HR Monitor. MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ - Jak motivovat zaměstnance s tvůrčí a rutinní náplní práce. Březen 2015

HR Monitor MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ - Jak motivovat zaměstnance s tvůrčí a rutinní náplní práce Březen 2015

Obsah 1. ÚVOD...3 2. KLÍČOVÁ ZJIŠTĚNÍ...4 3. DŮLEŢITOST PERSONALISTIKY V PODNIKU...6 4. TVŮRČÍ A RUTINNÍ NÁPLŇ PRÁCE V PODNICÍCH V ČR...9 5. MOTIVACE TVŮRČÍCH PRACOVNÍKŮ...10 5.1. Nástroje, které firmy používají pro motivaci tvůrčích pracovníků...10 5.2. Efektivita nástrojů pro motivaci tvůrčích pracovníků podle personalistů...11 5.3. Autonomie jako nástroj motivace tvůrčích pracovníků...13 6. MOTIVACE RUTINNÍCH PRACOVNÍKŮ...14 6.1. Nástroje, které firmy používají pro motivaci pracovníků s rutinní náplní práce...14 6.2. Efektivita nástrojů pro motivaci rutinních pracovníků podle personalistů...15 7. VNÍMAJÍ PERSONALISTÉ ROZDÍL MEZI MOTIVACÍ TVŮRČÍCH A RUTINNÍCH PRACOVNÍKŮ?...17 8. KRITÉRIA PRO VÝBĚR PRACOVNÍKŮ...19 8.1. Kritéria pro výběr tvůrčích pracovníků...19 8.2. Kritéria pro výběr rutinních pracovníků...20 9. NÁKLADY NA VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ...21 10. PODROBNÉ VÝSLEDKY ZA SEGMENTY BENCHMARK... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. 10.1. České firmy 100 249 zaměstnanců... Chyba! Záložka není definována. 10.2. České firmy 250 a více zaměstnanců... Chyba! Záložka není definována. 10.3. Zahraniční firmy v ČR 100-249 zaměstnanců... Chyba! Záložka není definována. 10.4. Zahraniční firmy v ČR 250 a více zaměstnanců... Chyba! Záložka není definována. 11. RESUMÉ...22 12. METODIKA A CÍLE HR MONITORU...23

1. Úvod V posledních letech se lze stále častěji setkat se snahou uchopit téma motivace komplexněji, neţ tomu bývalo zvykem v minulosti. S přechodem od společnosti industriální ke společnosti znalostí se mění nejen dominující oblasti podnikání, ale především obecné hodnoty ve společnosti. To má dopad do osobního, veřejného i podnikatelského ţivota. Práce stále více přestává být pouhým prostředkem k získání prostředků pro obţivu, bydlení a volný čas. Stává se víc a víc plnohodnotnou součástí našich ţivotů. Určuje nejen náš ekonomický, ale především společenský status a míru individuální spokojenosti. Úspěch firem je dnes zaloţen na inovacích, mistrovství, jedinečnosti a emocích. Ty se však nedají získat odpovědí na otázku: co a za kolik?, která platila dříve. Důleţitější neţ pobídky jsou podmínky. Naše mozky nejsou inovativní a jedinečné kvůli penězům. Práce je prostorem, kde se střetávají produktivita, seberealizace, vztahy, ale i relaxace a zábava. Míra harmonie mezi těmito komponentami určuje spokojenost a tím pádem i úspěšnost pracovníků i organizací. Firmy, které to včas pochopily a aktivně v této oblasti konají, mají dnes zásadní konkurenční výhodu, mají náskok. Tyto úvahy a východiska nás vedly při definování cíle jarní vlny studie HR Monitor. Chtěli jsme zjistit jak to s tou motivací dnes opravdu je. Při konstrukci obsahu šetření jsme chtěli potvrdit či vyvrátit s tímto tématem spjaté předpoklady a získat odpověď na související otázky. Se zjištěními, která lze povaţovat za klíčová, vás seznámíme hned v první části této studie. Podrobné rozbory, grafy, detailní čísla a shrnutí za ní následují. Přejeme Vám příjemné a inspirativní čtení!

2. Klíčová zjištění Je-li pro vedení důležitá personální a mzdová oblast, dosahují procesy lepších výsledků Poměrně jednoznačně se potvrdil předpoklad, že je-li pro vedení organizací důležitá personální a mzdová oblast, dosahují personální procesy (nábor, motivace, fluktuace) lepších výsledků. Tento výsledek pravděpodobně nepřekvapuje, faktem však zůstává, že mocné ve firmách, kde tomu tak není, to stále nechává chladnými. Co překvapující je, že zde nefunguje ani racionální pohled, který obecně říká, že náklady na nábor, motivaci a fluktuaci zaměstnanců jsou jedněmi z nejvýznamnějších. Stojíme o výkon, ale příliš se nezaměřujeme na motivaci, která k němu skutečně směřuje I přesto, že úroveň motivace je klíčová pro dosahování pracovních výsledků, více jak 35% organizací ji nepovažuje za důležitou (neuvádí ji na prvních místech) pro rozhodnutí v náborovém procesu. Často mluvíme o potřebě motivovaných lidí, ale motivační systémy to příliš nereflektují Firmy, pro které je vnitřní motivace při náboru důležitá, dosahují lepších výsledků v oblasti stabilizace a motivace. Méně jak 30% personalistů dokáže zcela souhlasit s výrokem, že jejich současný motivační systém umožňuje do organizace přilákat tvůrčí pracovníky. Celá pětina dotazovaných firem popírá funkčnost jejich současného mzdového motivačního systému ve vztahu k loajalitě a motivovanosti tvůrčích pracovníků nebo přinejmenším neví, je-li funkční. Firmy paradoxně využívají i takové motivační nástroje, které považují za nefunkční Většina dotazovaných organizací používá nástroje motivace, o kterých je přesvědčena, že fungují. Přesto jsou využívány i takové nástroje, o kterých jsou personalisté přesvědčeni, že nefungují, případně s velkými limity. Z toho je patrné, že současné motivační systémy mohou tříštit energii zaměřováním i na takové oblasti, které nejsou příliš efektivní ve vztahu k cíli. To asi nebude problém pro organizace, které disponují přebytkem finančních prostředků a lidských kapacit, které tuto energetickou a peněžní ztrátu dokážou kompenzovat. V praxi se však lze setkat spíše s opačným stavem. HR Monitor Motivace pracovníků, 2015 strana 4

