Využití nástrojů time managementu v hotelovém průmyslu

Využití nástrojů time managementu v hotelovém průmyslu Diplomová práce Bc. Miloslav Smrž Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. katedra hotelnictví Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Ing. Martina Beránek, Ph.D. Datum odevzdání diplomové práce: 2015-11-18 E-mail: mila.smrz@gmail.com Praha 2015

Master s Dissertation Using of time management items in hotel industry Bc. Miloslav Smrž The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of hospitality Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: Ing. Martina Beránek, Ph.D. Date of Submission: 2015-11-18 E-mail: mila.smrz@gmail.com Prague 2015

Čestné prohlášení P r o h l a š u j i, že jsem diplomovou práci na téma Využití nástrojů time managementu v hotelovém průmyslu zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s. r. o. V Praze dne 2015-11-18......................... Bc. Miloslav Smrž

Poděkování Rád bych poděkoval paní Ing. Martině Beránek, Ph.D. za odborné konzultace, cenné rady a vynikající spolupráci v průběhu přípravy diplomové práce.

Abstrakt SMRŽ, Miloslav. Využití nástrojů time managementu v hotelovém průmyslu. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2015. 77 s. Diplomová práce se zabývá problematikou time managementu v práci manažerů v odvětví cestovního ruchu, konkrétně v hotelovém průmyslu. Cílem diplomové práce je zanalyzovat využití jednotlivých nástrojů time managementu používaných manažery. Teoretická část diplomové práce je zaměřena primárně na definici pojmů spojených s time managementem, popis historie a vývoje time managementu a následně popis hotelového průmyslu, jeho historického vývoje a specifických rysů. Cílem analytické části je získání informací od samotných manažerů působících v oblasti cestovního ruchu jak v sociodemografické rovině, tak také v rovině týkající se struktury jejich názorů na time management a jejich preferencí při využití konkrétních nástrojů. V závěru analytické části jsou prověřeny předem dané hypotézy a důraz je kladen na vyhodnocení dat získaných dotazníkovým šetřením. Zpracování dat je provedeno statisticky za pomoci kontingenčních tabulek a grafů. Výsledky jsou, s akcentem na zachování přehlednosti, zobrazeny procentuálně. Podařilo se získat data celkem od všech oslovených 66 manažerů. Z provedeného výzkumu vyplývá, že většina manažerů považuje time management za součást své manažerské práce. Prakticky však nevyužívají pouze a jen jeden jeho nástroj, naopak většina z manažerů svůj čas řídí za pomoci kombinace více různých nástrojů. Návrhová část práce je zaměřena na konkrétní soubor možností pro řízení času manažera působícího v hotelové organizaci / podniku. Přínosem diplomové práce je získání konkrétního přehledu o struktuře nástrojů, které manažeři používají při své práci. Výsledky diplomové práce pomohou manažerům, za použití daných nástrojů, zefektivnit řízení času. Klíčová slova: hotelový průmysl, manažer, nástroje time managementu, prokrastinace, time management

Abstract The thesis deals with the issue of time Management in managerial work in tourism, particularly in the hotel industry. It analyzes the use of various instruments of time Management used by managers. The theoretical part focuses primarily on the definition of terms related to time Management, description of its history and development as well as the development and specific features of the hotel industry. The analytical part focuses to obtaining information from managers involved in the tourism, both in socio-demographic area and as for the structure of their views regarding the time management and their preferences in using specific instruments. The final part verifies anticipated hypothesis with the emphasis on the evaluation of data acquired through questionnaires. The data has been processed statistically with the help of contingency tables and graphs. The results are, with the emphasis on maintaining clarity, shown in percentage. Data from total respondents of 66 managers has been received, which represents a rate of return of 100%. The research indicates that most managers consider the time Management a part of their managerial work. However, in practice they do not just use one of its instruments. Most of them manage their time using a combination of several different instruments of time Management. The final suggestions focus at a specific set of possibilities of time Management for managers working in a hotel organization / enterprise. This thesis contributes to obtaining a specific survey on the structure of tools that managers use in their work. The results of this thesis will help managers, using given instruments, to manage the time more effectively. Keywords: Hotel Industry, Instruments of Time Management, Manager, Procrastination, Time Management

Obsah Úvod... 11 1 TIME MANAGEMENT A JEHO POSTAVENÍ V HOTELOVÉM PRŮMYSLU... 13 1.1 Pojem time management... 13 1.1.1 Historie time managementu... 13 1.2 Efektivní time management... 15 1.2.1 Organizace času... 15 1.2.2 Efektivita... 15 1.2.3 Plánování a stanovení cílů jako součást time managementu... 16 1.3 Metody využívané v time managementu... 18 1.3.1 Delegování... 18 1.3.2 Metoda ABC... 20 1.3.3 Paretovo pravidlo... 21 1.3.4 Eisenhowerův princip... 23 1.3.5 Pravidlo 60/20/20... 24 1.4 Nástroje time managementu... 25 1.4.1 Diář... 25 1.4.2 Plánovací systém... 26 1.4.3 Myšlenková mapa... 26 1.4.1 Seznam úkolů... 27 1.4.2 Efektivní komunikace... 28 1.4.3 Umění říci NE... 29 1.5 Prokrastinace... 29 1.6 Zloději času... 31 1.7 Cestovní ruch... 31 1.8 Hotelový průmysl... 32 1.8.1 Specifika hotelového průmyslu v ČR... 34 1.8.2 Specifika manažera v hotelovém průmyslu... 35 2 Analýza využití time managementu... 37

2.1 Charakteristika nástrojů time managementu použitých v dotazníkovém šetření 38 2.2 Analýza dotazníkového šetření... 42 2.3 Ověření stanovených hypotéz... 63 3 NÁVRHY VYUŽITÍ TIME MANAGEMENTU... 67 3.1 Návrh řešení time managementu pro manažera působícího v hotelovém průmyslu... 69 4 ZÁVĚR... 74 SEZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH CITACÍ... 75 PŘÍLOHY... 78

SEZNAM TABULEK Tabulka 1 - Klasifikace respondentů dle pohlaví... 42 Tabulka 2 Klasifikace respondentů dle věku... 43 Tabulka 3 - Klasifikace respondentů dle nejvyššího dosaženého vzdělání... 44 Tabulka 4 - Klasifikace respondentů dle velikosti organizace / podniku... 45 Tabulka 5 - Klasifikace respondentů dle pozice v managementu... 46 Tabulka 6 Známost pojmu time management... 47 Tabulka 7 - time management jako nedílná součást práce manažera... 48 Tabulka 8 - Prokrastinace vnímaná za fenomén dneška... 49 Tabulka 9 - time management zasahující do mimopracovního života... 50 Tabulka 10 - Aktivní využití time managementu při práci... 52 Tabulka 11 - Nástroje využívané v rámci time managementu... 55 Tabulka 12 - Kombinace nástrojů time managementu využívané manažery... 57 Tabulka 13 - Zastoupení jednotlivých nástrojů time managementu využívaných manažery... 60 Tabulka 14 - Důvod preference konkrétního nástroje time managementu... 61 Tabulka 15 - Náročnost správy time managementu do budoucna... 62 Tabulka 16 - Pomocná tabulka 1... 64 Tabulka 17 - Pomocná tabulka 2... 65 Tabulka 18 - Nástroje time managementu... 70 Tabulka 19 - Vzorová kalkulace... 72 SEZNAM GRAFŮ Graf 1 - Klasifikace respondentů dle pohlaví... 43 Graf 2 - Klasifikace respondentů dle věku... 44 Graf 3 - Klasifikace respondentů dle nejvyššího dosaženého vzdělání... 45 Graf 4 - Klasifikace respondentů dle velikosti organizace / podniku... 46 Graf 5 - Klasifikace respondentů dle pozice v managementu... 47 Graf 6 - Známost pojmu time management... 48 Graf 7- time management jako nedílná součást práce manažera... 49 Graf 8 - Prokrastinace vnímaná za fenomén dneška... 50 Graf 9 - time management zasahující do mimopracovního života... 51 Graf 10 - Aktivní využití time managementu při práci... 52 Graf 11 - Nástroje využívané v rámci time managementu... 56 Graf 12 - Náročnost správy time managementu do budoucna... 62

Graf 13 - Počet použitých nástrojů time managementu ve vztahu k celkovému počtu respondentů - manažerů... 66 SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1 Paretovo pravidlo... 22 Obrázek 2 - Eisenhowerův princip... 24 Obrázek 3 - Myšlenkové mapy... 27 SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1 - Dotazníkové šetření... 78 Příloha 2 - Příloha 2 Podrobnější analýza výsledků dotazníkového šetření... 82

Úvod Management výraz, který je možné vnímat téměř ve všech činnostech lidského konání. O nic méně známým je taktéž výraz time management. Prakticky každý člověk se s tímto pojmem v současnosti setkal či setkává. Problematiku tématu diplomové práce Využití nástrojů time managementu v hotelovém průmyslu je možné vnímat jako významnou součást samotného managementu. V současné době se díky moderním technologiím zkracují lhůty v mnoha odvětvích, ať už se jedná o průmysl, dopravu, informace, ale také služby, které jsou čerpány jejich spotřebiteli. Zároveň je však člověk denně vystaven obrovskému množství informací, které je nutné průběžně vyhodnocovat, zpracovávat a dále s nimi pracovat. Veškeré tyto činnosti sebou však nesou veličinu, kterou je čas. Obrovskou úlohu v současné době představuje internet, který boří hranice vzdáleností, ale ve své podstatě také času. Stačí si uvědomit, že díky němu jsou lidé více flexibilní. To, co dříve trvalo týdny, či dny, v současnosti trvá hodiny. Toto podtrhuje i ona skutečnost, že díky internetu je lidstvo součástí mnohem většího toku informací. Prakticky denně přijímá dobrovolně, ale také nedobrovolně takové množství informací, které někdy ani k životu esenciálně nepotřebuje. V hotelovém průmyslu hraje čas zásadní roli. Těžko si dnes lidé představí myšlenku, že hotelové ubytování budou většinou vybírat v tištěných katalozích, namísto rychlé rezervace po telefonu či ještě ideálněji on-line třeba na ten samý den či na rok dopředu. Samotný hotelový průmysl se tomuto vývoji musí přizpůsobit a přizpůsobuje se. Konzumenti služeb, tedy hosté vyžadují vždy služby ihned a zpravidla nejsou ochotni čekat. Čas nás obklopuje pořád stejně, neběží ani rychleji, ani pomaleji. V hotelovém průmyslu je práce manažerů považována za klíčovou. Jednak zjišťují na jedné straně požadavky od hostů a klientů, na druhé straně však musí zajistit interakci mezi kolegy, dodavateli služeb, ale i dalšími subjekty. Přes toto všechno je kolem nich čas, který je nutné považovat stále více za zásadní faktor, který postupně ovlivňuje nastavení firemních procesů, technologií, ale takové vnímají lidí navzájem. Je-li cílem manažerů plnit zadané úkoly a naplňovat vize firem, kde pracují, tak zcela jistě i oni musí vnímat otázku time managementu jako zásadní. Jednou z možností, jak efektivně využívat čas je začlenění time managementu do běžného režimu a prakticky získat základní návyk. time management může začít řešit prakticky každý člověk, a to okamžitě. Je pouze nutné vědět, kam chce dojít v životě dojít a čeho chce dosáhnout. Do budoucna je možné predikovat, že význam time managementu bude růst, stejně tak, jako nároky na každého manažera. 11

Hlavním cílem diplomové práce je zanalyzovat využití nástrojů time managementu u manažerů působících v hotelovém průmyslu v Karlovarském kraji a navrhnout optimální řešení time managementu pro manažera působícího v hotelové společnosti v Karlovarském kraji. V diplomové práci je pracováno s následujícími hypotézami: Hypotéza č. 1 Každý 3. manažer působící v hotelovém průmyslu v Karlovarském kraji nezná význam pojmu time management. Hypotéza č. 2 Minimálně 50% manažerů, působících v hotelovém průmyslu v Karlovarském kraji, neřeší time management za použití moderních nástrojů. Hypotéza č. 3 Více než 40% manažerů působících v hotelovém průmyslu v Karlovarském kraji vnímá time management jako nedílnou součást své práce. Diplomová práce je rozdělena do tří částí. V první části, teoreticko-metodologické, jsou popsána specifika cestovního ruchu a hotelového průmyslu a jeho manažerů. Jsou definovány jednotlivé pojmy týkající se time managementu a je popsána historie vývoje time managementu v jeho jednotlivých generacích. Budou definovány chyby při řízení time managementu. V druhé části, analytické, je zjišťováno využití nástrojů time managementu u jednotlivých manažerů za využití vědecké metody dotazování a výsledky budou interpretovány. V úvodu této kapitoly je zmíněn přesný postup metodiky sběru primárních dat, následná hodnocení a interpretace za pomoci tabulek a grafů. V rámci tohoto účelu bude využito dotazníkové šetření mezi tzv. záměrným vzorkem manažerů, působícími v hotelovém průmyslu. Dotazníkové šetření bude zdroj k získání a analyzování předmětné problematiky. Samotné dotazníkové šetření proběhne zcela anonymně a získaná data budou zpracována výhradně pro tuto diplomovou práci. Třetí část diplomové práce obsahuje konkrétní návrh řešení time managementu pro manažera působícího v hotelové společnosti v Karlovarském kraji. 12

