Projektové řízení 2. část. Plánování projektu, sledování projektu, integrace projektu, změny v projektu, řešení problémů, projektový tým

Projektové řízení 2. část Plánování projektu, sledování projektu, integrace projektu, změny v projektu, řešení problémů, projektový tým

Projektové etapy 3. VEDENÍ vedení projektového týmu k včasnému a efektivnímu splnění projektových cílů 2. PLÁNOVÁNÍ naplánování jak splnit podmínky trojimperativu 1. DEFINOVÁNÍ definování projektových cílů 5. UKONČENÍ ověření zda hotový úkol odpovídá trojimperativu 4. SLEDOVÁNÍ kontrola stavu a postupu projektových prací, včasná korekce 2

Inicializace projektu Vedení podniku (schvalovatel) rozhodne o tom, proč a čeho se má dosáhnout, v jakém plánovaném termínu a s jakými plánovanými náklady. Tím dojde k inicializaci (spuštění) projektu. Obsahuje kroky: 1. rozhodnutí na odpovídající úrovni o ustavení projektu 2. stanovení specifikace a cílů projektu 3. ustavení projektového týmu a jeho vedoucího 4. stanovení pravomocí a zodpovědnosti projektového týmu 5. schválení obsahu identifikační listiny projektu (ILP) 3

Plánování projektu Plány jsou závislé na znalosti tří faktorů Kde nyní jsme Kam se chceme dostat Jak se tam dostaneme Plány jsou často hierarchické, krátkodobé a vznikají v kontextu s dlouhodobými plány a obsahují požadavky na zdroje, na lidi, věci, termíny resp. rezervu. Plány napomáhají koordinaci a komunikaci. Pro plány je vhodné zapojit osoby, které budou na projektu pracovat. Plány jsou také základem pro monitorovací činnosti na projektu (projekt většinou nepokračuje podle plánu a o odchylkách se dopředu neví). Plány se týkají budoucích událostí a jsou simulací toho, jak se věci budou odehrávat, některé nejistoty lze předvídat (zahrnout do plánu) jiné ne. Předvídatelné nejistoty lze uvést do kontrolního seznamu a projednávat je, nepředvídatelné lze zohlednit vložením rezervy. V případě změny plánu je třeba informovat tým.

FÁZE OBSAH KROKY VÝSTUP ANALÝZA SYNTÉZA OPTIMALIZA CE KONKRETI- ZACE A PROJEDNÁ- VÁNÍ Plánování projektu dílčí fáze Které činnosti je potřeba pro realizaci cílů naplánovat a zajistit, jaké dílčí náklady a čas tyto činnosti vyžadují. V jakém pořadí je nutno jednotlivé činnosti provádět Snaha o zkrácení trvání projektu a snížení nákladů projednání a podepsání smluv na zajištění činností posouzení rizik vytvoření hierarchického seznamu potřebných činností (WBS) ohodnocení WBS a doplnit plánovaný čas, náklady a zdroje ověření správnosti sestavení síťového grafu (resp. Ganttova diagramu) na základě podmíněných závislostí jednotlivých činností metodou WBS (PERT) zjištění případného rozporu mezi ILP a vypočtenými skutečnostmi rekce na zjištěné rozpory (úprava ILP, přehodnocení analýzy a syntézy, zastavení projektu) projednání smluv (případné úpravy) posouzení rizik (identifiakce, kvantifikace, opatření ke snížení) sestavení kritických faktorů podporující úspěch projektu WBS harmonogram (síťový graf, Ganttův diagram) kritická cesta přehled časových rezerv časový průběh nákladů průběh čerpání zdrojů Schválení zpracovaného návrhu projektu na odpovídající úrovni uzavřené platné smlouvy analýza rizik s návrhy na opatření k jejich snížení kritické faktory úspěchu projektu kompletní schválená dokumentace 5 projektu

Plánování projektu Plán zahrnuje následující témata: Souhrn projektu, požadavky projektu, milníky, hierarchickou strukturu činností, síťový graf činností a plánované termíny, rozpočet pro všechny činnosti, schéma řízení a organizace projektu, definice rozhraní včetně podpory technického vybavení, logistickou podporu, plán akceptace, standardy pro řízení a bezpečnost majetku, způsob kontroly. Prvky projektového plánu a jejich vztahy

