VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Téma 2: PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ 1
PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ účel, hlavní úkoly Personální plánování je proces předvídání, stanovování cílŧ a realizace opatření v oblasti : pohybu lidí do firmy, z firmy a uvnitř firmy; spojování zaměstnancŧ s pracovními úkoly v pravý čas a na správném místě; formování a využívání pracovních schopností lidí; formování pracovních týmŧ; personálního a sociálního rozvoje těchto lidí. Personální plánování = zabezpečení (v současnosti i v budoucnosti) pracovní síly: v potřebném množství = kvantita; s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi = kvalita; s žádoucími osobnostními charakteristikami; optimálně motivované a s žádoucím poměrem k práci; flexibilní a připravené na změny; optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celkŧ firmy, podniku; ve správný čas; s přiměřenými náklady. Personální plánování = nástroj dosahování dynamické rovnováhy: mezi poptávkou a nabídkou pracovních sil; mezi množstvím a strukturou pracovních míst a počtem a strukturou zaměstnancŧ v podniku. 2
POŽADAVKY PŘI VYMEZENÍ CÍLŮ PLÁNU žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností tvoří podstatu strategií, jsou hlavní součástí jejich obsahu Cíle musí být S M A R T "STIMULATING = cíle musí stimulovat k dosažení co nejlepších výsledkŧ "MEASURABLE" = dosažení či nedosažení cíle by mělo být měřitelné "ACCEPTABLE " = skutečnost, že by cíle měly být akceptovatelné i ze strany těch, kdo je budou plnit "REALISTIC" "TIMED" = cíle jsou reálné, dosažitelné = cíle jsou určené v čase 3
DEFINICE SMART(ER) CÍLŦ Specific specifické: Je cíl jednoznačný? Jsou jasné výstupy? Measurable měřitelné: Víte za jakých podmínek bude cíl splněný? Achievable dosažitelné: Jsou cíle reálně splnitelné z pohledu možností a zdrojŧ? Relevant.relevantní: Jsou cíle odvozené od týmových cílŧ (firemních cílŧ)? Time-bound časově ohraničené, termínované: Víte, kdy má být cíl splněn? Exciting vrušující: Máte chuť se do něho pustit. Když není, smiřte se s tím, jak se věci mají Recorded zdokumentovaný: Zápis cílŧ - připomínka, do které je možné kdykoliv nahlédnout. 4
DEFINICE SMART CÍLŦ Očekávání firmy Strategické cíle Cíle personálního řízení Týmové cíle Individuální cíle Výkonnost HLAVNÍ VĚC JE UDRŽET HLAVNÍ VĚC HLAVNÍ VĚCÍ! 5
Opakem těchto chytrých SMART cílŧ jsou cíle hloupé D = defective nedokonalé U = unrealistic nerealistické M = misdirected špatně zacílené B = bureaucratic byrokratické HRONÍK, František. Hodnocení pracovníkŧ, Praha : Grada Publishing, 2006, 126 s. ISBN 80-2471-458-2 6
POSTUP PŘI SESTAVOVÁNÍ PLÁNU Příležitost Využití schopností firmy, organizace nabídnout to, co na trhu chybí Určení cílŧ globální dlouhodobé i střednědobé cíle cíle provozŧ, útvarŧ, oddělení v prŧřezových oblastech Předpoklady, omezení Alternativní postupy prognóza vývoje trhu, změny požadavkŧ klientŧ, vývoj vlastní výrobní základny, personální otázky, mzdové náklady vývoj technických inovací, legislativní změny Nespolehlivost a proměnlivost prognóz z hlediska zisku a rizika Výběr postupŧ Kompromis mezi chtěním a možností 7