Mýtus, že tvůrčí pozice v naší firmě nejsou, vyvrací 96% dotázaných Z úvodu je patrné, že čím dál tím větší dopad na dlouhodobě úspěšné fungování firem mají tvůrčí pozice, které jsou nositeli inovací, jedinečnosti řešení a přístupů, osobního mistrovství, tvořivosti a kreativity. Ale v obecných debatách se lze u manažerů často setkat s názorem, že u nás ve firmě žádné takové pozice nejsou. 96% procent dotazovaných organizací však jednoznačně potvrdilo, že se u nich tvůrčí pozice vyskytují, což výše zmíněný názor příliš nepotvrzuje. Je faktem, že tvůrčích pozic rozhodně není více než těch netvůrčích, jejich význam je však dán především jejich kvalitou než četností zastoupení. Motivační systémy velmi často necílí na specifické potřeby činností a profesí Úspěšnost tvůrčích pracovníků je primárně založena na jedinečnosti přístupů, inovativnosti, tvořivosti, kreativitě a schopnosti flexibilně reagovat na změny prostředí. Úspěšnost pracovníků na pozicích, které nemají převahu tvořivé činnosti, pracují spíše algoritmicky, je naopak založena na dodržování standardů kvality a kvantity a na vysoké schopnosti aplikovat normy a předpisy. Pro obě skupiny jsou důležité jak podmínky (vnitřní motivace), tak pobídky (vnější motivace), ale pro každou v jiném pořadí a jiné míře významnosti. Pokud předpokládáme, že tvůrčí pracovníci jsou motivováni jinak (přinejmenším proporcionálně) než pracovníci běžní (algoritmičtí), mělo by se to projevit i v samotné skladbě používaných motivačních nástrojů pro jednotlivé skupiny. Z výsledků výzkumu však vyplývá, že tomu tak v praxi spíše není. Důvodem může být přílišná unifikovanost motivačních systémů, konzervativní přístup k diverzifikaci motivačních nástrojů nebo prostě nižší vnímání významnosti různých přístupů. Firmy se zaměřují na výkonové odměny i u těch pozic, kde je to často zbytečné I přesto, že dlouhodobé výzkumy motivace potvrzují, že pro tvůrčí pracovníky s vnitřní motivací nejsou příliš důležité odměny za splněný výkon (výkonové odměny), spíše je naopak blokují, většina organizací je u nich stejně využívá. Zde se pravděpodobně může projevovat určitý tradicionalizmus a zvyklosti z éry dominantní průmyslové společnosti a její, na pobídky zaměřenou motivaci. Pracovní podmínky jsou pro tvůrčí pracovníky důležité, přesto nejsou firmami preferovány Většina organizací uvádí, že motivační faktory jako autonomie, home office a pružná pracovní doba fungují dobře nebo dokonce výborně u pozic tvůrčího charakteru. Jejich využívání však není oproti, výkonovým odměnám a ostatním pobídkám (pochvala, mimořádné odměny, atp.) upřednostňováno. Dá se říci Víme, že to funguje, ale přesto to moc nepoužíváme. Někdy k tomu určitě existují skutečné objektivní důvody (organizace práce, návaznosti procesů, kolektivní činnosti), ale často jde o subjektivní manažerské pohnutky (nedůvěra, potřeba kontroly, konzervativizmus, obavy ze ztráty vlivu). Někdy může být důvodem i reálná nezralost samotných pracovníků k využívání takových podmínek. To je ovšem spíš problém systému obsazování pozic než systému motivace. HR Monitor Motivace pracovníků, 2015 strana 5

3. Důležitost personalistiky v podniku Důležitost personalistiky, resp. práce s lidmi v podniku* Důležitost personalistiky, resp. práce s lidmi v různě velkých podnicích Spíše málo důležitá oblast 14 % Okrajová záležitost 2 % Klíčová oblast 18 % Klíčová či velmi důležitá Jedna z důležitějších Málo důležitá či okrajová 100-249 zaměstnanců 44 % 40 % 16 % Jedna z důležitějších oblastí 35 % Velmi důležitá oblast 31 % 250-499 zaměstnanců 47 % 37 % 16 % 500 a více zaměstnanců 70 % 19 % 12 % * Odpověď na otázku: Jaký postoj ke mzdové a personální oblasti zaujímá vedení vaší společnosti? Personalistika, resp. práce s lidmi je pro většinu podniků jednou z důleţitých oblastí, kterou se vedení firmy zabývá. Nicméně 16 % HR manaţerů říká, ţe mzdová a personální oblast je pro vedení firmy málo důleţitou či okrajovou záleţitostí. Ukazuje se, ţe práce s lidmi je tím důleţitější, čím více zaměstnanců v podniku pracuje. V podnicích s více neţ 500 zaměstnanci 70 % personálních manaţerů či ředitelů říká, ţe personalistika je pro vedení firmy klíčová či velmi důleţitá, zatímco v podnicích do 500 zaměstnanců je pozornost věnovaná personalistice relativně niţší. HR Monitor Motivace pracovníků, 2015 strana 6