1 TIME MANAGEMENT A JEHO POSTAVENÍ V HOTELOVÉM PRŮMYSLU V této kapitole a následujících podkapitolách jsou vysvětleny jednotlivé pojmy, dominantní techniky a nástroje společně s metodami time managementu. Taktéž je zahrnuta souvislost time managementu s hotelovým průmyslem. Toto spojení se úzce vztahuje k danému tématu diplomové práce. 1.1 Pojem time management Time management výraz, který je možné zaznamenat v současné době relativně často. Definice tohoto výrazu není striktně dána. Je možné se setkat s několika výklady tohoto pojmu. S. Jíra a V. Humlerová (2013), ve svém díle Time-Management definují time management jako sadu postupů, doporučení a nástrojů pro plánování času, obvykle za účelem zvýšení efektivnosti jeho využití. Zahrnuje celou škálu aktivit, mezi které patří: plánování, přidělování, stanovení cílů, delegování, stanovení priorit, monitorování, analýza stráveného času. Definici je možné doplnit i tvrzením od L. Dows (2008), která time management popisuje jako proces v pěti krocích: stanovení priorit, analýzu, filtrování, plánování a realizaci. Tento proces, který zahrnuje změnu návyků a chování jedince tak, aby byl co nejúčinnější (Dows, 2008). Dalším z autorů, který se věnuje problematice time managementu je Jan Brodský (2014), který ve svém díle Time management popisuje time management ve firemním prostředí jako činnost řešící usměrňování účelného využívání času každého funkčního místa podnikového managementu. Je možné se také setkat s názorem, že time management není zcela správným pojmem, neboť čas není možné řídit. Je možné řídit pouze sami sebe v čase (Brodský, 2014). I přesto je řízení času doménou managementu, nikoliv vedení lidí (Covey, 2015). 1.1.1 Historie time managementu Time management se vyvíjel v generacích, které vznikaly postupně. V současné době je známých 5 generací time managementu. J. Brodský (2014) ve svém díle Time management definuje jednotlivé jeh generace následovně. I. generace time managementu Tuto generaci je možné prakticky charakterizovat jako snahu začít lépe hospodařit s časem. Lidé si odpovídali především na otázku CO udělat. Nicméně toto nebylo řešeno s dalšími návaznostmi. Jednalo se o přehled úkolů. Negativem této generace time managementu je to, že neexistovala snaha konání zařadit do širších souvislostí. 13

II. generace time managementu Druhá generace time managementu již seznam úkolů přiřazuje k časové ose. Tím pádem se již pracuje s faktorem času. Úkoly jsou zaznamenávány do diářů a kalendářů. Vzniká tedy jakýsi časový harmonogram činností. Lidé si odpovídali na otázku CO, ale již také KDY co udělat. Výhodou této generace time managementu je jednoduchost a přirozenost. Prakticky velká část lidí tento způsob využívá dodnes, a to jak v klasické papírové podobě, tak také v podobě elektronické. III. generace time managementu Třetí generace reagovala na nedostatky předchozích dvou generací. Původní otázky CO a KDY byly rozšířeny o pojem JAK. Zavedeny byly nové pojmy jako např. priorita, týmová práce, hodnoty, cíle, delegování. Je sledováno stanovení cílů a komparuje se jejich důležitost. Výhodou této generace je i ta skutečnost, že staré není nahrazeno novým, ale prakticky je o nové pouze doplněno. Negativem je možná absence lidského přístupu. Člověk jedná předvídatelně, logicky. Další negativum, které je možné vnímat je soustředění se na přítomnost. Činnosti se soustřeďují na naléhavé a aktuální. Naopak chybí jakási koncepce do budoucna. IV. generace time managementu Tato generace přichází s již obsaženou myšlenkou, že čas není možné řídit, neboť člověk může řídit sám sebe v čase. Soustřeďuje se člověka samého, neboť je více než zřejmé, že času nebude nikdy dostatek. Akcentováno je zkoumání lidské mysli a to, co je pro člověka skutečně důležité, kam chce směřovat. Petr Pacovský charakterizuje čtvrtou generaci time managementu jako vytvoření nového životního stylu. Ten charakterizuje v následujících pěti principech: 1) Člověk je více než čas Dosahování výsledků by mělo být stejně důležité jako osobní spokojenost jedince, protože pouze spokojený a vyrovnaný člověk je schopen dlouhodobě velmi efektivně pracovat. Tento princip vyjadřuje také to, že bychom neměli být otroky času, ale měli bychom mít svůj čas ve vlastních rukách, tj. neuštvat se řešením všeho možného, ale cíleně a s určitým nadhledem volit priority. 2) Cesta je víc než cíl Tato zásada připomíná to, aby člověk počítal s tím, že žádný cíl není definitivní, a v tomto duchu si postupně vytyčoval další a další cíle. Přičemž při jejich vytyčování by měl vhodně reagovat na změny, které se uskutečnily v rámci dosahování cílů předcházejících. 14

3) Zevnitř je více než zvenku Tento princip ukazuje na nezbytnost postupného formování vnitřní motivace, která zpravidla následně reguluje naši činnost lépe než řízení zvenku, mimo jiné i proto, že člověka osamostatňuje a činí do značné míry nezávislým na vnějším řízení. 4) Pomaleji je víc než rychle Tento princip poukazuje na to, důkladnější, postupně realizovaný a následně praxí postupně prověřovaný způsob získávání poznatků, dovedností, zkušeností a návyků bývá dlouhodobě efektivnější než způsob typu, rychle nabyl, rychle pozbyl. Vše, co se člověk učí narychlo a jen pro jedno použití, se obvykle stejně rychle ztrácí, protože spoléhání pouze na paměť nepostačuje. 5) Celek je více než část Tento princip vyjadřuje potřebu kontinuity života, který je následně mírou jednotlivých činů. Jde o potřebu posilování důležitých součástí aspektů lidského života (práce, soukromí, fyzické a psychické pohody, vztahů) (Pacovský, 2006). V. generace time managementu Time management se stále vyvíjí. Je tedy pouze otázkou času, kdy bude oficiálně popsána pátá generace, která vychází ze základu čtvrté generace, z modelu NASA a z postupů neurolingvistického programování (Brodský, 2014). 1.2 Efektivní time management Efektivní time management je založen na činnostech, které jsou popsány níže. V zásadě se jedná o potřebu organizace, efektivity a plánování. 1.2.1 Organizace času Pro samotné konkretizování je potřeba definovat pojmy, kterými jsou analýza, práce, čas. Pojem analýza je možné definovat jako rozbor, při kterém je použita metoda zkoumání složitějších skutečností rozkladem na skutečnosti jednodušší. Práce může být charakterizována jak činnost člověka, která přeměňuje přírodní zdroje v užitečné statky. Může jít taktéž o výdělečnou činnost. Čas je fyzikální veličinou, vyjadřující dobu trvání děje, nebo okamžik (Jíra, Humlerová, 2013). 1.2.2 Efektivita Je zmíněno, že time management má být efektivní, z toho důvodu je nutné vysvětlit taktéž pojmy, jako jsou efektivita a efektivita práce. Efektivita je definována jako praktická účinnost nějaké (jakékoliv smysluplné) lidské činnosti, nejčastěji pak lidské práce. Jedná 15

se o souhrnné vyjádření konkrétního účinku nějakého efektu nebo i více různých vzájemně působících efektů. Efektivita pak obvykle bývá hlavním kritériem při posuzování úspěšnosti. Efektivita práce závisí na motivaci a kvalitě pracovním výkonu a na osobním Time-Managementu, jehož strategie by měla vždy začít stanovením osobních cílů (Jíra, Humlerová, 2013, s. 29). 1.2.3 Plánování a stanovení cílů jako součást time managementu Plánování je činností, která provází člověka prakticky neustále. Oproti plánům, které jsou obecně používány a děleny dle času následovně: dlouhodobé (více než 5 let), střednědobé (1 rok 5 let) krátkodobé (max. do 1 roku). Plány mohou být děleny i dle charakteru na: strategické (úroveň rozhodování je na úrovni top managementu), taktické (úroveň rozhodování je na úrovni středního managementu), operativní (úroveň rozhodování je na úrovni liniového managementu). Dalším dělením plánů je věcné hledisko: obchodní, personální, finanční, marketingový, atd. Hana Žůrková (2007) plánování determinuje jako...proces formulování věcných cest a cílů k jejich dosahování (Žůrková, 2007, s. 10). Robbins a Coulter (2004) definují plánování následovně tak, že Plánování obsahuje definování cílů organizace, formulování celkové strategie pro jejich dosažení a vytvoření uceleného souboru plánu pro integrování a koordinování činností organizace (Robbins, Coulter, 2004, s. 172). Plánování v time managementu lze označit prakticky za zásadní. Umění správného plánování patří k dovednosti v rámci time managementu, chce-li být člověk úspěšným. Samotné plánování není vymezeno pouze jedním přístupem, ale několika různými a různorodými přístupy. Taktéž nelze zobecnit konkrétní přístup a deklarovat jej jako jediný správný. Je na každém člověku, jaký přístup zvolí. Je však zásadní si přístup uvědomit, používat jej a držet se ho. K samotnému plánování nedílně patří zaznamenávání a taktéž i 16

kontrola. Bez tohoto nikdy nebude plánování spolehlivě fungovat. Jedním z hlavních cílů time managementu je zvládnutí co nejvíce úkolů v co možná nejkratším čase s co nejmenší chybovostí a nejmenší možnou mírou negativního stresu (Brodský, 2014). Jiný pohled na plánování přináší Cris Croft (1996). Proces plánování je podle něj možné vnímat jako strategický krok, který může být aplikován na vlastní život, neboť zahrnuje jak pracovní část, tak také soukromí. Je vedeno stejným motivem a taktéž cílem (Croft, 1996). Plánování může být považováno za dovednost, kterou by měl ovládat nejen manažer v rámci firemního prostředí, ale každý člověk, který má zájem řídit sám sebe. U plánování v time managementu platí taktéž i ona skutečnost, že člověk je ovlivňován různými faktory v různou dobu. Je možné hovořit o faktoru denní doby. Každému člověku pravděpodobně bude vyhovovat jiná doba pro plnění zásadních úkolů. Některý člověk má schopnost se koncentrovat např. v první části dne, jiný naopak v odpolední či večerní době. Další preferuje práci v ranních hodinách. Dalším z nutných kroků ke zvládnutí efektivního time managementu zcela jistě patří stanovení priorit a cílů. Cíle by měly být stanoveny jak v rovině osobní, tak také v rovině pracovní. Osobní cíle zpravidla vycházejí z pohledu osobních priorit daného člověka. Mezi osobní cíle člověka mohou být zařazeny následující cíle: vlastnit velký dům, finančně zajistit rodinu, odjet na vysněnou dovolenou, apod. Naopak pracovní cíle jsou determinovány pracovní smlouvou, hodnotícím rozhovorem nebo také vlastním pozorováním. Mezi typické pracovní cíle mohou být zařazeny tyto: zvýšení kvality práce, zvýšení pracovního výkonu (Jíra, Humlerová, 2013). Cíle je potřeba zaznamenat a přiřadit termín. Není důležité, zda to bude poznámkový blok, diář, elektronický diář či kalendář. Důležité je, aby existoval záznam. Co jistě nefunguje, je uchovávání cílů v lidské paměti. Zásadní je, jaké cíle má člověk zvolit. Pokud si člověk zvolí nepřiměřený cíl, tak s největší pravděpodobností cíle nebude dosáhnuto. Negativní je taktéž volit cíl, který je příliš nízký. Toho sice člověk dosáhne snáze, ale zůstává otázkou, zda nebude vynaložena přílišná a nepřiměřená aktivita na jeho splnění (Gruber, 2009). S výše uvedeným tvrzením o volbě cíle, který by měl být přiměřený, nekoresponduje do určité míry na příkladu projektového řízení Richard Koch (2010), který uvádí stanovte si nesplnitelný časový plán. Tím dosáhnete toho, že projektový tým se bude zabývat pouze těmi úkoly, které mají skutečně vysokou hodnotu (Koch, 2010, s. 119). Pokud dojde k formulaci cíle, naplánování aktivity či úkolu, je žádoucí taktéž ji zařadit do kategorie. Brodský (2014) uvádí následující dělení: Nedělat Nedělat znamená k aktivitě nepřistupovat ani nyní, ale ani v budoucnu. V tomto směru je potřeba si uvědomit důsledky, které tímto rozhodnutím mohou vzniknout a samozřejmě taktéž úsilí, které by případně vedlo k dokončení aktivity. 17