OBLASTI PERSONÁLNÍHO PLÁNOVÁNÍ Plánování potřeby pracovních sil Plánování pokrytí potřeby pracovních sil prognóza vývoje ekonomiky státu a požadavkŧm globalizace; možný dopad tohoto vývoje na činnost a potřeby podniku; možné směry vývoje poptávky na trhu v tuzemsku i v zahraničí; vývoj konkurence na příslušném segmentu trhu; poptávka po zboží nebo službách produkovaných podnikem. znalost budoucího vývoje trhu práce v podniku i v regionu; znalost zákonitostí populačního vývoje; znalost zákonitostí formování ekonomických a sociálních struktur obyvatelstva; znalost migrační a rezidentní aktivitě příslušného území; možnosti vlivu legislativy do oblasti práce. Plánování personálního rozvoje současná struktura zaměstnancŧ a pracovní podmínky; zkoumání názorŧ, postojŧ a potřeb a jejich případné změny u zaměstnancŧ. Zdrojem mohou být: materiály hodnocení zaměstnancŧ, tj. záznamy z hodnotících pohovorŧ; výsledky anket a jiných šetření mezi zaměstnanci podniku. 8
ODHAD POTŘEBY ZAMĚSTNANCŦ M E T O D Y intuitivní kvantitativní Dŧkladná znalost vazby mezi: úkoly podniku, používanou technikou a technologií; stávající pracovní silou Použití matematického či statistického metodologického aparátu Používané metody výběr: delfská metoda, kaskádová metoda, metoda manažerských odhadŧ, analýza vývojových trendŧ Používané metody výběr: analýza vývojových trendŧ, metoda korelací a regrese, metoda grafické analýzy, metoda modelování a simulace V praxi: se používá spíše kombinace metod. Kombinují se i metody intuitivní s kvantitativními! 9
METODA D E L P H I Ve většině případŧ je vhodné podrobit výsledky tvŧrčí diskuse brainstormingu nezávislému posouzení externími odborníky Založení metody = vyhodnocování odpovědí expertŧ na výše uvedené otázky až po dosažení vzájemné shody na posuzované problémy Postup: Odpovědi expertŧ jsou centrálně zpracovány Odpovědi jako podpŧrný argument pro volbu dalšího shoda neshoda postupu Jiná skladba analytických otázek Odpovědi jako podpŧrný argument pro volbu dalšího postupu shoda neshoda Opakovat celý proces při změně kriterií posuzování Rozhodovací proces zrušit 10
ODHAD POKRYTÍ POTŘEBY ZAMĚSTNANCŦ Odhad vnitřních zdrojŧ Odhad vnějších zdrojŧ Bilanční metoda současný stav zaměstnancŧ 1. Kolik a jakých pracovníkŧ je zařazeno v určité pracovní funkci, pracovní schopnosti, kvalifikace, demografické charakteristiky 2. Odhad možných ztrát zaměstnancŧ kolik jich odejde do dŧchodu, zemře, kolik bude propuštěno, kolik bude převedeno na jinou funkci. 3. Odhad ziskŧ zaměstnancŧ povyšování, přeložení, 4. Závěr konfrontace výsledkŧ z předchozích krokŧ s odhady budoucí potřeby zaměstnancŧ Využívá se: statistika obyvatelstva a pracovních sil, školskou statistiku = počet a struktura škol, studijní a učební obory, počty absolventŧ populační prognózy státu = počty obyvatel, v produktivním věku, pohlaví, vzdělání. Údaje zpracovávané: úřady práce, ministerstvem práce a sociálních věcí ČR 11
PRACOVNÍ MÍSTA definice, terminologie 22 Vytváření pracovních míst definování konkrétních pracovních úkolŧ jednotlivce; seskupení do základních prvkŧ organizační struktury Uspokojení: potřeb organizace, potřeb pracovníkŧ na daném pracovním místě Analýza pracovního místa obraz práce na daném pracovním místě, představu o pracovníkovi, který zde bude pracovat analýza info o úkolech, metodách, odpovědnosti, vazbě na jiná prac. místa, podm. výkonu práce Systematický proces možnosti efektivnějšího výkonu práce, změny techniky, technologie, sortimentu, změny organizace práce nově definovat prac. úkoly, povinnosti a odpovědnost, 12
