nelze popřít, že má vedle slabin i silné stránky. Mezi silné stránky byrokratických organizačních struktur můžeme zařadit např.: jasné určení autorit, pro specializovanou produkci je vyhledán nejvhodnější pracovník, činnosti jsou dokumentovány, po odchodu pracovníka zaujímá jeho místo jiný i s přesným popisem, co má dělat, pracovníci vědí, co se od nich očekává. 13

Slabiny těchto struktur lze rozdělit podle toho, pro koho je daná slabina negativem: Pro organizace nízká flexibilita zaměstnanců vede k snížení celkové produktivity, zaznamenané postupy potlačují pokusy o inovace, snižují flexibilitu, adaptibilitu a odpovědnost, neosobnost a anonymita vytváří klima, kdy se zaměstnanci chápou jako kolečko ve stroji, pravidla a procedury vedou k nahrazování organizačních cílů cíly jednotlivců a oddělení, jednotlivci jsou povyšováni až do chvíle, kdy nezvládají své úkoly. Pro zaměstnance přílišná specializace vede k tomu, že jednotlivec nechápe souvislosti a problémy jiných oddělení, pravidla a procedury zdržují a omezují iniciativu a kreativitu, pracovníci jsou chápáni jako roboti, nikoliv jako lidi s unikátními potřebami. 2.2 Management 40. - 70. let 20. století Přístupy k managementu lze v tomto období při určitém zjednodušení rozdělit do pěti skupin, mezi něž patří psychologicko-sociální, procesní, systémové, kvantitativní a empirické (pragmatické) přístupy. 2.2.1 Psychologicko-sociální přístupy Vycházejí ze školy lidských vztahů. Podle těchto přístupů člověk vždy reaguje v souladu s uspokojováním svých potřeb, které jsou u každého pracovníka individuální. Manažer by měl znát, jaké mají pracovníci potřeby, a podle toho s nimi jednat. Člověk má dle tohoto přístupu zájmy, názory, předsudky, jež ovlivňují jeho chování. Na lidské chování (a tím i na výkon) mají vliv také neformální vztahy na pracovišti, pocit sounáležitosti apod. K hlavním představitelům patří A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor a další. Abraham Maslow publikoval jednu z nejznámějších motivačních teorií Maslowovu hierarchii potřeb. Tento americký psycholog a univerzitní profesor ji vypracoval ve 40. až 50. letech. Ve své teorii Maslow předpokládá, že potřeby lidí lze klasifikovat do pěti skupin. Existují u každého pracovníka souběžně, ale jedna je vždy pro určité podmínky a čas dominující, a tím i rozhodující pro motivaci. Napřed musí být uspokojeny potřeby nižší úrovně, aby se rozhodující mohla stát další úroveň potřeb. Management 40. - 70. let 20. století Psychologickosociální přístupy Maslowova hierarchie potřeb Podle Maslowa tvoří potřeby hierarchický systém a mají pyramidální uspořádání: Fyziologické potřeby. Tato kategorie potřeb se skládá z primárních potřeb lidského těla jako např. potřeby potravy, vody a sexu. Nejsou-li fyziologické 14