Důležitost personalistiky a výsledky v oblasti náboru Otázka: Do jaké míry souhlasíte s výrokem: Náš motivační systém nám umoţňuje přilákat do naší společnosti kvalitní pracovníky. Důležitost personalistiky a výsledky v oblasti motivace a loajality Otázka: Do jaké míry souhlasíte s výrokem: Náš motivační systém udrţuje vysokou motivovanost a loajalitu našich pracovníků. Zcela souhlasím Spíše souhlasím Spíše nesouhlasím Zcela nesouhlasím Nevím Zcela souhlasím Spíše souhlasím Spíše nesouhlasím Zcela nesouhlasím Nevím Podniky, kde personalistika je pro vedení firmy klíčová či velmi důleţitá 29 % 52 % 16 % 2 % 2 % Podniky, kde personalistika je pro vedení firmy klíčová či velmi důleţitá 22 % 61 % 12 % 2 % 2 % Podniky, kde personalistika je jedna z důleţitějších oblastí 17 % 48 % 26 % 3 % 6 % Podniky, kde personalistika je jedna z důleţitějších oblastí 26 % 56 % 13 % 1 % 4 % Podniky, kde personalistika je málo důleţitá či okrajová 12 % 31 % 48 % 10 % 0 % Podniky, kde personalistika je málo důleţitá či okrajová 5 % 50 % 29 % 12 % 5 % O tom, ţe pokud se personalistice přikládá dostatečná důleţitost, má to pozitivní dopad na výsledky celé firmy, není zřejmě pochyb. Tato souvislost se prokázala jiţ v předchozích vlnách HR Monitoru. Letos jsme zjišťovali, jakou roli hraje důleţitost přikládaná personalistice v oblasti motivace, náboru a fluktuace, tedy jak ovlivňuje přístup vedení podniku kvalitu výsledků personální práce. Výsledky průzkumu ukázaly, ţe ve firmách, ve kterých je personalistika, resp. práce s lidmi pro vedení podniku klíčová či velmi důleţitá, je motivační systém nastaven tak, ţe umoţňuje přilákat do firmy kvalitní tvůrčí pracovníky a udrţuje jejich vysokou motivovanost a loajalitu. HR Monitor Motivace pracovníků, 2015 strana 7

Důležitost personalistiky a výsledky v oblasti fluktuace Otázka: Do jaké míry souhlasíte s výrokem: Nepotýkáme se s vyšší neţádoucí fluktuací Zcela souhlasím Spíše souhlasím Spíše nesouhlasím Zcela nesouhlasím Nevím Podobně jako pro oblast náboru a motivace, platí i pro problematiku fluktuace, ţe ve firmách, kde je personalistika pro vedení podniku klíčová či důleţitá, se s neţádoucí fluktuací potýkají méně často. Výrazné problémy má pouze cca 5 % těchto podniků. Naopak, 21 % personalistů, kteří nemají oporu ve vedení, říká, ţe neţádoucí fluktuace je pro ně velkým problémem. Podniky, kde personalistika je pro vedení firmy klíčová či velmi důleţitá 55 % 22 % 16 % 5 % 1 % Potvrzení závěrů mnoha studií a odborné literatury Výsledky HR Monitoru potvrzují závěry řady odborných studií a Podniky, kde personalistika je jedna z důleţitějších oblastí 57 % 18 % 19 % 4 % 1 % literatury, které říkají, ţe podpora vedení je pro práci (nejen) personálního oddělení zásadní. Podniky, kde personalistika je málo důleţitá či okrajová 43 % 19 % 17 % 21 % 0 % HR Monitor Motivace pracovníků, 2015 strana 8

4. Tvůrčí a rutinní náplň práce v podnicích v ČR Kolik % pracovníků má tvůrčí náplň práce? 26-30 % 8 % 21-25 % 4 % 16-20 % 18 % 31-40 % 3 % 41-50 % 3 % 11-15 % 13 % Více než 50 % 6 % Do 5 % 25 % 6-10 % 19 % V kaţdém podniku jsou pozice, jejichţ náplň práce lze povaţovat do značné míry za tvůrčí, tedy jiné neţ pouze rutinní, opakující se. Ať uţ se jedná o manaţerské pozice, tak pozice, kde pracovníci mají jistou míru autonomie a mohou své úkoly řešit samostatně (a kreativně) podle svých schopností a dovedností. Podíl pracovníků s tvůrčí náplní práce je v podnicích s více neţ 100 zaměstnanci relativně malý. Čtvrtina těchto firem zaměstnává do 5 % lidí s převáţně tvůrčí náplní práce a u dalších 19 % je podíl tvůrčích pozic 6 10 %. Podniků, kde tvůrčí pozice tvoří většinu pracovníků, je mezi firmami s více neţ 100 zaměstnanci pouze 6 %. Poznámka I kdyţ ve většině podniků pracují především zaměstnanci s rutinní náplní práce, je nutné správně motivovat nejen je, ale i zaměstnance s tvůrčí náplní práce. Zkušenosti ukazují, ţe motivační nástroje, které jsou vhodné pro rutinní pracovníky, nemusí fungovat stejně dobře u lidí s tvůrčí náplní práce. HR Monitor Motivace pracovníků, 2015 strana 9