Metody a techniky plánování projektu Metoda hierarchické struktury činností (WBS - Work Breakdown Structure) Metoda Ganttových diagramů (GanttProject) Metody síťové analýzy (PERT Program Evalution and Rewiew Technique, CPM Critcal Path Metrhod ) Metody pro analýzu a snižování rizik (RIPRAN - Risk Project Analysis) Metody pro vyhodnocení stavu projektu (EVA -Earned Value Analysis) 7

Hierarchická struktura činností projektu WBS Work Breakdown Structure strukturovaný rozklad činností Provádí se pro rozdělení projektu do pracovních balíků, úkolů nebo činností. Účelem je zajistit, aby všechny požadované projektové činnosti byly logicky identifikovány a propojeny. Ukazuje hierarchické úrovně podrobností, ale neexistuje univerzální návod (někdy jsou 3 úrovně někdy 10). Hierarchická struktura činností definuje pracovní balíky a pro ty, kdo je budou realizovat, bude svázána s časovými termíny a rozpočty. Nejnižší úrovně pracovních balíků odpovídají malým přírůstkům práce a krátkým dobám trvání, vhodné je uvést vedoucího úkolu a zodpovědnost.

Nástroje časového plánování Úsečkové diagramy (Ganttovy diagramy) Časový plán milníků (události, které jsou snadno ověřitelné jinými lidmi a musejí být před dalším postupem schváleny) Síťové grafy (CPM, PERT technika vyhodnocení a kontroly programu, uzlově orientovaný síťový graf, hranově orientovaný síťový graf)

Síťové grafy

Nástroje časového plánování

Odhad času činností - metoda PERT PERT je variantou metody CPM. Doba trvání činnosti nemusí být totiž rovna době, kterou jsme jí přidělili v síťovém grafu. Ve skutečnosti je to náhodná proměnná. Pracovat ovšem s náhodnou dobou trvání jako se spojitou náhodnou proměnnou s nějakým odhadnutým rozdělením by bylo náročné. U kritické cesty nás bude zajímat střední doba trvání celého projektu a rozptyl této doby. Tyto se odhadnou následujícími empirickými vzorci, kritickou cestu počítáme z nejpravděpodobnějších hodnot. Nejpravděpodobnější doba trvání činnosti (Tm), modus, nejpravděpodobnější odhad Optimistická doba trvání činnosti, optimistický odhad (To) Pesimistická doba trvání činnosti, pesimistický odhad(tp) Očekávaná doba trvání, reálný odhad (Te) Te= (To+ 4 Tm+ Tp)/6 Metoda PERT je neověřená a neověřitelná a jde vlastně o racionální způsob provádění odhadu. Odhad touto metodou je užitečný, když je časový plán kritický. Směrodatná odchylka nejistota v časovém odhadu očekávané doby δ = (Tp -To )/6 Doporučuje se kolektivní posouzení a odhad na základě zkušeností po diskuz (vedoucí projektu, manažer úkolu a 1 až 3 další pracovníci), je třeba zohlednit kdo a jak bude úkol provádět. Když se požaduje zkrácení časového plánu, je třeba změnit celý plán, ne

Plánování rozpočtu Náklady lze uvádět pouze počtem potřebných pracovních hodin, ale častěji se uvádí v Kč, tedy převádějí se hodiny na Kč (důležité jsou hodinové sazby pro různá pracovní zařazení), patří sem i nepracovní výdaje (nákupy, cestovné). Výpočty se provádí nejčastěji Excelem, podle kategorií se odhadne množství hodin a nepracovních Kč pro každý úkol v každé skupině projektu. Plány jsou poskytovány po 14 dnech resp. měsících, podle toho, jak se požadují výkazy nákladů. Existují zde nepřesnosti a je třeba s nimi počítat. Pozn. Odhad nákladů stojí cca 0,5 až 5% ceny produktu, jestliže požadujeme přesnost odhadu +-5%. Odhad nákladů stojí cca 0,001 až 0,1% ceny produktu, jestliže požadujeme přesnost odhadu +-30%. Nejdříve se plánuje a potom odhaduje, při odhadování se postupuje tak, že se projekt rozloží na úlohy pomocí hierarchické struktury činností a síťových grafů a pak se sčítá rozpočet za dílčí úkoly. V každém projektu lze hledat kompromis mezi časem a náklady.