potřeby uspokojeny, pak dominují, a žádné další potřeby už člověka nemotivují. Potřeby existenční jistoty a bezpečnosti. Když jsou fyziologické potřeby odpovídajícím způsobem uspokojeny, přebírá štafetu důležitosti nejbližší vyšší úroveň potřeb. Mezi potřeby bezpečí patří ochrana před tělesným poškozením, nemocí, ekonomickým strádáním a neočekávanými pohromami. Sociální potřeby. Na této úrovni hierarchie potřeb opouští člověk oblast potřeb předchozích dvou úrovní. Mezi tyto potřeby patří láska, přátelství, vztah k jiným lidem, příslušnosti k nějaké skupině. Potřeby uznání. Do této skupiny patří potřeba uznání od ostatních (respekt, prestiž, vážnost, potřeba sebeúcty, pověřování významnými aktivitami). Potřeby seberealizace. Potřeby nejvyšší úrovně. Znamená to, že člověk chce plně realizovat svůj talent a schopnosti. Maslow se domnívá, že uspokojení potřeb seberealizace je možné jedině po uspokojení všech ostatních potřeb. Z Maslowovy teorie potřeb vyplývá, že umění manažera spočívá ve schopnosti včas a diferencovaně ocenit preferenční úroveň potřeb různých skupin či jednotlivců v oblastech, kde vede lidi. Měl by umět zároveň včas posoudit, zda a jak se mění situace, s předstihem načasovat a ve vhodnou dobu využít adekvátního motivačního působení. Přitom si musí být vědom, že jednotlivé úrovně se částečně překrývají a že splnění potřeb nižších úrovní vyvolává vznik potřeb úrovní vyšších. Je třeba si však uvědomit, že i při uspokojivém naplnění potřeb nižší úrovně tyto potřeby nemizí. Jenom přestávají být palčivé. Například i při relativní spokojenosti pracovníků s jejich odměnou za práci pravděpodobně nebudou plně lhostejní k další možnosti jejího zvýšení. Platí též, že při určité změně pracovních a sociálních podmínek pracovníka se některá z dříve relativně uspokojených nižších potřeb může opět stát dominantní. Příkladem může být propuštění dříve spokojeného pracovníka ze zaměstnání, kdy např. ze čtvrté úrovně hierarchie potřeb klesne do úrovně druhé. Velmi známá je také teorie X a Y. Vznikla koncem 50. let, a to především zásluhou dlouholetého profesora na Massachusetts Institute of Technology (MIT), Douglase McGregora. Teorie X a Y Podstata teorie X a Y je založena na dvou myšlenkově krajních modelech přístupu manažerů ke svým podřízeným a na nalezení rozumné míry mezi těmito dvěma nefunkčními extrémy. Teorie X v podstatě představuje metodu cukru a biče, na které jsou postaveny tradiční organizace. Byla hromadně přijímána a praktikována před rozvinutím přístupu postaveného na lidských vztazích. Jejími předpoklady jsou: průměrný člověk je líný a má přirozený odpor k práci, většina lidí musí být k práci nucena, potřebují dohled, řízení a hrozbu trestu, pokud chce organizace dosáhnout svých cílů, 15

průměrný člověk se vyhýbá zodpovědnosti, je raději řízen, chybí mu ctižádostivost a ze všeho si nejvíc cení jistoty, motivován je jen na fyziologické úrovni a úrovni jistoty. Manažer vycházející z těchto představ považuje za nutné využívat k vedení lidí krátké vodítko. Jde o autoritativní vedení lidí bez rozhodovací autonomie podřízených. Protikladem teorie X je teorie Y, která představuje směr shodný se současným výzkumem. Jejími předpoklady jsou: pro většinu lidí je práce něco tak přirozeného, jako se pohybovat nebo odpočívat, při službě cílům, ke kterým se zavázali, se lidé sami řídí a sami kontrolují, to, do jaké míry se lidé daným cílům zaváží, je funkcí odměny spojené s dosažením daného cíle, ve správných podmínkách se průměrný pracovník může naučit přijímat a vyhledávat odpovědnost, v populaci je schopnost tvořivého řešení organizačních problémů široce zakořeněna, intelektuální potenciál průměrného člověka je využit jen zčásti. V tomto případě manažer preferuje demokratické (liberální) vedení, tzn. vedení s plnou rozhodovací autonomií vedených pracovníků. Jedná se např. o pravomoc a zodpovědnost za rozhodování ve vymezených činnostech, které jsou sice náročné, ale pro něž mají vedení pracovníci plné profesní a kvalifikační předpoklady. 2.2.2 Procesní přístupy Procesní přístupy k řízení vyrůstají z klasického managementu, jsou postaveny zejména na Fayolově správním řízení a na Weberově byrokratické organizační struktuře. Spojujícím článkem těchto přístupů je myšlenka, že vlastní aktivity manažerů lze rozdělit do řady dílčích funkcí. Představiteli jsou např. L. Gulick, L. F. Urwick, H. Koontz, H. Weihrich. Luther Gulick ve třicátých letech ve spolupráci s Lyndallem F. Urwickem vypracoval systém POSDCORB, což je označení vyjadřující souhrn zkratek z dílčích procesů řízení (manažerských funkcí), které tvoří v integrálním celku manažerskou činnost. POSDCORB plánování (Planning), organizování (Organizing), personální zajištění (Staffing), přikazování (Directing), koordinace (COordinating), evidence (Raporting), rozpočtování (Budgeting). POSDCORB 16