5. Motivace tvůrčích pracovníků 5.1. Nástroje, které firmy používají pro motivaci tvůrčích pracovníků Nástroje pro motivaci tvůrčích pracovníků % firem, které daný nástroj pouţívá Pochvala / uznání od nadřízeného 98 % Pro motivaci tvůrčích pracovníků pouţívají personalisté celou řadu nástrojů. Za samozřejmost jsou povaţovány pochvala / uznání od nadřízeného, průběžná zpětná vazba od vedoucího a následují peněţní odměny ať uţ mimořádné či nárokové. Průběţná zpětná vazba od vedoucího Peněţní odměny za nadstandardní přínos (mimořádné) Peněţní odměny vázané na konkrétní výkon (nárokové) Různorodost práce Moţnost nadstandardního vzdělávání nad rámec zákonem stanoveného Podíl na výsledcích organizace Moţnost povýšení, kariérního nebo profesního (odborného) růstu Pruţná pracovní doba Autonomie zaměstnance - moţnost organizovat si sám úkoly, čas či obojí 96 % 94 % 91 % 90 % 89 % 87 % 84 % 71 % 71 % Pro motivaci tvůrčích lidí personalisté také v naprosté většině případů pouţívají různorodost práce či moţnost nadstandardního vzdělávání. Naopak, nástroje, které se zatím neprosadily úplně, jsou pruţná pracovní doba a autonomie zaměstnance, které vyuţívá jako nástroj motivace tvůrčích pracovníků 71 % podniků. Home office umoţňuje alespoň některým svým tvůrčím pracovníkům pouze polovina dotázaných firem. V menších podnicích (100 249 zaměstnanců) se podstatně častěji vyuţívá autonomie zaměstnanců (pouţívá 79 % menších firem, oproti 60 % firem s 250+ zaměstnanci) a home office (57 % versus 45 %). Naopak, větší firmy častěji vyuţívají moţnost povýšení a růstu (92 % versus 78 % menších firem) a moţnost nadstandardního vzdělávání (96 % versus 84 %). Home office, práce z domova 52 % HR Monitor Motivace pracovníků, 2015 strana 10

5.2. Efektivita nástrojů pro motivaci tvůrčích pracovníků podle personalistů Jak podle personalistů fungují jednotlivé nástroje motivace tvůrčích pracovníků Funguje dobře Funguje výborně Funguje málo Nefunguje Nevím Peněţní odměny vázané na konkrétní výkon (nárokové) Peněţní odměny za nadstandartní přínos (mimořádné, nenárok) Pochvala / uznání od nadřízeného Podíl na výsledcích organizace Průběţná zpětná vazba od vedoucího 6 % 2 % 3 % 4 % 6 % 2 % 2 % 4 % 5 % 7 % 4 % 2 % 6 % 7 % 30 % 41 % 59 % 48 % 57 % 59 % 49 % 36 % 33 % 29 % Personalisté v ČR stále povaţují za nejefektivnější nástroj motivace peněţní odměny, a to dokonce i pro pracovníky s tvůrčí náplní práce. Ať uţ se jedná o peněţní odměny nárokové či mimořádné, anebo podíl na výsledcích organizace, v ČR převládá přesvědčení, ţe tyto nástroje motivují i tvůrčí pracovníky výborně či dobře. Naopak, nástroje, o kterých se dlouhodobě ve světě hovoří jako o nástrojích výrazně vhodnějších pro tvůrčí pozice, zůstávají v očích personalistů na chvostu efektivity. Jsou to pruţná pracovní doba, autonomie zaměstnanců a home office. Řada personalistů nedokáţe vůbec říci, zda se pro motivaci tvůrčích pracovníků hodí (v případě home office je to 32 %!). A pokud je zhodnotit dokáţí, mají o nich relativně často nevalné mínění. Různorodost práce Moţnost povýšení, kariérního nebo profesního (odborného) růstu Moţnost nadstandardního vzdělávání, nad rámec zákonem stanoveného Pruţná pracovní doba 1 % 7 % 13 % 9 % 7 % 5 % 8 % 4 % 9 % 19 % 8 % 8 % 56 % 54 % 55 % 39 % 23 % 25 % 24 % 27 % Samostatnost a důvěra svěřená zaměstnancům se vyplácí Podrobnější analýza ukázala, ţe podniky, které pouţívají jako motivační nástroje pruţnou pracovní dobu, autonomii zaměstnanců či home office, dokáţí mnohem lépe přilákat do firmy kvalitní tvůrčí pracovníky, udrţet jejich vysokou motivovanost a loajalitu a podstatně méně se také potýkají s neţádoucí fluktuací. Autonomie zaměstnance - moţnost organizovat si sám úkoly / čas 23 % 6 % 9 % 48 % 13 % Home office, práce z domova 32 % 14 % 11 % 28 % 15 % HR Monitor Motivace pracovníků, 2015 strana 11