Rizika a rezervy Riziko je přirozenou součástí projektu, je třeba ho rozpoznat, snížit na únosnou míru a zbývající riziko zvládnout. Riziko má vždy fyzickou a psychologickou stránku. Diagram analýzy rizik - riziko v horní pravé části je potřeba velká rezerva, v pravé dolní části mírné zvýšení časového plánu a rozpočtu, levá dolní část ignorovat, levá horní část největší potíže, kdy je obtížné předvídat málo pravděpodobnou událost, tehdy je vhodné vložit do plánu větší rezervu. Plány musí obsahovat rezervy pro nepředvídaná rizika. Rezerva je vlastně protiváha rizika. Všechny dimenze trojimperativu by měly mít rezervy, ale nejčastěji se týká času a nákladů. Rezervy je vhodné zabudovat do všech projektových plánů.

Rezerva Rezervu lze chápat jako protiváhu rizika, pokud lze do projekt vložit velkou rezervu, riziko se sníží. Každá dimenze trojimperativu by měla mít svoji rezervu, ale nejčastěji se týká času a nákladů. 4 metody (doporučení) pro přidání rezervy Každý člen týmu provede svůj odhad rezervy času a financí a provede se jejich součet (většinou jsou rezervy velmi vysoké) Do každého úkolu v síti vložit 5 10 % (malá rezerva) Vložit neplánované činnosti (řízení systému) do různých místo projektu, je to vhodné pro náklady, ne pro čas. Variantou tohoto způsobu je přidat úkoly na konec projektu, poskytnou časovou i nákladovou rezervu. Vložit rezervu časovou i finanční podle pravděpodobnosti, že něco nevyjde, podle závažnosti takového výsledku a dopadu. Nejisté činnosti mohou mít rezervu i 50%. Nedostatek rezervy znamená, že manažer projektu musí vést jednání se zákazníkem nebo managementem vždy, když vznikne problém.

Vedení projektu - Projektový tým Zajištění pracovníků pro projekt (zdroje pracovníků) Projektový tým se skládá z lidí, kteří jsou organizačně podřízení manažerovi projektu (přiděluje lidem práci aniž by musel o tom jednat s jinými manažery) Nejlepším zdrojem jsou lidé, kteří zpracovávali návrh projektu, dále jsou to vybraní zaměstnanci organizace, lidé mino organizaci jako poradci, externisté, subdodavatelé. Viz. Obr.

Charakteristika týmu : Čím se liší tým od skupiny? Výhody týmové práce Společný účel Charakteristika účasti Komunikace v týmu Tým víc ví Soudržnost Tým podněcuje Atmosféra Společná minulost Tým vyrovnává Skupinové normy Struktura a organizace 17

Projektový tým

Role manažera projektu Autorita Musí plánovat a řídit Přidělování práce Schopnost schvalovat rozpočet Podpora pracovníků Peníze odměňovat pracovníka Trestat pracovníka Motivovat pracovníka Má speciální odbornost Je přátelský Dovednost v mezilidských vztazích je klíčová

Některé metody práce v týmu BRAINSTORMING (určen ke sběru námětů, nápadů, řešení) BRAINWRITING (určen ke sběru námětů, nápadů, řešení) RYBÍ DIAGRAM (určen k posuzování příčin a příčinných souvislostí) METAPLÁN (určen k třídění a výběru vhodných řešení) DISKUSE (určena k výměně názorů, hledání stanovisek, konsensu a řešení) 20

Sledování průběhu projektu Používají se kontroly skutečného postupu vzhledem k projektovým plánům. Účelem kontrol je změřit nebo sledovat postup prací směrem k cílům, vyhodnotit, co je potřeba pro dosažení těchto cílů udělat, přijmout opaření k nápravě. Nejlepším způsobem kontroly je zjišťování stavu projektových úkolů. Výsledkem kontroly je zpráva (zpráva o provedení, zpráva o časovém postupu, zpráva o nákladech). Rozdělení projektu na menší úkoly napomáhá přesnějšímu zjištění jeho stavu. Je zde menší riziko, lépe je vidět cíl, termín dokončení je kratší, dříve upozorní na potíže. Zprávy by měly být včasné, přesné a jasné, také stručné, nejlépe formulářové, zaslané adekvátnímu počtu zainteresovaných osob. Výkaz nákladů (čas i peníze) poskytuje vodítko pro řídící zásahy, pomáhá zjistit, zda dojde k překročení nebo nevyčerpání. Přílišné sledování je demotivující a časově náročné, nedostatečné sledování může vést k daleko horším důsledkům. Doporučují se kontrolní schůzky, kde je možné upozornit na odchylky od plánu, mohou být periodické i tematické, jsou prostředkem pro vzájemnou komunikaci.