Jejich následovníci přicházeli s různými obměnami tohoto členění. Zahrnovali do manažerských funkcí např. motivaci, zdůrazňovali samostatnou úlohu kontroly, později též připomínali význam komunikace a rozhodování. 2.2.3 Systémové přístupy Systémové přístupy Tyto přístupy vycházejí z toho, že jakýkoliv objekt můžeme dokonaleji pochopit, když dokážeme definovat jeho jednotlivé části (prvky) a určit jejich vzájemné vztahy, které dotváří celistvost zkoumaného objektu. Hlavním představitelem je Chester Barnard, který spatřuje analogie v úloze vedoucího pracovníka v organizaci a nervového systému vůči zbytku těla. Úkolem manažera je udržovat vnitropodnikovou komunikaci, zajistit významné služby a formulovat cíle a úkoly. 2.2.4 Kvantitativní přístupy Kvantitativní přístupy spočívají v uplatnění matematických modelů, formalizovaných metod a více či méně algoritmizovaných postupů řešení při řešení rozhodovacích úloh. Patří sem např.: teorie her, teorie hromadné obsluhy, teorie zásob, metody síťové analýzy, apod. 2.2.5 Empirické (pragmatické) přístupy Empirické přístupy jsou založeny na analýze a vyhodnocování kladných a záporných zkušeností úspěšných i neúspěšných manažerů a organizací. Tyto informace vycházející z praxe jsou zobecňovány a ve formě užitečných doporučení předkládány manažerům za účelem zlepšení jejich řídicích činností. Kvantitativní přístupy Empirické přístupy Mezi nejznámější zastánce empirických přístupů patří P. F. Drucker, M. E. Porter nebo P. Kotler. 2.3 Management konce 20. století Od 80. let 20. století začíná působit soubor vlivů externího podnikatelského prostředí. Jde například o: a) změnu trhu dodavatele na trh zákazníka, b) růst konkurence, c) diskontinuity v ekonomickém vývoji. Změna trhu dodavatele na trh zákazníka Růst výroby předstihuje růst potřeb a nastává převis nabídky nad poptávkou. Problémem již není vyrobit, ale úspěšně prodat. Určujícím na trhu se stává Management konce 20. století Změna trhu 17

zákazník a v podnikových strategiích se hledají nové přístupy, jak zákazníka získat a udržet. Pokud vznikají tržní mezery, pak se rychle obsazují. Růst konkurence Již nejde jen o konkurenci ze strany rivalů ve stejných či podobných oblastech podnikatelské činnosti, ale také o růst konkurenčního tlaku ze strany dodavatelů a odběratelů, jakož i ze strany nově vstupujících firem (viz Porterův model pěti sil, kap. 3). Diskontinuity v ekonomickém vývoji Vznikají obvykle nečekaně. Jde zejména o důsledky vyplývající ze změn vnějšího prostředí managementu. Příkladem mohou být ropné šoky v 70. letech a na počátku let 90. 2.4 Vybrané techniky managementu 2.4.1 Reengineering V roce 1993 přišli M. Hammer a J. Champy s publikací Reengineering the Corporation A Manifesto for the Business Revolution, která u nás vyšla v r. 1995 v českém překladu pod názvem Reengineering Radikální proměna firmy. Hammer a Champy definovali reengineering jako zásadní přehodnocení a radikální přeměnu podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, služby a rychlost. Růst konkurence Diskontinuity Vybrané techniky managementu Reengineering Pro reengineeringové změny je příznačné, že jde o posuny: Zásadní reengineering ignoruje to, co je, a soustřeďuje se na to, co by mělo být. Radikální nedělat povrchní změny nebo dílčí úpravy toho, co již existuje, ale to, co je staré, odvrhnout. Dramatické - představují kvantitativní výkonnostní skoky. Zaměřené na procesy - procesy, nikoliv organizace či útvary - jsou předmětem reengineeringu. Podniky neprovádějí reengineering svých útvarů či výroby, provádějí reengineering práce, kterou lidé v těchto útvarech vykonávají. 2.4.2 Outsourcing Outsourcing Outsourcing 1 je vyčleňování činností, které nejsou hlavními činnostmi organizace, a využívání vnitřních nebo vnějších zdrojů dodavatelů k jejich zajištění. Outsourcing můžeme členit na vnitřní a vnější. Při vnitřním se vyčleňují určité činnosti jiným jednotkám uvnitř podniku. Při vnějším outsourcingu se vyčleňují činnosti do cizích organizací. 1 Historie outsourcingu se v moderním pojetí začíná psát sice již v 60. letech, ale za zlom v tomto odvětví se považuje využití outsourcingu firmou Kodak na přelomu 80. a 90. let. Tehdy firma Kodak využila outsourcingu v oblasti informačních systémů. 18