Nástroje používané pro motivaci tvůrčích pracovníků Používají a funguje podle nich výborně / dobře Používají, i když podle nich funguje málo / vůbec Nepoužívají, i když podle nich funguje výborně / dobře Nepoužívají - funguje podle nich málo nebo vůbec Nepoužívají - neví, jak funguje Pochvala / uznání od nadřízeného 91 % 8 % 0 % 0 % 1 % Průběžná zpětná vazba od vedoucího 86 % 10 % 0 % 0 % 4 % Peněžní odměny mimořádné 89 % 6 % 1 % 1 % 4 % Peněžní odměny nárokové 88 % 3 % 2 % 2 % 6 % Různorodost práce 80 % 9 % 0 % 4 % 6 % Možnost nadstandardního vzdělávání 79 % 10 % 1 % 2 % 8 % Podíl na výsledcích organizace 83 % 4 % 2 % 5 % 6 % Možnost povýšení, růstu 77 % 7 % 2 % 5 % 9 % Pružná pracovní doba 64 % 6 % 2 % 9 % 18 % Autonomie zaměstnance 62 % 9 % 1 % 7 % 21 % Home office, práce z domova 41 % 12 % 2 % 13 % 32 % Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s.r.o. (2015), N=265 Zajímavý pohled nabízí analýza, která ukazuje, ţe v řadě podniků personalisté pouţívají i nástroje, o kterých se domnívají, ţe fungují pro motivaci tvůrčích pracovníků málo či vůbec. Cca desetina personalistů se domnívá, ţe např. průběţná zpětná vazba od vedoucího, moţnost nadstandardního vzdělávání či home office, motivují tvůrčí pracovníky málo či vůbec, ale přesto je v portfoliu motivačních nástrojů mají. Na druhou stranu také existují nástroje, které podniky nepouţívají zejména proto, ţe nevědí, jestli by tvůrčí pracovníky motivovaly. Jedná se zejména o motivační nástroje, které jsou zaloţeny na důvěře v samostatnost a zodpovědnost zaměstnanců, tedy pruţná pracovní doba, autonomie a home office. Je vidět, ţe v Česku tyto nástroje zatím čekají na svou příleţitost, ačkoliv se o nich dlouhodobě mluví jako o nástrojích, které jsou právě pro motivaci tvůrčích pozic vynikající. HR Monitor Motivace pracovníků, 2015 strana 12

5.3. Autonomie jako nástroj motivace tvůrčích pracovníků Nepouţívají nástroje autonomie Používání nástrojů autonomie a výsledky v oblasti náboru Motivační systém UMOŢŇUJE přilákat kvalitní tvůrčí pracovníky Motivační systém NEUMOŢŇUJE přilákat kvalitní tvůrčí pracovníky 63 % 38 % Používání nástrojů autonomie a výsledky v oblasti motivace a loajality Motivační systém UDRŢUJE vysokou motivovanost a loajalitu tvůrčích pracovníků Motivační systém NEUDRŢUJE vysokou motivovanost a loajalitu tvůrčích pracovníků Nepouţívají nástroje autonomie 65 % 35 % Pouţívají 1 nástroj autonomie 74 % 26 % Pouţívají 1 nástroj autonomie 80 % 20 % Pouţívají 2 nástroje autonomie 77 % 23 % Pouţívají 2 nástroje autonomie 84 % 16 % Pouţívají 3 nástroje (pruţnou prac. dobu, autonomii i home office) 84 % 16 % Pouţívají 3 nástroje (pruţnou prac. dobu, autonomii i home office) 86 % 14 % Nepouţívají nástroje autonomie Pouţívají 1 nástroj autonomie Pouţívají 2 nástroje autonomie Pouţívají 3 nástroje (pruţnou prac. dobu, autonomii i home office) Používání nástrojů autonomie a výsledky v oblasti fluktuace NEPOTÝKÁME SE s neţádoucí fluktuací tvůrčích pracovníků POTÝKÁME SE s neţádoucí fluktuací tvůrčích pracovníků 76 % 75 % 84 % 91 % 24 % 25 % 16 % 9 % V odborných kruzích se dlouhodobě mluví o tom, ţe pracovníky s tvůrčí náplní práce nestačí motivovat penězi, ale je potřeba dopřát jim značnou míru autonomie, ať uţ ve formě pruţné pracovní doby, moţnosti organizovat si sám své úkoly / čas či umoţnit těmto pracovníkům (pokud je to technicky moţné) home office. Výsledky HR Monitoru jasně ukazují, ţe podniky, které tyto nástroje pouţívají, dosahují lepších výsledků jak v oblasti náboru a motivace, tak v oblasti fluktuace, neţ podniky, které takovou volnost svým zaměstnancům neumoţňují. HR Monitor Motivace pracovníků, 2015 strana 13

6. Motivace rutinních pracovníků 6.1. Nástroje, které firmy používají pro motivaci pracovníků s rutinní náplní práce Nástroje pro motivaci rutinních pracovníků % firem, které daný nástroj pouţívá Pochvala / uznání od nadřízeného Průběţná zpětná vazba od vedoucího Peněţní odměny vázané na konkrétní výkon (nárokové) 97 % 95 % 92 % Pro motivaci rutinních pracovníků pouţívají personalisté podobné nástroje jako pro motivaci tvůrčích zaměstnanců. Pořadí na prvních 4 příčkách je téměř totoţné. Nejvíce podniků pouţívá pochvalu / uznání od nadřízeného a průběţnou zpětnou vazbu od vedoucího (tyto nástroje jsou samozřejmostí téměř pro všechny podniky bez ohledu na podíl rutinních pracovníků). Rutinní pracovníky také většina podniků motivuje peněţními odměnami. Peněţní odměny za nadstandardní přínos Moţnost povýšení, kariérního nebo profesního (odborného) růstu Moţnost nadstandardního vzdělávání nad rámec zákonem stanoveného Podíl na výsledcích organizace Různorodost práce Pruţná pracovní doba Autonomie zaměstnance - moţnost organizovat si sám úkoly, čas či obojí 36 % 45 % 89 % 78 % 71 % 66 % 63 % Nástroje, které by dávaly rutinním pracovníkům více volnosti a autonomie, jsou českými personalisty pouţívané málo. Pruţnou pracovní dobu umoţňuje alespoň některým rutinním pracovníkům 45 % podniků, autonomii ve smyslu moţnosti organizovat si úkoly / čas 36 % a home office je pro rutinní pracovníky moţný pouze v 16 % podniků. Pro řadu rutinních pracovníků nelze některé motivační nástroje v praxi vůbec pouţívat. Těţko lze dělníkům u pásu zřídit home office nebo pruţnou pracovní dobu. Na druhou stranu, jsou pozice zejména v niţší administrativě (např. účetní), kde to moţné a vhodné je. Přesto to většina firem neumoţňuje. Home office, práce z domova 16 % HR Monitor Motivace pracovníků, 2015 strana 14