Vyhodit Vyhodit je možné charakterizovat jako trvající aktivitu. U této kategorie bude pravidelně docházet k vyhodnocování jejich přínosu a mělo by být stanoveno, zda je i nadále potřeba se jim věnovat. Nechat uležet Tato kategorie je určena pro aktivity, které i přes delší dobu, kdy nebudou, plněny mohou být přesunuty do kategorie Nedělat nebo Vyhodit. Delegovat Tato kategorie předpokládá, že daná aktivita bude předána k vyřešení někomu jinému. Za negativum lze vnímat onen fakt, že daná aktivita by pravděpodobně byla splněna dříve, pokud by nebyla delegována a může existovat určitá obava, zda bude daná aktivita kvalitně splněna. Na druhé straně je zcela jistě zřejmý fakt, že pokud aktivity delegovány nebudou, tak nositel aktivity se může dostat do časového presu. Projít Před zařazením aktivity do této kategorie je nutné si uvědomit širší souvislosti, nastudovat všechny kroky vedoucí ke splnění dané aktivity a nakonec stanovit postup, jak aktivitu provést. Úspěšně organizovat čas, tedy plánovat a zadávat cíle má význam a smysl za předpokladu, že člověk pochopí sám sebe a nastaví si priority jak pro soukromý, tak také pro pracovní život (Brodský, 2014). 1.3 Metody využívané v time managementu Metod, které jsou využívány v rámci time managementu je celá řada. Nelze jednoduše zhodnotit, která z nich je více či méně účinná. Lze však konstatovat, že jednotlivé metody mohou být využívány ve vzájemné kombinaci. 1.3.1 Delegování Delegování je řazeno mezi klíčovou metodu užívanou v time managementu a je řazeno mezi nedílnou součást manažerské práce. Samotný pojem je odvozen z latinského delegatio ve smyslu odkazovat nebo vysílat s poselstvím. Zahrnuje v sobě tři hlavní významy: zplnomocnění, poselství a spolupráci (Brodský, 2014, s. 24). Význam delegování pravomocí je možné charakterizovat jako souhrn práva a moci, který umožňuje splnění přenesených úkolů a činností. Součástí bývá věcná stránka, která řeší otázku komu a co delegovat, a to zejména z pohledu kvalifikačních předpokladů a dále stránku formální, řešící jak delegovat při předpokladu znalosti struktury podřízených pracovníků. Delegování úkolů a činností a částečně také pravomoci umožní člověku zaměřit se na plnění úkolů a činností vyšší priority. Delegování taktéž umožňuje člověku 18

vyhnout se z pasti nepostradatelnosti. Opravdu dobrý manažer usiluje o to, aby se stal nahraditelným. Osoby, které rozvíjejí tvořivost svých podřízených, mají větší osobní vliv. Efektivní delegování navíc povede k většímu časovému prostoru pro osobní zájmy, rodinu a přátele. Delegování podporuje samostatnost jednotlivých manažerů a může rozvíjet jejich zodpovědnost. Delegováním navíc vzniká odpovědnost podřízených vůči nadřízeným za plnění daných úkolů a činností. Ovšem vedle ochoty nadřízených delegovat pravomoc na podřízené, musí existovat i ochota podřízených přijímat delegované úkoly a činnosti (Jíra, Humlerová, 2013). Delegování je také zařazeno do jednotlivých fází, neboť tento proces má dlouhodobější charakter. Je možné popsat čtyři fáze mezi delegujícím a delegovaným: dívej se jak to činnosti a úkoly řeší delegující, pomáhej mně, delegujícímu, aby si delegovaný činnosti a úkoly vyzkoušel, pomáhám delegující delegovanému, dívám se delegující na delegovaného, aby neztratil přehled o činnostech a úkolech (Brodský, 2014). Má-li mít delegování smysl a především význam, měly by být dodrženy zásady pro delegování: plánovat, analyzovat činnosti a úkoly, vybrat vhodné pracovníky, srozumitelně a výstižně definovat činnosti a úkoly, zvolit správný způsob zadání činnosti a úkolu, delegovanému být přiměřenou oporou. Při delegování je také možné se setkat s bariérami, které mohou negativně ovlivnit úspěšné splnění činnosti a úkolů. Mezi možné bariéry je možné zařadit tyto: pocit nenahraditelnosti delegující osoba není dostatečně přesvědčena o výsledku činností a úkolů, které mají být delegovány, nechuť opustit úkoly a činnosti, které delegující osoba sama dobře umí a zná, nedůvěra ve schopnosti pracovníků, obava z neoblíbenosti. U delegování jako metody time managementu je možné vnímat i přínosy, a to jak pro delegující osobu, tak také pro delegovaného. Přínosy pro delegující osobu: získání většího časového prostoru na zásadní věci, dosažení více práce v kratším čase, rozvoj kompetencí, jednodušší kontrola, 19

vyhnutí se stagnaci Přínosy pro delegovanou osobu: možnost profesního růstu, dosažení lepších výsledků v práci, zvýšení zájmu o práci, získání pocitu seberealizace, dosažení vyšší efektivity v práci. Na druhé straně je taktéž možné vnímat negativní přínosy delegování. Ty mohou nastat když: nejsou dodrženy konečné termíny, neexistuje rovnoměrné vytížení jednotlivých manažerů, delegující je natolik zaneprázdněn, že nemá prostor se věnovat delegovaným delegovaní si nejsou jisti jejich pravomocí, žádný z podřízených není připraven na povýšení, není jasně stanovena zodpovědnost za konkrétní úkoly a činnosti, v organizaci existuje pomalý proces rozhodování, rozhodnutí o změnách úkolů a činností se nedostanou ke konkrétním manažerům, kteří je potřebují znát, manažeři mají zadané úkoly, které nejsou schopni splnit v daném časovém termínu, manažeři dostávají přiděleny úkoly a činnosti, které nejsou schopni splnit bez předchozího zaškolení, nadřízený manažer zasahuje do úkolů a činností, bez předchozího informování manažerů, kteří na úkolech a činnostech pracují, nedostatečné a nekompletní informační toky, nadřízený manažer úkoly a činnosti vypracovává mimo zaměstnání, talentovaní manažeři se v zaměstnání nudí, nadřízený manažer trvá na tom, aby všechna komunikace procházela přes něj (Jíra, Humlerová, 2013). 1.3.2 Metoda ABC Metoda ABC je považována za jednoduchý, ale přesto efektivní nástroj, který umožňuje matematicky a exaktně soustředit se na to, co je skutečně důležité. Zatímco Jíra a Humlerová (2013) ve svém díle Time management uvádí, že Jde o rozdělení zkoumané oblasti na věci klíčové, důležité a nepodstatné. Je uplatnitelná takřka kdekoli, např. 20

v oblasti řízení pohledávek a závazků, řízení lidských zdrojů, řízení rozpracovanosti ve výrobě, řízení prodeje, řízení zásob. Tato technika se využívala pro kategorizaci skupin, přičemž skupiny jsou často označeny písmeny A, B a C. A Úlohy, které jsou vnímány jako naléhavé a důležité. B Úlohy, které jsou důležité ale nenaléhavé. C Úlohy, které nejsou naléhavé ani důležité (Jíra, Humlerová, 2013, s. 36). Brodský (2014) však specifikuje rozdělení jednotlivých skupin A, B, C následovně: A Důležité a zároveň naléhavé úkoly, B Důležité nebo naléhavé úkoly (zásadní je podmínka nebo), C Obvyklé či standardní úkoly (nejsou důležité ani naléhavé) (Brodský, 2014, s. 41). Brodský (2014) toto pravidlo ještě modifikuje na tzv. Druhý typ dělení ABC, přičemž klasifikace se týká nyní samotných priorit. A Velmi důležité, které je třeba zařadit do programu a kompetencí manažera a řešit je, B Středně důležité úkoly, které lze delegovat, C Méně důležité úkoly (Brodský, 2014, s. 42). 1.3.3 Paretovo pravidlo Uváděn je jak termín Paretovo pravidlo, tak také Paretův princip nebo také pravidlo 80/20. V zásadě se tyto tři termíny běžně užívají v praxi. Vilfredo Pareto byl italský ekonom, který žil v 19. století a zabýval se otázkami bohatství a příjmu, pozemků a jejich majitelů. Tento italský ekonom objevil opakující se matematický vztah mezi podílem lidí (vyjádřeným procentem z celkového relevantního počtu obyvatelstva) a výší přijmu nebo bohatství této skupiny (Knoblauch, Wöltje, 2006, s. 23) Obdobně toto pravidlo popsal Brodský (2014), který uvádí, že Obecně lze Paretovo pravidlo 80/20 vyjádřit následovně: 20% příčin způsobuje 80% výsledků (Brodský, 2014, s. 43). Využití Paretova pravidla v praxi je možné definovat tak, že při procesech řízení, rozhodování nebo plánování je potřeba se zaměřit především na oněch kritických 20%, čímž lze dosáhnout 80% možného efektu. Řídící práce je tedy vykonávána s největším efektem. Paretovo pravidlo je tedy možné aplikovat v praxi, a to prakticky v téměř všech oblastech (Brodský, 2014). Je-li řečeno, že Paretovo pravidlo je aplikovatelné v téměř všech oblastech, tak níže je uvedeno nejvýznamnějších deset z nich: strategie, jakost, snižování nákladů a zlepšování služeb, marketing, 21

prodej, informační technologie, rozhodování a analytické činnosti, řízení zásob, řízení projektů, vyjednávání (Koch, 2010). Možné příklady uplatnění Paretova pravidla uvádí ve svém díle Knoblauch, Wöltje (2006): 20 % zákazníku přináší 80 % obratu, 20 % produktu přináší 80 % zisku, 20 % kobercové plochy utrpí 80 % opotřebení, Ve 20 % průběhu výroby se vyskytne 80 % chyb, 20 % vkladu dává 80 % tvorby hodnot a zbylých 20 % hodnot pochází z 80 % vkladu, 80 % odpočinku nám přinese 20 % dovolené, 80 % znalostí získáte v prvních 20 % vynaloženého času (Knoblauch, Wöltje, 2006, s. 24). Richard Koch ve svém díle Pravidlo 80/20 (2010) přikládá samotnému Paretovu pravidlu na důležitosti. Doslova uvádí: Pravidlo 80/20 je tak cenné proto, že odporuje naší intuici. Máme sklony předpokládat, že všechny příčiny budou zhruba stejně důležité Máme tendenci předpokládat, že 50% příčin nebo vstupů bude představovat 50% výsledků nebo výstupů. Zdá se, že existuje přirozené, téměř demokratické očekávání, že příčiny a výsledky budou obecně v rovnováze. Někdy samozřejmě jsou, ale tento blud 50/50 je jedním z nejnepřesnějších, nejškodlivějších a zároveň nejhlouběji zakořeněných mentálních map (Koch, 2010, s. 22-23). Obrázek 1 Paretovo pravidlo 80% 20% 20% Příčin 80% Výsledků Zdroj: Vlastní zpracování 22

1.3.4 Eisenhowerův princip Eisenhowerův princip je pojmenován po svém zakladateli, prezidentovi USA, Dwightu D. Einsenhowerovi. Tento princip byl zaveden do praxe právě proto, aby prezident Eisenhower zvládl správně zorganizovat svůj čas, neboť na něj byly kladeny obrovské nároky. V současnosti toto pravidlo je využíváno a je zaměřeno na způsob určení priorit v rámci organizování. Činnosti a úkoly jsou posuzovány dle dvou měřítek: důležitost úkolu, naléhavost úkolu. Důležitost úkolu vyjadřuje, jak je daný úkol v rámci organizace nebo v rámci rozhodovací pravomoci důležitý. Naléhavost úkolu vyjadřuje, jak je daný úkol časově naléhavý (Brodský, 2014). Smysl Eisenhowerova principu tedy spočívá v zařazení úkolů a činností dle priorit. Před samotným zařazením úkolů a činností do kategorií uvedených v obrázku, je nutné je co nejlépe zanalyzovat. Následným zařazením úkolů a činností vznikne pořadí, co, kdy a jak má být zpracováno. Výše uvedené kategorie jsou blíže specifikovány níže: A důležité a naléhavé Úkoly a činnosti by měly být vyřízeny ihned, B důležité a nenaléhavé S úkoly a činnostmi má být počítáno v časovém harmonogramu, C nedůležité, ale naléhavé Úkoly a činnosti by měly být delegovány, D nedůležité a nenaléhavé Úkoly a činnosti by měli být odstraněny. U Eisenhowerova principu dále platí, že úkoly a činnosti v kategorii A (důležité a naléhavé) tvoří 15% všech úkolů a činností a generují 65% výsledků. Úkoly a činnosti v kategorii B (důležité, ale nenaléhavé) tvoří 20% všech úkolů a činností a generují 20% výsledků. Úkoly a činnosti v kategorii C (méně důležité a naléhavé) a D (nedůležité a nenaléhavé) tvoří 65% všech úkolů a činností a generují pouze 15% výsledků (Brodský, 2014). 23