VYTVÁŘENÍ PRACOVNÍCH ÚKOLŦ A PRACOVNÍCH MÍST CO PROČ? KDO? KDY? KDE? JAK? = = = = = = Duševní a fyzické vlastnosti a schopnosti pracovníka úkol, který je třeba plnit umístění organizace a umístění pracoviště časový interval během dne, čas v prac. procesu, kdy se úkol plní dŧvod, který má organizace k tomu, aby požadovala daný úkol, cíle a motivace pracovníka Metody práce, jak se práce provádí CO ZA TO = Náklady, cena jednotlivých aktivit, platové ohodnocení, Nutno zajistit, aby: pracovní úkoly efektivně přispívaly k dosažení cílŧ podniku, firmy, přinášely uspokojení zaměstnancŧm a motivovaly je, neměly negativní vliv na fyzické a duševní zdraví zaměstnancŧ, byly v souladu s kvalifikací a dalšími schopnostmi zaměstnancŧ, byly v souladu s platnou legislativou. 13
PROCES VYTVÁŘENÍ PRACOVNÍCH MÍST F Á Z E obsah jak Specifikace jednotlivých úkolŧ = jaké rŧzné úkoly je třeba plnit Specifikace zpŧsobu plnění úkolŧ = jak se bude úkol provádět povinnosti odpovědnost Kombinace jednotlivých úkolŧ, jejich přiřazování pracovním místŧm = seskupení rŧzných pracovních úkolŧ k vytvoření pracovního místa Stanovení vzájemného vztahu jednotlivých pracovních míst (prací vykonávaných na prac. místě) 14
PŘÍSTUPY K VYTVÁŘENÍ PRACOVNÍCH MÍST A ÚKOLŦ Mechanický (Taylor) Předpoklad: existuje jen jeden nejlepší zpŧsob provádění práce, výkon určité, jasně specifikované práce; Dŧraz: na mechanický výkon práce, optimální využití času, energie, surovin, strojŧ, apod. Využití: opakující se práce, nutnost dodržovat určité pracovní postupy, minimum investic do vzdělávání a rozvoje zaměstnancŧ Motivační Uspokojení z práce = nejlepší motivace. Faktory spokojenosti motivátory (úspěch, uznání, odpovědnost, pravomoci, povýšení, osobní rŧst) Hygienické faktory etika a kultura firmy, dozor, mezilidské vztahy, plat, prac. podmínky, jistota, osobní život Biologický (ergonomický) Lidé nejsou stroje! Omezení rizika úrazŧ či onemocnění, souvisejících s prací, Vztah mezi fyziologií člověka a jeho prací (muž, žena, zdravotní postižení) Percepční Duševní schopnosti lidí, jejich hranice, schopnost vnímání (percepce) Potřeba (rozsah) zpracování informací = zjednodušení práce, Riziko: snižování duševních požadavkŧ = snížení spokojenosti s prací pocit nevyužít svých schopností 15
ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST - ZDROJE INFORMACÍ Samotný držitel pracovního místa má podrobné znalosti o vykonávané práci problém subjektivního zkreslení Bezprostřední nadřízený mŧže nejlépe determinovat požadavky na vykonávanou práci, problém: nebezpečí povšechných znalostí práce, obava z nárŧstu vlastních úkolŧ Spolupracovníci, či podřízení pohled na pracovní místo z jiného úhlu mohou přispět ke komplexnímu pohledu využití pouze jako doplněk Techničtí experti širší pohled na úkoly prac. místa v rámci organizace firmy, znalost pracovních postupŧ, technologie Písemné dokumenty - popisy pŧvodní popisy práce a specifikace pracovního místa, pracovní deníky, plány pracoviště, info o výkonu, kontrole kvality, spotřebě materiálu, apod. 16
PROCES ANALÝZY PRACOVNÍCH MÍST Vhodný postup Určit účel a cíle analýzy vzhledem k potřebám dalších personálních činností Vybrat a proškolit osoby, které budou analýzu provádět Předložit rámcový plán akce vedení firmy Informovat zaměstnance, jejichž pracovní místa budou analyzována Získat podporu vedoucích jednotlivých útvarŧ Realizovat pilotní projekt, posoudit výsledky Konzultovat plán s liniovými manažery, v případě potřeby jej upravit Realizovat plánovanou akci v plánovaném rozsahu Spolupráce s odbory, přirozenými zástupci zaměstnancŧ Kontrola a vyhodnocení výsledkŧ Sestavit podrobný plán s časovým rozvrhem Zpracování popisŧ a specifikací pracovních míst 17