6.2. Efektivita nástrojů pro motivaci rutinních pracovníků podle personalistů Jak podle personalistů fungují jednotlivé nástroje motivace rutinních pracovníků Funguje dobře Funguje výborně Funguje málo Nefunguje Nevím Pro motivaci pracovníků s rutinní náplní práce povaţují personalisté za nejefektivnější peněţní odměny, ať uţ nárokové či nenárokové. Dobře podle nich také motivují pochvaly a průběţná zpětná vazba od vedoucího. Peněţní odměny vázané na konkrétní výkon (nárokové) Peněţní odměny za nadstandardní přínos (mimořádné, nenárokové) Pochvala / uznání od nadřízeného Průběţná zpětná vazba od vedoucího Moţnost povýšení, kariérního nebo profesního (odborného) růstu Podíl na výsledcích organizace Různorodost práce Moţnost nadstandardního vzdělávání, nad rámec zákonem stanoveného 1 % 6 % 3 % 33 % 4 % 6 % 2 % 39 % 1 % 4 % 7 % 63 % 57 % 49 % 26 % 4 % 0 7 % 69 % 19 % 11 % 9 % 17 % 46 % 17 % 19 % 13 % 7 % 44 % 18 % 18 % 15 % 13 % 50 % 4 % 16 % 8 % 29 % 41 % 5 % U ostatních nástrojů ale uţ nepanuje taková shoda. Většina personalistů říká, ţe například moţnost povýšení a růstu, podíl na výsledcích organizace či různorodost práce fungují alespoň dobře. Značné procento dotázaných je však přesvědčeno o opaku anebo nedokáţí efektivitu těchto nástrojů pro rutinní pracovníky zhodnotit. Nástroje, které dávají rutinním pracovníkům více svobody a autonomie, jsou českými personalisty povaţovány spíše za neefektivní. Na pomyslné hranici stojí pruţná pracovní doba, ale samotná autonomie ve smyslu moţnosti organizovat si čas / úkoly či home office jsou v očích personalistů nástroje, které by se měly pro motivaci rutinních pracovníků pouţívat spíše výjimečně. Pruţná pracovní doba 29 % 26 % 3 % 34 % 9 % Autonomie zaměstnance - moţnost organizovat si sám úkoly / čas 39 % 23 % 12 % 25 % 1 % Home office, práce z domova 46 % 37 % 13 % 2 % 3 % HR Monitor Motivace pracovníků, 2015 strana 15

Nástroje používané pro motivaci rutinních pracovníků Používají a funguje podle nich výborně / dobře Používají, i když podle nich funguje málo / vůbec Nepoužívají, i když podle nich funguje výborně / dobře Nepoužívají - funguje podle nich málo nebo vůbec Nepoužívají - neví, jak funguje Pochvala / uznání od nadřízeného 90 % 8 % 0 % 0 % 2 % Průběžná zpětná vazba od vedoucího 87 % 8 % 0 % 2 % 3 % Peněžní odměny nárokové 89 % 3 % 1 % 1 % 6 % Peněžní odměny mimořádné 87 % 2 % 1 % 4 % 6 % Možnost povýšení, růstu 64 % 14 % 0 % 12 % 10 % Možnost nadstandardního vzdělávání 46 % 25 % 1 % 13 % 16 % Podíl na výsledcích organizace 59 % 7 % 3 % 13 % 19 % Různorodost práce 52 % 12 % 2 % 18 % 16 % Pružná pracovní doba 41 % 4 % 1 % 26 % 28 % Autonomie zaměstnance 26 % 10 % 0 % 26 % 39 % Home office, práce z domova 14 % 2 % 1 % 37 % 46 % Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s.r.o. (2015), N=265 Řada personalistů v ČR vyuţívá pro motivaci rutinních pracovníků i nástroje, u kterých nejsou přesvědčeni o jejich efektivitě. Například 25 % personalistů nabízí rutinním pracovníkům moţnost nadstandardního vzdělávání, ačkoliv si myslí, ţe tento nástroj pro motivaci funguje málo nebo vůbec. U nástrojů, které by dávaly rutinním pracovníkům více volnosti, personalisté velmi často nevědí, jak by pro jejich motivaci fungovaly, anebo je nepouţívají, protoţe jsou přesvědčeni, ţe fungují málo nebo vůbec. HR Monitor Motivace pracovníků, 2015 strana 16