DŮLEŽITOST Obrázek 2 - Eisenhowerův princip B A naplánovat řešit ihned dělat sám D vyřešit osobně A zahodit zbavit se delegovat vyřizovat v blocích NALÉHAVOST Zdroj: Vlastní 1.3.5 Pravidlo 60/20/20 Pravidlo 60/20/20 zohledňuje rušivé elementy a časové rezervy do plánování úkolů a činností. Je zřejmé, že čas a jeho spotřeba je rozdělena mezi činnosti a úkoly plánované, nečekané a rušivé. Právě procentuální vyjádření tohoto pravidla by mělo vést člověka k tomu, aby fungoval co možná nejvíce efektivně. Prakticky rozdělení může být naznačeno následovně: 60% - plánované úkoly a činnosti, 20% - nečekané situace, kreativní úkoly a činnosti a operativa, 20% - rezerva pro rušivé vlivy. Aby mohlo být pravidlo 60/20/20 beze zbytku aplikovatelné, jsou doporučovány zásady pro soustředění se na plnění úkolů a činností: dopracovat vždy činnosti a úkoly až do samého konce, nepřeskakovat mezi jednotlivými činnostmi a úkoly, vždy dobře promyslet činnosti a úkoly a tím omezit následné neefektivní využití času pracovat s časovou rezervou (Brodský, 2014). 24

1.4 Nástroje time managementu Pro správu time managementu v současné době existuje široké spektrum nástrojů. Lze se domnívat, že tento fakt je způsoben obecně jednak stále větší potřebou spravovat time management a dále neustálým rozvojem komunikačních a informačních technologií, ať už v rámci softwaru a hardwaru, tak také v rámci rostoucí komunikační infrastruktury. Po technické stránce jsou již jednotlivé nástroje kumulovány do konkrétních typů hardware. Typickým příkladem může být chytrý telefon (smartphone), který neslouží pouze a jen pro účel hlasové a textové komunikace, ale může být považován za komplexní nástroj komunikace. Samotné nástroje pro správu time managementu mohou a jsou používány v různých kombinacích. Mezi často používané mohou být zařazeny tyto následující. 1.4.1 Diář O diáři se může hovořit jako o významném prostředku, který je používán pro správu time managementu. V tomto případě je možné využít jak tradiční papírovou formu, tak také elektronickou formu. Struktura papírových diářů může být různá, ale v zásadě cílem je přehlednost. Tradiční papírové diáře zobrazují buď pracovní týden tj. 5 dnů nebo celý týden, tj. 7 dnů. V zásadě jde o preferenci jeho uživatele v závislosti na velikosti agendy, kterou do diáře zaznamenává. Výhodu tradičního papírového diáře lze spatřit v jeho nezávislosti na externích zdrojích, např. na elektrické energii, taktéž nehrozí riziko s integritou dat, neboť není pravděpodobné, že by došlo např. ke smazání obsažených dat. Nevýhody, které lze jmenovat při použití tradičních papírových diářů jsou např. nemožnost ochránit citlivé údaje heslem a nemožnost připomínání daných termínů. Další formou jsou elektronické diáře. Je známo několik druhů od klasických organizérů, které sloužily pouze pro zápis úkolů a činností s možností jejich připomenutí až po sofistikovaná softwarová a hardwarová řešení. Může být hovořeno o zařízeních, která v sobě zahrnují nejen funkci samotného diáře, ale dále telefonu a mnoha dalších funkcionalit. Tato zařízení jsou s oblibou používána a jedná se o chytré technologie (telefony, tablety). Výhodou těchto zařízení je možnost synchronizace informací z jednoho místa do všech zařízení a naopak. Člověk tak může využívat aktuální informace prakticky kdykoliv. Tato forma je v současnosti rozšířená, především pro svoji komfortnost. Avšak i tato forma skýtá reálná rizika. Je zapotřebí elektrické energie, nebo hrozí riziko selhání, které může způsobit ztrátu dat jeho uživatele. 25

1.4.2 Plánovací systém Plánovací systém je praktickou, avšak o mnoho rozšířenou verzí tradičního papírového diáře. Zpravidla bývá plánovací systém umístěn do kroužkové vazby a sestává se z jednotlivých formulářů. Formuláře povětšinou zahrnují kalendář, kontakty, listy na poznámky, předpřipravené formuláře pro různé zápisy. Výhodu plánovacích systémů lze spatřit ve variabilitě. Díky kroužkové vazbě je možné jednotlivé formuláře doplňovat a archivovat. Dalším atributem, který lze vnímat pozitivně jsou záložky, které od sebe oddělují jednotlivé formuláře. Tím je dosáhnuto větší přehlednosti. Výhodu lze spatřit v komplexnosti, neboť plánovací diář může člověk využívat po mnoho let. Každoročně je nutné dokupovat aktuální sady formulářů. Nevýhoda může být vnímána v ceně, neboť pořízení plánovacího systému se pohybuje v řádech jednotek tisíc korun. Velmi oblíbeným se staly plánovací systémy ADK. 1.4.3 Myšlenková mapa Myšlenková mapa, nebo taktéž je možné se setkat s označením mapy mysli. Jejich zakladatel Tony Buzan (2010) ve svém díle Myšlenkové mapy v byznysu popsal myšlenkové mapy následovně: Lidský mozek při přemýšlení nepracuje s panely nástrojů a nabídkami funkcí, funguje organicky jako všechny přírodní formy ať už lidská oběhová či nerovvá soustava nebo jako větve stromu a žilky na listu. Aby mu to myslelo dobře, potřebuje nástroj, který se podobá těmto organickým tokům. Tím nástrojem jsou myšlenkové mapy (Buzan, 2010, s. 22). Podle Petra Pacovského (2006) Myšlenkové mapy představují specifický způsob psaní poznámek, který umožňuje přehledně zaznamenat strukturu řešeného problému nejen z hlediska prvků struktury, ale i z hlediska jejich vzájemných vazeb (Pacovský, 2006, s. 239). Myšlenková nebo mapa mysli bývá označována jako hra, která má schopnost posílit lidský intelekt. Takto ji charakterizuje Brodský (2014) a uvádí, že Jednou z možností jak posílit intelekt a zlepšit orientaci v úkolech, je hraní her (Brodský, 2014, s. 76). Je nutné zmínit, že myšlenkové mapy a jejich systém není zcela vhodný pro každého. Úspěšný v rámci myšlenkových map bude ten člověk, který disponuje alespoň minimální dávkou kreativity, grafické představivosti a schopností graficky znázorňovat. Nutné je také porozumění a orientace ve zmíněných prvcích (Brodský, 2014, s. 76). Určitou analogii ke kresleným obrazcům zmiňuje taktéž Gruber (2009), který tvrdí, že Mapa mysli tedy inspiruje naši levou hemisféru (je tak trochu textem) i pravou hemisféru (je zároveň tak trochu obrázkem). Nutí je ke spolupráci. Mapa mysli už sama o sobě jako obrázek vypadá. A protože jeden obrázek řekne více než tisíc slov, dokáže pozdější pohled na něj autorovi mapy mysli připomenout jeho 26

myšlenkové pochody při její tvorbě lépe než husté klasické poznámky (Gruber, 2009, s. 51). Z výše uvedeného je zřejmé, že myšlenkové mapy, za předpokladu, že jsou správně použité, mohou posloužit pro správu time managementu a tedy efektivnější organizaci času člověka (Brodský, 2014). Myšlenková mapa je tvořena základním nápadem, který je umístěn ve středu plochy (např. na papíře nebo v počítači) a je obklopena dalšími nápady vznikajícími z asociací. Další nápady jsou zaznamenávány relativně volnou formou. Myšlenkové mapy vznikly jako grafické zobrazení brainstormingu (Allen, 2008). Náhled myšlenkové mapy je uveden na obrázku níže: Obrázek 3 - Myšlenkové mapy 1.4.1 Seznam úkolů Seznam úkolů patří k dalším nástrojům správy time managementu. Ve světě jsou také známy pod názvem To-do list. Prakticky je možné seznam úkolů definovat jako seznam činností a aktivit, které by měly být splněny. Seznam úkolů tvoří alternativu k zapamatování. Je-li daný úkol splněn, tak je ze seznamu vyškrtnut nebo označen jako splněný. Je možné se setkat s různými způsoby zaznamenávání seznamu úkolů (od klasických nalepovacích lístků až po sofistikovanější nástroje a platformy). Jednotlivé seznamy úkolů bývají také odstupňovány. Nejjednodušší úkoly jsou zahrnuty v seznamu, které člověk musí člověk v daném čase splnit (Jíra, Humlerová, 2014). U úkolů, které se v určité periodicitě opakují, je možné, je možné vytvořit kontrolní seznam. V angličtině uváděn jako checklist. Kontrolní seznamy dokáží zodpovědět zásadní otázky, např.: Co k danému úkolu či činnosti ještě patří? Jsou splněny požadované předpoklady? Byly vzato v úvahu vše, co se k danému úkolu či činnosti patří? Je zařízeno vše tak, aby daná činnost či úkol mohl být splněn? 27

Sestavení kontrolního seznamu je provedeno tak, že všechny úkoly či činnosti jsou smysluplně seřazeny. Zápis by měl být proveden velmi konkrétně, avšak jednoduše. Pokud je s kontrolními seznamy pracováno důsledně, je možné dosáhnout zásadní časové úspory (Knoblauch, Wöltje, 2006). 1.4.2 Efektivní komunikace Komunikace je v rámci správy time managementu neméně důležitá. V současnosti je možné vnímat velkou míru komunikace mezi lidmi, která je způsobena rozvojem komunikačních prostředků a možnostmi, jak prakticky za velmi výhodných podmínek komunikovat v rámci světa. To s sebou však přináší i zvýšený objem komunikace, který za určitých okolností může působit na člověka negativně. Základní prostředky komunikace je možné rozdělit na osobní, telefonickou, krátké textové zprávy (SMS) a podobné nástroje a e-mailovou komunikaci. Osobní komunikace je tou základní. Nicméně v době, kdy v České republice je zřejmým faktem existence více aktivních sim karet než obyvatel, se většina lidí nevyhne mobilní komunikaci. Ta s sebou nese pro time management skryté hrozby. Mobilní telefon je považován za součást našich životů. Obecně je známo, že jej využíváme téměř celý den a to s sebou přináší i onu premisu, že díky mobilnímu telefonu je člověk dostupný kdekoliv a neustále. Jsou-li pominuty profese, kde je použití mobilního telefonu rutinní a vyžadované, tak je možné se dostat do situace, kdy mobilní telefon člověk sice využívá, ale míra vyrušení mnohdy již překročila pomyslnou mez. Je možné konstatovat, že minutové vyrušení může zapříčinit mnohaminutovou ztrátu koncentrace v procesu plnění namáhavého úkolu či činnosti. V těchto případech má člověk několik možností, jak se podobným situacím vyhnout. Pokud již tedy mobilní telefon zazvoní, není zcela správným postupem jej nevnímat. Je žádoucí vyhodnotit, zda jde o vyrušení malé, střední či velké. Jedná-li se o vyrušení malé, tak člověk pokračuje v plnění úkolu či činnosti s tím, že se k telefonátu vrátí po skončení svého úkolu či činnosti. Jedná-li se vyrušení střední, tak je vhodné si u právě probíhajícího plnění úkolu či činnosti poznačit tzv. kotvu. Jedná se např. o klíčové slovo, které v danou chvíli měl člověk na mysli. Při velkém vyrušení je nutné dokončit přerušení plnění původního úkolu nebo činnosti a naladit se na plnění úkolů či činnosti nové. Uvedené fáze u jednotlivých vyrušení by měl ideálně člověk zvládnout do sedmi vteřin. Obecně je vhodné stanovit časový rámec, kdy je člověk k zastižení, a to např. s nejbližší rodinou či známými, která budou řešit právě telefonování mobilním telefonem. Nedojde tak k bezdůvodným vyrušením a naopak bude nastavena alespoň základní disciplína. Pokud se jedná o nevyžádané hovory či krátké textové zprávy nebo jiné formy komunikace, tak na tyto není potřeba odpovídat. Reagovat je možné pouze na ty, které člověk uzná za vhodné. Opačný případ jsou však hovory, 28

krátké textové zprávy a další formy komunikace, které jsou vyžádány nebo jsou od blízkých lidí. Na tyto by člověk měl reagovat vždy. Je potřeba taktéž zmínit e-mailovou komunikaci, protože ta je v současnosti taktéž velmi rozšířená a to mimo jiné díky technologiím v chytrých zařízeních. Člověk, který chce, tak může být dostupný na e-mailu 24 hodin. Otázkou zůstává, kdo by takto chtěl dobrovolně fungovat. Na efektivní zvládnutí mnoha e-mailových zpráv neexistuje jednotná a univerzální rada. Je možné provést prvotní analýzu textu, jejímž cílem může být minimálně sedm možných závěrečných rozhodnutí, která jsou uvedena níže: nečíst, na 99% vyhodit, nechat vyhnít, delegovat, projít vyhledávacím čtením (tzn. vyhledat údaj, potvrdit nepřítomnost určitého údaje, ověřit pochybnost apod.), informovat se na střední úrovni podrobností (tzn. vystihnout maximálně sedmi hesly hlavní body, vystihnout zhruba třemi větami hlavní myšlenku, registrovat důležité detaily s akcentem na příležitosti či hrozby, nastudovat (Gruber, 2009). Taktéž velmi užitečným krokem je zřízení složek v e-mailové poště. Jednotlivé složky, které mohou být rozděleny dle oddělení, projektů, zákazníků apod. (Knoblauch, Wöltje, 2006). 1.4.3 Umění říci NE I jedno záporné slovo, v tomto případě NE, může přinést do správy time managementu určitý řád. Nicméně samotné umění říci ne, může být označeno za ne zcela jednoduché. Pokud jde o to říci NE, ústředním problémem je rozpor mezi uplatněním síly a snahou vyhovět na základě určitého vztahu. Jednání z pozice síly, přestože je pro umění říci NE zásadní, vede k napětí ve vztahu, zatímco snaha vyhovět, může vaši pozici oslabit (Brodský, 2014, s. 81). 1.5 Prokrastinace Se slovem prokrastinace je možné se dnes setkat relativně často. Význam termínu prokrastinace uvádí ve stejnojmenném díle autor Petr Ludwig (2013). Prokrastinace může být definována jako chorobné odkládání úkolů a povinností (Ludwig, 2013). Podle Brodského (2014) je možné prokrastinaci charakterizovat také jako liknavost nebo otálení 29