REDESIGN PRACOVNÍCH MÍST Regesign pracovních míst = potřeba soustavných změn obsahu i metod práce na jednotlivých pracovních místech Dŧvody pro: výrobní důvody = zvýšení produkce, rŧst produktivity práce, snížení nákladŧ, zlepšení kvality výrobkŧ či služeb, snížení prostojŧ, úspora inventáře, lepší využití kvalifikace, zvýšení flexibility apod. změny systému = zavedení nové technologie, vznik nového provozu, změny organizační struktury atd. personální problémy = snaha snížit fluktuaci, absenci, zvýšit atraktivitu práce, zlepšit personální vztahy, pracovníci = zlepšení pracovní morálky, pracovních podmínek, omezení monotonie, rizika poškození zdraví, eliminace sociálních problémŧ změny způsobu řízení = změna stylu vedení, změny řídících struktur, vytváření autonomních pracovních skupin, účast pracovníkŧ na řízení, vnější, mimopodnikové důvody = situace na trhu, situace na trhu práce, změny zákonŧ v oblasti práce V rámci organizace Výsledek Změny struktury pracovních míst V rámci jejich organizačních celkŧ 18
Konec první části 19
C O N T R O L L I N G Součást ekonomického řízení podniku vychází z komplexního podchycení všech ekonomických, zejména nákladových událostí prostřednictvím účetních okruhŧ. Směřuje k objektivnímu a jednoznačnému vyhodnocení získaných informací. Závěry: konstatování požadovaného stavu = Jaké výsledky měly být zachycení skutečného stavu = Jaké výsledky reálně jsou vyhodnocení odchylek včetně určení míst a příčin jejich vzniku přiřazení odpovědnosti za odchylky = Proč jsou výsledky takové návrhy a opatření pro příslušné úrovně managementu podniku Využití výpočetní techniky umožňuje provádět controlling: v kratších časových periodách, v reálném čase, zavést odchylkové analýzy a vyhodnocovat: cenové vlivy vstupŧ a výstupŧ, vlivy změn technických a hospodářských norem, vliv změn odpisŧ, mezd apod. 20
PERSONÁLNÍ CONTROLLING Slouží ke stanovování konkrétních cílŧ a standardŧ personálního řízení, jejich hodnocení. OPERATIVNÍ krátkodobý, kvantitativní souhrn ukazatelŧ personálních aktivit = report základních ukazatelŧ PR TAKTICKÝ systém ukazatelŧ efektivity PR = podklady k vyhodnocení efektivity jednotlivých procesŧ, práce pers. odd., STRATEGICKÝ systém strategického řízení, info o podílu PR na plnění strategických cílŧ podniku. Hlavní přínosy personálního controllingu: podřízení systému PR a jeho výstupŧ strategii, podnikatelskému plánu podniku; posílení zákaznického přístupu personálního útvarŧ k ostatním útvarŧm podniku; vyšší produktivita a efektivita práce personálního útvaru, systém měření jeho výkonnosti; sledování nákladŧ souvisejících s PR; Model personálního controllingu: evidenční stav zaměstnancŧ (členění: muži, ženy, THP, dělnické profese, mistři); klasifikační struktura zaměstnancŧ, náklady na školení, druhy školení; stav žen na mateřské dovolené; zdravotní prohlídky, rekondiční pobyty, přehled čerpání benefitŧ; pracovní neschopnost, úrazy, fluktuace; prŧměrná mzda, osobní náklady, přesčasové hodiny; přerušení, ukončení pracovního poměru; 21
operativní strategické NÁSTROJE PERSONÁLNÍHO CONTROLLINGU Audit příslušných aktivit personálního řízení. Personální ukazatele. počet řídících zam. k celkovému počtu zaměstnancŧ; míra fluktuace; počet nových zam. odcházejících z firmy během prvního roku práce; Personální standardy. počet dnŧ školení ke zvýšení řídících schopností manažerŧ; analýza demotivačních faktorŧ, jejich odstranění; diferencovaná znalost podnikových cílŧ; četnost a efekt porad týmu, oddělení. NÁSTROJE Personální náklady a statistiky. mzdy za práci, náhrada za neodpracované dny; sociální požitky; zákonné příspěvky na sociální zab.; ostatní personální náklady a výdaje Dotazování. anketa, dotazník, prŧzkum mínění; audit Přípravu a vyhodnocení svěřit specialistŧm. 22