7. Vnímají personalisté rozdíl mezi motivací tvůrčích a rutinních pracovníků? Nástroje pro motivaci tvůrčích pracovníků % firem, které daný nástroj pouţívají Pochvala / uznání od nadřízeného Průběţná zpětná vazba od vedoucího Peněţní odměny vázané na konkrétní výkon (nárokové) Motivace tvůrčích pracovníků Motivace rutinních pracovníků 98 % 97 % 96 % 95 % 91 % 92 % Čeští personalisté pouţívají řadu motivačních nástrojů shodně pro motivaci pracovníků bez ohledu na typ jejich pracovní náplně. Pro motivaci tvůrčích pozic je však v průměru vyuţíváno 9 z 11 zkoumaných nástrojů, zatímco pro motivaci pracovníků s rutinní náplní práce je to pouze 7 nástrojů. Tvůrčí pracovníky personalisté podstatně častěji motivují i prostřednictvím nástrojů autonomie. Přesto však tyto nástroje řada podniků pro motivaci tvůrčích pracovníků nevyuţívá, ačkoliv je prokázáno, ţe mají pozitivní vliv na výsledky v oblasti náboru, motivace a fluktuace (viz předchozí kapitoly). Peněţní odměny za nadstandardní přínos (mimořádné) Moţnost povýšení, kariérního nebo profesního (odborného) růstu 94 % 89 % 84 % 78 % Moţnost nadstandardního vzdělávání nad rámec zákonem stanoveného Podíl na výsledcích organizace 71 % 66 % 89 % 87 % Pruţná pracovní doba 45 % 71 % Různorodost práce 63 % 90 % Autonomie zaměstnance - moţnost organizovat si sám úkoly, čas či obojí 36 % 71 % Home office, práce z domova 16 % 52 % HR Monitor Motivace pracovníků, 2015 strana 17

Jak podle personalistů fungují jednotlivé nástroje pro motivaci pracovníků? Průměr na škále Motivuje výborně=3, Motivuje dobře=2, Motivuje málo=1, Nemotivuje vůbec=0 Peněţní odměny vázané na konkrétní výkon (nárokové) Peněţní odměny za nadstandardní přínos (mimořádné, nenárokové) Efektivita pro motivaci tvůrčích pracovníků Efektivita pro motivaci rutinních pracovníků Pochvala/uznání od nadřízeného 2,56 2,56 2,44 2,42 2,25 2,18 Co se týká efektivity jednotlivých motivačních nástrojů, personalisté v ČR jsou přesvědčeni, ţe peněţní odměny fungují stejně bez ohledu na to, zda mají motivovat pracovníka s tvůrčí či rutinní náplní práce. Stejný motivační efekt má podle nich také pochvala a uznání a průběţná zpětná vazba od vedoucího. Ostatní nástroje fungují podle personalistů lépe pro motivaci pracovníků s tvůrčí náplní práce. Největší rozdíly v efektivitě jsou vnímány u nástrojů autonomie tedy pruţné pracovní doby, autonomie ve smyslu moţnosti organizovat si čas a úkoly a home office. Průběţná zpětná vazba od vedoucího Moţnost povýšení, kariérního nebo profesního (odborného) růstu 1,8 2,19 2,12 2,09 Podíl na výsledcích organizace (podíl na zisku, roční odměny, 1,83 2,24 Moţnost nadstandardního vzdělávání, nad rámec zákonem stanoveného Různorodost práce Pruţná pracovní doba Autonomie zaměstnance - moţnost organizovat si sám úkoly či čas 1,52 1,52 1,36 1,08 2,08 2,10 2,04 1,89 Home office, práce z domova 0,66 1,64 0 1 2 3 HR Monitor Motivace pracovníků, 2015 strana 18

8. Kritéria pro výběr pracovníků 8.1. Kritéria pro výběr tvůrčích pracovníků Kritéria výběru tvůrčích pracovníků Jde o nejdůleţitější kritérium výběru Druhé nejdůleţitější krtérium Předchozí praxe 42 % 32 % Důležitost vnitřní motivace při náboru a výsledky v oblasti náboru Motivační systém UMOŢŇUJE přilákat kvalitní pracovníky Motivační systém NEUMOŢŇUJE přilákat kvalitní pracovníky Odborné znalosti a dovednosti 35 % 25 % Úroveň vnitřní motivace je při výběru uchazečů důleţitá 81 % 19 % Formální vzdělání 10 % 18 % Obecné kompetence (Soft-skills) Úroveň vnitřní motivace 8 % 14 % 5 % 11 % Vnitřní motivace není při výběru důleţitá 70 % 30 % Při výběru pracovníků na pozice s tvůrčí náplní práce je pro české personalisty nejdůleţitější předchozí praxe a odborné znalosti a dovednosti. Naopak, formální vzdělávání či soft-skills nejsou většinou mezi nejdůleţitějšími kritérii výběru. Úroveň vnitřní motivace, o které se v poslední době hovoří jako o velmi důleţitém aspektu pro práci s lidmi na pozicích s tvůrčí náplní práce, je při výběru uchazečů důleţitá pouze pro 16 % personalistů v ČR. Jak ale vidíme v grafech napravo, v podnicích, kde je úroveň vnitřní motivace při náboru důleţitá, dosahují lepších výsledků jak v oblasti náboru, tak v oblasti motivace a loajality. Důležitost vnitřní motivace při náboru a výsledky v oblasti motivace a loajality Motivační systém UDRŢUJE vysokou motivovanost a loajalitu Motivační systém NEUDRŢUJE vysokou motivovanost a loajalitu Úroveň vnitřní motivace je při výběru uchazečů důleţitá Vnitřní motivace není při výběru důleţitá 89 % 79 % 11 % 21 % HR Monitor Motivace pracovníků, 2015 strana 19

8.2. Kritéria pro výběr rutinních pracovníků Kritéria výběru rutinních pracovníků Nejdůleţitější kritérium Druhé nejdůleţitější kritérium Předchozí praxe 43 % 40 % Při výběru pracovníků s rutinní náplní práce je důleţitost zkoumaných kritérií výběru obdobná jako u pozic s tvůrčí náplní práce. Relativně větší váha je kladena na předchozí praxi, naopak méně podstatné jsou softskills. Odborné znalosti a dovednosti 34 % 31 % Formální vzdělání 13 % 13 % Obecné kompetence (Soft-skills) 5 % 9 % Úroveň motivace 5 % 8 % HR Monitor Motivace pracovníků, 2015 strana 20