(Brodský, 2014). Proskrastinaci je, z pohledu Adaira (2010), možné vnímat jako otálení povětšinou u lidí, kteří spíše přemýšlejí a zvažují činnost, než aby ji skutečně udělali (Adair, 2010). Slovo prokrastinace vychází z latinského výrazu pro-crastinus, do češtiny možno přeložit jako patřící zítřku (Ludwig, 2013). První zmínky o prokrastinaci je možné sledovat v antickém Řecku (kolem 7. stol. př. n. l.) v básni Práce a dni, která byla napsána básníkem Hésiodem. O tom, že téma prokrastinace je dnes velmi zajímavé, svědčí fakt, že zájem o tuto problematiku za posledních cca 10 let vzrostl asi pětinásobně (Brodský, 2014). Prokrastinaci není ale správně vnímat jako čistou lenost, neboť líní člověk nechce dělat vůbec nic a s tímto stavem je spokojen, kdežto prokrastinující člověk by měl touhu něco udělat, ale nedokáže se přemluvit. Taktéž není korektní prokrastinaci spojovat s odpočinkem. Člověk, který odpočívá, získává novou energii a sílu, kdežto člověk, který prokrastinuje, naopak energii a sílu ztrácí. Proč je tedy prokrastinaci možno posuzovat jako fenomén dneška? Odpověď je jednoduchá. Lidé žijí v době, která prokrastinaci velmi nahrává. Průměrná délka života se prodlužuje a lidé mohou prakticky vše. Pokud člověk potřebuje najít informaci, tak díky internetu ji může získat během několika okamžiků. Díky těmto skutečnostem má však člověk mnohem větší možnosti volby a s nimi o to obtížnější rozhodnutí. Je možné vnímat rozhodovací paralýzu, která spočívá v porovnání a zvažování všech možností. Rozhodovací paralýza dovede člověka k tomu, že nakonec neučiní žádné rozhodnutí. Prostě a jednoduše jej odloží a tedy prokrastinuje (Ludwig, 2013). Konkrétní měrná data o prokrastinaci jsou známá ze západních zemí, kdy se uvádí, že 75-95% studentů v průzkumech potvrzuje, že občas prokrastinují, avšak až 50% z nich prokrastinuje pravidelně. Prokrastinační činnosti zaberou studentům cca 30% bdělého času. Lidé, kteří nestudují prokrastinují také. Za milovníky prokrastinace je možné označit 20-30% z nich (Passig, Lobo, 2008). Proskrastinaci je možné eliminovat. Níže jsou uvedeny tři způsoby, které mohou být účinné: zbavit se problémů se soustředěním, zbavit se věcí, které zapříčiňují rozptýlení, rozdělení jednoho velkého úkolu nebo činnosti na dílčí úkoly a činnosti. Rozptýlení je možné pozorovat u lidí, kteří pracují z domova. Jedním z velmi častých rozptýlení je použití internetu u lidí, kteří pracují s počítačem. Jako další typ, jak odstranit rozptýlení je odstranění přebytečných věcí z pracovního stolu. Jako účinný prvek proti prokrastinaci může zapůsobit i výše uvedené rozdělení jednoho většího úkolu nebo činnosti na dílčí úkoly nebo činnosti (Brodský, 2014). 30

1.6 Zloději času Zloději času nebo též časožrouti mohou být charakterizováni jako činnosti a úkony, které v rámci s nakládání s časem- ve vztahu k práci zabírají takový čas, jenž nevede k žádnému cíli, na jeho konci nejsou žádné měřitelné hodnoty a většinou se dá bezostyšně nazvat časem promarněným (Brodský, 2014, s. 53). Zloději času jsou děleny na dvě základní části, a sice: vnitřní, vnější. Vnitřní zloději času jsou závislí na osobní vůli daného člověka. Mezi významného vnitřního žrouta času patří neschopnost říci ne. Dále je to neschopnost plánovat a absence konkrétního časového harmonogramu. Jako další je možné jmenovat potřebu neustálého sledování e-mailů, odkládání práce, chaotické ukládání dat do počítače, nepořádek na stole i pracovní ploše počítače. Vnější zloději času do této kategorie mohou být zařazeni následující: vyrušování, rozptylování se, přerušování práce, čekání na odpověď či reakci od někoho jiného, rušivé faktory prudké světlo, nadměrný hluk, nízká anebo naopak vysoká teplota, rušivé telefonáty, ale třeba také zbytečné porady (Brodský, 2014). Efektivní zbavení se zlodějů času existuje. Podle Pacovského (2006) je možné využít způsobu, kdy budou vytvořeny dva seznamy ten první zachycuje vše, co se osvědčilo a funguje. Druhý bude zachycovat přehled konkrétních zlodějů času (Pacovský, 2006). 1.7 Cestovní ruch Má-li být hovořeno hotelovém průmyslu, tak je potřeba zmínit taktéž globálněji pojem cestovní ruch, jehož součástí hotelový průmysl je. Jakubíková (2009) charakterizuje cestovní ruch jako: pohyb lidí mimo jejich vlastní prostředí do míst, která jsou vzdálena od místa jejich bydliště za různými účely, vyjma migrace a výkonu normální denní práce (Jakubíková, 2009, s. 18). Výkladový slovník cestovního ruchu od autorů Páskové a Zelenky (2012) tento termín konkretizuje jako Komplexní společenský jev jako souhrn aktivit účastníků cestovního ruchu, souhrn procesů budování a provozování zařízení se službami pro účastníky cestovního ruchu včetně souhrnu aktivit osob, které tyto služby nabízejí a zajišťují, aktivit spojených s využíváním, rozvojem a ochranou zdrojů pro cestovní ruch, (Pásková, Zelenka, 2012, s. 45). Tento pojem lze samozřejmě definovat i jinak. Bude-li použita definice od W. Morgenrotha (2004), tak může být pojem vysvětlen i takto: Cestovní ruch v nejužším slova smyslu je pohyb osob, které se dočasně vzdalují z místa svého trvalého pobytu, aby pobývali jinde za účelem uspokojení svých 31

životních či kulturních potřeb nebo osobních přání nejrůznějšího druhu jako spotřebitelé hospodářských a kulturních statků (Morgenroth In: Attl 2004, s. 10). Jakubíková taktéž vymezuje součást jednoho ze sektoru cestovního, a tím je hospitality. Český korektní ekvivalent nebyl určen, ale může být vyjádřen jako dobrá péče o hosty. Hospitality v sobě zahrnuje zpravidla ubytovací a stravovací služby (Jakubíková, 2009). Cestovní ruch je jednou z významných součástí příjmů státního rozpočtu. Dále cestovní ruch představuje rozsáhlý trh, který vyžaduje uspokojení různorodých potřeb, a tím vzbuzuje pozornost podnikatelů, veřejné i státní správy, i velmi dynamicky se rozvíjející segment ekonomiky. Cestovní ruch je možné dělit podle řady klasifikačních hledisek. Pro potřeby této bakalářské práce bude cestovní ruch rozdělen podle několika základních klasifikačních hledisek, která jsou podle Jakubíkové (2009) děleny následovně: podle základního členění, podle motivace účasti. Dále je možné dělit cestovní ruch dle těchto klasifikačních hledisek: podle délky pobytu, podle způsobu organizace, podle počtu účastníků, podle způsobu financování, podle způsobu ubytování. V souvislosti s výběrem místa pro uskutečnění služeb cestovního ruchu je možné se setkat s pojmem Destinace cestovního ruchu. Světová organizace cestovního ruchu (WTO) tento pojem charakterizuje jako geografický prostor (stát, region, místo), který si návštěvník vybírá jako cíl své cesty. Nejmenší destinační jednotkou je Resort. Resort je místo či menší oblast navštěvovaná s cílem trávení volného času, zábavy, odpočinku, sportovních a dalších aktivit (Jakubíková, 2009, s. 37). Aby mohl být cestovní ruch realizován a také rozvíjen je zapotřebí základního faktoru a tím je svoboda člověka cestovat. Mezi další faktory patří volný čas a dostatek finančních prostředků, kterými je možné disponovat. 1.8 Hotelový průmysl Hotelový průmysl, jinak taktéž hotelnictví, je možné dle slovníku spisovného jazyka českého vyložit jako organizaci a činnost hotelů (Slovník spisovného jazyka českého, zdroj z internetu). 32

Souvislost mezi hotelovým průmyslem a cestovním ruchem je možné vnímat i na základě podrobnější charakteristiky, kterou uvádí Vlček ve svém díle Inovace nabídky v hotelnictví na příkladu hotelu Stein Hotelnictví je podstatnou součástí cestovního ruchu a reprezentuje významný podíl na hodnotovém řetězci, který je službami cestovního ruchu vytvářen (Vlček a kol., 2013, s. 12). Z anglosaské oblasti je možné vnímat i další slova, jako Hotel Industry, Hospitality Industry. Volně mohou být přeložena jako hotelový průmysl nebo hotelnictví. Pro potřeby diplomové práce je uváděn výraz hotelový průmysl, byť je zřejmé, že opisným tvarem je výraz hotelnictví. Samotná historie hotelového průmyslu může být označena za bohatou. Prakticky první zmínky bylo možné registrovat již ve starověku, kdy lidé absolvovali cesty. Jednalo se o cesty obchodní, diplomatické, ale také studijní nebo naopak vojenské či náboženské. Cestování bylo velmi náročné. Cestující byli vystaveni a zároveň ohroženi řadou nemocí, ale také nepříznivými vlivy, kterými bylo například počasí, přírodní vlivy. Avšak již tehdy byl řešen problém kde se ubytovat a kde se stravovat. Velký rozvoj cestovního ruchu bylo možné sledovat v Evropě od 13. století. Kromě náboženských poutí bylo možné registrovat měšťany, kteří obchodovali mezi městy. Neméně důležitou roli hrály ve středověku cestopisy, které nejdříve existovaly ve formě vyprávění o dalekých zemích. O průlomu lze hovořit, když byly sepsány zážitky o putování benátského kupce Marka Póla, cestujícího do dalekých asijských zemí, na Dálný východ a do Číny. Zmíněný spis byl taktéž přeložen do češtiny a v 14. století roznítil fantazii místních lidí o dalekých zemích. Za první typy předchůdce hotelu lze jmenovat klášterní azyl. Oporu našel v Novém zákoně, kde bylo naznačeno, lidé by se měli starat o lidi na cestách. Kláštery taktéž plnily funkci místa vzdělanosti a pohostinnosti. V oddělené části kláštera byly budovány samostatné místnosti s postelemi, známé též jako hospitium. Hospitium bylo zřízeno nejen pro hosty, ale také pro nemocné, sirotky a staré lidi. Ve městech byla situace jiná jelikož města plnila funkci středisek obchodu, docházelo k budování zájezdních hostinců. Právě zájezdní hostince od 14. století bývaly označovány pomocí domovních znamení, která naznačovala, jaké služby může cestující očekávat. Je-li hovořeno o hotelovém průmyslu, tak zmíněné slovo vychází ze slova hotel. Slovo hotel se začalo výrazněji používat v 19. století a postupně nabývalo na mezinárodním významu. Pravdou je, že v českých zemích slovo hotel bylo výrazně více používáno kolem roku 1880. První zmínky o hotelu tak, jak je známe dnes, je možné datovat do 19. století. Především se jednalo o metropole a lázeňská střediska. To, co bylo pro vznik hotelů zásadní, byl výrazný rozmach železniční dopravy. Hotely se stávaly chloubou měst a od zájezdních hostinců se lišily architekturou. Hotely vznikaly jako reprezentativní budovy v řadě různých architektonických slohů. Hotelový průmysl v průběhu 20. století zažilo nevídaný rozmach. Rozmach byl způsobem mnoha faktory. Mezi významné faktory lze zařadit výrazný rozvoj letecké dopravy, rozvoj silniční a 33