SYSTÉM PERSONÁLNÍHO CONTROLLINGU možný postup Výběr ukazatelŧ Předpoklad: existence strategie firmy a z ní odvozené personální strategie Stanovení výpočtŧ Nutnost: reálné údaje z denního provozu podniku, frekvence jejich pořizování, zpŧsob výpočtu. Sběr informací Nákladná operace. Nedostatečné proškolení, a angažovanost poskytovatelŧ informací mŧže mít i záporné efekty. Význam podnikové kultury a komunikace v podniku Analýza ukazatelŧ Jejich systematické porovnávání v časových řadách, předpokládaných trendech a vzájemných souvislostech. Opravné akce Nutnost: reagovat na varovné signály soustavy ukazatelŧ. Nutnost: mít zpracován alternativní rozhodnutí pro případné revize obsahu předchozích krokŧ a získaných informací. 23
PLÁNOVÁNÍ PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ 22 Plány personálních činností 17 21 Plán získávání a výběru zaměstnancŧ Plán penzionování a propouštění zaměstnancŧ 18 Plán vzdělávání zaměstnancŧ Plán odměňování a produktivity práce 20 Plán rozmisťování zaměstnancŧ 19 Dŧležité: zvažovat otázky nákladŧ; zvažovat všechny možnosti zlepšování postupŧ a zvyšování efektivnosti plánŧ 24
PLÁN ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŦ 16 Jak pokrýt reprodukční nebo dodatečnou potřebu zaměstnancŧ z vnějších zdrojŧ v případě, že vnitřní zdroje jsou vyčerpány Zaměření: jaké vnější zdroje zaměstnanci jiných organizací, čerství absolventi škol a učilišť, nezaměstnaní, ženy v domácnosti, dŧchodci. zaměstnanci na částečný, či dočasný pracovní úvazek, jiné formy: domácká, distanční práce, sdílení pracovního místa, dohoda o provedení práce. Specifikovat: použití jednotlivých metod získávání a výběru zaměstnancŧ, možnosti zapojení institucí trhu práce: úřady práce, komerční zprostředkovatele, či vzdělávací instituce, jaké materiály požadovat od potenciálních uchazečŧ o práci, jaký postup při jejich výběru zvolit 25
PLÁN VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŦ 16 Jaká je perspektivní potřeba vzdělávání a formování pracovních schopností zaměstnancŧ = měnící se požadavky pracovních míst Stanovit: jaké oblasti vzdělávání, jaké skupiny zaměstnancŧ jsou z hlediska vzdělávání prioritní; jaké metody a formy vzdělávání je třeba použít; kdo bude vzdělávání zajišťovat, jaké budou náklady; Ujasnit: jaké metody vyhodnocování efektivnosti vzdělávání a vzdělávacích programŧ se budou používat; které programy budou cyklické, které příležitostní. 26
PLÁN ROZMISŤOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŦ 16 Otázky: 1 2 Jak zajistit přemisťování zaměstnancŧ na místa a funkce? v nichž budou podniku prospěšnější, a sami také naleznou větší uspokojení Které zaměstnance pověřovat odpovědnějšími úkoly? 3 Jak stanovit priority zaměstnancŧ: z hlediska nástupnictví ve funkcích, jak připravovat zaměstnance pro odpovědnější funkce. 4 Jak zabezpečit rozmisťování zaměstnancŧ, aby to nemělo pro podnik negativní dŧsledky? 5 Jak zabezpečit, aby rŧst kvalifikace byl provázán: s rozvojem kariéry kariernim řádem, systémem odměňování. 27
PLÁN ODMĚŇOVÁNÍ A PRODUKTIVITY PRÁCE 16 Úkol: rozpoznat a určit, co je třeba udělat aby: systém odměňování přitahoval lidi do podniku, stabilizoval je a stimuloval k žádoucímu pracovnímu výkonu. Otázky: jaké jsou hranice odměňování, jak odměňovat klíčové zaměstnance, do jaké míry zohledňovat jejich kvalifikaci, nedostatek, či přebytek na trhu práce, jak má vývoj mezd odrážet vývoj produktivity práce jak mŧže přispět ke zvýšení produktivity práce, jak zabránit přezaměstnanosti v rámci podniku, jednotlivých pracovišť, kolik je třeba přesčasových hodin, aby byly splněny plánované úkoly (jsou vŧbec nutné?) jak řešení a přijatá opatření v této oblasti se odrazí v nákladech. 28