2.4.3 Benchmarking Benchmarking je technika zdokonalování organizace a řízení podniku na základě porovnávání vlastní organizace s ostatními předními, špičkovými organizacemi nebo společnostmi. Tato technika byla vyvinuta na počátku 80. let firmou Xerox Corporation. Benchmarking Základní kroky benchmarkingu: a) poznat vlastní činnost, b) poznat, jak to dělají jiní (přední firmy, konkurence), c) definovat faktory úspěchu jsou-li konkurenti v něčem lepší, je třeba zjistit proč a převzít to, d) získat převahu s využitím svých předností a napravených slabých stránek. Druhy benchmarkingu: 1. Vnitřní (interní) benchmarking jsou srovnávány jednotlivé vnitropodnikové procesy a jednotky navzájem. 2. Vnější (externí) porovnání vlastní organizace s jinou. 2.5 Použitá a doporučená literatura 1. DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. 1. vydání. Praha: Grada, 2005. 339 s. ISBN 80-247-1300-4. 2. DĚDINA, J., ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. 1. vydání. Praha: Grada, 2007. 327 s. ISBN 978-80-247-2149-1. 3. DONELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. 1. vydání. Praha: Grada, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3. 4. DRUCKER, P. F. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Praha: Management Press, 2004. 300 s. ISBN 80-7261-066-X. 5. DRUCKER, P. F. Výzvy managementu pro 21. století. Praha: Management Press, 2001. 187 s. ISBN 80-7261-021-X. 6. GIBSON, R. (editor) Nový obraz budoucnosti. Rethinking the Future. Praha: Management Press, 1998. 261 s. ISBN 80-85943-80-8. 7. KARLÖF, B., LÖVINGSSON, F. H. The A-Z of Management. Concepts and Models. London: Thorogood Publishing, 2005. ISBN 1 85418 385 0. 8. POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 1. vydání. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2002. 155 s. ISBN 80-7157-633-6. 9. VEBER, J., et al. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-7261-029-5. 10. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management: teorie a praxe v informační společnosti. Praha: Management Press, 2001. 314 s. ISBN 80-7261-041-4. 11. Moderní řízení. Praha: Economia, 1966. Vychází měsíčně. ISSN 0026-8720. 19

2.6 Kontrolní otázky a úkoly 1. Jaké školy řadíme do klasického období managementu? 2. Odlišuje se zásadně škola vědeckého řízení od školy lidských vztahů? Jestli ano, v čem? 3. Vysvětlete podstatu Maslowovy pyramidy potřeb. 4. Vysvětlete podstatu teorie X a Y. 5. Co je to POSDCORB? 6. V čem se odlišují empirické a kvantitativní přístupy? 7. Vysvětlete, v čem se vyznačovala změna trhu dodavatele na trh zákazníka. 8. V jakých oblastech byste využili outsourcing? 9. V čem spočívá podstata benchmarkingu? 20