dálniční infrastruktury, ale také prodloužení délky života a populační růst. Je možné pozorovat vznik hotelových řetězců. Řetězce vznikaly zpočátku na národní úrovni a následně přerostly v řetězce mezinárodní. Pozorovat lze taktéž sílící konkurenční prostředí (Křížek, Neufus, 2014). V současnosti Živnostenský zákon charakterizuje hotel jako ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty, vybavené pro poskytování přechodného ubytování a služeb s tím spojených. Za specifická hotelová zařízení jsou považována tato: lázeňský (spa ) hotel, resort (golf resort hotel). Samotné hotely jsou dále klasifikovány rozděleny do jednotlivých tříd, které jsou označeny hvězdičkami. * třída Tourist, ** třída Economy, *** třída Standard, **** třída First Class, **** třída Luxury. Metodika Oficiální jednotné klasifikace ubytovacích zařízení České republiky dále zmiňuje použití označení Superior. Označení Superior může být použito u těch ubytovacích zařízení, která splňují v rámci jednotlivých tříd klasifikace více než povinná kritéria a minimální počet nepovinných kritérií (Metodika Oficiální jednotné klasifikace ubytovacích zařízení České republiky 2015-2020, dostupné z internetu) 1.8.1 Specifika hotelového průmyslu v ČR Specifik hotelového průmyslu v ČR lze vnímat celou řadu. Mezi významná lze řadit tato. Zvláštní povaha služeb, která může vycházet z předpokladu, že hotelový pokoj nelze přesunout a může být vnímán tedy jako nemovitost. Nabízeno je jakési právo jeho dočasného využití. Neskladnost produktu - prakticky neexistuje možnost produkt v hotelovém průmyslu skladovat. Taktéž není možné produkt kumulovat a jeho nabízené služby závisí především na aktuální poptávce. Pro co nejefektivnější využití je nutné velmi intenzivně pracovat s aktuální poptávkou na trhu, jejímž výsledkem je maximalizace tržeb, potažmo zisku. Potřeba vysoce kvalifikovaných pracovníků je možné zmínit jako další specifikum. Navíc je potřeba, aby všichni tito kvalifikovaní pracovníci spolu působili v bezvadné interakci. Jednotlivé činnosti musí být správně koordinované. Velmi důležitým prvkem je profesionální komunikace. Především se jedná o splnění očekávání hosta, 34

které může být naplněno jak pozitivně, tak taktéž negativně. Neméně důležitým specifikem je potřeba, ne-li nutnost udělat dobrý, zpravidla první dojem, a to ve velmi krátkém čase. V tomto případě je nezbytné klást důraz na pracovníky, kteří přicházejí s hostem do kontaktu jako první, tj. portýři, recepční. Jako specifikum je možné taktéž vnímat skutečnost zapojení více profesí v jeden okamžik. Důraz je tedy kladen na bezchybnou interakci a především komunikaci, která vede k dosažení poskytnutí perfektní služby. Opomenuta nesmí být ani stránka časové náročnosti. Hotelový průmysl není časově omezen, funguje tedy 24 hodin denně, zpravidla 365 dní v roce. Taktéž není pevně dána pracovní doba manažerů. 1.8.2 Specifika manažera v hotelovém průmyslu V předchozí kapitole jsou zmíněna specifika hotelového průmyslu, v této kapitole je pozornost zaměřena přímo k osobě manažera. Profese manažera hotelu vyžaduje vysokoškolské vzdělání v hotelovém managementu nebo kvalifikaci s obchodním vzděláním pro práci v hlavních hotelových řetězcích. Základní školení by mělo být doplněno prioritními zkušenostmi v tomto sektoru. Hotelový manažer by měl navštěvovat další školení během své profesní kariéry a neustále se tak vzdělávat v oboru (Beránek, 2013, s. 62). Manažerem je charakterizován pracovník, který provádí management. V češtině je možné se setkat s výrazy jako řídící, popřípadě vedoucí pracovník. V oblasti hotelového průmyslu je funkce manažera považována za významnou. Zpravidla je manažer dále řazen do tří skupin. Liniový manažer je vedoucí pracovník v první linii, tedy v nejnižším stupni řízení. Střední manažer vykonává činnosti na úrovni mezi liniovými a top manažery. Jsou označovány taktéž jako převodové páky jednotlivými stupni řízení. Top manažer je považován za reprezentanta organizace a to jak navenek, tak také ve vztahu k vlastníkům. Organizaci zároveň řídí (Blažek, 2011). Beránek (2003) uvádí, že práce, kterou manažer vykonává, není závislá pouze na jeho vlastní osobnosti, ale svoji roli v tomto také nezastupitelně hraje druh a struktura pracovního týmu, ale charakter řízení a dále vnější politicko-ekonomická situace (Beránek, 2003). Specifikem práce manažera, působícího v hotelovém průmyslu jsou mimo jiné tyto faktory. Časová náročnost dané práce. Jak se uvádí předchozí kapitole, tak časová náročnost se netýká výhradně daného oboru, nýbrž taktéž manažera. Pokud je očekávána špičková kvalita služeb, tak musí být vyžadována preciznost. Ta s sebou nese zvýšené nároky na čas. Stresové prostředí, hotelového průmyslu. Bezpochyby stres jeho součástí. K vzniku stresujících stavů mohou přispívat situace, kdy je potřeba učinit zásadní rozhodnutí či reagovat na nečekané a neplánované situace. Potřeba neustálého sebevzdělávání manažera, neboť obor se stále přizpůsobuje potřebám zákazníků a podléhá určitým, 35

v čase se měnícím trendům. Hotelový průmysl je oborem, kde jsou zásadní jak teoretické, tak zároveň i praktické zkušenosti. Taktéž je velmi efektivní postavení týmu tak, že jsou zastoupeni jak nositelé teoretických, tak nositelé praktických vědomostí. Obě složky se takto mohou významně doplňovat. 36

2 Analýza využití time managementu V teoreticko-metodologické části diplomové práce jsou popsány a definovány jednotlivé pojmy, týkající se jak time managementu, tak také cestovního ruchu konkrétně jeho součásti, hotelového průmyslu. Stejně tak jsou zmíněna jeho specifika. V analytické části diplomové práce, jsou za použití vědeckých metod analýzy, dedukce, indukce, konkretizace a dotazování, podrobně zkoumány a analyzovány informace od respondentů v návaznosti na využití používaných nástrojů time managementu. Po prostudování odborné literatury a definování cíle diplomové práce, bylo provedeno dotazníkové šetření na předem vydefinovaném souboru, který obdržel strukturovaný dotazník. Dotazníkové šetření bylo realizováno v měsíci říjnu 2015. Dotazník obsahuje dva typy otázek uzavřené a otevřené otázky. První sada otázek byla zaměřena na sběr dat o samotném manažerovi: pohlaví, věk, nejvyšší dosažené vzdělání, velikost organizace / podniku podle počtu zaměstnanců, pozice manažera ve struktuře managementu. V následujících uzavřených otázkách respondenti - manažeři vybírali odpověď, dle jejich osobních preferencí z nabídnutých pěti škál odpovědí, a to v následující struktuře: určitě ne, spíše ne, nevím, spíše ano, určitě ano. Dále též ve struktuře možného výběru z odpovědí: ano, ne, nevím. U otevřených otázek je požadována vlastní odpověď respondenta k danému tématu. Zkoumaný obor je složen z manažerů pracujících v oboru cestovního ruchu, konkrétně hotelovém průmyslu. Pro výběr byl zvolen tzv. záměrný výběr respondentů s cílem oslovit konkrétní manažery v konkrétních typech ubytovacích zařízení - hotel a lázeňský hotel / Spa hotel. Vybrány byly pouze hotely zařazeny do třídy ***-*****, které jsou členy 37

Asociace hotelů a restaurací, jakožto odborného a stavovského orgánu, přičemž 35 hotelů je držiteli Oficiální jednotné klasifikace ubytovacích zařízení ČR. Vzorek je možné hodnotit za relevantní co do kvality poskytovaných služeb. Osloveni byli manažeři na úrovni managementu liniový, střední a top. Motivem pro oslovení manažerů na uvedených manažerských úrovních byla snaha obsáhnout dotazníkovým šetřením celé spektrum managementu. Pokud by byla vybrána pouze jedna skupina manažerů, pravděpodobně by byl získán vzorek co do struktury, nicméně počet daných manažerů by byl pro dotazníkové šetření nízký, tudíž dostatečně nereprezentativní. Geograficky je soubor začleněn do Karlovarského kraje především do osy Karlovy Vary, Mariánské Lázně, Františkovy Lázně a Lázně Jáchymov. Strukturovaný dotazník byl zaslán respondentům elektronickou formou, přičemž většina respondentů byla dopředu osobně požádána o participaci v rámci tohoto dotazníkového šetření. Osloveno bylo 66 manažerů, přičemž odpověděli všichni dotazovaní. Struktura dotazníku byla před jeho rozesláním respondentům konzultována s vybranými manažery tak, aby se předešlo případným nejasnostem či pochybnostem v zadání. Na základě analýzy aktuálních a dostupných dat lze s vysokou mírou pravděpodobnosti předpokládat, že základní soubor manažerů ve vybraném typu zařízení bude čítat přibližně 700 manažerů 2.1 Charakteristika nástrojů time managementu použitých v dotazníkovém šetření Charakteristika a popis je doménou teoreticko-metodologické části diplomové práce. Motiv pro umístění v této části byl zvolen zcela záměrně, neboť za účelem vyhodnocení dotazníkového šetření a následné analýzy je zvolena vlastní metodika a struktura popisu jednotlivých nástrojů time managementu. V dotazníkovém šetření bylo použito v otázce č. 11 následujících výrazů: klasický nástroj time managementu diář / blok, klasický nástroj time managementu tradiční plánovací systém, práce osobní asistentky / sekretářky, software fungující na platformě PC / Mac, software fungující na platformě smart (Android / ios / Windows Phone / BlackBerry), jiný Před samotnou analýzou je potřeba výrazy objasnit. Klasické nástroje, tedy diář / blok a plánovací systém jsou popsány detailněji v kapitole 1.4.1 a 1.4.2. Pro účely této diplomové práce je možné za software fungující na platformě PC / Mac považovat všechny zmíněné programy fungující na osobních počítačích nebo přenosných počítačích 38

(notebook), které jsou obecně osazeny operačním systémem Windows nebo systémem Apple. Software fungující na platformě smart především za použití operačních systémů Android, který je instalován do smart, tedy chytrých zařízení. Mezi ta jsou v současnosti řazeny především telefony, tablety a taktéž oblíbené hodinky. ios je označení pro operační systém, který používá společnost Apple pro svá smart zařízení. V současné době se jedná o telefony iphone, tablety ipad, ipod Touch, a hodinek iwatch. Windows Phone je nativní operační systém pro zařízení společnosti Microsoft. Tento operační systém je instalován do smart zařízení, především telefonů a tabletů. Za výhodu smart zařízení je obecně možné považovat naprostou možnost synchronizace všech důležitých informací mezi jednotlivými zařízeními, pracujících v rámci stejného operačního systému. Dokonce je možné synchronizovat uživatelské informace i vzájemně napříč uvedenými operačními systémy. V tomto kontextu se jedná především o informace stran řízení času (kalendář, seznamy úkolů, plány.) Daných programů je samozřejmě výrazně více a neorientují se na produktivitu a samotné řízení času. Jednotlivé programy a aplikace fungující na platformě smart, tedy v mobilních operačních systémech Android, ios, Windows Phone a BlackBerry jsou dostupné uživatelům zdarma anebo za konkrétní finanční částku. Programy / aplikace jsou uživatelům k dispozici ve virtuálním obchodu. Každý z mobilních operačních systému vlastní svůj virtuální obchod. Android používá Google Play, ios využívá AppStore a Windows Phone k tomuto účelu zřídil Windows Phone Store. Zde si mohou uživatelé po zadání přihlašovacích údajů vybrat dle konkrétního názvu nebo oblasti, prohlédnout a následně stáhnout do zařízení, které daný program / aplikaci podporuje. Pokud je program / aplikace placená, tak uživatel ji uhradí pomocí kreditní karty, kterou uvede k danému účtu. Zde je nutné zmínit, že kvalita daných programů / aplikací nemusí vždy odrážet pravidlo, kdy placený program / aplikace je výrazně a funkčně lepší, než program / aplikace poskytnutá bezplatně. V zásadě každý z programů / aplikací, který je v základní verzi nabízen zdarma, je taktéž nabízen v rozšířené a placené verzi, kdy je možné využít více funkcionalit založených na designovém základě (např. více možností vzhledu). Respondenti v dané otázce měli na výběr z více možností, zvolit konkrétní nástroje time managementu. Níže jsou nástroje uvedeny a stručně charakterizovány. Microsoft Outlook Microsoft Outlook je jedním z nástrojů sady Microsoft Office, který je vyvinut společností Microsoft. Microsoft Outlook je primárně poštovní klient, ale mezi jeho další funkcionality lze řadit správu kontaktů, schůzek, úkolů a vedení deníku. Tento program je využíván jak pro osobní, tak je také rozšířený pro firemní komunikaci. 39