9. Náklady na vzdělávání pracovníků Medián nákladů na vzdělávání jednoho pracovníka Rok 2014, očištěno o extrémy Předpokládaný vývoj nákladů na vzdělávání v roce 2015 Firmy s více neţ 80 % rutinních pracovníků 2 000 Kč Budou niţší 9 % Budou vyšší 22 % Firma s 20-29 % tvůrčích pracovníků 2 000 Kč Firmy s alespoň 30 % tvůrčích pracovníků 2 466 Kč Budou stejné, obdobné 69 % * Ot.: Když vezmete průměrné roční náklady na vzdělávání jednoho zaměstnance, předpokládáte, že budou v roce 2015 vyšší, obdobné nebo nižší než v roce 2014? Nezapočítávejte vliv inflace. Typický podnik, ve kterém pracuje více neţ 80 % rutinních pracovníků, vydává na vzdělání kaţdého z nich cca 2 000 Kč ročně. U podniků s více neţ 30 % tvůrčích pracovníků, je tato částka typicky o cca 500 Kč vyšší. Většina dotázaných personalistů očekává, ţe náklady na vzdělávání budou v roce 2015 stejné nebo obdobné, jako tomu bylo v předchozím roce. 22 % očekává, ţe náklady budou vyšší. HR Monitor Motivace pracovníků, 2015 strana 21

10. Resumé Základním problémem současné znalostní společnosti není výroba a logistika, ale schopnost prodat. Pracujeme v prostředí výrazného nadbytku. Naše potřeby jsou dnes více relativní a proto je často úspěšnější ten, kdo dokáže poptávku vyvolávat, než ten kdo ji jen následuje. Žijeme ve světě, kde zábavní průmysl generuje větší zisky než ocelárny. Lidé globálně utrácejí víc za počítačové hry a přístup ke komunikaci než za specializované pracovní programy. Úspěch je založen na schopnosti firem využívat tvůrčího potenciálu svých pracovníků. Ten se stává strategickou konkurenční výhodou. Protože však práce stále více přestává být pouhým prostředkem k získání prostředků pro obživu, bydlení a volný čas a stává se víc a víc plnohodnotnou součástí našich životů, musí firmy, chtějí-li být dlouhodobě úspěšné, měnit i své přístupy k motivaci. Mzda je sice základní podmínkou spokojenosti zaměstnanců, ale ne podmínkou jedinou. To si dnes, především díky stále běžnějším změnám zaměstnavatele, uvědomují lidé více a více. Proto peníze, jako jediný prostředek pracovní motivace, ztrácejí již delší dobu svůj dominantní vliv. Výstupy šetření HR Monitor také ukazují, že si většina organizací uvědomuje potřebu inovovat své motivační přístupy. Současné motivační systémy jsou často buď příliš jednostranně zaměřené (zohledňuje jen omezenou skupinu pracovníků) nebo zaměřené příliš obecně (dělají toho mnoho, ale mělce a neadresně). Paradoxem zůstává, že i přes toto vědomí si limitů současného nastavení motivace, celá řada organizací setrvává v určitém ustrnutí. Změna přístupu k motivaci je však otázkou změny paradigma, které je hluboce zakořeněné v mnoha z nás. Tím paradigmatem je přesvědčení, že motivační systém má především kompenzovat lidem nutnost chodit do práce. Pokud má být ale práce regulérně plnohodnotnou součástí našeho života, života, ve kterém jsme připraveni a ochotni využívat maxima svých schopností, musí tomu odpovídat i motivační systémy organizací. HR Monitor odhalil mimo jiné, že trend nového paradigma v motivaci se pomalu, ale jistě prosazuje. Velké věci se skládají z tisíců těch malých. Dobré je, že směr je jasný. Podmínky práce mají větší význam než pouhé pobídky. Teď už jde jen o energii ke změně a odvahu jedinců i organizací této energie využít. HR Monitor Motivace pracovníků, 2015 strana 22

11. Metodika a cíle HR Monitoru Hlavní cíle HR Monitoru zjistit reálný stav řízení lidských zdrojů ve firmách v ČR a kontinuálně sledovat vývoj v této oblasti; dát dotázaným manaţerům zpětnou vazbu v podobě srovnání s ostatními společnostmi; vyhodnotit přínosnost řízení lidských zdrojů na výsledky firmy. Přidanou hodnotou konjunkturálního šetření je jeho opakovanost v čase. Projekt je realizován 2x ročně, kaţdá vlna obsahuje konjunkturální část a ad-hoc část vţdy na vybrané téma řízení lidských zdrojů. Respondenti: V kaţdé vlně výzkumu dotazujeme minimálně 250 HR manaţerů z náhodně vybraných firem v soukromém sektoru. Firmy jsou rozděleny oborově a podle velikosti (100-249 zaměstnanců, 250-499 zaměstnanců a 500+ zaměstnanců). Díky náhodnému výběru lze povaţovat výsledky za reprezentativní a zobecnitelné. Sběr dat: Sběr dat poslední vlny proběhl v únoru 2015 a účastnilo se jej 265 respondentů. Výzkum a jeho vyhodnocení realizovala výzkumná agentura B-inside s.r.o. (www.b-inside.cz). HR Monitor má tři typy výstupů: - články na portále - souhrnná studie na portále - podrobné výsledky za segmenty (pouze pro účastníky projektu) Webový portál projektu: http://www.hr-monitor.cz HR Monitor Motivace pracovníků, 2015 strana 23