Proces integrace projektu Vytvoření charty projektu (popis produktu a proč je projekt realizován, smlouva, uděluje pravomoc řídícímu pracovníkovi projektu). Vytvoření předběžného rozsahu projektu (dokumentace jednoznačného pochopení rozsahu projektu všemi zainteresovanými stranami, podrobně popisuje práce, které mají být provedeny, brání nepřiměřenému rozšiřování projektu). Výstupem je dokument Logický rámec projektu (Logical Framework Matrix, LFM). Vytvoření plánu řízení projektu (dokumentování plánovacích předpokladů a rozhodnutí, usnadnění komunikace mezi skupinami, definování klíčových přezkoumání vedením organizace z hlediska obsahu, rozsahu a času). Realizace plánu projektu (hlavní proces, kdy řídící pracovník a jeho tým koordinuje technická a organizační rozhodnutí projektu, zde je vytvářen produkt). Sledování a kontrola projektových prací (shromažďování a měření informací o provedené práci, hodnocení změřených údajů). Celková koordinace změn (ovlivňování faktorů, které vytvářejí změny, zajištění, aby změny byly prospěšné, odraz změn v plánu, v rozsahu projektu) viz následující snímek. Ukončení projektu (dokončení všech činností a formální ukončení projektu).

Koordinace změn v projektu Změna je trvalou součástí projektu. Změny mohou být důsledkem požadavků zákazníka i okolí (změněné předpisy, inflace, nedostupnost zdrojů). Situace je horší u velkých projektů, čím je projekt náročnější, tím je menší pravděpodobnost, že bude přesně naplánován. Proto se projekty rozkládají do menších úkolů, které mohou být přesněji odhadnuty. (procentové vyjádření velikosti chyby bude menší, jestliže se provede více odhadů, z nichž každý má malou náhodnou chybu). Změny mají za následek překročení termínů a nákladů. Formuláře a dokumenty by měly obsahovat zápis změn pro každý prvek trojimperativu. Změny by měly být definovány, řízeny a sledovány. V důsledku změn se opravují plány, všichni v týmu musí být o změně informováni. Změnami bývají vyvolány 3 problémy: manažeři nejsou ochotni o nich informovat zákazníka a svůj vrcholový management, ústní pokyn vede často k nedorozumění, je třeba přerozdělit zdroje.

Řešení nevyhnutelných problémů v projektu Dobrá řešení vyžadují systémový postup Definujte problém Shromážděte příslušné údaje Navrhněte řešení Vypracujte alternativy Vyberte nejlepší alternativu (pomocí rozhodovacího stromu, odhadem důsledků a pravděpodobnosti jejich výskytu) Každého informujte Prověřujte důsledky Problémy v projektech lze řešit mnoha způsoby, například vytvořením diagramu příčin a účinků (rybí kost) nebo pomocí rozhodovacích stromů.

Diagram příčin a účinků

Rozhodovací strom Rozhodovací uzel Výsledkový uzel

Ostatní procesy řízení projektu Vedle řízení integrace projektu se provádí: Řízení rozsahu prací a rozsahu projektu Řízení času v rámci projektu (definování činností, řazení činností, odhad zdrojů na činnosti, odhad trvání činnosti, sestavení časového rozvrhu a jeho řízení) Řízení nákladů projektu (odhad nákladů, rozpočet nákladů, kontrola nákladů) Řízení kvality (plánování kvality, zabezpečování kvality, kontrola kvality) Řízení lidských zdrojů (sestavení projektového týmu, rozvoj týmu, řízení týmu) Řízení komunikace (šíření informací, vykazování výkonů) Řízení rizik (identifikace rizik, kvalitativní a kvantitativní analýza rizik, plánování reakcí na rizika, monitorování a řízení rizik) Řízení obstarávání v rámci projektu (nákupy pro potřeby produktu, jak co a kdy obstarávat, plánování smluv s dodavateli subdodávek, výběr dodavatelů).