Microsoft One Note Microsoft One Note, taktéž součást nástrojů sady Microsoft Office, je řazen mezi programy pro organizaci poznámek, a to jak poznámek textových, tak přes obrázky, kreslená schémata, zaškrtávací seznamy či tabulky. Poznámky jsou přehledně řazeny do poznámkových bloků a ty do oddílů. Pro větší přehlednost je dále oddíly následně řadit do dalších skupin. Za pozitivní fakt lze vnímat konektivitu tohoto programu i s dalšími operačními systémy, ne tedy pouze a výhradně s Microsoft Windows a Microsoft Windows Phone. Tento program je k dispozici taktéž uživatelům se zařízeními fungujícími s operačním systémem Android, ios, a BlackBerry. ios kalendář ios kalendář představuje nativní formu kalendáře dodávaného jako součást operačního programu ios. Tento kalendář poskytuje základní funkce, ale taktéž rozšířené funkce v rámci správy schůzek a úkolů. Je kompatibilní se zařízeními fungujícími v rámci operačních sytému ios a Mac. Google kalendář Google kalendář je stejně jako v případě ios kalendáře nativní aplikací, která je zahrnuta v rámci operačního systému Android. Nicméně oproti předchozímu nástroji je Google kalendář možné používat i v zařízeních vybavených jiným z operačních systémů. Z tohoto je zřejmé, že tuto aplikaci mohou využít jak majitelé zařízení s operačním systémem Android, tak také ti, kteří disponují zařízeními s operačními systémy ios, BlackBerry, Windows Phone. Google kalendář je však možné plnohodnotně využít taktéž ve spojení s operačními systémy Windows a Mac. Z pohledu konektivity lze toto řešení považovat co do možnosti využitelnosti napříč operačními systémy za plnohodnotné. Evernote Evernote je program a, v případě smart zařízení, aplikace zaměřená na správu poznámek a informací. Jeho praktičnost spočívá v možnosti logické skladby jednotlivých poznámek do sešitů, které mohou být dále děleny do jednotlivých skupin. Je-li potřeba ještě dalšího dělení jednotlivých poznámek napříč sešity a skupinami, existuje možnost použít štítky, které mohou být použity v libovolné struktuře. Pracovat je možné z poznámkami jak textovými, ručně psanými, tak také obrázkovými a navíc hlasovými. Nezpochybnitelnou výhodou tohoto programu a aplikace je opět velmi široká konektivita napříč operačními systémy, kdy je možné Evenote použít ve většině aktivních operačních systémů, jak na platformě PC / Mac, tak také platformě smart (Android, ios, Windows Phone, BlackBerry). Tento program lze označit za jeden z nejlepších na trhu. 40

Wunderlist Wunderlist je program a aplikace především pro správu úkolů. Je navržena jednoduše. Strukturou je to program a aplikace pro denní používání a správu úkolů mimo složitějších projektových zadání. Wunderlist lze používat jak v rámci platformy smart (Android, ios, Windows Phone a BlackBerry). U mobilního operačního systému BlackBerry je však program podporován pouze u nejnovější verze daného mobilního operačního systému. V případě platformy PC / Mac je tento program kompatibilní a postačí jej stáhnout přímo do daného operačního systému. Producteev Pro podrobnější správu úkolů či projektů existuje program a aplikace Producteev. Producteev umožňuje jeho uživatelům jednotlivé projektové úkoly logicky zaznamenávat, přiřazovat konkrétní nositele úkolu, termíny splnění, prioritu a přidávat podřízené úkoly, vztahující se k danému projektu. Samozřejmostí je možnost k jednotlivým úkolům a projektům přidávat štítky, které specifikují daný projekt. Pro přehlednost je možné vytvářet různé skupiny, v nichž jsou součástí vždy ti pracovníci, kteří participují na daném projektu nebo úkolu či činnosti. Program a aplikaci Producteev je možné používat na platformě smart (Android, ios). Bohužel tento program nelze plnohodnotně použít v zařízeních operačním systémem BlackBerry. Todoist Todoist je program zaměřující se primárně na správu jednoduchých úkolů, které jsou děleny do skupin, které lze ještě podrobněji rozdělovat dle jednotlivých štítků a dále je filtrovat. Tento program je podobně zaměřen jako již citovaný Wunderlist. Todoist je možné použít na platformě PC / Mac a dále na mobilních operačních programech Android a ios. Program je možné používat i přes webové rozhraní, tedy bez nutnosti instalace daného programu do lokálního počítače. Extensive Notes Extensive Notes je aplikace, která je na trhu již delší dobu. Její struktura je založena na jednoduchém a intuitivním prostředí. Svému uživateli umožňuje spravovat své poznámky přehledně a jednoduše tak, že je má vždy při sobě. DGT GTD & To-Do List Tento program vychází z podstaty systému Getting things done. Program nabízí možnost založení jednotlivých seznamů úkolů, které lze dělit dle projektů. Důležitým faktorem je možnost přidávání jednotlivých termínů s připomenutími a podrobné jejich dělení. Taktéž 41

je možné jednotlivé úkoly doprovodit štítky. Program je možné následně používat i na platformě PC, konkrétně s operačním systémem Windows. GTasks - To Do List GTask To Do List lze zařadit opět mezi programy a aplikace, cílící na správu úkolů. Program dokáže spravovat úkoly ve spojení s účtem Google, což ocení samotný uživatel. Tento program je kompatibilní s platformou smart a konkrétně s mobilním operačním systémem Android. Kalendář Jorte Kalendář Jorte představuje elektronickou alternativu k tradičním diářům a kalendářům. Program je možné instalovat do zařízení s fungujících na platformě PC / Mac s operačním systémem Windows a dále do zařízení fungující na platformě smart, a sice do zařízení s mobilním operačním systémem Android a ios. 2.2 Analýza dotazníkového šetření Tato část diplomové práce se soustředí na interpretaci dat z provedených analýz. První otázka cílila na rozdělení respondentů - manažerů podle pohlaví na muže a ženy. V tabulce č. 1 je uvedeno rozdělení dle pohlaví, které je zároveň naznačeno v grafu č. 1. Tabulka 1 - Klasifikace respondentů manažerů dle pohlaví Pohlaví Počet Podíl Žena 38 58% Muž 28 42% 66 100% Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování 42

Graf 1 - Klasifikace respondentů manažerů dle pohlaví Z uvedených odpovědí je zřejmé, že celkového počtu 66 respondentů manažerů je 58% žen a 42% mužů. Otázka č. 2 cílí získat údaje o věkové struktuře respondentů - manažerů. Tabulka č. 2 a graf č. 2 uvádějí získané výsledky. Jak vyplývá z výsledků, tak nejvíce zastoupená je věková kategorie 40-49 let, nicméně zajímavé jsou věkové kategorie 30-39 let a 50-59 let, které jsou zastoupeny stejným poměrem. Stejné zastoupení lze pozorovat taktéž u věkových kategorií 20-29 let a 60 a více let. Tabulka 2 Klasifikace respondentů manažerů dle věku Věk Počet Podíl 40-49 let 26 39% 30-39 let 16 24% 50-59 let 16 24% 20-29 let 4 6% 60 a více let 4 6% 66 100% Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování 43

Graf 2 - Klasifikace respondentů manažerů dle věku Věk 6% 24% 6% 40% 40-49 let 30-39 let 24% 50-59 let 20-29 let 60 a více let Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování Cílem otázky č. 3 je získat informace o nejvyšším dosaženém vzdělání respondentů manažerů. Nejvíce respondentů uvedlo jako své nejvyšší dosažené vzdělání vysokoškolské. Těsně však je následováno skupinou respondentů - manažerů, kteří jako své nejvyšší vzdělání uvádějí středoškolské. Pozoruhodné je taktéž fakt, že žádný z daných respondentů - manažerů neuvedl vyšší odborné vzdělání. Tabulka 3 - Klasifikace respondentů manažerů dle nejvyššího dosaženého vzdělání Nejvyšší dosažené vzdělání Počet Podíl Vysokoškolské 33 50% Středoškolské 32 48% Vyučen v oboru 1 2% Vyšší odborné 0 0% 66 100% Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování 44

Graf 3 - Klasifikace respondentů manažerů dle nejvyššího dosaženého vzdělání Nejvyšší dosažené vzdělání 2% 0% 48% 50% Vysokoškolské Středoškolské Vyučen v oboru Vyšší odborné Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování V otázce č. 4 jsou respondenti - manažeři dotazováni na velikost organizace / podniku, ve kterém pracují. Jako kritérium pro rozhodování byl zvolen počet zaměstnanců v dané organizaci / podniku. Tabulka 4 - Klasifikace respondentů - manažerů dle velikosti organizace / podniku Velikost organizace / podniku (dle počtu zaměstnanců) Počet Podíl 200 a více 45 68% Do 49 10 15% 150-199 6 9% 100-149 3 5% 50-99 2 3% 66 100% Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování 45

Graf 4 - Klasifikace respondentů manažerů dle velikosti organizace / podniku 9% 15% 5% 3% Velikost organizace / podniku (dle počtu zaměstnanců) 68% 200 a více Do 49 150-199 100-149 50-99 Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování Z výsledků je zřejmé, že více než dvě třetiny, tj. 45 dotazovaných respondentů - manažerů působí v organizacích / podnicích, kde je zaměstnáno více než 200 zaměstnanců. Překvapivě další skupina v celkovém podílu zaujímá 15%, kterou reprezentují respondenti - manažeři pracující v organizacích / podnicích s počtem zaměstnanců do 49. Těchto respondentů - manažerů je celkem 10. Dále 3 respondenti - manažeři, tj. 5% působí v podnicích o velikosti 100-149 zaměstnanců a pouze 2 respondenti - manažeři, tj. 3% pracují v organizaci / podniku o velikosti 50-99 zaměstnanců. Následující otázka cílí na profesní obsah, kdy respondenti - manažeři byli dotazováni na svoji pozici v managementu dané organizace či podniku. Tabulka 5 - Klasifikace respondentů manažerů dle pozice v managementu Pozice respondenta - manažera v managementu organizace / podniku Počet Podíl Střední management 32 48% Top management 22 33% Liniový management 12 18% 66 100% Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování 46

Graf 5 - Klasifikace respondentů manažerů dle pozice v managementu Pozice respondenta - manažera v managementu organizace / podniku 18% 33% 49% Střední management Top management Liniový management Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování Respondenti - manažeři měli na výběr mezi třemi úrovněmi managementu liniový management, střední management a top management. Ze získaných odpovědí je patrné, že téměř polovina respondentů - manažerů, tj. je součástí středního management, třetina respondentů - manažerů zaujímá pozici v top managementu a zbytek pracuje v liniovém managementu. Otázka č. 6 se týká již stěžejního tématu diplomové práce, a sice time managementu. Otázka cílí na samotný pojem time management a jeho známost mezi respondenty - manažery. Respondenti - manažeři mohli vybrat z odpovědí ano, ne, nevím. Tabulka 6 Známost pojmu time management Známost pojmu time management Počet Podíl Ano 63 95% Ne 2 3% Nevím 1 2% 66 100% Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování 47

Graf 6 - Známost pojmu time management Je Vám znám pojem Time management? 3% 2% Ano 95% Ne Nevím Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování Celých 95%, tj. 63 respondentů - manažerů pojem time management zná. Pouze 3%, tj. 2 respondenti - manažeři pojem time management neznají a 2%, tj. 1 respondent - manažer neví, zda tento pojem zná nebo nezná. V otázce č. 7 jsou respondenti - manažeři dotazováni, zda považují, time management za nedílnou součást své práce. Zde mohli respondenti - manažeři poprvé vybírat ze škály pěti následujících možností: určitě ano, spíše ano, nevím, spíše ne, určitě ne. Tabulka 7 - Time management jako nedílná součást práce manažera Time management jako nedílná součást práce manažera Počet Podíl Určitě ano 30 45% Spíše ano 27 41% Nevím 4 6% Spíše ne 3 5% Určitě ne 2 3% 66 100% Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování 48

Graf 7- Time management jako nedílná součást práce manažera Time management jako nedílná součást práce manažera 3% 6% 5% 45% 41% Určitě ano Spíše ano Nevím Spíše ne Určitě ne Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování Z odpovědí je evidentní, že více než tři čtvrtiny respondentů - manažerů se vyjádřili pro kladnou odpověď. Konkrétně 30 respondentů - manažerů, tj. 45% označilo variantu určitě ano, dalších 27 respondentů - manažerů, tj. 41 se zvolilo variantu spíše ano. 4 respondenti - manažeři, tj. 6% se ztotožnili s výběrem odpovědi nevím, 3 respondenti - manažeři, tj. 5% zvolilo odpověď spíše ne a 2 respondenti - manažeři, reprezentující 3%, zvolili odpověď určitě ne. Otázka č. 8 záměrně míří k problematice prokrastinace, tedy chorobnému odkládání činností a úkolů, kdy se respondenti - manažeři vyjadřují ke svému postoji ve vnímání prokrastinace jako fenoménu dnešní doby. Respondenti manažeři opět vybírali ze škály pěti možných odpovědí. Tabulka 8 - Prokrastinace vnímaná za fenomén dneška Prokrastinace vnímaná za fenomén dneška Počet Podíl Spíše ano 29 44% Spíše ne 25 38% Určitě ano 5 8% Nevím 4 6% Určitě ne 3 5% 66 100% Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování 49