PLÁN PENZIONOVÁNÍ A PROPOUŠTĚNÍ ZAMĚSTNANCŦ 16 Jak jednat se zaměstnanci, kteří dosáhnou dŧchodového věku? Zaměření na otázky: Jak motivovat zaměstnance, kteří nemají pro podnik klíčový význam k předčasnému odchodu do dŧchodu? A naopak. Jaké vztahy udržovat s bývalými zaměstnanci dŧchodci? Jak přispívat k jejich sociálnímu rozvoji? Jak respektovat zájmy státní či lokální politiky zaměstnanosti? Při penzionování načasování : v prŧběhu plánovacího období, v prŧběhu roku, vzhledem k časovému rozvrhu přípravy náhradních zaměstnancŧ, Jak zacházet s nadbytečnými zaměstnanci? Do jaké míry se angažovat při vyhledávání náhradního zaměstnání pro uvolňované zaměstnance? 29
ÚLOHA VEDOUCÍCH ZAMĚSTNANCŦ Vrcholové vedení podniku formuluje obecné a hlavní cíle činnosti podniku; udává rámec pro perspektivní odhady potřeby zaměstnancŧ; rozhoduje o stylu řízení, o vytváření, propojování a organizování personální práce v podniku; rozhoduje o míře flexibility a stability organizačních struktur Další úrovně vedení podniku Vycházejí z úkolŧ vrcholového vedení: konkrétně zvažují počty a strukturu zaměstnancŧ ve svém resortu; navrhují, kde a jak tyto zaměstnance získat; musí mít rámcový přehled o: stavu, pohybu a využívání zaměstnancŧ v podniku, o situaci na vnějším trhu práce. Linioví manažeři, vedoucí prac. skupin musí odpovědně určovat (navrhovat) potřebu zaměstnancŧ; mít přehled kolik a jaké zaměstnance mají a jaká je jejich perspektiva v pracovním zařazení; mít přehled o možnostech pokrytí dodatečné potřeby zaměstnancŧ zlepšení kvalifikace stávajících zaměstnancŧ; zlepšením organizace práce na jejich úseku; zlepšením technického vybavení; mít přehled o řešení problémŧ potenciálního snižování počtŧ 30
ÚLOHA VEDOUCÍCH PRACOVNÍKŦ A PERSONÁLNÍHO ÚTVARU Vedoucí pracovníci spolupracují se specialisty při vytváření pracovních míst; mají dílčí pravomoci provádět drobné úpravy v podobě práce na jimi řízených pracovních místech; pro potřeby analýzy: = poskytují své informace a poznatky = formují postoje podřízených při poskytování informací, v rámci analýzy pracovních míst konzultují = rozhodování o zdrojích, = o metodách získávání informací, = zpracování popisŧ a specifikací pracovních míst, Personalisté externí odborníci plánují a organizují celý proces analýzy; rozhodují o volbě: = zdrojŧ informací o pracovních místech, = metod získávání získávání informací, = metod analýzy získaných informací na závěr analýzy pracovních míst zpracovávají doporučení pro případný redesign pracovních míst Personální útvar Významná role v případě změny (redesingu) profilu pracovních míst; odhalování nedostatkŧ v profilu pracovních míst; plánování a organizování redesingu pracovních míst. 31
ÚLOHA PERSONÁLNÍHO ÚTVARU Soustřeďuje všechny informace týkající se: zaměstnancŧ podniku, jejich stavu a pohybu, jejich využívání, výkonu kvalifikaci Zabývá se: analýzou vnějšího trhu práce; udržuje kontakty s úřady práce, vzdělávacími institucemi; posuzováním, jak snižování počtŧ zaměstnancŧ podniku ovlivní situaci na trhu práce v regionu. Zajišťuje: informace nezbytné pro efektivní účast vedoucích zaměstnancŧ v procesu plánování a pokrytí potřeby pracovních sil v podniku; je koordinátorem a organizátorem plánovacího procesu v oblasti řízení lidských zdrojŧ; metodologicky vede a usměrňuje činnost vedoucích zaměstnancŧ v oblasti řízení lidských zdrojŧ; zajišťuje jednotnou úpravu dokumentŧ personálního plánování; zpracovává konečnou verzi personálních plánŧ; 32