Graf 8 - Prokrastinace vnímaná za fenomén dneška Prokrastinace vnímaná za fenomén dneška 8% 6% 4% 44% Spíše ano 38% Spíše ne Určitě ano Nevím Určitě ne Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování Z uvedených odpovědí, trošku překvapivě vyplývá skutečnost, že respondenti - manažeři v odpovědích na tuto otázku nejsou jednotní a taktéž díky širší škále možných odpovědí naznačují nevyhraněný postoj k tomuto tématu. Z hodnocení spíše ano a určitě ano, vyplývá, že větší část respondentů - 34 respondentů - manažerů, tj. 53% prokrastinaci vnímá za fenomén dneška. Ovšem ne o tolik méně respondentů - manažerů tuto věc vidí opačně. Odpovědi spíše ne a určitě ne zvolilo 29 respondentů - manažerů, tj. 43%. Nejvíce zastoupená však byla odpověď spíše ano, a to celkem u 29 respondentů - manažerů, kteří tvořili 44%. Následovala odpověď spíše ne u 25 respondentů - manažerů, tj. 38%. Třetí nejčastější odpovědí byla možnost určitě ano u 5 respondentů - manažerů, tj. 8%, následují ti respondenti - manažeři, kteří zvolili možnost nevím jednalo se o 4 respondenty - manažery, tj. 6%. Nejméně častou odpovědí byla možnost určitě ne, kterou zvolili 3 respondenti - manažeři, tj. 5%. Otázka č. 9 zjišťuje názor respondentů manažerů na míru zasahování time managementu do mimopracovního života. Tabulka 9 - Time management zasahující do mimopracovního života Time management zasahující do mimopracovního života Počet Podíl Určitě ano 29 44% Spíše ano 26 39% Spíše ne 5 8% Nevím 4 6% Určitě ne 2 3% 66 100% Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování 50

Graf 9 - Time management zasahující do mimopracovního života Odpovědi většiny respondentů manažerů naznačují, že vnímají přesah time managementu i do mimopracovní části života. Nejvíce zastoupená odpověď od respondentů - manažerů je varianta určitě ano, a to u celkem 29 respondentů - manažerů, tedy 44%. Následuje možnost spíše ano v případě 26 respondentů - manažerů, tj. 39%. Odpověď spíše ne zvolilo 5 respondentů - manažerů, kteří tvoří 8%. 4 respondenti - manažeři, tj. 6% vybralo možnost nevím a 2 respondenti - manažeři, tvořící 3% zvolili odpověď určitě ne. Otázka č. 10 je v rámci dotazníkového šetření zásadní, neboť respondenti - manažeři v závislosti na výběru svých odpovědí jsou následně dotazováni dále, anebo se dotazníkového šetření z podstaty dalších otázek již neúčastní. Tato otázka si kladla za cíl zjistit, zda respondenti - manažeři aktivně využívají time management při své práci. Respondenti manažeři opět vybírají ze škály pěti odpovědí - určitě ano, spíše ano, nevím, spíše ne, určitě ne. V případě, že respondenti - manažeři vybrali odpověď určitě ano nebo spíše ano, tak v rámci dotazníkového šetření jim byly nabídnuty další otázky. Pokud respondenti - manažeři zvolili odpovědi nevím, spíše ne, určitě ne, tak pro ně dotazníkové šetření skončilo. 51

Tabulka 10 - Aktivní využití time managementu při práci Aktivní využití time managementu při práci Počet Podíl Spíše ano 29 44% Určitě ano 24 36% Spíše ne 9 14% Nevím 4 6% Určitě ne 0 0% 66 100% Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování Graf 10 - Aktivní využití time managementu při práci Aktivní využití Time managementu při práci 14% 6% 0% 36% 44% Spíše ano Určitě ano Spíše ne Nevím Určitě ne Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování Z odpovědí lze usuzovat, že time management je aktivně využíván větší částí respondentů - manažerů. Možnost odpovědi spíše ano zvolilo celkem 29 respondentů manažerů, tj. 44% a odpověď určitě ano vybralo 24 respondentů - manažerů, tj. 36%. Dále zastoupenou odpovědí je možnost spíše ne, kterou zvolilo 9 respondentů - manažerů, tj. 14%. 4 respondenti - manažeři, tj. 6% zvolili možnost nevím. Žádný z respondentů nezvolil krajní variantu odpovědi určitě ne. Z výše uvedených odpovědí lze konstatovat, že na další otázky bude odpovídat již změněný počet respondentů - manažerů. Z původních 66 na 53 respondentů - manažerů. Pomocí kontingenční tabulky je možné dále zjistit podrobnější informace o respondentech - manažerech, kteří odpověděli spíše ne, nevím a určitě ne. Odpověď nevím vybraly 4 ženy shodně ve věku 40-49, variantu odpovědi spíše ne vybraly taktéž 4 ženy a dále 5 mužů. Pokud by tento vzorek byl dále rozdělen podle věku, tak je možné konstatovat, že 1 žena je vyučena v oboru, 5 žen a 3 muži dosáhli středoškolského vzdělání a 2 ženy a 2 muži jsou vzděláni vysokoškolsky. Věkově je možné skupinu těchto respondentů manažerů charakterizovat 52

takto: ve věku do 29 let se jedná o 1 muže, ve věku 30-39 let jsou zastoupeni 2 ženy a 2 muži, ve věku 40-49 let je možné respondenty - manažery rozdělit na 2 muže a 7 žen, ve věku 50-59 let se jedná o 1 ženu a věková skupina 60 a více let není zastoupena. Bude-li skupina dále rozdělena dle pozice v managementu, tak je možné konstatovat, že v liniovém managementu je zastoupena 2 muži a 3 ženami, v managementu se jedná o 4 ženy a top management je zastoupen 3 muži a 1 ženou. Podle velikosti organizace / podniku, ve kterém působí jednotliví respondenti - manažeři, je možné uvést následující v organizaci / podniku do 49 zaměstnanců se jedná o 2 muže a 3 ženy, v podniku s 50-99 zaměstnanci o 1 muže, v podniku s 100-149 zaměstnanci o 1 ženu, stejně tak jako v organizaci / podnik s 150-199 zaměstnanci. Největší typ organizace / podniku s 200 a více zaměstnanci je zastoupen následovně, a sice jedná se o 2 muže a 3 ženy. V otázce č. 11 byli respondenti - manažeři dotazováni na konkrétní impulz pro započetí jejich aktivní práce v rámci time managementu. Respondenti - manažeři odpovídali dle svého uvážení a nevybírali z žádných předpřipravených škál odpovědí. Autentické odpovědi respondentů - manažerů jsou uvedeny níže: efektivita, efektivní využití času jak pracovního, tak soukromého, efektivní časové rozložení dne, týdne, měsíce, zvýšení efektivnosti práce, určení si priorit, efektivní využití pracovního i volného času, efektivnější organizace práce, efektivní využití času, navýšení pracovní agendy a potřeba rozplánovat jednotlivé úkoly co nejefektivněji, lepší využití času, uvědomění si používání více systematičnosti při plnění úkolů, ujasnění si priorit a jejich včasné dokončování, potřeba zvládnout přidělené úkoly i vlastní profesní záměry, zvyšování počtu pracovních úkolů, potřeba zorganizovat velké množství pracovních úkolů dle priorit, firemní změny a požadavky, plnění úkolů a povinností, chaos a nedostatek času, možnost koncepčně zvládat krátkodobé, dlouhodobé cíle, koordinace úkolů a schůzek v rámci skupiny obchodního úseku, plánování pracovních úkolů a řízení svého úseku, stále se zvyšující počet úkolů, jejich rozmanitost, 53

nárůst objemu práce, pracovat bez přesčasů, včasné předání úkolu, přestal jsem stíhat, šetření času, absolvované školení školení time Management, po kterém jsem se zamyslela, že je potřeba více řešit a plánovat svůj čas, absolvovaný kurz na Fachhochschule für öffentliche Verwaltung und Rechtspflege in Bayern - Hof, Hof (Německo), V odpovědích od respondentů - manažerů je možné vypozorovat významně zastoupený impulz v podobě potřeby efektivity. Ať již v podobě organizace samotné práce či využití času nejen pracovního, ale i soukromého. Impulzem taktéž byla potřeba stanovení si priorit v kontextu narůstajícího počtu úkolů a činností. Jako impulz lze zmínit také absolvování konkrétních kurzů, které byly spouštěčem pro aktivní práci v rámci time managementu. Otázka č. 12 cílila na preference respondentů - manažerů jakých nástrojů a metod využívají v rámci time managementu. V této otázce, jako jediné, mohli respondenti - manažeři, vybrat více možných odpovědí, ne tedy nutně pouze jednu platnou. Výběr byl možný z následujících variant: Softwarové - fungující na platformě PC / Mac - MS Outlook Softwarové - fungující na platformě PC / Mac - MS One Note Softwarové - fungující na platformě PC / Mac - ios kalendář Softwarové - fungující na platformě PC / Mac - Google kalendář Softwarové - fungující na platformě PC / Mac Evernote Softwarové - fungující na platformě PC / Mac Wunderlist Softwarové - fungující na platformě PC / Mac Producteev Softwarové - fungující na platformě PC / Mac Todoist Softwarové - fungující na platformě PC / Mac - Extensive Notes Softwarové - fungující na platformě PC / Mac - DGT GTD & To-Do List Softwarové - fungující na platformě PC / Mac - GTasks - To Do List Softwarové fungující na platformě smart (Android / ios / Windows Phone / BlackBerry) - Kalendář Jorte Softwarové fungující na platformě smart (Android / ios / Windows Phone / BlackBerry) - ios kalendář 54

Softwarové fungující na platformě smart (Android / ios / Windows Phone / BlackBerry) - Google kalendář Softwarové fungující na platformě smart (Android / ios / Windows Phone / BlackBerry) Evernote Softwarové fungující na platformě smart (Android / ios / Windows Phone / BlackBerry) Wunderlist Softwarové fungující na platformě smart (Android / ios / Windows Phone / BlackBerry) Producteev Softwarové fungující na platformě smart (Android / ios / Windows Phone / BlackBerry) - Todoist Softwarové fungující na platformě smart (Android / ios / Windows Phone / BlackBerry) - Extensive Notes Softwarové fungující na platformě smart (Android / ios / Windows Phone / BlackBerry) - DGT GTD & To-Do List Softwarové fungující na platformě smart (Android / ios / Windows Phone / BlackBerry) - GTasks - To Do List Práce osobní asistentky / sekretářky Jiné Tabulka 11 - Nástroje využívané v rámci time managementu Nástroje využívané v rámci time managementu Počet Podíl Kombinace více možností dohromady 39 74% SW fungující na platformě PC / Mac 9 17% Klasický - diář / blok 3 6% SW fungující na platformě smart (Android / ios / Windows Phone / BlackBerry) 2 4% Klasický - plánovací systém 0 0% Práce osobní asistentky / sekretářky 0 0% Jiné 0 0% 53 100% Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování 55

Graf 11 - Nástroje využívané v rámci time managementu Nástroje využívané v rámci time managementu 17% 0% 0% 6% 4% 0% Kombinace více možností dohromady SW fungující na platformě PC / Mac Klasický - diář / blok 74% SW fungující na platformě smart (Android / ios / Windows Mobile / Blackberry) Klasický - plánovací systém Práce osobní asistentky / sekretářky Zdroj: Dotazníkové šetření 2015, vlastní zpracování Jiné Z výsledků od respondentů - manažerů lze jasně vypozorovat, že 74% respondentů - manažerů, konkrétně 39, uvedlo, že kombinuje více možností nástrojů time managementu dohromady. 9 respondentů - manažerů, tj. 17% používá k správě time managementu software fungující na platformě PC / Mac, 3 respondenti - manažeři, tj. 6% si vystačí pouze klasickým diářem / blokem, zatímco 2 respondenti - manažeři, tj. 4% využívají k správě time managementu software fungující na platformě smart (Android / ios / Windows Phone / BlackBerry). Žádný z respondentů - manažerů neoznačil možnost odpovědi, kdy správu time managementu řeší za pomoci osobní asistentky / sekretářky či jiným způsobem. Z výše uvedené tabulky a grafu je zřejmé, že pro správu time managementu respondenti - manažeři většinou využívají kombinaci více konkrétních nástrojů. V následující tabulce je uveden přehled konkrétních kombinací nástrojů používaných respondenty - manažery. Každá kombinace značí jednu odpověď respondenta. 56